- устройство комплектного питания (УКП-КМ);

- стабилизированный источник питания (УПНС-М);

- устройство управления и распределения (ПР);

- ящики управления асинхронными двигателями, а также КУНГи (кузова) различного назначения.

Рассмотрим структуру управления предприятия (рис 2.1.). Организационная структура управления ОАО "КЭМЗ" имеет многофункциональное построение.

Следует отметить, что за последние годы организационная структура управления ОАО "КЭМЗ" часто подвергалась различного рода изменениям и доработкам, поэтому представленный вариант можно считать полным и законченным. Данная организационно - управленческая структура ориентирована на выполнение функций и поэтому относится к типу линейно - функциональных.

Высшие органы типичны и законодательно закреплены для всех акционерных обществ. Главным из них, безусловно, является общее собрание акционеров, проводимое один раз в год. Функцию непосредственного управления осуществляет генеральный директор - лицо, которое выбрано общим собранием акционеров.

Рис 2.1. Схема Организационной структуры ОАО "КЭМЗ".

ОАО "КЭМЗ" сегодня является современным высокомеханизированным предприятием имеющее все виды производства необходимые для изготовления электронных, электротехнических и механических компонентов сложных систем: кузнечно-прессовое производство, металлообрабатывающие цеха, участки гальванического покрытия, монтажно-сборочные цеха, современное контрольно-испытательное оборудование, опытное и инструментальное производство, металлозаготовительный участок. Цеха завода оснащены современным оборудованием, в том числе и станками ЧПУ, которое существенно повысило качество выпускаемой продукции. Уделяя самое большое внимание контролю качества выпускаемой продукции, завод располагает всем необходимым оборудованием для проверки и испытания аппаратуры, в том числе в экстремальных условиях работы. Все изделия соответствуют требованиям Российского Законодательства и Стандартов, что подтверждено соответствующими сертификатами и лицензиями Госстандарта РФ. В 1999 году ОАО "КЭМЗ" награждено Почетным знаком правительства Республики Мордовия "За высокое качество продукции".

В настоящее время завод занимает 4 место по России по производству радиотехнической аппаратуры и электростанций различных мощностей.

Годовой оборот ОАО "КЭМЗ" в 2009 году составил 298164 тыс. руб.

Промышленно производственный потенциал предприятия реализуется в выпуске электростанций, до 10 штук в год, причем наблюдается значительное ежегодное увеличение планов. Кризисные процессы в экономике и политике сказали не существенное влияние на объемы производства ОАО "КЭМЗ". С учетом выше сказанного деловую активность предприятия можно оценить как удовлетворительно.

Количественным доказательством данной ситуации служит таблица 2.1 в которой по данным годовых балансов проведена оценка деловой активности анализируемого предприятия.

Таблица 2.1. Показатели деятельности ОАО "КЭМЗ" за 2007-2009 гг.

Показатели	Годы
	2007	2008	2009
Выручка от реализации, тыс. руб.	100526	14416	308164
Балансовая прибыль, тыс.руб.	35800	16400	67300
Производительность труда, тыс. руб.	1098	2652	3866
Фондоотдачи, тыс.руб.	2,25	2,32	3,07
Оборачиваемость оборотных средств, оборотов, оборотов	2,10	2,02	2,10
Оборачиваемость оборотных средств, дней	184,00	180,00	173,00
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней	60,80	50,20	91,80

Как видно данная таблица свидетельствует о нормальных значениях всех показателей. В частности фондоотдача увеличилась с 2,25 на 1 руб. основных фондов до 3,07 руб. Оборачиваемость средств в расчетах или дебиторской задолженности уменьшалась с 180 до 153 дней.

Тенденции роста объемов производства и реализации продукции за последние три года размеры средней заработной платы незначительно выросли.

За последние три года среднемесячная заработная плата всех категорий персонала увеличилась на 2060тыс. руб. Такое незначительное увеличение в первую очередь увеличение связано с высоким уровнем продажи производимой продукции.

Исследуя основные показатели деятельности анализируемого предприятия за 2009 год можно сказать, что план производства выполнен на 10% и составил 644201 тыс. руб. Выручка на одного рабочего составила 480,9 тыс.руб., что намного выше прошлогоднего уровня на 8%, фонд оплаты труда увеличился на 5%. Анализ производственных показателей наглядно показывает постоянное увеличение объемов выпускаемой продукции.

Основными клиентами являются: ФГУП "Лианозовский электромеханический завод" г. Москва, ЗАО НТЦ "РАСЭЛ" г. Москва, ЗАО САТИС-ТЛ-94" г. Москва, ОАО "ГАЗКОМ" г.Москва, особое конструкторское бюро Московского энергетического института, ГНПП "Автоматизация телевидения и связи" г.Москва, с которыми имеются договора о совместной деятельности и ОАО "Самарский завод "Электрощит", АББ-Реле Чебоксары и другие предприятия работающие в отраслях энергетики, связи и авиации. За три года наблюдается увеличивающаяся динамика роста объема продаж предприятия представленных на рисунки 2.3



Рис. 2.3. Динамика объема продаж ОАО "КЭМЗ" за 2007-2009 гг., тыс. руб.

