Маркетинг в сфере услуг

Второй стратегический шаг -- разработка системы предоставления услуг, предполагающая получение ответов на следующие вопросы. Каким образом осуществляется контроль качества услуг и затрат на их предоставление? Необходимо установить контрольные показатели, разработать систему стимулирования и вознаграждения сотрудников. Следует также определить планируемые результаты, касающиеся качества услуг, затрат, производительности, лояльности сотрудников и их морального настроя. Каковы ключевые элементы системы предоставления услуг? Ответ на этот вопрос включает в себя разработку технологий, методов работы и определение роли персонала в процессе обслуживания. Затем следует определить требуемые мощности компании и показатели их загрузки в периоды обычного и пикового спроса.

Система предоставления услуг и стратегия позиционирования должны соответствовать друг другу. Нельзя жертвовать качеством услуг ради обеспечения бесперебойной работы компании или снижения издержек. Если ожидания клиентов не оправдались, они воспользуются услугами другой компании. В то же самое время блестящая концепция услуг бесполезна, если компания не сумеет достичь того уровня производительности, при котором ее деятельность становится безубыточной.

Последний компонент стратегии Дж. Хескетт назвал видением, направленным внутрь⁸Качество результата обслуживания зависит от того, насколько персонал компании разделяет планы менеджмента, поэтому они должны исходить от нужд сотрудников. При этом руководство должно ответить на следующие вопросы: в чем состоят потребности сотрудников, как они воспринимают концепцию обслуживания? Могут ли они входить в число совладельцев компании? В чем заключается система стимулирования и оплаты труда?

Маркетинг-микс в сфере услуг

После определения целевого рынка, отличительного преимущества и стратегии деятельности руководству компании необходимо рассмотреть планируемый комплекс маркетинга.

Товар

Товары рассматриваются с точки зрения их физических характеристик, услуги же неосязаемы. Поэтому потребителям сложно заранее оценить предлагаемую услугу. Поскольку возможность заранее познакомиться с услугой отсутствует, воспринимаемая клиентом степень риска покупки повышается.

Впрочем, предоставление услуг неразрывно связано с материальными факторами -- помещениями, оборудованием, рекламными материалами, сотрудниками, способными внушить доверие клиенту (в коридорах и кабинетах частной больницы царит атмосфера спокойствия и преуспевания). Так как сотрудники, непосредственно занятые с клиентами, олицетворяют для них весь комплекс услуг, работники компании должны соответствовать ее имиджу.

Цена

Цена играет важнейшую психологическую (особенно значимую для сферы услуг) экономическую роль. Поскольку покупка услуг сопряжена с повышенным риском, цена часто используется как показатель качества, однако данная закономерность не является абсолютной. С другой стороны, в отсутствие другой информации об услугах и ограниченном опыте их использования клиент ориентируется прежде всего на цены.

В экономическом смысле цена -- определяющий фактор доходов компании и ее прибыльности. Цена, как на товары, так и на услуги, зависит от их воспринимаемого качества. Если, по мнению клиента, качество предлагаемых услуг является наивысшим, он готов заплатить за них соответствующую цену. Большинство рынков состоит из нескольких сегментов, поэтому компании назначают на услуги различные цены. Один из факторов сегментирования рынков в сфере услуг -- время. Например, бизнесмены совершают поездки в удобное для них время, а туристы ради получения скидок готовы смириться с очень ранним или поздним временем рейсов. Время заказа билетов также часто используется для сегментирования рынков. Бизнесмены часто заказывают их непосредственно перед рейсом и стараются приобретать билеты с гибкими условиями. В большинстве авиакомпаний цены зависят от времени заказа билетов и совершения рейса.

Назначение различных цен на услуги позволяет компаниям более эффективно использовать постоянные мощности. Высокие цены позволяют уменьшить нагрузку в периоды пикового спроса, низкие -- стимулируют спрос в периоды его спада.

Коммуникации

По сравнению с товарами неосязаемые элементы услуг намного труднее рекламировать, продвигать и доносить до потребителя. Как отобразить услугу в графическом виде? Необходимо отбирать легко запоминающиеся, ассоциирующиеся с характеристиками услуг осязаемые элементы и символы. Л. Шостак противопоставляет подходы к рекламе товаров и услуг, отмечая, что в рекламе материальных объектов рекламодатель стремится усилить их физические характеристики абстрактными образами. Компания Coca-Cola, например, использует в рекламе своей продукции ассоциации с обаянием молодости. Услуги абстрактны сами по себе, поэтому рекламодатель подкрепляет их осязаемыми элементами.

Поскольку услуги по своей природе относятся к сфере опыта, особое значение приобретают отзывы о них потребителей. Некоторые компании, например American Express, премируют клиентов, посоветовавших друзьям и коллегам воспользоваться их услугами. Кроме того, компании сферы услуг используют методы прямых продаж. При встрече клиентов с сотрудниками компании у последних появляется возможность внести личный вклад в повышение ее репутации и реализовать дополнительные услуги.

И наконец, необходимо отметить, что реклама и коммуникации в сфере обслуживания часто имеют двойную аудиторию -- внешних и внутренних потребителей. Многие компании, предоставляющие услуги, составляют свои рекламные послания так, чтобы они оказывали позитивное воздействие не только на потенциальных клиентов, но и на собственных сотрудников.

