Ассортимент торгового предприятия ООО "Лером"

Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов. Также к минусу в данной сфере труда можно отнести и продолжительность рабочего дня, он составляет 12, а иногда 10 часов. При этом в неделю, получается, пять рабочих дня и два выходных.

Организационная структура мебельного магазина «ЛЕРОМ» выглядит следующим образом (рис. 6) :

Рисунок 6. Линейно-функциональная организационная структура мебельной компании «Лером».

В табл. 3. представлен анализ финансовых результатов ООО «Лером»

Таблица3

Анализ финансовых результатов ООО «Лером» за 2010 -2012 гг.

Наименование показателя	Код стр. формы №2	2010г.	2011г.	2012г.	Отклонение
					абсолют.	%
1	2		3	4	5	6
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг	010	118813, 6	150219, 5	128467, 8	21751, 7	116, 93
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ и услуг	020	114675	116685	101234	15451	115, 26
Коммерческие расходы	030	8976, 4	8497, 96	7654, 9	843, 06	111, 01
Управленческие расходы	040	3999, 2	4111, 98	3147, 98	964	130, 62
Прибыль (убытки) от реализации (стр. (010-020-030-040))	050	10976, 44	20924, 56	16430, 92	4493, 64	127, 35
Прочие операционные расходы	100	98	124	15, 8	108, 2	784, 81
Прибыль (убыток) от финансово-хоз. деятельности (стр. (050 + 060-070+080+090-100))	110	144987, 13	20800, 56	16415, 12	4385, 44	126, 72
Прочие внереализационные расходы	130	19, 8	12, 6	171, 2	-158, 6	7, 36
Прибыль (убыток) отчетного периода (стр. (110+120-130))	140	12345	20513, 96	16178, 02	4335, 94	126, 80
Налог на прибыль	150	5678, 302	6154, 188	4853, 406	1300, 782	126, 80
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода (стр. (140-150-160))	170	11564, 987	14359, 772	11324, 614	3035, 158	126, 80

В целом показатели финансовых результатов деятельности регионального торгового предприятия ООО «Лером» показывают положительную динамику: из таблицы видим, что чистая прибыль торгового предприятия за период 2011 - 2012 гг. увеличилась на 26, 8%; выручка увеличилась на 16, 93%. Таким образом, опережающие темпы роста по сравнению с темпами роста выручки указывают на рост рентабельности деятельности рассматриваемого предприятия.

В таблице 4 представлены показатели финансовой устойчивости торгового предприятия.

Таблица 4

Показатели финансовой устойчивости ООО «Лером» за 2010-2012 гг.

Наименование и условное обозначение показателя	2010г.	2011г.	2012г.	Рекомендуемое Значение
1. Автономии (финансовой независимости) - Ка	0, 65	0, 77	0, 56	Ка>0, 5
2. Соотношения собственных и заемных средств - Кз/с	0, 42	0, 29	0, 79	Кз/с<=0, 7
3. Маневренности - Км	0, 18	0, 2	0, 14	Км=0, 5
4. Инвестирования - Ки	1, 21	1, 26	1, 17	Ки>1
5. Задолженности - Кз	1, 34	1, 23	1, 44	Кз<0, 5

Таким образом, ООО «Лером» является достаточно автономным в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода значительно увеличилась задолженность предприятия перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его инвестиционная способность.

2.2 Анализ товарного ассортимента ООО “Лером”

Товарный ассортимент фирмы на сегодняшний день является сложным, т. е. имеет внутреннюю классификацию и включает различные товарные группы, товарные подгруппы, виды товаров и их разновидности. Ассортимент состоит из шести основных товарных групп:

прихожие;

мебель для гостиных;

мебель для спален;

детская мебель;

офисная мебель;

гостиничная мебель.

Каждая из товарных групп ассортимента состоит из двух подгрупп:

наборы;

отдельные изделия.

Наборы мебели для прихожих, гостиных, спален, детских комнат, офисов и гостиничных номеров, а также отдельные изделия этих серий подразделяются на виды. Основные виды товаров для каждой товарной группы представлены в табл5 [45, c. 56].

Таблица 5

Товарные группы, подгруппы и виды товаров ассортимента ООО «Лером».