Как видно из рисунка 2.3, что за анализируемый период наблюдается увеличение объемов продаж ОАО "Ковылкинский электромеханический завод". Так, в 2009 году по сравнению с 2007 годом обьем продаж возрос на 15%. Дана тенденция объясняется спросом на данную продукцию ОАО "КЭМЗ".

Большая часть продукции реализуется на территории России Состовляет 70% продукции и только 30% производства продукции вывозятся в страны СНГ. Проанализируем вывоз продукции АОА "КЭМЗ" по территории России и страны СНГ, (таблица 2.2.).

Таблица 2.2 Структура вывоза электростанций, волноводов и радиотехнической аппаратуры ОАО "КЭМЗ" в 2009 году.

Район	2009 год
Россия в том числе:	100,0
Саратов	4,9
Мурманск	3,6
Республика Мордовия	2,1
Москва	60,9
Санк-Петербург	9,4
Страны СНГ	19,1



Из таблицы видно, что вывоз обьема производимой продукции анализируемого предприятия (81,2%) реализуется на все территории России и лишь (19,1%) приходится на страны СНГ. Таким образом ОАО "КЭМЗ" необходимо осваивать новые рынки сбыта производимой продукции.

Исследования показали, что основными конкурентами ОАО "КЭМЗ" являются:

-ОАО "Ангарский электромеханический завод" Россия, Иркутская обл., 665821, г. Ангарск-21

-ОАО "Бердский электромеханический завод" г.Бердск

-ОАО "Ковровский электромеханический завод" Россия, Владимирская обл., г. Ковров.

-ОАО "Электромеханический завод "Пегас" г. Кострома.

-ОАО "Ижевский электромеханический завод "Купол" г. Москва.

Основные конкуренты анализируемого предприятия находятся по всей России. Структура рынка электромеханической продукции за 2009 год представлена на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Структура рынка электромеханической продукции за 2009 год.

Из рисунка 2.4 видно, что по данным за 2009 год ОАО "КЭМЗ" занимает второе место по выпуску электромеханической продукции.

Далее проведен анализ устойчивости работы предприятия ОАО "КЭМЗ" на рынки клиентов и поставщиков с использованием модели конкурентных сил М. Портера. Данный метод позволит определить текущее положение предприятие, с тем, чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению устойчивости производства и ослабление позиций конкурентов. Результаты полученного исследования представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Анализ по модели "5 сил".

1. Детерминанты рыночной власти поставщиков
№ п/п	Детерминанты	Оценка (0-6)
1	Дифференциация ресурсов	4
2	Наличие ресурсов-субститутов	4
3	Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли	4
4	Уровень концентрации поставщиков	3
5	Значение заказов для поставщиков	4
6	Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами	3
7	Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование	4
	Средняя оценка	3,7
2.Детерминанта степени угрозы товаров-субститутов
1	Относительная цена товаров-субститутов	3
2	Издержки переключения	3
3	Склонность покупателей к товарам-субститутам	3
4	Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом	3
	Средняя оценка	3,0
3.Детерминанты рыночной власти покупателей
1	Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм	4
2	Объем закупок покупателями (у фирмы)	5
3	Издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика	4
4	Информированность покупателя	4
5	Способность к интеграции вниз по технологической цепочке	4
6	Товары-заменители	4
7	Соотношение цены/общий объем закупок	4
8	Различия товаров/узнаваемость торговой марки	4
9	Влияние на качество/внешний вид товара	4
10	Выгоды покупателя	4
11	Стимулы лиц, принимающих решение	1
	Средняя оценка	3,8
4.Детерминанты соперничества (отношение к конкурентам)
1	Рост отрасли	4
2	Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость	3
3	Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства)	3
4	Различия в продукции	3
5	Узнаваемость торговой марки	4
6	Издержки переключения (потребителя)	4
7	Разновидности конкурентов	4
8	Корпоративные доли	4
9	Барьеры на выходе	4
	Средняя оценка	3,6
5.Детерминанты барьеров входа на рынок
1	Экономия, связанная с масштабом производства	5
2	Патентованные отличия товара	5
3	Узнаваемость торговой марки	4
4	Издержки переключения	4
5	Требования к объему капитала	4
6	Доступ к каналам распределения	4
7	Абсолютные преимущества по издержкам	4
8	Доступ к необходимым ресурсам	4
9	Политика правительства	3
10	Патенты и лицензии	5
	Средняя оценка	4,2
Индекс компании	3,5

Результаты исследования показали, что для ОАО "Ковылкинский электромеханический завод" по сбыту продукции предоставляется подходящая рыночная ниша. Качество производимой продукции обеспечивает предприятию постоянные заказы на продукцию и гарантированный доход. Однако продукция конкурентов отличается разнообразием выпускаемой продукции и более низкие цены, составляет ОАО "КЭМЗ" конкуренцию.

Таким образом, предприятию необходимо выходить на рынок с новой продукцией, совершенствовать продукцию и обходить конкурентов, устанавливать новые контакты с покупателями продукции. Маркетинговая среда предприятия предполагает постоянное слежение за различными компонентами, составляющие внешней и внутренней среды анализируемого предприятия.

Проведенный анализ рынка электромеханической продукции позволил выделить присущие ему черты:

- высокая степень насыщенности спроса;

- активизация всех видов ценовой и неценовой конкуренции;

- повышение значимости гибких взаимоотношений продавца и покупателя на рынке.

В таких условиях деятельности ОАО "КЭМЗ" должны согласовываться с совершенствованием механизма изучения спроса на выпускаемую продукцию.

2.2 Исследование стратегических возможностей ОАО "КЭМЗ"

Правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации.

Как известно, постановка цели - это попытка реализации имеющихся ресурсов для получения определенной выгоды, и такие цели есть цели предприятия. Способы достижения этих целей - это уже маркетинговые цели, которые являются и стратегиями по отношению к целям более низкого порядка. Все маркетинговые цели и стратегии увязаны между собой.

Обеспечение качества, повышение конкурентоспособности продукции - это стратегическое направление научно-производственной и коммерческой деятельности предприятия. Иерархия комплекса целей ОАО "КЭМЗ" представлено на рис2.6.

Рис. 2.6. Иерархия комплекса целей ОАО "КЭМЗ"

После определения целей следует выбор миссии и принципов деятельности предприятия. Миссия предприятия - достичь максимальной эффективности в управлении, обеспечить постоянный рост прибыли и капитализации компании.

Главная цель для предприятия это разработка и выпуск продукции, удовлетворяющей требованиям потребителя, получение устойчивой прибыли для дальнейшего развития производства в интересах потребителя и повышения уровня жизни сотрудников предприятия. Предприятие обязуется своевременно и точно выполнить договора на поставку и разработку ГОЗ и спецтехники, рационально использовать средства, выделенные на эти цели.

Для достижения поставленных целей анализируемого предприятия определяет также функциональные цели, к которым относятся:

-полное удовлетворение потребностей потребителей;

-рост доходов предприятия;

- расширение ассортимента;

-активное продвижение новых видов продуктов на рынок;

-повышение конкурентоспособности;

-обеспечение роста объемов продаж.

Из перечисленных выше целей к финансовым целям можно отнести:

- объемы продаж;

-чистую прибыль;

-величина процента прибыли с оборота.

В стратегической цели уже определены основные ориентиры товарной политики. Основная цель товарной политики ОАО "КЭМЗ" - предложение товаров, удовлетворяющих потребности потребителей на рынке кровельной продукции.

Также необходимо сформулировать и другие цели: ширине, глубине, обновлению ассортименту, сервису. Так цели ОАО "КЭМЗ" включает широкий ассортимент продукции высокого качества, соответствующие всем стандартам, отвечающим ожиданиям потребителей, изделия имеют малый вес и габаритны. На предприятие внедрена и работает система качества по РИСО 9001-96, в настоящее время перерабатывается в более совершенную РИСО 9001-2001.

Для достижения основной цели ОАО "КЭМЗ" необходимо наладить не наладить не только производство и сбытовую систему, которая является основным элементом в системе управления предприятием. Отдел сбыта на прямую подчиняется генеральному директору ОАО "КЭМЗ".

Сбытовая политика определяется как неотъемлемая часть единого комплекса деятельности предприятия направленного на удовлетворение потребностей покупателей.

Можно привести основные функции отдела сбыта на анализируемом предприятие:

- заключение договоров с потребителями на производство и поставку продукции;

- согласование с потребителями спецификацию, сроки поставок, цены, способы доставок;

- ведет учет заказов и их выполнение;

- принятие заказов на малые партии;

- гибкая система накопительных скидок и удобные условия оплаты;

- доставка продукции автомобильным и ж/д транспортом в любой регион России и ближнего зарубежья;

- бесплатное обеспечение партнеров рекламными материалами (каталоги, буклеты, листовки и т.д.);

- гарантийное и послегарантийное обслуживание.

В настоящее время в отделе маркетинга и сбыта работает пять работников следующих должностей:

- начальник отдела маркетинга;

- заместитель начальника отдела;

- нач. бюро сбыта;

- нач. бюро маркетинга;

- инженер по сбыту готовой продукции - 2 чел.;

- инженер маркетинга.

Организационная структура управления отделом маркетинга представлена на рис.2.7. Проследим, как права и функции, возложенные на отдел маркетинга и сбыта (ОМиС), распределяются между его работниками.

Рис. 2.7. Организационная структура управления отделом маркетинга и сбыта.

Отдел возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности Генеральным директором.

Начальник отдела маркетинга обеспечивает выбор наиболее выгодного рынка (рынков) в соответствии с ресурсами и возможностями предприятия.

Рекомендует ассортимент продукции, который следует производить и постоянно следить за ним. Изучает тенденцию рынка и прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и товаров предприятия.

Рекомендует рыночные стратегии, включая выбор каналов товаропродвижения, сбыта и применяемые методы продажи.

Рекомендует к внедрению имиджа предприятия, планирует мероприятия по внедрению имиджа и координирует необходимые действия.

Начальник отдела несет ответственность:

- за коммерческий успех деятельности предприятия;

- за качественное и своевременное выполнение работы сотрудниками отдела, своевременное выполнение приказов и указаний руководства;

- за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка всеми работниками отдела, за уровень воспитательной работы, проводимой с сотрудниками отдела.

Каналы распределения продукции ОАО "КЭМЗ" представлены на рис.2.8.

Рис. 2.8. Участника каналов распределения продукции.

Как видно из рисунка 2.8. можно сделать вывод, что преобладает ориентация на собственную сбытовую сеть. Весь объем производимой продукции ОАО "КЭМЗ" реализуется самим предприятием без привлечения торговых посредников.

В настоящее время предприятие изготовляет и реализует продукцию только по заявкам клиента. Потребителю необходимо подать заявку до 15 числа текущего месяца, для того, чтобы его заказ включили в план производства. Все условия оговариваются в договоре.

При освоение новых рынков сбыта анализируемому предприятию необходимо применять и другие каналы распространения.

Проследим достоинства и недостатки каждого канала сбыта которые представлены в таблице 2.3.



Таблица 2.3.Достоинства и недостатки каналов сбыта ОАО "КЭМЗ".

Тип канала	Недостатки	Достоинства
Прямой сбыт	-высокие затраты на реализацию продукции; -затраты на транспортировку; -существенные затраты на складское помещение	-высокий контроль за ценами; -доступна информация о рынке и потребителях; -отсутствие наценки посредников
Косвенный сбыт	-высокие наценки посредников; -высокие цены для конечных покупателей.	-увеличивается охват рынка; -повышается оперативность сбыта товаров, что способствует увеличению прибыли; -умеренные затраты на реализацию продукции.
Комбинированный сбыт	-низкий уровень контроля цен; -организация системы их информирования и обучения.	-отсутствие необходимости исследования и прогнозирования рынка;

ОАО "КЭМЗ" использует как прямые (связанные с перемещением товаров и услуг от производителя к потребителю без использования независимых посредников), так и косвенные каналы товародвижения (связанные с перемещением товаров и услуг от производителя к независимому участнику товародвижения, а потом к потребителю). При выборе канала товародвижения исследуемое предприятие акцентирует внимание на ряде факторов: потребитель (количество, концентрация, размер средней закупки и т.д.), товар (цена, частота отгрузок), конкуренция и другие.

Исходя из выше сказанного, можно представить в виде таблицы сильных и слабых сторон ОАО "КЭМЗ".

Таблица 2.4. Показатели обобщенной оценки сильных и слабых сторон ОАО "КЭМЗ".

Наименование факторов	Оценка в баллах по 10 бальной шкале	Достоинства и недостатки, (+,-)
Интегрированные возможности	9	+
Имидж, степень известности	9	+
Коммуникационная политика	8	+
Местонахождение	6	+
Деловая активность	8,3	+
Персонал	7,3	+
Система руководства	5,5	+
Производственный потенциал	5	-
Производительность	5	-
Качество	8,2	+
Организация и стимулирование сбыта	6	+
Программа производства	7,1	+
Покупательский потенциал	4,8	+

Предприятие использует затратный метод ценообразования, также учитываются цены конкурентов.

Процесс планирования цен ОАО "КЭМЗ" состоят из этапов:

- определение целей и задач ценообразования;

- оценка уровня издержек производства и реализации товара;

- анализ цен издержек конкурентов;

- определение диапазона цен;

- выбор и внедрение ценовой стратегии;

- анализ текущих ценовых стратегий и проведение ее корректировки в соответствии с рыночной ситуации;

ОАО "КЭМЗ" не подстраивается под цены конкурентов, цены на продукцию стабильны.

Система стимулирования сбыта на предприятии ОАО "КЭМЗ" действует в 2 направлениях: Скидки при большом объеме заказа и скидки для частных лиц.

Имеется система скидок на продукцию.

Форма оплаты банковский перевод, наличные, договор.

Цена является сложным и комплексным показателем, зависящим от множества факторов. Факторы, воздействующие на ценовую политику и ценообразование, приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. - Внутренние и внешние факторы, воздействующие на ценовую политику и ценообразование.

Факторы, воздействующие на ценообразование
Внутренние факторы	Внешние факторы
Цели и рыночное положение предприятия Качество товара Жизненный цикл товара Достоинства товара Затраты Позиционирование товара Объём производства Условия поставки Взаимоотношение между продавцом и покупателем	Тип рынка и особенности отросли Уровень конкуренции (ценовая и неценовая конкуренция) Государственное (местное) регулирование цен - прямое (административное) - косвенное (экономическое) Правовое обоснование

Как видно из таблицы 2.5. на цены предприятия ОАО "КЭМЗ" воздействуют различные факторы как внешние, так и внутренние.

В отношении цены на новые товары ОАО "КЭМЗ" использует стратегию в зависимости от уровня и качества товара. Цены на продукцию ОАО "КЭМЗ" достаточно стабильны и изменяются в основном в связи с удорожанием сырья. На предприятии существует единый прайс-лист для всех групп покупателей не зависимо от их географического местоположения. ОАО "КЭМЗ" имеет систему скидок от 3% до 10% в зависимости от объемов покупки.

В настоящее время рынок насыщен электромеханической продукцией так, что без информационной поддержки собственной продукции просто не возможно. Реклама сейчас - это наиболее перспективное формирование спроса на продукцию.

Проведение рекламных мероприятий существенно облегчает связь между продавцом и покупателем.

Размещается реклама также на досках объявлений в Интернете. Предприятие использует тендеры как вид рекламы.

Весь ряд комплексов мероприятий по повышению сбыта относительно эффективен. Но все же необходимо стимулирование продаж, при котором предприятие как бы перекладывает часть заботы о продвижении (рекламирование, организация пропаганды, беседа с покупателями, стимулирование приобретения) на продавцов, поощряя их к этому материально. Но, как правило, полностью с себя эти заботы предприятие не снимает.

У предприятия имеются 2 бюджета рекламы:

1.Реклама на местном уровне. На телевидение уходит 60000 руб. в год. Здесь масса различных статей.

2.Маркетинговый бюджет предприятия превышает 7 млн.руб. Участие в выставке обходится затратами в 1 млн.руб.

Бюджет на рекламу формируется следующим образом:

Планируется - производится - продается - реклама(1%).

Значительная доля средства расходуется на средства массовой информации и виртуальную рекламу (Интернет).

ОАО "КЭМЗ" при продвижении продукции использует следующую рекламную продукцию: ручки, блокноты, баннеры, календари растяжки, плакаты, буклеты, каталоги и т.д., размещает рекламу в Интернете, на собственном сайте, в печатных изданиях, наружную рекламу.

Регулярно завод в лице ОМиС учувствуют в выставках: "Электро", "Энергетики", "Нефть и газ", тоже своего образа реклама.

Предприятие выпускает фирменные каталоги с прайс-листами об производимой продукции.

Печатаются в газете "Энергетика России" два раза в месяц.

Выставки - наиболее действенный инструмент маркетинговых коммуникаций, ибо потенциальный покупатель получает возможность увидеть и оценить продукт, и при том оставить свои мнения или коррективы, которые компания впоследствии берёт на вооружение. Именно на выставке можно найти своего будущего партнёра, посредника, дилера, а может быть и постоянного крупного покупателя.

Таким образом, маркетинговая стратегия ОАО "КЭМЗ" определяется на определенном видении предприятия окружающей среды о своей миссии, активного использования связей с общественность. Маркетинговая стратегия ОАО "КЭМЗ" предприятия представляет собой воплощение конкретных целей на длительный период и соответствующих решений по выбору инструментов организации. В целом отношение предприятия ориентированно на сбалансированность его интересов с интересами потребителей.

2.3 Оценка эффективности реализации маркетинговых стратегий ОАО "КЭМЗ"

Объектом маркетинговой стратегии является вся структура ОАО "КЭМЗ". Общей маркетинговой стратегией предприятия является стратегия снижения себестоимости, которая позволит добиться максимального финансового эффекта от внедрения стратегий. Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации производственно-организационной структуры предприятия и снижения издержек производства.

Для того чтобы оценить результаты применения маркетинговых стратегий на ОАО "КЭМЗ" необходимо проанализировать и изучить тенденции изменения показателей хозяйственной деятельности. Самый широко распространяемый метод анализа внешней и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

SWOT анализ - первый этап деятельности в русле стратегического маркетинга, представляющий собой анализ макросреды рынка и конкретных целей рынков, самой фирмы и ее конкурентов по комплексной схеме "сильные стороны-слабости-возможности-угрозы".Включает в себя; изучение тенденций развития предприятия, определение целей и задач предприятия анализ ресурсов.

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа в таблице 2.6.

Таблица 2.6. - SWOT- анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия.

Внутренние факторы
Сила	Слабость
1.Стабильный рост 2.Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов 3.Небольшие сроки выполнения заказа 4.Гибкая ценовая политика 5.Сформированная дилерская сеть 6.Высокое качество продукции 7.Лидирующие позиции на рынке 8.Строгий контроль за качеством 9.Повышение квалификации персонала 10. Свой фирменный знак	1.Износ старого оборудования (станков) 2.Уход квалифицированных специалистов 3.Нет ясных стратегических направлений 4.Узкий производственный ассортимент
Внешние факторы
Возможности	Угрозы
1.Привлечение новых дилеров 2.Увеличенние территориального распространения продукции 3.Рассширение производства 4.Завоевание неосвоенных мест на рынке 5.Возможность расширения производства	1.Появление крупных конкурентов 2.Инфляция 3.Нестабильная политическая ситуация 4. Изменение предпочтения потребителей 5. Сезонный спад на спрос продукции 6.Рост цен на материалы

Таким образом, предприятию лучше всего обратить внимание на конкурентов, инфляцию, на нестабильную политическую ситуацию. Но также предприятие совершенствует внутренние факторы - создает более разнообразный ассортимент товара, повышать эффективность рекламы и т.д. Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия. Предприятию необходимо обратить на слабые стороны и угрозы и в короткие сроки их устранить. Место ОАО "КЭМЗ".в системе рынка каучука России определяется весомым значением среди российских производителей резинотехнической продукции (таблица 2.7).

Таблица 2.7. - Объемы продаж ОАО "КЭМЗ" по сравнению с конкурентами за 2005-2009г.

Наименование	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Абсолютное отклонение 2009 г. от 2005г.	Относительное отклонение 2009г. От 2009г.
	Объем проданной продукции тыс. руб./доля на рынке %	Объем проданной продукции тыс. руб./доля на рынке %	Объем проданной продукции тыс. руб./доля на рынке %	Объем проданной продукции тыс. руб./доля на рынке %	Объем проданной продукции тыс. руб./доля на рынке %
1	2	3	4	5	6	7	8
ОАО "КЭМЗ".	1 148 884/ 8,3%	1 182 368/ 8,5%	1 379 098/ 9,4	1 396 904/ 8,2%	1 628 073/ 8,8%	479189	0,5
ОАО "Бердский электромеханический завод" г.Бердск	3 824 787/ 27,8%	4 195 757/ 30,0%	4 549 799/ 30,9	4 610 598/ 27,2%	5 198 900/ 28,0%	1374113	0,3
ОАО "Ковровский электромеханический завод" Россия, Владимирская обл., г. Ковров.	2 440 271/ 17,7%	2 012 083/ 14,4%	2 285 615/ 15,5	2 787 465/ 16,4%	2 872 027/ 15,5%	431756	-2,2
ОАО "Ангарский электромеханический завод" Россия, Иркутская обл., 665821, г. Ангарск-21	1 098 652/ 7,9%	1 429 571/ 10,2%	1 624 334/ 11,0	1 922 722/ 11,3%	2 211 312/ 11,9%	1112660	4,0
ОАО "Электромеханический завод "Пегас" г. Кострома.	1 138 907/ 8,3%	1 117 870/ 8,0%	1 300 628/ 8,8	1 291 325/ 7,6%	1 320 159/ 7,1%	181252	-1,2
ОАО "Ижевский электромеханический завод "Купол" г. Москва.	714 742/ 5,2%	721 615/ 5,2%	894 794/ 6,1%	934 889/ 5,5%	985 664/ 5,3%	270922	0,1

ОАО "КЭМЗ" занимает 2 место среди всех своих конкурентов по производству и реализации электромеханической продукции Причем рост объема производства идет ежегодно опережающими темпами, так за последние пять лет прирост проданной продукции составил в натуральном выражении 479189 тыс.руб. ил на 0,5%, что выше, чем у имеющихся производителей - конкурентов отрасли.

Координация деятельности отделов ОАО "КЭМЗ" базируется на взаимосвязанности целей их функционирования в достижении главной цели работы предприятия.

Рассмотрим эффективность реализации маркетинговой стратегии по данным таблицы 2.8.

Таблица 2.8. - Эффективность маркетинговой стратегии ОАО "КЭМЗ", тыс. руб.

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонения	Удельный вес в выручке, %
				Абсолютное тыс.руб.	Относительное %	2007 г.	2008 г.	2009 г.
				2008 к 2007	2009 к 2008	2008 к 2007	2009 к 2008
Выручка от продажи товаров	1645029	1929870	1966093	284841	36223	17,3	1,9	100	100	100
Себестоимость	1617865	1632767	1653143	211933	20376	14,9	1,2	98,3	84,6	84,1
Коммерческие расходы	37490	39026	36152	1536	-2874	4,1	-7,4	2,3	2,0	3,2
Затраты на реализацию маркетинговой стратегии	136227	155361	179744	19134	24383	14,0	15,7	8,3	8,1	9,1
Прибыль от продажи	50478	102716	97054	52238	-5662	103,5	-5,5	3,1	5,3	4,9

Из таблицы 2.8 видно, что в анализируемом периоде наибольший удельный вес в выручке занимают себестоимость проданных товаров 84,1%. Следует отметить, в 2009 г. произошло существенное изменение показателей формирующих прибыль от продажи. Увеличилась доля коммерческих расходов (с 2,3 % в 2007 г. и до 3,2% в 2009 г.), но, несмотря на это, увеличилась доля прибыли в выручке с 3,1% в 2007 г. до 4,9% в 2009 г.

Для оценки результатов реализации маркетинговых стратегий ОАО "КЭМЗ" необходимо провести исследование взаимодействия структурных подразделений предприятия друг с другом. Эффективность производства ОАО "Ковылкинский электромеханический завод" зависит от четкого взаимодействия структурных подразделений. В таблицы 2.9. представлены сильные и слабые стороны структурных подразделений

Таблица 2.9. Сильные и слабые стороны ОАО "КЭМЗ".

Область деятельности	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	1.Наличие резервов повышения производственных мощностей предприятия	1.Низкий уровень загрузки производственных мощностей
Финансы	1.Небольшае величина дебиторской задолженности	1.Низкие темпы оборачиваемости активов
Персонал	1.Устоявшыйся высококвалифицированный коллектив работников	1.Незначительный удельный вес молодых специалистов
Организация	1.Устоявшееся распределение должностных обязанностей между руководителями	1.Предприятие работает на заказ
Технология	1.Наличие современного технологического оборудования	1.Нехватка денежных средств на разработку новых видов продукции. 2.Нехватка денежных средств на новое оборудование
Маркетинг	1.Современно система управления сбытом, чувствительна к изменениям в среде.	1.Недостаточная реклама в региональных средствах массовой информации.

В ходе работы был проведен опрос среди руководителей и специалистов ОАО "КЭМЗ" целью является:

- какие необходимые направления обучение специалистов маркетинга являются важными;

- для чего необходимо проводить предприятию маркетинговые исследования.

В ходе исследования все респонденты, отметили следующие направления маркетинговой деятельности на предприятии;

- Оценка рынка (40%), включает в себя положение предприятия на рынке, деятельность конкурентов, а так же возможность завоевания рыночной ниши.

- Потребительские оценки(20%) - исследование покупательской способности, поведение потребителя, отношение потребителя к продукту,

- Продвижение продукта (35%)- относится рекламные разработки, проведение выставок, презентации.

- Сегментирование и позиционирования (10%)

- Сбытовая политика(10%) расширение каналов сбыта.

В ходе опроса было выявлено, что предприятию необходимо проводить маркетинговые исследования.

Предприятие проводит постоянное изучение рынка. Опрашиваются поставщики, дилеры, потребителей. Изучаются модели конкурентов. Рассмотрим основные направления маркетинговых исследований предприятия, которые представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10. Области маркетинговых исследований и их характеристика.

Область маркетинговых исследований	Исследуемые проблемы	Требуемая информация	Источники информации
Изучение внешней среды и конкуренции	Определение емкости и доли рынка	Об объеме производства, рынках сбыта и основных конкурентах	Первичная и вторичная информация
Определение предпочтений потребителей	Виды предпочтений, удовлетворение покупкой, интенсивность покупок	Объем продаж, количество потенциальных и непосредственных покупателей	Первичная и вторичная информация
Определение эффективности маркетинговых коммуникаций	Эффективность рекламы, изучение рекламы конкурентов, изучение имиджа	Составление бюджета рекламы, организация рекламных компаний	Первичная и вторичная информация
Изучение ценовой политики	Анализ издержек, анализ прибыли, эластичность цен	Валовая прибыль, валовые издержки, тенденции цен	Первичная и вторичная информация
Изучение системы сбыта продукции	Анализ каналов сбыта, изучение складского хозяйства	Количество каналов сбыта, основные направления	Первичная и вторичная информация
Изучение товарной политики	Анализ ассортимента, изучение проблем упаковки, изучение товаров конкурентов	Введение новых моделей, спрос на них.	Первичная и вторичная информация

Необходимо отметить, что на ОАО "КЭМЗ" берутся во внимание все вышеперечисленные направления маркетинговой деятельности. Большое внимание уделяется исследованию рынка, анализу конкурентов и изучению товарной и ценовой политики. На основе анализа полученных данных принимаются управленческие решения. Именно этим объясняется успешное функционирование предприятия.

Таким образом, при использовании различных методов проведения маркетинговых исследований делаются определенные выводы и принимаются управленческие решения.

40% опрошенных руководителей и не только проявляют интерес к исследованию рынка (поиск новых рынков, анализ цен)

15% считают важным исследование потребителей

5% исследования связанные с распределением продукции.

Важными направлениями в обучение специалистов по маркетингу, руководители ОАО "КЭМЗ" считаю:

-50% считают необходимо обучать специалистов по проведению маркетинговых исследований;

-11% отдают предпочтение ценообразованию, умение общаться с прессой, знание иностранных языков, навыки в работе с рекламой, и.т.д.

Результаты исследования продемонстрировали, что ОАО "КЭМЗ" следует уделить внимание ценовым и неценовым факторам спроса.

На предприятие ведется система внедрения качества, соответствующая международным стандартам. Размещается реклама также на досках объявлений в Интернете.

Предприятие использует тендеры как вид рекламы.

Весь ряд комплексов мероприятий по повышению сбыта относительно эффективен. Но все же необходимо стимулирование продаж, при котором предприятие как бы перекладывает часть заботы о продвижении (рекламирование, организация пропаганды, беседа с покупателями, стимулирование приобретения) на продавцов, поощряя их к этому материально. Предприятие выпускает свою собственную газету. Таким образом, в комплекс маркетинговых коммуникаций ОАО "КЭМЗ" входят: реклама, выставки, прямые продажи, тендеры. Реклама на самом товаре и на упаковке. Презентация товара также является рекламой товара для предприятия.

Результаты исследования показали, предприятие нуждается в широком секторе исследовательских работ.

Таким образом, успех предприятия в области формирования и развития маркетинговой стратегии зависит от его маркетинговой деятельности, которая является результатом организации маркетинга как элемента системы управления. Тем не менее, маркетинг на предприятии играет далеко не решающую роль в принятии управленческих решений, поскольку его значение носит только рекомендательных характер.

Проведенное исследование показало, что причинами несовершенства процесса организации формирования и развития маркетинговой политики являются:

- маркетинговые исследования проводятся на не достаточно высоком уровне,

- не изучаются сильные и слабые стороны конкурентов, их возможные стратегии;

- невысокий уровень организационно-экономического обеспечения ОАО "КЭМЗ" в области маркетинга. Несмотря на наличие соответствующей службы, основные его задачи не реализованы в полной мере поскольку рекомендательный характер данного подразделения не влияет на принятие решений в ОАО "КЭМЗ";

-низкий уровень компетенции специалистов по маркетингу;

-недостаточное количество денежных средств, необходимых для процесса формирования и развития маркетинговой политики.

Таким образом, в связи с вышеперечисленными недостатками маркетинговой стратегии на предприятии необходимо разработать ряд направлений по совершенствованию процесса разработки и развития формирования и реализации маркетинговой стратегии ОАО "КЭМЗ".



Заключение

Разработка маркетинговых стратегий необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов. В стратегии маркетинга отражаются долгосрочные планы компании рынке, проводится детальный анализ структуры рассматриваемых рынков, прогнозируются тенденции развития рынка, описываются принципы ценообразования и конкурентные преимущества, выбирается и обосновывается эффективное позиционирование компании на рынке.

В противовес другим концепциям управления стратегическое маркетинговое планирование, т.е. предвидение последующих действий фирмы в результате рыночных колебаний, работа на существующий рынок, разработка планов в области товарной, ценовой, сбытовой и стимулирующей политики с учётом различных реакций конкурентов, является более выгодным подходом к управлению производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью фирмы.

Главный недостаток маркетинговых стратегий сегодня в нашей стране заключается в охвате малого отрезка времени для планирования. Поэтому основную массу маркетинговых стратегий составляют краткосрочные программы, не дающих основных установок для развития фирмы, а представляющих лишь оперативные действия на ближайшее будущее.

Решение этой проблемы заключается в следующем: необходимо подготовить значительное количество опытных квалифицированных маркетологов, способных планировать развитие рынка на длительные промежутки времени. В этом будет заключаться переход к более стабильной экономике, защищённой от крупных потрясений.

Эффективность маркетинговой стратегии заключается в удовлетворенном потребителе. Если знать, что потребитель удовлетворен, и говорят об этом объемы продаж, рост доли рынка, это значит, что фирма достигает своих целей. Это значит, что каждый сотрудник компании решает свою задачу, находится на своем месте, и планы руководства вполне реалистичны и достижимы.

В качестве основных инструментов, которыми следует пользоваться при разработке маркетинговых стратегий, выделяют ситуационный анализ, PEST-анализ, метод SWOT-анализа, матрицу и модель 5 конкурентных сил Портера, матрицы БКГ, Джи-И-Маккензи, И.Ансоффа. Используя данные методы, обобщаются результаты анализа маркетинговой деятельности предприятия и на основе полученных результатов определяются основные направления для дальнейшего развития маркетинговой стратегии предприятия.

Во второй главе курсовой работы был проведен анализ деятельности электромеханического завода ОАО "КЭМЗ". Было выявлено, что основным видом деятельности завода является производство электротехнической продукции. Анализ динамики развития за последние годы показал, что завод находится в устойчивом положении, а последствия экономического кризиса 2008 года сказались на его деятельности незначительно. В настоящее время завод занимает прочное положение на рынке электротехнической продукции.

Руководители ОАО "КЭМЗ" обладают достаточной информацией о конкурентах, проводят грамотную ценовую политику, участвую в профильных выставках. В ходе исследования предприятия было установлено, что развитие предприятия является в целом положительным, убытков от основной деятельности предприятие не несет. В целом, необходимо отметить, что уровень организации маркетинга на предприятии находится на высоком уровне, выполняя все необходимые функции для обеспечения динамичного развития предприятия.

Однако, в связи с ростом конкуренции на рынке, существует необходимость пересмотра направлений развития предприятия с целью расширения занимаемой доли рынка путем расширения присутствия в регионах России. Для этого предлагается проведение дополнительного исследования по разработке маркетинговой стратегии, реализация которой позволит увеличить занимаемую ОАО "КЭМЗ" долю рынка и занять лидирующие позиции.



Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент.- М.: Дрофа, -2009.- 399 с.

2. Беликов С.Р. Организация управленческого труда.- М.: «АСТ», 2011.- 360 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. -3-3 изд. - М.: Гардарики, 2008 - 409 с.

4. Греховин С.В. Управляющие и управленцы // Менеджмент в России и за рубежом.- 2009.- 13 марта

5. Грибов В., Грузинов В. Стратегии предприятия // Inven Tech.- 2007.

6. Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия // Финансовый менеджмент.- 2007.- №2

7. Дилоренцо Т. Происхождение антимонопольного регулирования // Экономическая политика.- 2007.- № 3

8. Дихтль и Хершген. Практический маркетинг. М.: ИНФРА М и «Высшая школа», 2007.-512 с.

9. Долгих А. Мировые запасы природного газа // Натурал- Э.- 2010.- май

10. Индикаторы капитализации компании ОАО «Газпром» // РЦБ.- 2009.- № 19

11. Кобец Е.А. Планирование на предприятии. Учебное пособие.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011.-539 с., с. 143

12. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.- М.: 2008.-359 с., с.37

13. Печерский А. Пять стратегий для средних российских компаний, рвущихся в лидеры // Бизнес.- 2009.- 27 декабря

14. Стратегия роста: быстро бежать и не падать // Финансы.- 2008.- №11

15. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Учебник: пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2012.- 588 с.

16. Успенский И.В. Интернет как инструмент маркетинга. - СПб.: БХВ - Санкт-Петербург, 2011.- 409 с.

17. Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент. Р-н/L : Феникс, 2009.- 189 с.

18. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб: ПИТЕР, 2007.- 299 с.

19. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учеб. пособие. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2012. 432 с.

20. Фаэй Л., Рэидем Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008- 702 с.

21. Харитонова С.Д. Менеджмент на предприятии.- М.: «Мысль-М», 2007.-358 с.

22. Чульский В.А. К вопросу управления потенциалом предприятия в условиях рынка. М.: «Алистро», 2010.- 109 с.

Размещено на Allbest.ru