Распределение

Услуги, подразумевающие высокую степень контакта с клиентами, уже по своему определению должны распределяться напрямую, так как поставщик неминуемо встретится с потребителем. Однако экономия в этой области может быть достигнута и посредством косвенного распределения компонентов услуг. Существуют две его формы. Одна из них -- распределение услуг через посредников. Например, авиакомпании предоставляют услуги по бронированию авиабилетов через бюро путешествий, что позволяет им экономить ресурсы, расширяя охват рынка. Вторая форма заключается в использовании компьютерных информационных систем и технологий. Например, широкое использование банкоматов крупными банками позволяет обеспечить доступ клиентов к основным услугам без привлечения дополнительного персонала.

Услуги продаются и предоставляются только тогда, когда потребитель желает их приобрести, следовательно, расширение деятельности компании ограничено кругом покупателей, имеющих возможность посетить ее. Даже самая успешная формула обслуживания имеет жесткие пределы применения, и компаниям приходится выбирать одну из четырех “дорог”⁹:

* Стратегия создания сетей, которую практикуют преуспевающие компании быстрого питания и розничной торговли. Это -- самая простая стратегия, основывающаяся на подборе менеджеров, нахождении удобного месторасположения торговых точек и управлении расширяющейся инфраструктурой. Как средство быстрого осуществления данной стратегии прекрасно зарекомендовал себя франчайзинг.

* Стратегия новых услуг опирается на прочную репутацию компании и знание менеджерами потребностей клиентов. Развитие осуществляется за счет предоставления новых услуг, без изменения месторасположения компании и основного круга потребителей. Например, многие бухгалтерские фирмы предлагают помимо услуг по счетоводству консультации по вопросам налогообложения и управления предприятием.

* Мультисегментная стратегия. Компания использует имеющиеся мощности, предлагая услуги новым сегментам рынка. Например, в периоды сокращения спроса железные дороги стремятся привлечь путешественников, отправляющихся за покупками или на отдых. Проблема маркетинга в данном случае заключается в нахождении сегментов, представители которых захотят воспользоваться услугами, рассчитанными на другие целевые рынки.

* Смешанная стратегия. Многие компании, работающие в сфере услуг, используют комплексные стратегии: не только открывают новые торговые точки, но и разрабатывают дополнительные услуги и осваивают другие сегменты рынка. Например, компании быстрого питания, открывая новые рестораны (стратегия создания сетей), одновременно расширяют меню (стратегия новых услуг).

Однако выбирающему смешанную стратегию менеджеру следует приготовиться к решению неизбежно возникающих проблем: возможной утрате ориентиров и изменению первоначальной концепции услуг. Проиллюстрируем опасность такого рода стратегий на примере проведенного Дж. Бейтсоном исследования одного из европейских банков, имевшего 3000 отделений, предоставлявшего клиентам около 300 различных услуг и намеревавшегося выйти на новые сегменты рынка. Ученый обнаружил, что работникам банка для успешной продажи такого широкого ассортимента услуг не хватало соответствующих знаний. Менеджеры затрачивали массу усилий в попытках сохранить управляемость банка, а качество услуг и эффективность труда сотрудников неуклонно снижались, возникали все новые бюрократические препоны ¹⁰.

Компаниям, работающим в сфере услуг, редко удается выйти на международный уровень. К примеру, компании розничной торговли рассматривают такое расширение как обычную стратегию создания сети. Однако поведение потребителей одной страны (важнейший элемент концепции услуг) значительно отличается от покупательских стереотипов в другой, что вынуждает поставщика создавать новые услуги. Когда-то единая концепция услуг превращается в мультисегментное, мультирегиональное, мультисервисное предложение со всеми вытекающими отсюда проблемами управления компанией с чрезвычайно сложной структурой. Неудивительно, что такие фирмы зачастую уступают в конкурентной борьбе на внутреннем рынке.

Маркетинг в компаниях сферы услуг

Общепринятого метода организации маркетинга в сфере услуг не существует. Производственные компании обычно организованы по функциональному признаку -- производственным процессом занимается производственный отдел, персоналом -- отдел кадров, а маркетингом -- отдел маркетинга. Преимущество данного подхода заключается в том, что каждая группа имеет возможность развить те профессиональные умения и навыки и установить ту внутреннюю организацию и культуру, которые соответствуют поставленным перед ней задачам. Интеграция отдельных организаций, конечно, создает проблемы, однако они разрешаются на более высоком уровне управления.

Однако основа полуавтономного функционирования производственного и маркетингового отделов в компаниях производственного сектора, по крайней мере в краткосрочном периоде, -- наличие товарных запасов. Производственный отдел получает в отделе маркетинга информацию о потенциальном спросе на тот или иной продукт, а после согласования этого вопроса отделы могут функционировать независимо друг от друга. План производства составляется с учетом создания необходимого объема товарных запасов, и отделу маркетинга не требуется какой-то дополнительной информации об обстановке в основных цехах предприятия.