Товарная группа	Товарная подгруппа
	Наборы	Отдельные изделия
Прихожие	«Кадет», «Гамма»	Панели, зеркала, шкафы, тумбы для обуви, вешала
Гостиные	«Кармен», «Сюита», «Авангард»	Шкафы, витрины, тумбы, столики, полки, стулья
Мебель для спален	«Флоренция», «Севилья», «Премьера», «Шатура», «Магнолия», «Орхидея», «Камелия»	Кровати, тумбы, шкафы, зеркала, банкетки, комоды
Детская мебель	«Гном»	Кровати, тумбы, шкафы, полки, компьютерные столики, стулья, стеллажи
Офисная мебель	«Вегас», «Дельта», «Стратегия», «Практика»	Столы, шкафы, тумбы, полки для клавиатуры, стеллажи, конференц- приставки, настольные секции, компьютерные стулья и кресла
Гостиничная мебель	«Студио», «Адажио»	Кровати, тумбы, столики, шкафы, зеркала

Отдельные изделия, в свою очередь, подразделяются на разновидности товаров, для каждой из которых принята определенная маркировка (примеры в табл 6).

Таблица 6

Разновидности отдельных изделий товарного ассортимента ООО “Лером”.

	Шкафы	Кровати	Тумбы	Столы	Комоды	Полки	Банкетки
Маркировка	S17	А64	Т12	Е12	К12	Y12	Q21
	S98	А23	Т50	Е08	К16	Y48	Q46
	S28	А48	Т32	Е31	К28	Y55	Q83

На складе ООО «Лером» ежемесячно проводится проверка полноты ассортимента, т. е. определяется степень соответствия количества разновидностей товаров, имеющихся в продаже, количеству разновидностей товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем [45, c. 60]

Определим степень устойчивости ассортимента ООО «Лером». Расчет коэффициента устойчивости ассортимента представлен в табл. 7.

Таблица 7

Расчет коэффициента устойчивости ассортимента

Месяц	2010	2011	2012
	Количество отсутствующих разновидностей товаров
Январь	210	334	326
Февраль	225	260	224
Март	185	296	144
Апрель	276	250	280
Май	295	242	290
Июнь	222	285	381
Июль	206	174	315
Август	195	200	250
Сентябрь	151	231	190
Октябрь	105	180	160
Ноябрь	70	140	110
Декабрь	97	94	55
Всего	2237	2686	2725
Коэффициент устойчивости	0. 80	0. 81	0. 84

Видим, что степень устойчивости ассортимента ООО «Лером» возросла с 0. 46 до 0. 94, т. е. к настоящему времени товарный ассортимент стал почти полностью устойчивым.

Как уже отмечалось, каждый товар (вид, разновидность) способен «отвечать» за финансовое состояние предприятия. Выявлению этой зависимости и посвящен операционный анализ ассортимента. Суть его заключается в определении рентабельности для каждого вида или разновидности товара.

Проведем операционный анализ рассматриваемого ассортимента и выявим наиболее прибыльные группы товаров.

Рис. 7. Рентабельность отдельных групп товаров за 2010-2012 гг.

Получаем, что торговля прихожими становится безубыточной при продаже 260 комплектов, гостиными - 121 комплекта, наборами для спален - 92 комплектов, детских - 222 комплектов, офисной мебели - 156 наборов, гостиничной мебели - 245 наборов. По мере увеличения объемов продаж по данным ассортиментным группам предприятие начинает получать прибыль и ее величина растет.

Применяя АВС- анализ к данному ассортименту, получаем следующее распределение групп:

группа А (41+23+20=84%) - мебель для спален, гостиных и офисная мебель;

группа В (9+4=13%) - детская и гостиничная мебель;

группа С (3%) - мебель для прихожих.

В соответствии с данным распределением, товары группы А подлежат более тщательному учету и более частой инвентаризации. Группы В и С могут иметь менее жесткий управленческий контроль.

Такое распределение товаров ассортимента по группам сложилось на конец 2012 года. Однако при управлении ассортиментом торгового предприятия важно отслеживать динамику экономических показателей по товарным группам, выявлять определенные тенденции [19, c. 79].

Общая тенденция для всего ассортимента торгового предприятия - рост объемов продаж (выручки) по всем товарным группам ассортимента и снижение рентабельности по ключевым товарным группам. Это объясняется усилением конкурентной борьбы на мебельном рынке в связи со значительным увеличением количества новых конкурирующих фирм-производителей и торговых посредников.

