Главная Коллекция "Otherreferats" Маркетинг, реклама и торговля Анализ эффективности деятельности службы маркетинга и других организационных структур предприятия на примере ОАО "Минское производственное кожевенное объединение"

Анализ эффективности деятельности службы маркетинга и других организационных структур предприятия на примере ОАО "Минское производственное кожевенное объединение"

Маркетинг как системообразующая функция управления. Организационная служба маркетинга на промышленном предприятии ОАО "Минское производственное кожевенное объединение". Содержание маркетинговой деятельности, пути ее совершенствования на предприятии.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 06.06.2014
Размер файла 87,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Анализ структуры прибыли организации и её использования показан в таблице 1 приложения 6. Прибыль организации за отчётный период составила 27001 млн. руб., что в сравнении с соответствующим периодом прошлого года уменьшилась на 2170 млн. руб., где прибыль от реализации составила 21005 млн. руб. (77,8 %), прибыль от операционных доходов и расходов составила 7799 млн. руб. (28,9 %), убыток от внереализационных доходов и расходов составил - 1803 млн. руб. ( - 6,7 %). Распределенная прибыль организации составила 19346 млн. руб., а нераспределенная прибыль (вся с учётом нераспределенной прибыли прошлых лет) составила 5101 млн. руб. На рисунках 1,2 приложения 6 графически показаны источники прибыли, полученной в отчётном периоде и направления использования прибыли.

Проанализируем показатели использования средств организации и её финансовой устойчивости, которые показаны в таблице 1 приложения 7. Рентабельность совокупного капитала (активов), которая характеризует, сколько прибыли получено на рубль вложенного капитала на начало периода составила 2,4 %, а на конец отчётного периода составила 30,1 %. Рентабельность продаж, которая характеризует прибыльность продукции на конец отчётного периода составила 17,4 %. Рентабельность затрат, которая характеризует окупаемость затрат составила 21,1 %. Коэффициент финансовой независимости, характеризующий, какая часть активов сформирована за счёт собственных средств организации, на начало года составил 72,9 %, а на конец года увеличился и составил 75,1 %. Коэффициент устойчивого финансирования, который характеризует, какая часть активов баланса сформирована за счёт устойчивых источников составил на начало года 87,0 %, а на конец года 84,6 %.

В таблице 1 приложения 8 размещены расчёты коэффициентов платёжеспособности организации по состоянию на 1 января 2013 года. Коэффициент текущей ликвидности на начало периода составил 3,77, а на момент установления неплатёжеспособности 2,96, что соответствует норме. Коэффициент оборачиваемости капитала на начало периода составил 0,78, на на момент установления неплатёжеспособности 1,33, из этого следует, сто оборачиваемость капитала повысилась. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств так же повысился и составил на начало периода 2,08, а на момент установления неплатёжеспособности 3,91.

Анализ структуры разделов I и II бухгалтерского баланса представлен в таблице 1 приложения 9. Долгосрочные активы на 31 декабря 2012 года составили 127713 млн. руб., что значительно больше, чем на 31 декабря 2011 года, что составило 97911 млн. руб. Краткосрочные активы на 31 декабря 2012 года так же выше, чем на 31 декабря 2011 года и составили 65933 млн. руб.

Анализ структуры разделов III - V бухгалтерского баланса представлены в таблице 1 приложения 10. Собственный капитал на 31 декабря 2012 года составил 159734 млн. руб., что значительно превышает этот показатель за 31 декабря 2011 года, который составил 118430 млн. руб. Долгосрочные обязательства на 31 декабря 2012 года уменьшились, по сравнению с 31 декабря 2011 года и составили 11672 млн. руб. Краткосрочные же обязательства возросли на 31 декабря 2012 года и составили 11,5 %, что на 2,5 % выше, чем на 31 декабря 2011 года.