Однако в компаниях сферы услуг независимое бытие отделов невозможно. Товарные запасы отсутствуют, а процессы производства и потребления происходят одновременно. Производство (производство услуги) и маркетинг (удовлетворение клиента) -- единое целое. Процесс обслуживания должен быть построен так, чтобы противоречие между необходимостью высокой производительности и удовлетворением клиента услугами сводилось к минимуму. Краткосрочными проблемами и нахождением компромиссных решений обычно занимается менеджер, несущий ответственность как за производственный процесс, так и за маркетинг и персонал. Очень важно, чтобы каждый сотрудник компании сферы услуг был ориентирован на маркетинг. Поэтому многие специалисты выступают против создания в компаниях сферы услуг особых отделов маркетинга, утверждая, что в этом случае остальной персонал снимает с себя ответственность за маркетинг, что повлечет за собой снижение качества обслуживания.

На этот, как и на другие сложные организационные вопросы, невозможно дать простой ответ: здесь необходимо учитывать воздействие непредвиденных обстоятельств. Организация маркетингового отдела зависит от нескольких факторов, относящихся к самой компании и ее окружению (см. рис. 12.4). Компании, работающие в сфере обслуживания, отличаются друг от друга степенью контакта с клиентом в процессе обслуживания и уровнем приспособления услуг к требованиям потребителей (клиентеризацией). Чем выше степень контакта персонала с клиентами, тем труднее добиться высокой производительности труда, так как высокая вовлеченность клиента в процесс обслуживания замедляет функционирование системы и затрудняет стандартизацию услуг. Аналогично чем выше уровень клиентеризации, тем труднее осуществлять “конвейерное” обслуживание. маркетинг услуга потребление некоммерческий

С точки зрения производительности идеальным вариантом является нижний левый квадрант (низкие степень контакта и уровень приспособления услуг), когда деятельность компании напоминает работу эффективного производственного предприятия, выпускающего узкий ассортимент товаров. Однако идеальный с точки зрения маркетинга вариант -- правый верхний квадрант, поскольку в этом случае клиент тесно взаимодействует с персоналом, а услуги полностью соответствуют его требованиям. Две остальные ячейки являют собой пример компромиссных решений, учитывающих как производительность, так и эффективность процесса обслуживания. Например, компания Conveyancing Ltd. предлагает профессиональные услуги по юридическому оформлению передачи имущества, занимаясь при этом только вопросами недвижимости, что позволяет компании работать с большей продуктивностью.

В зависимости от характеристик квадрантов варьируется и роль и организация маркетинга в компании. Квадрант высокой степени контакта с клиентом и приспособления услуг к его требованиям предполагает отсутствие не только отдела маркетинга, но даже штатной должности маркетолога. Ответственность за продукт и маркетинг возлагается на профессионалов (например, агентов и бухгалтеров компании), которые интенсивно контактируют с клиентами и приспосабливают услуги к их требованиям. Напротив, компания из квадранта с низкой степенью контакта с клиентом и уровнем клиентеризации (например, аренда автомобилей) предлагает стандартизированные услуги с ограниченным контактом персонала с клиентами, что благоприятствует выделению маркетинговой функции. Персонал обучается выполнять простые операции, а контроль осуществляется с помощью принятых правил и систем.

Компромиссные квадранты предполагают распределение маркетинговых задач. Создание отдела маркетинга позволяет достичь эффекта масштаба в области рекламы и разработки торговой марки, усиливает ориентацию компании на клиента, однако не следует забывать о маркетинге и персоналу “передней линии”.

Маркетинг в некоммерческом секторе

Предыдущие разделы были посвящены рассмотрению компаний сферы услуг, деятельность которых направлена на получение прибыли. Однако существуют два крупных сектора сферы услуг, ориентирующиеся на другие цели. К ним относятся некоммерческие организации частного и государственного секторов. Во многих странах государственные некоммерческие организации составляют более половины всех компаний сферы услуг.

Дать определение деятельности этих организаций непросто, так как многие из них занимаются розничной торговлей или рассылкой каталогов (то есть ориентированы на получение прибыли). Разница между этими организациями и коммерческими компаниями как раз и состоит в том, что прибыль, получение которой не является их основной целью, направляется на конкретные дела: на борьбу с бедностью, защиту интересов членов организаций или на любое другое стоящее дело. Хорошее определение организаций данного типа дает К. Блуа: “К некоммерческим организациям относятся компании, преследующие неэкономические цели. Тем не менее для их достижения они могут заниматься коммерческой деятельностью” ¹¹

Организации государственного сектора контролируются правительственными учреждениями и несут ответственность перед ними, а не перед своими членами или заинтересованными группами. И опять такое определение нельзя назвать четким, поскольку многие учреждения, принадлежащие государственному сектору (например, университеты), занимаются коммерческой деятельностью, используя как общественные, так и частные источники финансирования. Государство считает, что деятельность одних организаций должна быть направлена на получение прибыли (например, почта и телеграф), другие же традиционно относятся к некоммерческим (полиция). Процесс приватизации государственных компаний, начавшийся в 1980-х гг., привел к тому, что многие из них превратились в частные коммерческие предприятия.