Снижение рентабельности вызвало необходимость снижения цены продукции до конкурентоспособного уровня, а также повышение расходов на маркетинговые мероприятия. Тем не менее, продукция компании остается конкурентоспособной, совокупный товарооборот из года в год увеличивается.

Рассмотрев предложенные графики на рис. 12 и 13, можно сделать вывод о том, что состав подгрупп А, В, С на протяжении 2010-2012 гг. принципиально не изменялся.

Выявим наиболее стабильные товарные подгруппы ассортимента. Для этого проведем его XYZ- анализ.

Первый шаг - определение объектов анализа: товарные подгруппы ассортимента регионального сбытового предприятия компании «Лером»: прихожие, мебель для гостиных, мебель для спален, детская, офисная мебель, гостиничная мебель.

Второй шаг - определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта: объем продаж, тыс. руб.

Третий шаг - определение периода, по которому будет проводиться анализ: 3 года (2010 - 2012 гг.).

Четвертый шаг: определение коэффициента вариации для каждого объекта анализа (табл. 10).

Таблица 10

Расчет коэффициента вариации для XYZ-анализа ассортимента ООО «Лером».

Показатель, год	Прихожие	Гостиные	Мебель для спален	Детская	Офисная	Гостиничная
1	2	3	4	5	6	7
Объем продаж, тыс. руб.
2010	684, 53	1 667, 3	373, 26	136, 54	205, 64	569, 8
2011	712, 42	807, 2	463, 26	146, 52	235, 66	712, 5
2012	732, 55	1 161, 3	512, 03	149, 84	271, 23	845, 1
Средний объем продаж, тыс. руб.	709, 83	1 211, 93	449, 52	144, 3	237, 57	709, 13
Отклонение от средней, тыс. руб.
2010	-25, 3	455, 37	- 76, 26	-7, 76	-31, 93	-139, 33
2011	2, 59	-404, 73	13, 74	2, 22	-1, 91	3, 37
2012	22, 72	50, 63	62, 51	5, 54	33, 66	135, 97
Коэффициент вариации, %	24, 42	30, 13	26, 88	27, 74	36, 13	22, 72

Пятый шаг - сортировка объектов анализа по возрастанию значения коэффициента вариации:

22, 72 - гостиничная мебель;

24, 42 - мебель для прихожих;

26, 88 - мебель для спален;

27, 74 - детская мебель;

30, 13 - мебель для гостиных;

36, 13 - мебель для офисов.

Шестой шаг - определение групп X, Y и Z.

Рекомендуемое распределение:

Группа X - объекты, коэффициент вариации значение по которым не превышает 10%.

Группа Y - объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10% - 25%.

Группа Z - объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

Видим, что продажи всех товарных групп ассортимента отличаются значительной вариабельностью. Ни одну из них нельзя отнести к группе Х.

На рис. 8 представлено распределение ассортимента на группы X, Y, Z по показателю стабильности продаж.

Наиболее стабильными группами (Y-класс) являются гостиничная мебель и мебель для прихожих; операционный анализ показал, что это наименее рентабельная и наименее значимая ассортиментная группа в общем объеме выручки. Относительная стабильность этой группы в общей динамике продаж объясняется относительным постоянством спроса, предъявляемого со стороны небольшой группы потребителей на данную продукцию «Лером» [43, c. 56].

Спрос на мебель для спален, детскую мебель, мебель для гостиных, мебель для офисов (Z-класс) более значителен по объему, а также более чувствителен к качественным характеристикам продукции (требования со стороны покупателей), ко времени года (сезону), поэтому он подвержен большим колебаниям, чем спрос на другие группы ассортимента продукции ООО «Лером». Так как это наиболее значимая и прибыльная часть ассортимента, продажи по которой составляют наибольшую часть товарооборота, функции управления ассортиментом должны быть в первую очередь сконцентрированы на ней.

Важно отметить, что анализ ассортимента необходимо проводить не только по укрупненным товарным группам, как было представлено выше, но и по видам и разновидностям товаров. Внутри каждой товарной подгруппы виды и разновидности товаров можно также классифицировать на АВС, XYZ-группы, выделить наиболее весомые, прибыльные или стабильные товары.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. XYZ-анализ ассортимента торгового предприятия

Таким образом, анализ ассортимента ООО «Лером» показал, что он является достаточно широким, глубоким, устойчивым. Общая тенденция для всего ассортимента торгового предприятия - рост объемов продаж по всем товарным группам ассортимента и снижение рентабельности по ключевым товарным группам. Это объясняется усилением конкурентной борьбы на мебельном рынке в связи со значительным увеличением количества новых конкурирующих фирм-производителей и торговых посредников.