В таблице 1 приложения 11 рассчитаны показатели рентабельности. Рентабельность затрат на конец отчётного периода составила 9,6 %. Рентабельность финансовых инвестиций на конец периода составила 109,3 %, что значительно меньше, чем на начало периода (159,9 %). Рентабельность продаж на начало периода составила 16,9 %, а на конец периода уменьшилась и составила 8,8 %.

2.3 Организационная служба маркетинга на промышленном предприятии ОАО "Минское производственное кожевенное объединение"

Организация снабжения предприятия ресурсами осуществляется централизованным способом, т.е. функции снабжения сосредотачиваются в одном отделе - отделе маркетинга.

Процесс приобретения материально-технических ресурсов включает в себя несколько этапов.

Заявки на материалы содержат информацию о том, какие виды материалов, в каком количестве и в какие сроки требуются предприятию. Заявки составляют сотрудники соответствующих функциональных подразделений предприятия. Затем они подвергаются анализу в отделе маркетинга с участием специалистов из других подразделений для проверки достоверности заявленных потребностей и поиска путей минимизации затрат на получение необходимых материалов надлежащего качества. Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения информации о возможных поставщиках материальных ресурсов, выбираемых в соответствии с принятыми на предприятии критериями (цена, надежность и т.д.). Размещение заказов оформляется документально заключением контракта между поставщиком и потребителем материальных ресурсов, в котором дается характеристика заказываемого материала, его количество, финансовые условия, порядок и сроки поставки и т.д. Контроль за исполнением контракта лежит на отделе маркетинга: сделка считается завершенной тогда, когда все ее условия выполнены и заказанные материалы поступили на предприятие. Завершение сделки оформляется документально.

Полученные материалы размещаются для хранения на складе предприятия и подготавливаются к выдаче в производство.

Прием поступающих на предприятие материально-технических ценностей осуществляется по товарно-транспортной накладной, содержащей сведения о количественных и качественных характеристиках материалов: реквизиты поставщика и покупателя, сведения о товаре - сорт, артикул, количество мест, масса брутто, нетто тары, вид упаковки, количество упаковочных листов, цена, сумма. В документе отмечаются также дата отправки груза, номер путевого листа, пункты погрузки, разгрузки и перевалочные пункты. Товарно-транспортная накладная заполняется поставщиком и сопровождает товарную партию в течение всего маршрута.

При отсутствии претензий со стороны покупателя в отношении количества, качества, комплектности, упаковки поступивших товаров оформляется приходный ордер.

Поступившие на склад предприятия материальные ценности учитываются в натуральном выражении открытием "Карточки учета материалов". Обеспечение цехов предприятия материальными ресурсами производится в соответствии с режимом и нормами производственного потребления каждого вида материалов.

Возглавляет отдел маркетинга начальник отдела, который назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению заместителя генерального директора.

Структура и штаты отдела маркетинга утверждаются генеральным директором организации исходя из условий производства и объема работ, возлагаемых на отдел. Организационная структура отдела маркетинга представлена в приложении 8 на рисунке 1.

В соответствии с основными задачами отдел маркетинга осуществляет следующие функции:

- организует сбыт продукции, материально-техническое обеспечение сырьем и материалами в соответствии с заключенными договорами;

- организует ведение оперативного учета по материально-техническому снабжению и сбыту;

- обеспечивает контроль за выполнением подразделениями договорных обязательств в установленные сроки по объему реализуемой и отгружаемой продукции, получением сырья, номенклатуре, комплектности и качеству, за состоянием готовой продукции и материалов на складах;

- выявляет причины несоответствия, разрабатывает и реализует корректирующие и предупреждающие действия;

- организует приемку готовой продукции на складах, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям;

- участвует в рассмотрении поступивших в организацию претензий потребителей и подготовке ответов на них;

- обеспечивает и контролирует правильность оформления документов на отгружаемую продукцию и поступившие материалы;

- обеспечивает реализацию неходовой и сверхнормативной продукции;

- осуществляет контроль за исполнением контрактов, оформлением всей документации по экспортно-импортным операциям и работой с таможенными органами республики;

- обеспечивает соблюдение коммерческой тайны;

- обеспечивает соблюдение правил и норм охраны труда, пожарной и экологической безопасности, производственной санитарии;

- изучает конъюнктуру рынка на кожевенные товары, сырье и материалы необходимые для работы организации;

- координирует работу складов.