Критика некоммерческих организаций

В большинстве стран деятельность некоммерческих организаций, особенно тех, которые принадлежат государственному сектору, подвергается острой критике. Общественность не устраивают прежде всего низкая производительность и неэффективность подобных компаний, штат большинства таких организаций явно раздут. Некоммерческие организации обоих секторов не имеют стимулов или возможностей, в отличие от коммерческих компаний, снижать накладные и административные расходы, а инвестиции оказывают минимальный эффект на результативность их деятельности. Например, незадолго до приватизации железнодорожной сети Великобритании она подверглась критике в СМИ из-за того, что ее деятельность была парализована небольшим снегопадом, хотя незадолго до этого закончилось выполнение обширной инвестиционной программы, направленной на борьбу с подобными бедствиями. Как же отреагировала British Rail's? Ее представитель заявил, что, оказывается, выпал “не тот снег”.

Государственные организации отличаются замедленной реакцией на возникающие проблемы. Бюрократия и слишком сложные системы затрудняют определение и быстрое решение даже самых простых проблем. У них часто отсутствует ориентация на потребителя, лишь немногие ставят перед собою цель “восхищать покупателя”. Создается впечатление, что многие государственные организации пекутся исключительно об удобствах персонала, а единственная их задача -- сохранение рабочих мест для своих сотрудников.

Одного из британских журналистов заинтересовали причины подъема пациентов одной из государственных больниц в 5.30 утра, тем более что завтрак был назначен только на 8 часов. Выяснилось, что ночная и утренняя смена сотрудников больницы решили составить “честное расписание”, в соответствии с которым они менялись в 6.30 утра, а значить, будить больных должна была уходящая смена, чтобы предоставить утренней час на отдых перед разносом завтрака.

И без того низкая результативность работы государственных организаций продолжает снижаться. Считавшаяся эффективной 50 лет назад деятельность не удовлетворяет современное общество. Почтовые услуги, образование, больницы, полиция и железные дороги находятся в критическом состоянии и нуждаются в преобразованиях. Недоверие к некоммерческим организациям и стало движущей силой их приватизации.

Тем не менее причины данного кризиса не до конца ясны. Многие доводы являются скорее неубедительными алиби, чем объективными объяснениями. Рассмотрим некоторые из наиболее распространенных.

Многочисленность заинтересованных в деятельности организации групп

Некоторые исследователи объясняют невозможность эффективной деятельности некоммерческих организаций наличием большого числа заинтересованных в их деятельности групп. Но в гл. 1 мы опровергли мнение о том, что эффективные компании ориентированы исключительно на максимальное увеличение доходов акционеров. На самом деле преуспевающие компании всегда стремятся найти компромисс между различными требованиями многочисленных групп, заинтересованных в деятельности компаний, -- акционеров, потребителей, сотрудников, менеджеров, поставщиков, кредиторов и общественности.

Двойственность целей

Некоммерческие организации имеют многочисленную клиентуру. Профессор Б. Шапиро из Гарвардского университета считает, что разница между коммерческими и некоммерческими организациями заключается в том, что первые удовлетворяют потребности покупателей, “которых они обеспечивают товарами в обмен на денежные средства” ¹². Некоммерческие же организации имеют дело с двумя типами клиентов -- “потребителями, которым они продают свои товары, и жертвователями, от которых они получают денежные средства”. Однако такое объяснение представляется нам слишком простым. У многих, если не у большинства, компаний самая разнообразная клиентура. Финансовые учреждения, например, имеют дело как с бережливыми людьми, так и с инвесторами, выдвигающими совершенно разные требования к обслуживанию.

Низкая квалификация персонала

Принято считать, что в некоммерческих компаниях вы “днем с огнем” не найдете настоящих профессионалов. И все же нельзя утверждать, что сотрудники государственных или муниципальных больниц, университетов и других учреждений имеют более низкую квалификацию и менее честны, чем те, кто занят в сфере бизнеса. Известно множество примеров того, как во главе государственных и некоммерческих организаций назначались выходцы из. частного бизнеса. Очень немногие из них справлялись с делом лучше, чем смененные ими “бюрократы”. Скорее бизнесмены быстро превращались в чиновников. Дело не в людях, а в системе.

Невозможность измерить результативность деятельности

Некоторые исследователи утверждают, что проблема кроется в том, что задачи некоммерческой организации не поддаются количественному определению. Именно поэтому так трудно оценить результативность их деятельности. Однако и это объяснение выглядит неубедительно. Не менее неосязаемы основные задачи любой, пусть даже самой преуспевающей коммерческой компании. Например, цель деятельности торгового дома Marks & Spencer --“формирование хороших человеческих отношений с покупателями, поставщиками и персоналом”. Программа компании Ciba-Geigy включает в себя не только “выполнение экономических и социальных обязательств, но и охрану окружающей среды”. Вряд ли возможно количественно оценить выполнение данных задач, равно как и целей комитета Oxfam (“устранение голода и нищеты”), церкви (“спасение душ”) или полиции (“охрана жителей округа”).

В то же время преуспевающие коммерческие компании конкретизируют обобщенные задачи в измеримые цели, до чего “доходят руки” очень немногих некоммерческих организаций. Вы легко посчитаете число посетителей церкви, в отличие от количества “спасенных душ”; “устранение голода и нищеты” неосязаемо, но что может быть конкретнее обеспечения питанием 1 млн. голодающих или постройки 100 больниц. Распределение ресурсов и повышение результативности деятельности коммерческой компании возможно только после определения измеряемых показателей. В противоположность этому многие некоммерческие организации оценивают результативность деятельности с точки зрения вводимых факторов -- получаемых денег или собственных размеров, что способствует скорее усилению бюрократии, чем повышению эффективности организации.