Снижение рентабельности вызвало необходимость снижения цены продукции до конкурентоспособного уровня, а также повышение расходов на маркетинговые мероприятия. Тем не менее, продукция компании остается конкурентоспособной, совокупный товарооборот из года в год увеличивается.

Наиболее стабильными группами являются гостиничная мебель и мебель для прихожих, которые наименее рентабельны и весомы в объеме выручки. Относительная стабильность этой группы в общей динамике продаж объясняется относительным постоянством спроса, предъявляемого со стороны небольшой группы потребителей на данную продукцию «Лером». Спрос на мебель для спален, детскую мебель, мебель для гостиных, мебель для офисов более значителен по объему, более чувствителен к качественным характеристикам продукции, ко времени года, поэтому он подвержен большим колебаниям, чем спрос на другие группы ассортимента продукции «Лером». Это наиболее весомая и прибыльная часть ассортимента, поэтому она должна подвергаться более тщательному контролю управления.

2.4 Организация управления ассортиментной политикой на предприятии

Управлением ассортиментной политикой ООО «Лером» занимаются специалисты отдела по работе с клиентами и директор отдела по работе с клиентами. В табл. 12 представлено распределение функций по управлению ассортиментом между этими субъектами управления.

Директор отдела по работе с клиентами полностью берет на себя функции организации и координации ассортимента и частично - контроля ассортимента. Последнее подразумевает, что контроль ассортимента он осуществляет по отчетам, предоставляемым ему специалистами отдела по работе с клиентами.

Таблица 12

Закрепление функций по управлению ассортиментом за исполнителями

Исполнитель	Функции
	Планирования	Организации	Координации	Контроля
Директор отдела по работе с клиентами	-	+	+	+
Отдел по работе с клиентами	+	-	-	+

Отдел по работе с клиентами в части управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Планирование ассортимента в организации заключается в определении количественного соотношения отдельных видов изделий параметрического ряда продукции в плане продаж [43, c. 56].

Планирование объема продаж по товарным группам ассортимента и, соответственно, структуры ассортимента в организации осуществляется также с использованием коэффициента эластичности по общему объему продаж. Под эластичностью понимается относительное изменение результата (объема реализации) под влиянием различных факторов, например, денежных доходов покупателей, цен на продукцию, достигнутого уровня потребления, обеспеченности товарами длительного пользования, рода занятий населения, возраста и др.

Коэффициент эластичности от общего объема продаж определяется по формуле:

Эi = ?Орi / ?Ор,

где Эi - коэффициент эластичности по i-му товару, %;

?Орi - прирост объема продаж по i-му товару в отчетном году по сравнению с прошлым годом, %;

?Ор - прирост общего объема продаж организации в отчетном году по сравнению с прошлым годом, %.

Прирост продаж по видам продукции в планируемом году по сравнению с отчетным годом определяется умножением полученного коэффициента эластичности (Эi) на общий прирост объема продаж в планируемом году (?Ор п. г.) по формуле:

?Орi п. г. = ?Ор п. г. * Эi,

где А расчетное значение объема продаж по i-ому виду продукции определяется по следующему алгоритму:

Орi п. г. = Орi о. г. + ?Орi п. г., (2. 6)

где Орi п. г. - объем продаж i-ого вида продукции в планируемом году;

Орi о. г. - объем продаж i-ого вида продукции в отчетном году;

?Ор п. г. - прирост общего объема продаж в планируемом году.

Согласно рассчитанным плановым показателям структуры ассортимента в нем должны произойти следующие изменения: несколько увеличится доля детской мебели, мебели для гостиниц и прихожих, офисов, при этом немного снизится доля мебели для спален, гостиных в общих продажах.

Выше была представлена методика планирования ассортимента на год. Аналогичная методика используется при составлении ежемесячных прогнозов структуры ассортимента, которые в виде отчетов составляются экономистами отдела сбыта и предоставляются его руководителю.

На основе этих данных осуществляется планирование товарных запасов. В связи с этим точность прогнозирования объема продаж ассортиментных групп напрямую влияет на объем товарных запасов на складе.

Неточность прогнозирования объемов продаж в рассматриваемой организации приводит к образованию излишков товарных запасов, появлению залежалых товаров, следствием чего является рост складских расходов.