В таблице 2.2 представлена матрица распределения ответственности в отделе маркетинга.

Таблица 2.2 - Матрица распределения ответственности в отделе маркетинга.

Основные функции отдела маркетинга

Начальник отдела

Ведущий экономист по МТС и сбыту

Экономист по МТС

Экономист по сбыту

Специалист по внешнеэкономической деятельности

1. Участие в разработке маркетинговой политики и осуществление ее в повседневной работе.

2. Организация материально-технического обеспечения организации и сбыта готовой продукции в соответствии с заключенными договорами.

3. Управление документацией.

О

О/У

О/И

И/У

И/У

И/У

И/У

И/У

И/У

И/У

И/У

И/У

И/У

И/У

И/У

где О - организует исполнение работ, обобщает результаты работ, несет ответственность за принятие решения, качество и своевременность работ;

И - исполняет работу, несет ответственность за качество работы;

У - участвует в исполнении работ.

Степень ответственности других специалистов отдела установлена в их должностных инструкциях.

3. Совершенствование маркетинговой деятельности на предприятии

3.1 Пути совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии ОАО "Минское производственное кожевенное объединение"

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применим этот метод, чтобы установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями (таблица 1.3). Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

Таблица 3.1 - SWOT-анализ

Возможности:

1. Изменение рекламных технологий.

2. Снижение цен на сырье.

3. Снижение налогов и пошлин.

4. Совершенствование маркетинга.

5. Снижение безработицы.

6. Уменьшение императивных норм законодательства.

7. Совершенствование технологии производства.

8. Неудачное поведение конкурентов

Угрозы:

1. Сбои в поставках сырья.

2. Снижение уровня жизни населения.

3. Рост темпов инфляции.

4. Ужесточение законодательства.

5. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов.

6. Появление новых фирм на рынке.

7. Появление новых концернов.

8. Изменение уровня цен на сырьё.

Сильные стороны:

1. Достоверный мониторинг рынка.

2. Отлаженная сбытовая сеть.

3. Широкий ассортимент продукции.

4. Высокий контроль качества.

5. Высокая рентабельность.

6. Рост оборотных средств.

7. Высокая квалификация персонала.

8. Хорошая мотивация персонала.

9. Достаточная известность.

"Сила и возможности":

выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;

достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;

четкая стратегия позволит использовать все возможности.

"Сила и угрозы":

усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;

достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны:

1. Недостатки в рекламной политике.

2. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги).

3. Не полная загруженность производственных мощностей.

4. Неучастие персонала в принятии управленческих решений.

5. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений.

"Слабость и возможность":

плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;

неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;

снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

"Слабость и угрозы":

появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

- неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Для фирмы ОАО "Минское производственное кожевенное объединение" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение обязательных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

3.2 Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности на предприятии

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности фирмы ОАО "Минское производственное кожевенное объединение", ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как фирма работает на устоявшемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров, затем выйти на новые рынки, заключив договора с производителями и государственными учреждениями, затем закрепиться в них, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Следует так же разработать схемы стимулирования покупателей на рынке промежуточных продавцов с целью укрупнения партий продаваемой продукции. Например, путем введения гибкой политики отпускных цен в зависимости от размера партий и времени доставки. Это же позволит снизить и транспортные расходы.

Заключение

Проведенные в курсовой работе исследования позволяют сделать следующие выводы.

ОАО "Минское производственное кожевенное объединение", занимающееся производством кожевенной продукции, находится в достаточно устойчивом экономическом положении и у него существуют потенциальные возможности для экономического роста. Предприятие может зарабатывать прибыль, обеспечивать достаточно высокие дивиденды своим акционерам, своевременно возвращать кредиты и оплачивать по ним проценты. Риск потери ресурсов в сложившейся ситуации очень малый.