Характеристики некоммерческих организаций

Низкая эффективность деятельности большинства некоммерческих организаций объясняется тремя причинами -- отсутствием показателей прибыли, независимостью финансирования от рынка и монопольным положением.

Отсутствие показателей прибыли

Для руководителей коммерческих компаний прибыль не столько цель, сколько необходимое условие существования на рынке. Инвесторам не имеет смысла вкладывать капитал в дело, не приносящее адекватного дохода. Это требование и заставляет менеджеров искать пути наиболее эффективного управления компанией, то есть капиталом и рабочей силой.

Некоммерческие организации создаются по двум причинам: либо дополняется недостаточный в “общественно значимой” сфере частный капитал, либо решения, принимаемые частными поставщиками, оцениваются как несправедливые. Дефицит частного капитала связан с наличием “внешних эффектов”, когда потребители приобретают недостаточное количество товаров (услуг) в силу ориентации на краткосрочные интересы или не учитывают преимуществ, которые получают окружающие. Например, добровольные платежи вряд ли покроют государственные расходы на оборону или на приобретение “общественных товаров”. Благотворительные организации необходимы потому, что беднейшие слои населения не могут позволить себе покупки продуктов питания или медицинских услуг в достаточных количествах. Поэтому с социальной точки зрения общество не имеет права полагаться на рынок.

Отсутствие показателя прибыли затрудняет оценку результативности деятельности организации, что в свою очередь приводит к ослаблению контроля за эффективным использованием рабочей силы и капитала.

Независимость финансирования организаций от рынка

Лишь немногие некоммерческие компании получают прибыль реализуя товары и услуги потребителям. Источником финансирования государственного сектора (медицинское обслуживание, образование и полиция) являются в основном налоговые отчисления, а деятельность организаций частного некоммерческого сектора (например, Центр по исследованию СПИДа, Армия спасения) осуществляется на пожертвования.

В этом и состоит основное различие между коммерческими и некоммерческими организациями. Коммерческие компании (на конкурентных рынках) получают прибыль только в том случае, если удовлетворяют потребности покупателей, что и определяет эффективность их деятельности. Напротив, прибыль некоммерческих организаций не зависит от результативности их функционирования, так как они существуют за счет налоговых отчислений или щедрости жертвователей, обычно не пользующихся их услугами. Она зависит в основном от ожиданий, а не конкретных дел, чем и определяется само понятие производительной деятельности компании. Для руководителя некоммерческой организации эквивалентом прибыли выступает возможность увеличения бюджета или штата сотрудников. Удовлетворение потребностей потребителей неизбежно становится второстепенным фактором, не влияющим ни на развитие организации, ни на перспективы служебного роста менеджеров. Внерыночное существование некоммерческих организаций приводит к определенным последствиям.

Во-первых, снижается эффективность деятельности. Руководство организации знает, что, если оно не использует хотя бы пенни из утвержденного бюджета, у инвесторов появляются основания для его сокращения на следующий период. Во-вторых, отсутствует необходимость определения приоритетов, в соответствии с которыми распределяются ресурсы, что наглядно иллюстрирует пример работы полиции. Криминальная статистика показывает, что' показатели эффективности борьбы с преступностью постоянно снижаются. Почему? Вместо того чтобы бросить все силы на выполнение первостепенной задачи по охране граждан от преступников, полицейские ищут потерянных кошек или помогают открыть двери забывшей ключи хозяйке. Данная схема распределения ресурсов обусловлена тем, что полиция озабочена в первую очередь минимизацией числа возможных жалоб избирателей округа, которые могут получить местные политики, определяющие бюджет сил правопорядка, а количество серьезных преступлений неуклонно растет.

И наконец, ни одно учреждение не желает отказываться от того, чем оно уже занимается. В коммерческом секторе ассортимент товаров или услуг зависит от предпочтений покупателей. В некоммерческом и государственном секторах поддержание существующего положения вещей считается добродетелью, а инновации -- угрозой для рабочих мест.

Монопольное положение

Большая часть некоммерческих организаций обладает монопольным положением. В государственном секторе (железные дороги, газ, электричество) она является естественной или законной. В некоммерческом (благотворительные организации) монопольная власть основана на спросе, значительно превышающем предложение. В обеих ситуациях потребитель лишен выбора, что детерминирует низкую эффективность работы организации и отсутствие ориентации на потребителя, в результате чего организации повышают цены (телефонные услуги и электричество) или предоставляют услуги низкого качества (например, школы). Отсутствие у покупателя выбора означает, что организации нет смысла повышать качество предоставляемых услуг -- в любом случае потребитель вынужден будет ими воспользоваться. Сотрудникам некоммерческих организаций обычно не хватает ни вежливости, ни профессионализма, которые так важны для конкурирующих между собой коммерческих компаний. Некоммерческие организации уверены, что они значительно лучше разбираются в нуждах потребителей, чем сами клиенты. Они работают скорее ради своих сотрудников, нежели потребителей, которых они, казалось бы, призваны обслуживать.