Политика управления запасами должна включать ряд функций (рис. 12).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.10. Содержание политики управления запасами

В рассматриваемой организации осуществляется только оперативный учет и управление поставками.

Оперативный учет и контроль за состоянием товарных запасов ведется на основании действующих форм учета и отчетности. Для этого в организации используется автоматизированная система управления товарными запасами на основе бухгалтерской программы 1С «Предприятие: Торговля. Склад».

Определим эффективность использования товарных запасов в рассматриваемой организации. Она может быть определена как по показателю розничного товарооборота, так и по показателю прибыли:

;

,

где Эф1, Эф2 - показатели эффективности использования товарных ресурсов соответственно по товарообороту и прибыли;

Преал - прибыль от реализации товаров;

РТО - розничный товарооборот;

П - объем поступления;

ТЗср - средняя величина товарного запаса, руб.

По распределению функций по управлению ассортиментом в рассматриваемой организации (табл. 12) за координацию ассортимента ответственен руководитель отдела по работе с клиентами. В рамках данной функции он ведет стратегическое управление ассортиментными группами, следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешних факторов) и финансовых изменений, происходящих внутри организации (внутренних факторов). Выбор той или иной ассортиментной стратегии он осуществляет на основе оценки изменения денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на основе прогноза состояния денежных потоков в перспективе.

Политика управления ассортиментом руководителя отдела по работе с клиентами базируется в основном на горизонтальной диверсификации, которая заключается в изменении ассортимента в рамках проводимой деятельности (узкой по специализации - торговле корпусной мебели), а также поиске и выходе на новые рынки сбыта.

В процессе стратегического управления выделяются три основные стратегические групп ассортимента, которые в совокупности и представляют собой ассортиментный портфель предприятия:

основная, включающая товары, находящиеся в стадии роста и приносящие основную долю прибыли (мебель для спален, офисная мебель) ;

поддерживающая, состоящая из товаров, стабилизирующих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости (мебель для гостиных) ;

тактическая, охватывающая товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадии зрелости или упадка (детская, гостиничная мебель, мебель для прихожих).

Таким образом видим, что вместо пяти групп, которые рекомендуют выделять исследователи при управлении ассортиментом, в организации выделяются только три группы. Отсутствуют стратегическая группа, включающая товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия, а также снимаемая с продажи группа товаров, включающая товары, находящиеся в стадии насыщения и спада.

Выявление этих групп в организации осуществляется на основе диагноза ассортиментного портфеля с использованием матрицы «рост - доля рынка» (рис. 19).

Метод, разработанный Бостонской консалтинговой группой, позволяет классифицировать рассматриваемый рынок (в нашем случае - мебельный рынок) по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила предприятия. Для любого из видов деятельности или вида товара можно найти место на матрицы. Масштабы этой деятельности обозначены кругом площадью, пропорциональной выручке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11. Матрица «рост-доля рынка» для анализа ассортиментного портфеля ООО «Лером» за 2010-2012 гг.

Звезды: мебель для спален, офисная мебель.

Трудные дети: детская мебель, прихожие.

Собаки: гостиничная мебель.

Дойные коровы: мебель для гостиных.

Для «звезд» в организации принята стратегия сохранения лидерства на местном рынке; для «трудных детей» - инвестирование и избирательное финансирование; для «собак» - низкая активность, постепенное снижение продаж и уход с рынка; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

Положение в матрице позволяет оценить степень необходимости инвестиций в товар и потенциал его рентабельности. Прибыль является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.

На основе анализа данной матрицы руководителем отдела по работе с клиентами в региональном торговом предприятии ООО “Лером” в Орске принимаются управленческие решения, касающиеся стратегического управления ассортиментом. Например, из рис. 11 видим, что необходимо:

сокращать объемы продаж гостиничной мебели;

расширять ассортимент детской и офисной мебели;

максимизировать прибыль от продажи мебели для гостиных;

увеличивать объемы продаж мебели для спален.

По распределению объемов продаж по квадратам можно оценить близость к равновесию ассортиментного портфеля (портфеля товаров). В идеале портфель должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и товаров, способных обеспечить долгосрочные интересы предприятия.