На предприятии ОАО "Минское производственное кожевенное объединение" постоянно проводится работа по обмену опытом со специалистами различных профилей, как с белорусскими, так и с зарубежными. Как результат - применение наиболее передовых методик планирования и экономико-математического моделирования в финансово-плановых расчетах, анализе хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, системе управления себестоимостью и задолженностями и т.д.

Управление маркетинговой деятельностью, как любой процесс управления, имеет следующие составные части:

· маркетинговый анализ и аудит;

· стратегическое и текущее планирование;

· организация процесса управления маркетингом;

· контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.

Маркетинговый анализ и аудит - важнейший составной элемент процесса управления маркетинговой деятельностью, который снабжает информацией все этапы процесса управления и является детализированным исследованием внутренней и внешней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Среди основных инструментов маркетингового анализа и аудита были использованы: финансово-экономический анализ деятельности предприятия, SWOT-анализ.

В данной работе организация управления маркетинговой деятельностью на предприятии подвергнута глубокому анализу и пересмотру.

На основании методик экспертного опроса выполнен полный анализ внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия. С помощью метода SWOT-анализа выявлены основные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании ОАО "Минское производственное кожевенное объединение" (см. таблица 3.1). Примененная методика позволила определить готовность компании к реализации маркетинговой стратегии на предприятии как "умеренную".

Проведенный анализ позволяет рекомендовать компании ОАО "Минское производственное кожевенное объединение" организовать единую службу маркетинга и провести первые маркетинговые мероприятия: изготовление и распространение фирменных ценников на производимую продукцию, а также рекламную компанию в местных периодических изданиях.

Относительно организации маркетинга на ОАО "Минское производственное кожевенное объединение" можно сделать вывод, что предприятие в общем, достаточно гибко приспосабливается к изменению рыночной ситуации и стремится эффективно использовать основные идеи концепции маркетинга. При этом существующие проблемы могут быть решены, а руководство предприятия предпринимает соответствующие шаги по их решению. Маркетинговые службы предприятия взяли на себя ряд координирующих, планирующих и контролирующих функций.

Делая вывод, следует отметить, что маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу стараются довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы влияют на выполнение всех важнейших функций предприятия. Растет их роль при переходе к рыночным условиям хозяйствования и осуществления процесса переориентации на потребительский рынок.

Список использованной литературы

1. Г.Б. Баканов, Маркетинг: лекции, Таганрог: ТРТУ, 2005.

2. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник.3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 363 с.

3. Котлер Ф., Картаджайа Х., Сетиаван А. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее - к человеческой душе. - М.: Эксмо, 2011.

4. Кумар Н. Маркетинг как стратегия. - М.: Претекст, 2008. - 342 с.

5. Маркетинг, Акулич И.Л., 2009.

6. Маркетинг. Большой толковый словарь. Коллектив авторов - членов Гильдии маркетологов. / Ред.А.П. Панкрухин. М.: Омега-Л, 2009.261 с.

7. Маркетинг. Учебник (для бакалавров). Под ред. И.В. Липсица. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012. - 576 с.

8. Маркетинговая деятельность предприятия, Черняховская Т.Н., 2008.

9. Маркетинг: учебно-методическое пособие / И.В. Ильичева. Ульяновск: УлГТУ, 2010.

10. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: ИКФ "Омега-Л", 2009. - 656с.

11. Предеин Д.Б. Агромаркетинг. - Издательство: МMИ, 2002.

12. Розенспен А. Исповедь одержимого эффективностью. Как добиться нужных результатов хотя бы в следующей маркетинговой программе. М.: Ин-Октаво, 2005.368 с.

13. Сайт ОАО "Минское производственное кожевенное объединение": http://www.mpko. by/397/.

14. Управление маркетингом, Ивашкова Н.И., 2010.

15. Штерн К., Сток Дж. Стратегии, которые работают: Подход BCG. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. - 496 с.

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены