2.1.1 Характеристика предприятия

ООО «Глория» (Ресторан «Торжество») образовано в форме Общества с ограниченной ответственностью с целью оказания услуг в сфере общественного питания.

В настоящее время ООО «Глория» осуществляет свою деятельность в рамках:

· ресторана,

· бара,

· танцевальной площадки,

· бильярда.

Перечень основных услуг, оказываемых предприятием, включает следующие позиции:

· обслуживание торжественных событий,

· услуги по комплексному питанию (в обеденное время),

· организация культурного досуга населения.

Общее руководство рестораном осуществляется генеральным директором.

На предприятии организована вертикально-иерархическая система подчинения: каждая сфера деятельности находится в управлении уполномоченного лица, которому подчиняются исполнители.

Управленческая составляющая организационной структуры включает в себя следующие виды деятельности: финансовую, бухгалтерскую, снабженческую, сбытовую и маркетинговую.

Штатная структура предприятия наглядно представлена в Таблице 2.1.

Таблица 2.1. Штатное расписание ООО «Глория»

Финансовая деятельность в ООО «Глория» организована в рамках бухгалтерского отдела, работа которого контролируется главным бухгалтером. Организация бухгалтерского учета осуществляется главным бухгалтером, который обеспечивает:

· полный учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением;

· достоверный учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения строительно-монтажных и других работ, составление экономической обоснованности отчетных калькуляций себестоимости продукции, работ и услуг;

· правильное начисление платежей в государственный бюджет, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженности банкам по ссудам;

· участие в работе правовой службы по оформлению материалов по недостачам и хищениям денежных средств, ТМЦ;

· составление достоверной бухгалтерской отчетности на основе первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленные сроки соответствующим органам;

· осуществление (совместно с другими подразделениями и службами) экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности;

· сохранность бухгалтерских документов, оформление и передачу их в установленном порядке в архив.

Руководство по экономическому планированию, управлению движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации услуг и получения максимальной прибыли, осуществляет непосредственно генеральный директор. Функции генерального директора в части финансово-экономической деятельности подразумевают обеспечение:

· руководства разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств;

· руководства составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия;

· определения источников финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, включающее краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, привлечение собственных средств;

· анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

· разработки стратегии предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.

Планово-экономическая деятельность в ООО «Глория» также возложена на генерального директора предприятия. Основные функции:

1) в области планирования:

w разработка проектов перспективных и текущих планов предприятия,

w планирование производственно-хозяйственной деятельности,

w внесение соответствующих корректировок в планы предприятия и отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации;

2) в области организации планово-экономической работы:

w подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия,

w организация работы по нормированию и ценообразованию на предприятии,

w организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов, использованию резервов производства;

3) в области анализа и оперативно-статистического учета:

w контроль над выполнением годовых, квартальных и ежемесячных планов,

w осуществление комплексного экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия,

w представление необходимых материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия,

w расчет экономической эффективности внедрения организационно-технических мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, надежности и качества услуг.

Функциональные обязанности сотрудников регламентируются должностными инструкциями ООО «Глория», которые утверждаются генеральным директором.

Ресторан «Торжество» - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; вино-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

В ресторане в основном представлена европейская кухня.

Также на предприятии обеспечивается безопасность жизни и здоровья потребителей и сохранность их имущества, соблюдаются санитарные и технологические нормы и правила пожарной и электробезопасности, выполняются требования нормативных документов по безопасности услуг.

Ресторан «Торжество» имеет удобные подъездные пути и пешеходные доступы к входу, необходимые справочно-информационные указатели, парковку. Прилегающая к предприятию территория имеет искусственное освещение в темное время суток.

На предприятии предусмотрены аварийные выходы, инструкции о действиях в аварийной ситуации, система оповещения и средства защиты от пожара.

Ресторан оснащен инженерными системами и оборудованием, обеспечивающими необходимый уровень комфорта, в том числе: горячее и холодное водоснабжение, канализация, отопление, вентиляция, телефонная связь.

Предприятие имеет вывеску с указанием его типа, фирменным названием, информацию о режиме работы, об оказываемых услугах.

В интерьере зала используются оригинальные декоративные элементы. Предусмотрена сцена и танцевальная площадка.

В зале имеется наличие столов различной вместимости (2,4,6 мест и др.) Меню отпечатано типографским способом, на обложке меню имеется фирменный знак предприятия. Обслуживание производится официантами, барменом, администратором.

У персонала имеется в наличии форменная одежда и обувь.

В состав помещений для потребителей входят: вестибюль, гардероб, торговый зал, мужской туалет, женский туалет.

На предприятии выполняются все правила и инструкции по охране труда и пожарной безопасности.

Визитной карточкой ресторана называют его меню, т. е. перечень закусок, блюд, напитков (с указанием цены и выхода), имеющихся в продаже в течении всего времени работы.

Все блюда в меню перечисляются в последовательности, соответствующей порядку приема пищи.

На закупочные цены сырья и товаров в ООО «Глория» устанавливается наценка размером 50%.

2.1.2 Анализ объемов производства и реализации услуг

Таблица 2.2. Динамика реализованной продукции ООО «Глория»

Как видно из Таблицы 2.2, в течение трех лет происходит увеличение объема услуг, темп роста выручки в 2006 году по отношению к 2005 году составил 114,5%, а в 2007 году темп роста по отношению к 2006 году составил 201,2%.

Таблица 2.3. Структура товарооборота предприятия в 2007 году

2.1.3 Анализ труда и заработной платы

Общую картину состояния и тенденции развития персонала ООО «Глория» дает анализ изменения численности работников в динамике последних трех лет.

Таблица 2.4. Анализ персонала организации, чел.

Рисунок 2.1. Структура персонала по половому признаку

Рисунок 2.2. Структура персонала по уровню образования

Рисунок 2.3. Структура персонала по стажу работы в ресторане «Торжество»

Рисунок 2.4. Возрастная структура персонала

Рисунок 2.5. Динамика изменения численности принятых и уволенных работников ООО «Глория»

Прирост численности работников обусловлен расширением штата сотрудников предприятия.

На основании Таблицы 2.4. можно сделать вывод, что в 2007 году по сравнению с 2005 годом произошли изменения: общая численность персонала увеличилась на 10 человек и стала равной 42 человека по сравнению с 32 человеками в 2005 году. Сегодня в ООО «Глория» работает 44 человека (на 01.10.2008).

Более 81% работников ООО «Глория» - женщины.

На ООО «Глория» более 45% сотрудников не достигли 30 лет.

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается на уровне производительности труда. Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. Данный показатель отражает как положительные стороны работы, так и ее недостатки.

Производительность труда характеризует результативность, плодотворность и эффективность конкретного вида труда.

Важнейшими показателями являются выработка и трудоемкость. Выработка - наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда.

В связи с тем, что затраты труда могут быть выражены количеством отработанных человеко-часов, человеко-дней, средним списочным числом рабочих или работающих, различают показатели среднечасовой, дневной и годовой выработки на одного рабочего. Среднегодовая выработка определяется как на одного рабочего, так и на одного работающего. Трудоемкость продукции - затраты времени на производство единицы продукции определенного вида.

В ходе анализа производительности труда по этому показателю целесообразно:

ь дать оценку выполнения плана по производительности труда;

ь выявить факторы и определить размер их влияния на производительность труда;

ь определить резервы роста производительности труда.

Многочисленные взаимозависимые факторы повышения показателей производительности труда можно условно объединить в следующие основные группы, характеризующие:

1. совершенствование техники и технологии. В эту группу факторов входит все, что определяется современным научно-техническим прогрессом;

2. улучшение организации производства, рациональное размещение производительных сил, специализацию предприятий и отраслей промышленности, наиболее полное использование имеющегося оборудования, ритмичность производства и др.;

3. совершенствование организации труда, то есть улучшение использования живого труда (повышение квалификации кадров, культурно-технического уровня трудящихся, укрепление трудовой дисциплины и совершенствование заработной платы, нормирования труда и личной материальной заинтересованности всех работников; обеспечение средней интенсивности труда).

Среднегодовая выработка продукции одним работником производства (кухни) равна произведению следующих факторов:

, где

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником,

УД - доля работников кухни в общей численности работников,

Д - количество отработанных дней одним за год,

П - средняя продолжительность рабочего времени,

ЧВ - среднечасовая выработка продукции.

Исходные данные для проведения анализа производительности труда представлены в Таблице 2.5.

Таблица 2.5. Исходные данные для анализа производительности труда в 2007 году

Далее изучим уровень заработной платы на предприятии.

В ООО «Глория» заработная плата установлена в форме оклада, кроме того, предусмотрены ежеквартальные премии.

Таблица 2.6. Уровень заработной платы, тыс. руб.

2.1.4 Анализ основных производственных фондов

Проведем анализ использования основных производственных фондов ООО «Глория».

Основные фонды занимают, как правило, основной удельный вес в общей сумме основного капитала предприятия. От их количества, стоимости, технического уровня, эффективности использования во многом зависят конечные результаты деятельности предприятия: прибыль, рентабельность, устойчивость финансового состояния.

Изучим объем основных фондов, их динамику и структуру на ООО «Глория».

Таблица 2.7 Анализ структуры основных средств по состоянию на конец года

Рисунок 2.6 Структура основных фондов в 2005 году

Рисунок 2.7 Структура основных фондов в 2006 году

Рисунок 2.8 Структура основных фондов в 2007 году

Рисунок 2.9 Динамика основных фондов

Как видно, из Таблицы 2.7. и Рисунков, основную долю в общем количестве основных фондов занимают производственные фонды предприятия (2005 - 90,88%, 2006 - 91,00%, 2007 - 91,53%). В 2007 году значительно возросла доля и количество транспортных средств в общем количестве основных фондов, как по отношению к 2005 году, так и по отношению к 2006 году. В общем в 2007 году количество основных фондов предприятия составило 161500 тыс. руб. (что на 10222 тыс. руб. больше относительно 2006 года, и на 12422 тыс. руб. больше в сравнении с 2005 годом).

Для обобщающей характеристики интенсивности и эффективности использования основных средств рассчитаем следующие показатели:

· Фондоотдача основных производственных фондов (Фо) - показывает сколько выручки приходится на среднегодовую стоимость основных производственных фондов.

;

2005 год: Фо =102212 / 135489 = 0,75 руб./руб.

2006 год: Фо=117031 /137601 = 0,85 руб./руб.

2007 год: Фо=235455 / 147816 = 1,59 руб./руб.

Рисунок 2.10 Фондоотдача основных производственных фондов в 2005-2007 гг.

· Фондоемкость (Фе) - показывает, сколько приходится ОПФ на 1 рубль выручки.

;

2005 год: Фе=135489 / 102212 = 1,33 руб./руб.

2006 год: Фе=137601 / 117031 = 1,18 руб./руб.

2007 год: Фе=147816 / 235455 = 0,63 руб./руб.

Рисунок 2.11. Фондоемкость основных производственных фондов в 2005-2007 гг.

2.1.5 Анализ себестоимости продукции и услуг

Система обслуживания клиентов в Ресторане «Торжество» организуется таким образом, чтобы обеспечить оптимальный баланс качества и стоимости обслуживания и удовлетворение требований клиентов в соответствии с законодательством и стандартами Российской Федерации.

Организацией обслуживания клиентов в ресторане занимаются официанты, бармены и администраторы, на них возлагаются следующие функции:

· организация клиентского обслуживания;

· прием, обработка и выполнение заказов;

· работа с жалобами;

· изучение потребностей и мониторинг степени удовлетворенности клиентов;

· маркетинг услуг;

· сбор и предоставление руководству отчетов по взаимодействию с клиентами и предложений по улучшению качества обслуживания.

Для оптимальной организации взаимодействия с клиентами официантами используется единое программное обеспечение с возможностью выхода в единую информационную базу, в которой хранится вся информация об ассортименте продукции, ценах, наличии.

Общество предоставляет клиентам возможность свободного выбора любого официанта в зависимости от предпочтений клиента.

Для создания и поддержания системы обслуживания клиентов ресторан обеспечивает наличие:

· квалифицированных специалистов, ответственных за взаимодействие с клиентами и организацию клиентского обслуживания;

· помещений для приема клиентов;

· качественной продукции.

Эффективный процесс взаимодействия с клиентами в ООО «Глория» характеризуется следующими параметрами:

· единообразие требований к качеству предоставления услуг, соблюдение установленных сроков по всем процедурам взаимодействия;

· индивидуальный подход к клиентам;

· минимизация времени клиента, затраченного на получение заказа;

· оперативность реагирования на жалобы и устранения выявленных недостатков в работе с клиентами.

Ключевыми критериями оценки качества взаимодействия с клиентами при оказании услуг общественного питания являются:

· обеспечение качества питания;

· обеспечение качества клиентского обслуживания.

В настоящее время на рынке услуг существует множество кафе и ресторанов, предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком товаров и услуг у конкурентов являются высокие цены и/или невысокое качество продукции.

Основным преимуществом рассматриваемого ресторана являются невысокие цены и широкий ассортимент продукции.

Среди основный конкурентов ресторана можно выделить 3: ресторан «Тоян», ресторан «Кедр» и ресторан «Симфония».

Таблица 2.13. Факторы конкурентоспособности

Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде.

Таблица 2.14. SWOT- анализ

Итак, из Таблицы 2.14. видно, что главными конкурентными преимуществами ресторана «Торжество» является широкий ассортимент продукции, ведение дополнительных услуг, индивидуального подхода к потребностям каждого клиента.

Анализ рынка общественного питания показывает резкий рост конкуренции между ресторанами. Соперничество ресторанов по аналогичным товарам и услугам повышает значимость уровня обслуживания, а работа персонала становится ключевым компонентом успеха.

Исходя из этих тенденций, было проведено исследование, предметом которого стала эффективность коммуникации с клиентами ресторана. Основная цель исследования заключалась в оценке эффективности обслуживания потребителей.

Определение факторов конкурентного преимущества (ФКП), то есть качественных характеристик, отражающих конкурентную позицию ресторана, является ключевым моментом изучения клиентуры. Проведенное исследование направлено на выявление тех факторов, которые клиенты считают существенными или ключевыми в процессе выбора ресторана.

В соответствии с нашими исследованиями в этой области можно выделить следующие ФКП (по мере убывания их значимости):

ѕ качество обслуживания и профессионализм персонала;

ѕ приемлемость цен;

ѕ вкусовые качества;

ѕ разнообразие услуг;

ѕ местоположение.

В настоящее время успешность деятельности предприятия сферы общественного питания и высокая конкурентоспособность его услуг определяется, прежде всего, не ценовыми факторами, а качественными характеристиками. Именно последние и являются основными конкурентными преимуществами ресторана.

В ходе исследования необходимо было проанализировать рестораны по качеству обслуживания.

Качество обслуживания при выборе ресторана оценивалось по нескольким группам критериев. В ходе личного визита измерялись (1) количество официантов в зале, (2) качество работы официанта, (3) качество информационных материалов (меню, светящиеся табло и др.), (4) приветливость персонала, (5) опрятность помещения и столовых приборов, (6) скорость выполнения заказа. Телефонный звонок в информационную службу банка позволял оценить (5) доступность телефонной консультации и (6) ее качество.

Таблица 2.15. Оценка качества обслуживания в ресторанах (по10-и бальной шкале)

Рисунок 2.19. Оценка качества обслуживания в ресторанах

Как видно из Таблицы 2.15. и Рисунка 2.19., общая оценка эффективности работы ресторанов находится в диапазоне от 7,5 (Симфония) до 9,2 (Торжество) из максимально возможных 10,0 баллов.

3. Разработка мероприятий по повышению уровня обслуживания в организации

Эффективность деятельности ресторана и его конкурентоспособность зависит от умения и профессионализма высшего менеджмента социально воздействовать на работников, так как от этого зависит эффективность взаимодействия продавцов и покупателей. Поэтому политика предприятия должна базироваться на системном подходе к формированию и реализации внутри- и внешнефирменных отношений. Это предопределяет необходимость ориентации системы управления конкурентоспособностью предприятия не только на товары и услуги, но и на каждого сотрудника, коллектив работников, участвующих в процессах продвижения товаров и услуг ресторана. Это вызывает необходимость ориентации руководства на развитие кадровых ресурсов зависит от инновационного характера их деятельности, повышения профессионального уровня как своего так и поваров и официантов. Брендинг в сфере внутрифирменных отношений и управления человеческими ресурсами связан с профессионально-инструментальным компонентом использования эффективных средств привлечения, активизации и развития сотрудников, который основан на базе знаний и разработок экономической модели управления человеческими ресурсами с целью достижения определенного конкурентного преимущества.

Управление человеческими ресурсами можно рассматривать как разновидность стратегического управления конкурентоспособностью предприятия сферы общественного питания, базирующегося на достижениях социологии, психологии, менеджмента. При этом главным условием управления конкурентоспособностью персонала становится формирование коллективной цели и задач по ее достижению, подбору персонала, который по своей психологии соответствует настоящим и будущим ценностям и целям развития предприятия, его организационной культуре и социальному климату в коллективе. Это предопределяет необходимость формирования стратегической кадровой политики, направленной на подготовку и насыщение всех подразделений предприятия человеческими ресурсами, обладающими профессиональными навыками и творческими возможностями. Происходит интеллектуализация общественного труда, влияющая на формирование организационной культуры,

Механизм влияния конкурентоспособности работников (персонала) на результативность и конкурентоспособность предприятия, реакция экономических результатов на изменение кадровой политики - должны быть объектами постоянной качественной оценки и анализа, так как на основе данных о конкурентоспособности персонала и величине кадрового потенциала определяются основные направления организации персонал-менеджмента и бренд-менеджмента, которые являются элементами стратегического конкурентного преимущества предприятия.

Лояльность - уважение к властям и верность действующим законам. Лояльность персонала - один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность организации.

В настоящее время вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в организациях сферы услуг, и в частности в сфере общественного питания. Нелояльность работников ресторана или кафе может привести к таким отрицательным последствиям, как снижение качества сервиса и отток клиентов в компании конкуренты, падение уровня культуры обслуживания, имиджа компании и лояльности клиентов, и как следствие снижению конкурентоспособности предприятия.

Помимо вышеуказанных факторов, деятельность ресторана имеет специфические характеристики, влияющие на определение последствий нелояльного отношения работников для организации.

Как правило, каждый квалифицированный сервисный работник сферы общественного питания обладает своей «персональной клиентской базой» - друзья, знакомые и т.д. При этом, уходя из организации, работник лишает ее определенной доли постоянных (на период работы сотрудника) клиентов.

Кроме того, организация работы в том или ином ресторане предполагает возможность наработки сотрудником индивидуальной клиентской базы уже непосредственно в период работы на предприятии. Переходя на другое место работы, сотрудник может «переманить» с собой часть клиентов в организацию-конкурента.

Еще одной проблемой нелояльности персонала к ресторану является то, что зачастую постоянные клиенты, привыкают к определенному составу сотрудников организации. При этом, уход из компании работника, вызывающего у клиента доверие может привести к снижению доверия.

Лояльность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

При определении понятия лояльность исследователи выделяют внутреннюю и внешнюю лояльность (определяемую личностными характеристиками, или внешними мотивирующими факторами), активную и пассивную лояльность (активная лояльность определяет границу между лояльным и безразличным сотрудником, а пассивная - между безразличным и нелояльным).

Формальными показателями уровня лояльности сотрудников являются стаж (чем он выше, тем лояльнее сотрудник), текучесть кадров и профессиональная эффективность сотрудников.

В настоящее время российскими и зарубежными специалистами разработана достаточно широкая методологическая база для исследования уровня благонадежности, лояльности и удовлетворенности сотрудников. К ним можно отнести технологию SSR (Staff Satisfaction Research), которая позволяет определить соответствие поведения сотрудников корпоративным стандартам и готовность сотрудников принять данные стандарты работы, методику КИУП (комплексное исследование удовлетворенности персонала), базирующаяся на социологическом подходе к исследованиям, девятифакторную модель Дэвида Майстера, позволяющую связать и проанализировать удовлетворенность сотрудников и финансовый успех компании, модели К.В. Харского (определения уровня благонадежности сотрудника, уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, а также исследование ценностных структур компании и сотрудников), технологию Бизнес-Климат Контроль (БКК), методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), «Реализация ожиданий -- возможность реализации мотивов» (РО--ВРМ) и другие.

Согласно недавнему исследованию социологической службы компании Taylor Nelson Sofres российский персонал занимает одно из последних мест в Европе по лояльности к компаниям-работодателям.

Основываясь на эмпирических исследованиях, проведенных с использованием различных технологий в российских компаниях, можно выделить факторы, влияющие на уровень лояльности персонала в отрасли общественного питания.

Степень лояльности персонала зависит от возраста. Среди респондентов в возрасте от 18 до 24 лет 68% готовы сменить работу, если им предложат лучшие условия, и лишь 16% лояльны работодателю. Чем старше сотрудник, тем он более лоялен. Принимая во внимание, что основная доля работников данной отрасли - молодые сотрудники, возрастной фактор можно отнести к так называемой «зоне риска», при управлении лояльностью сотрудников предприятия.

Проведенные исследования также выявляют прямую зависимость между лояльностью сотрудников и уровнем их оклада. По статистическим данным соотношений уровня дохода работников в различных отраслях, можно отметить, что заработная плата работников данной сферы остается сравнительно невысокой, что этот фактор также относит в «зону риска». Однако можно отметить, что увеличение заработной платы стимулирует и повышает лояльность сотрудников на ограниченный период времени (два-три месяца). Поэтому решающими могут являться нефинансовые способы поддержания лояльности. Так например, в исследовании проведенном известным специалистом в данной области В. Доминяком, определяется формула лояльности, в которую вошли такие показатели, как удовлетворенность начальством, оценка заботы организации о своих сотрудниках, возможность получения удовлетворения от процесса деятельности и ощущения собственной полезности. Также необходимо отметить, что определяющим при воздействии на уровень лояльности сотрудника фактором является не сам непосредственно уровень дохода, а механизмы его корреляции с результатами труда («справедливость оплаты»).

Еще одним фактором, влияющим на степень лояльности персонала, является изменчивость корпоративной культуры. Как показывает практика, угрозой лояльности персонала являются любые изменения в структуре корпоративных ценностей, причем в любую сторону. Специалисты ресторанного бизнеса отмечают в последние годы характерную тенденцию укрупнения рынка за счёт объединения или поглощения средних и малых предприятий общепита. Некоторые фирмы закрываются, незначительная часть укрепляется и укрупняется. Таким образом, для укрепления ценностных ориентаций сотрудников, в организациях необходимо формировать модель корпоративной культуры, адаптированную к возможным изменениям.

Основываясь на представленных данных можно выделить три направления работы по повышению и сохранению лояльности и благонадежности сотрудников:

1) кадровый менеджмент - работа по формированию корпоративной культуры, решению вопросов соотношения оплаты труда с фактическим уровнем затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановка и обучение кадров и т.д.

2) социально-психологические аспекты управления - учет личностных факторов при подборе персонала, контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа и т.д.

3) управление безопасностью (неблагонадежностью, нелояльностью) - выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий, как отдельных сотрудников внутри фирмы, так и пресечение попыток внешних контрагентов нанести экономический ущерб предприятию с использованием кадрового потенциала.

Создание системы управления удовлетворенностью и лояльностью включает в себя следующие этапы.

1. Определение актуальных показателей лояльности: анонимный опрос, исследование методом фокус-групп, интервью, наблюдение, психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам», таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии лояльности -- увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала или отсутствие лояльности.

2. Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

3. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая личностные потребности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

5. Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

6. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с целями предприятия, результатами экономической эффективности предприятия, подразделений и работников и т. д. с целью повышения трудовой мотивации.

7. Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использованием как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотивации персонала.

8. Выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника. Важно определить наиболее весомые факторы, личные приоритеты и цели, от которых зависит уровень мотивации сотрудника, и организовать эффективное управление ими с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности.

9. Формирование механизмов обратной связи в процессе реализации программ повышения лояльности сотрудников.

Таким образом, лояльность персонала является важным показателем определяющим эффективность деятельности компании. Поддержание и развитие лояльности сотрудников связано с необходимостью применения специальных подходов к ее диагностике и управлению предприятием.

Только при положительных взаимоотношениях внутри коллектива возможно установление устойчивых взаимоотношений с различными социальными группами конечных потребителей. Маркетинг отношений создает повышенный уровень социального взаимодействия между сотрудниками ресторана и покупателями, выбирая ключевым компонентом приоритет обслуживания потребителей. Он отличается высокой степенью потребительских обязательств, сотрудничества и доверия взаимности и отзывчивости. Долгосрочные отношения можно рассматривать как фактор конкурентоспособности предприятия, элементы которой реализуются через долгосрочные маркетинговые сети и маркетинг отношений.