Ассортиментный портфель рассматриваемого торгового предприятия является сбалансированным, так как он состоит из товаров, обеспечивающих и свободные денежные средства и долгосрочные интересы предприятия. Несмотря на то, что руководитель отдела по работе с клиентами в процессе стратегического управления ассортиментом выделяет только три группы, как было уже отмечено, они обеспечивают поступление основной прибыли, стабилизируют доходы от продаж, стимулируют продажи основных групп товаров, обеспечивают будущие доходы предприятия.

Таким образом, мы можем сделаем следующие выводы. Управление ассортиментной политикой на рассматриваемом торговом предприятии организовано по упрощенной схеме. Это связано с упрощенностью структуры организации и ее небольшими размерами. Управлением ассортиментной политикой заняты специалисты отдела по работе с клиентами, включая руководителя данного отдела. Директор отдела по работе с клиентами полностью берет на себя функции организации и координации ассортимента. Отдел по работе с клиентами в части управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функция контроля ассортимента со стороны отдела по работе с клиентами связана с управлением поставками, повседневным контролем структуры ассортимента.

В рамках координации ассортимента руководитель отдела по работе с клиентами ведет стратегическое управление ассортиментными группами, следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка и финансовых изменений, происходящих внутри организации. Его политика управления ассортиментом базируется на горизонтальной диверсификации в рамках торговли корпусной мебелью, а также поиске и выходе на новые рынки сбыта. Как показал анализ, ассортиментный портфель организации является сбалансированным, он состоит из товаров, обеспечивающих как свободные денежные средства, так и долгосрочные интересы предприятия.

Планирование ассортимента на данном предприятии требует совершенствования, так как при прогнозировании объемов продаж по ассортиментным группам используются упрощенные методы, не учитывающие множества факторов, в результате прогноз является излишне оптимистическим. Неточность прогнозирования сказывается на ухудшении управления товарными запасами и снижении эффективности их использования.

3. Предложения по совершенствованию процесса управления ассортиментом в ООО “Лером”

3.1 Разработка “Положения об ассортиментной политике”

Ассортиментная политика - это мероприятия компании, направленные на формирование ассортимента и управление им.

Ассортиментная политика не является чем-то оторванным от стратегии, она вытекает из нее, определяется общим развитием и целями организации. Поэтому у компании должен быть документ, определяющий ее ассортиментную политику. Общее положение об ассортиментной политике послужит основой для дальнейшей работы с ассортиментом. Этот документ должен регламентировать все моменты, связанные с ассортиментом: кто отвечает за формирование ассортиментной матрицы, на каком основании товар вводится и выводится из ассортимента, что считается неликвидом, сколько времени товар может храниться на складе без движения, какие отчеты и кому составляются, подаются и т. д.

Часто менеджеры, управляющие ассортиментом, стремятся добавить новые товары, либо расширить ассортимент для более полного удовлетворения покупательского спроса, либо потому, что компании необходимо расширить линейку предлагаемых товаров для повышения объемов продаж и соответственно прибыли. Однако, по мере прибавления новых товаров, возрастают расходы на поддержание их запасов, на переоснащение торговых площадей, на обработку заказов, на транспортировку, а также затраты на рекламу. Следовательно, расширение товарного ассортимента должно происходить планово, а не хаотически.

Также следует отметить, что перенасыщение ассортимента приводит к «поеданию» одних товаров другими, когда перестают продаваться ранее популярные позиции. К тому же, излишний выбор может смутить покупателя. Из этого также следует вывод о плановости и продуманности введения новых товарных позиций в ассортимент. Т. е. мы всегда должны задавать вопросы: для чего мы это делаем, кто это определил, в какой форме, что ожидаем от этой позиции, что будет являться основанием для подобного расширения и т. д.

Положение об ассортиментной политике регламентирует зоны ответственности отделов при работе с ассортиментом, описывает порядок ввода и вывода товарных позиций, закрепляет ассортиментную матрицу - словом, является документом, определяющим всю работу с ассортиментом предприятия.

Для разработки «Положения об ассортиментной политике» нужно:

Определить стратегию организации в целом, позиционирование магазина, кто является покупателем;

Определить цели и задачи управления ассортиментом;

Назначить ответственное за ассортимент лицо и определить людей в его подчинении (отдел) ;

Прописать все аспекты управления ассортиментом, а именно:

кто составляет матрицу, в каких пределах ответственны менеджеры при внесении информации в матрицу, уровни доступа, кто отвечает за актуальность информации;

товарный классификатор и его основные уровни;

роли категорий и их заданные пропорции;

кто за какие категории отвечает и в каком объеме (порядок ответственности - объем продаж, прибыль и т. д.) ;

на каком основании товар вводится в ассортимент и порядок такой процедуры;

на каком основании товар выводится из ассортимента и процедура;

норма продаж для каждой категории;

норма складского запаса;

порядок проведения и рассмотрения аналитических отчетов;

что делать с непродаваемыми и неликвидными товарами (процедура, ответственные) ;

как происходит планирование продаж (порядок согласования, утверждения и корректировки планов) ;

порядок распределения товаров по магазину;

действия при закрытии магазина и ликвидации части ассортимента.