Все большее количество учреждений государственного сектора начинают привлекать дополнительные ресурсы, предоставляя услуги, конкурирующие с частным сектором. Государственные больницы оказывают платные услуги, университеты открывают курсы для руководителей компаний. Некоммерческие организации начинают осознавать, что для успешной деятельности им необходимо сегментирование потребителей. Традиционные клиенты (например, пациенты Национальной службы здравоохранения или студенты) обслуживаются на уровне “экономического класса”, а новые потребители платных услуг имеют право выбора и обслуживаются по “высшему классу”. Организации изучают их потребности, исполняют их желания и предоставляют усовершенствованное оборудование и наиболее квалифицированный персонал. Очевидно, что при наличии правильно построенных систем деятельность некоммерческих организаций может быть эффективной.

Системы для некоммерческих организаций

Руководству некоммерческих организаций необходимо создать систему эффективной работы персонала. Иначе организация будет лишена ориентиров и основы для рационального распределения ресурсов, а сотрудники и клиенты останутся разочарованы низкой эффективностью ее работы (см. “Практикум 12.1”). Подобные системы во многих отношениях значительно важнее для некоммерческого сектора, чем для компаний, ориентированных на получение прибыли. Коммерческие компании вынуждены повышать ценность товаров ради необходимой для их существования прибыли, но организации государственного сектора и некоммерческие учреждения избавлены от этой необходимости.

Для того чтобы деятельность некоммерческой компании стала результативной, необходимо выполнение следующего плана.

Разработка заявления о миссии организации

Во-первых, руководству организации необходимо разработать программное заявление и ответить на 4 вопроса.

* Для кого предназначены услуги?

* В чем заключаются задачи организации?

* Что представляют собой ее отличительные компетенции -- что она делает лучше других организаций?

* Какие группы заинтересованы в деятельности организации?

Большинство некоммерческих организаций даже не пытаются ответить на данные вопросы, а значит, их руководство не задумывается ни о приоритетах собственной деятельности, ни о показателях результативности деятельности, ни об эффективном размещении ресурсов. Деятельность значительной части организаций определяется расплывчатыми “общественными интересами” и благими намерениями, а неудачи объясняются дефицитом ресурсов или неверными политическими директивами. Руководители снимают себя ответственность за осуществление стратегии ради административной или бюрократической работы.



Практикум 1

Неэффективное управление государственным сектором

Общественность считает, что улучшения качества коммунальных услуг (хороших дорог, надлежащего медицинского обслуживания и достойного уровня образования) можно добиться путем увеличения государственных инвестиций. Однако исследования показали, что неэффективное управление государственным сектором минимизирует эффект инвестиций. Один из самых поразительных примеров -- инвестиции в экономику развивающихся стран. Ежегодные вложения в развитие инфраструктуры Международного банка реконструкции и развития составляют $200 млрд. В то же время 1 млрд человек испытывают нехватку воды, а 2 млрд -- электричества.

Исследование, проведенное МБРР в развивающихся странах, показало, что в среднем 40 % оборудования на электростанциях находилось в нерабочем состоянии (в связи с отсутствием средств на ремонт). Были допущены вопиющие просчеты в размещении электростанций и дорог, коммунальные службы работают крайне неэффективно. В некоторых развивающихся странах 2/3 обслуживающего персонала на железных дорогах не выполняли никакой значимой работы. И наконец, цены на услуги государственного сектора не покрывали предельных издержек, поэтому возникала необходимость крупных государственных субсидий.

Основная причина столь ужасающего положения -- неэффективное управление государственным сектором. МБРР предложил следующий план трансформации государственных компаний:

* перевод деятельности коммунальных служб на коммерческую основу путем заключения контрактов с профессиональными менеджерами либо с фирмами из частного сектора;

* развитие конкуренции на рынке услуг, способной разрушить монопольную власть государственного сервиса;

* вовлечение потребителей в планирование, разработку и финансирование различных проектов, особенно на местном уровне.

Во многих странах наиболее эффективным способом трансформации некоммерческих организаций считается приватизация.

Определение измеримых целей



Практикум 2

Планирование в некоммерческом секторе

1. Заявление о миссии организации

* Потенциальные клиенты

* Видение организации

* Отличительные компетенции

* Группы, заинтересованные в деятельности организации

2. Задачи организации

* Клиенты

* Инновации

* Ресурсы

* Производительность

* Регулирующие

3. Стратегический план

* Маркетинговый аудит

* Определение приоритетов

* Маркетинг-микс

* План действий

4. Критерии результативности работы организации

* Удовлетворение потребителей

* Показатели производительности

5. Обратная связь

* Самоконтроль

* Оценка

* Стимулы

На основе заявления о миссии компании менеджмент определяет конкретные измеримые цели, к достижению которых будут стремиться сотрудники. Цели должны охватывать следующие основные области. Первая и основная цель -- клиенты компании. Так, больница, возможно, поставит целью снижение времени ожидания в очереди на операцию на 50 % в ближайшие два года, задача городской полиции может быть сформулирована как повышение показателя раскрываемости преступлений на 30 %. Очень важно, чтобы данные цели имели отношение к потребителям, были основаны на изучении нужд, которые необходимо удовлетворить в первую очередь.

Во-вторых, организация ставит цели в области инноваций, позволяющих предоставлять клиентам новые услуги или значительно повысить качество уже существующих. В-третьих, компании необходимы цели, связанные с ресурсами. Для благотворительной организации такими целями является размер пожертвований, необходимых для выполнения программного заявления. Данные цели включают в себя также использование отдельных профессиональных навыков и специализированного оборудования, позволяющего повысить качество работы. В-четвертых, организация должна определить планируемые результаты своей деятельности. И, наконец, некоммерческим организациям необходимы цели, конкретизирующие задачи, которые ставятся перед ними правительственными или регулирующими органами.

Разработка стратегий

Для достижения целей и выполнения заявления о миссии менеджмент организации разрабатывает соответствующие стратегии. Прежде всего необходимо провести маркетинговый аудит для определения наиболее результативных и эффективных видов деятельности, входящих в портфель организации. Затем компания определяет направления распределения ресурсов. Для таких благотворительных организаций, как “Христианская помощь”, единицами анализа могут быть страны, в которых они работают, для университета -- программы или факультеты. Кроме того, организации необходимо определить наименее эффективные виды деятельности, в которых она вряд ли достигнет реальных результатов.

После проведения подобного анализа устанавливаются приоритеты. Какие области деятельности позволяют реально повысить ценность услуг компании и удовлетворить потребности клиентов? Именно в этих областях необходимо сконцентрировать ресурсы организации. Какие виды деятельности могут быть сокращены с согласия регулирующих органов и лиц, заинтересованных в деятельности организации? Следующий шаг -- разработка маркетингового плана для выполнения приоритетных задач. В него входит определение целевого рынка. Обычно существуют два вида целевых клиентов -- получатели и доноры. План включает в себя также разработку маркетинга-микс: программу коммуникации, каналы распределения, политику в области услуг и решения в области ценообразования.

Например, “Общество по борьбе с раком” должно будет определить, кому конкретно оно будет оказывать помощь, то есть “потенциальных” клиентов. Ему также необходимо провести анализ рынка потенциальных пожертвований -- организаций и частных лиц, которые, вероятно, сделают денежные взносы. Затем организация разрабатывает программу коммуникации для обращения к обеим группам, в которую входит определение размера бюджета, выбор средства распространения информации и обращения, которое может быть следующим: “Боритесь с раком с помощью медицинских осмотров и чеков”. Возможно, организация разработает политику распределения услуг и определит, где будут размещаться ее отделения. Менеджменту придется принять решение и в области “товара”. На какой деятельности следует сосредоточить свои усилия “Обществу по борьбе с раком”: диагностике этого заболевания, научных исследованиях, информировании общества? Что касается решений в области ценообразования, у “Общества” могут возникнуть следующие вопросы: должны ли потребители оплачивать тесты, и если да, то в каких размерах.

И наконец, руководство организации вырабатывает план действий и назначает лиц, ответственных за его осуществление. Данный план включает в себя детальное описание того, что необходимо сделать в предстоящем периоде.

Определение критериев эффективности деятельности организации

Следующий шаг -- определение эффективности деятельности организации. Для коммерческих компаний подобная задача обычно не представляет особой сложности. Роль основных критериев обычно отводится маркетинговым и финансовым показателям. Но в некоммерческих организациях -- иные критерии эффективности.

Самыми важными являются показатели удовлетворения клиентов услугами организации. Поскольку некоммерческие организации не зависят от ситуации на рынке, между ними и потребителями должна существовать регулярная обратная связь, позволяющая оценить степень удовлетворения клиентов обслуживанием и его основными элементами -- самой услугой, поведением и отношением сотрудников, качеством помещений и оборудования, пред- и послепродажным сервисом и т. д. Обратная связь помогает изменить позицию персонала, основанную на утверждении “Нам лучше знать, в чем нуждаются клиенты”.

Кроме того, руководству следует определиться с критериями производительности. Для больницы таким показателем может быть количество операций за определенный период времени или сроки ожидания приема пациентами, что позволяет отказаться от оценки эффективности ее функционирования по размеру бюджета или численности сотрудников организации.

Установление обратной связи

Показатели производительности и удовлетворения клиентов должны постоянно присутствовать в офисах и информационных бюллетенях организации, чтобы сотрудники имели возможность самостоятельно оценить свою работу. Особую ценность имеют таблицы показателей или сравнительный анализ деятельности школ одного округа, больниц или благотворительных организаций, работающих в одной области. Однако, учитывая, с какой неохотой оценивается результативность деятельности в некоммерческих организациях, нововведения следует очень тщательно и аккуратно подготовить.

Обратная связь обеспечивает сотрудников информацией, помогающей им корректировать свои усилия. Например, на некоторых факультетах университетов студенты оценивают работу преподавателей, а результаты рейтинга публикуются каждый семестр (ранее подобная практика существовала лишь на коммерческих отделениях). Реакция преподавателей неизменно заключается в быстром и значительном улучшении качества преподавания. До установления обратной связи многие преподаватели даже не подозревали о том, насколько плохо они справляются со своими обязанностями. Других же просто не волновало низкое качество работы, поскольку об этом все равно никто не знал. Но как только появились рейтинги, каждому преподавателю захотелось работать лучше.

Перспективы

Неэффективная деятельность организаций государственного сектора является основной причиной их низкой репутации в глазах общества и позитивным отношением к масштабной приватизации в 1980-х гг. Переход подобных организаций в частные руки привел к повышению эффективности их деятельности и большей ориентации на потребителей. Тем не менее необходимость в государственном секторе и частных некоммерческих организациях будет существовать всегда. Для того чтобы эти организации работали более эффективно, правительство должно провести структурную перестройку и назначить на руководящие посты менеджеров, способных переосмыслить концепцию организации, разработать новые стратегии и системы.

Структура организации зависит от ее типа. П. Друкер выделяет следующие типы некоммерческих организаций: естественные монополии, бюджетные учреждения и учреждения, относящиеся к области политики ¹⁴. К естественными монополиям относятся учреждения, обладающие эксклюзивными правами в какой-то определенной области (в частности, службы водо- и электроснабжения). При отсутствии контроля над подобными монополиями эффективность их работы снижается и они неизбежно начинают эксплуатировать потребителя. Возникает вопрос: должны ли естественные монополии находиться в общественной собственности, и подлежат ли они государственному регулированию? Очевидно, что предпочтение следует отдать государственному регулированию частной собственности. Монополии, являющиеся собственностью государства, такие, как телефонная сеть или железные дороги, не эксплуатируют потребителей, однако клиенты не имеют возможности как-то повлиять на эффективность их работы, качество обслуживания или уровень цен. Независимой же монополии, находящейся под “государевым оком”, придется реагировать на недовольство потребителей, которые получат возможность обращаться с претензиями в контрольные органы.

Такие бюджетные организации, как университеты, школы и больницы предназначены скорее для удовлетворения нужд, а не потребностей, а, кроме того, спрос на предоставляемые ими услуги намного превышает предложение. Поэтому у них отсутствуют стимулы к удовлетворению потребителей и повышению эффективности работы и качества обслуживания. Многие исследователи считают, что для стимулирования деятельности данных организаций необходимо создать регулируемую конкуренцию. Так, например, родители могли бы получить ваучеры, уравнивающие стоимость обучения в различных образовательных учреждениях, чтобы самим выбрать понравившуюся школу или университет. Ваучеры используются и в медицинском обслуживании. Конкуренция приведет к перераспределению ресурсов в пользу тех организаций, которые работают более эффективно и ответственно.

И наконец, существуют учреждения, относящиеся к сфере политики: суды и министерство обороны, в которых невозможны ни управленческая автономия, ни конкуренция. Единственным внешним стимулом данных учреждений выступает периодический независимый аудит их задач и эффективности деятельности. Имеются ли у них конкретные цели? Оправдывает ли их деятельность ожидания общества?

После определения типа структуры необходимо внедрить в ней системы, которые позволили бы руководству организации перейти от административной работы к управлению. Администраторы занимаются внутренними процедурами и операциями (вводимыми ресурсами), а менеджеры несут ответственность за конечные результаты деятельности организации. Целью любой некоммерческой или общественной организации является удовлетворение нужд и потребностей клиентов. К первостепенным задачам руководства этих организаций относится определение целей и приоритетов, планирование мотивации персонала и критериев результативности их деятельности.



Выводы

Сфера услуг -- крупнейший, развивающийся наиболее высокими темпами сектор современной экономики. Даже в производственном секторе значительная часть деятельности является скорее обслуживающей (исследования и конструкторские разработки, маркетинг, информационные технологии), а не производящей. Основные принципы маркетинга применимы и к сфере обслуживания, однако менеджеры должны учитывать особенности услуг -- неосязаемость, нераздельность предоставления услуг и их потребления, гетерогенность, несохраняемость и отсутствие права собственности на услуги.

Данные характеристики связаны с четырьмя проблемами, которые встают перед руководителями компаний: управлением качеством, достижением высокой производительности, внутренним маркетингом и разработкой дифференцированного предложения. Маркетинговая стратегия в сфере услуг, особенно тех, которые предполагают высокую степень контакта с клиентами, должна быть направлена на интеграцию со стратегией эффективной деятельности (в отличие от производственного сектора). Основная проблема -- создание такой стратегии позиционирования, которая совмещала бы высокую ценность услуг с реальной структурой издержек и точкой безубыточности.

Значительную долю сферы услуг составляют государственные и частные некоммерческие организации. Необходимость их существования не подвергается сомнению, хотя деятельность большинства этих организаций, подвергается жестокой критике за низкую эффективность и игнорирование нужд и потребностей потребителей, что связано с отсутствием конкуренции. Деятельность некоммерческих организаций может быть эффективной, но во главе их должны стоять не администраторы, а менеджеры. Задача руководства подобных организаций состоит в выработке согласованных целей, задач и стратегий, определении критериев результативности деятельности, основанных на удовлетворении клиентов услугами и показателях производительности труда.



Вопросы

1. Почему сфера обслуживания развивается более высокими, в сравнении со сферой производства, темпами?

2. Одна из основных характеристик услуг -- их неосязаемость. Объясните, как она влияет на маркетинг в сфере услуг.

3. Приведите пример некоммерческой организации, которая значительно повысила качество своих услуг, и проанализируйте причины этих улучшений.

4. Рассмотрите пример деятельности организации сферы услуг, имеющей высокую производительность. Каким образом была достигнута такая производительность? Как это сказалось на качестве услуг?

5. Почему деятельность многих государственных организаций неэффективна?

6. Применим ли маркетинг к некоммерческому сектору экономики?

Размещено на Allbest.ru