Для мебельного магазина “Лером” в Орске предлагается ввести следующее Положение об ассортиментной политике.

Положение об ассортиментной политике магазина “Лером”

Ответственность за формирование и поддержание ассортимента магазина несет начальник отдела маркетинга.

Основой формирования ассортимента являются потребности покупателей.

В ассортименте магазина присутствуют следующие товарные категории:

базовые;

приоритетные;

сезонные;

удобные (сопутствующие).

Решение о вводе и выводе товарных категорий из ассортимента принимается группой специалистов и генеральным директором магазина “Лером” на основании документов, предоставленных маркетологами-аналитиками.

Основным документом, регламентирующим ассортимент сети магазинов, является ассортиментная матрица, представляющая собой перечень наименований утвержденной формы.

Решение об изменении ассортимента (вводе / выводе конкретных товаров) принимается генеральным директором и группой специалистов на основании отчетов по продажам, предоставленных соответствующими менеджерами.

Товар, относящийся к той или иной категории, остается в ассортиментной матрице при соответствии следующим критериям:

товар является оборотоспособным и приносит должную прибыль;

гарантированное качество товара;

отсутствие нареканий на эффективность работы поставщика.

Товар рассматривается к вводу в ассортиментную матрицу при соответствии одному из следующих критериев:

существует спрос на товар среди представителей целевой аудитории магазина, а также его представленность в магазинах конкурентов;

товар является новинкой с уникальными свойствами, для которого обеспечивается массовая рекламная кампания производителя;

товар способствует увеличению объема покупки.

Товар рассматривается к выводу из ассортиментной матрицы при соответствии одному из следующих критериев:

товар не приносит магазину должной прибыли;

объективное снижение качества товара;

нарекания по качеству работы поставщика.

3.2 Рекомендации по совершенствованию ассортимента магазина “Лером”

Как отмечалось в предыдущем параграфе в ассортименте магазина “Лером” присутствуют следующие категории товаров:

Базовые - товары, составляющие ассортиментный минимум, это ядро ассортимента, его основа. Эти товары должны постоянно присутствовать в магазине в любой период времени независимо от сезона (кровати, кухонные гарнитуры, мягкая мебель) ;

Приоритетные - это могут быть новинки, хиты продаж. Такие товары обеспечивают в достаточной степени прибыльность магазина и привлечение покупателей;

Сезонные - товары, которые являются необходимым дополнением в ассортименте магазина в зависимости от времени года (летом - туристические товары - палатки, стулья, столики) ;

Сопутствующие - товары, которые выполняют вспомогательные функции и не относятся к основным товарным позициям (запасная фурнитура, встраиваемые мойки, зеркала и т. д.).

Исходя из этого, мы видим, что в данном магазине не присутствует такая группа товаров, как уникальные товары. Уникальные товары обеспечивают имидж и узнаваемость магазина, они заставляют покупателей совершать импульсные или стихийные покупки - «зашли, понравилось, купили» (данная схема имеет место среди покупателей, которые впервые посетили данный магазин и соответственно обратили внимание на тот товар, который не видели ранее в других магазинах).

Поэтому рекомендацией по совершенствованию ассортимента магазина “Лером” будет предложение данным магазином уникального товара. Но достаточно непросто создать такой товар и сделать так, чтобы его покупали. Предложение уникального товара должно отвечать следующим правилам:

Товар должен быть действительно уникальным, т. е. таким, какого конкурент дать не может;

Предложение должно быть настолько сильным, чтобы привлечь к товару потребителей.

Например, можно было бы ввести в ассортимент магазина “Лером” какие-либо авторские изделия, которые нельзя приобрести в других аналогичных магазинах. Это может быть осветительная техника (торшеры, бра) или часы с боем, созданные по проекту известного дизайнера; необычные сопутствующие товары и т. п.

Также можно предложить ввести в ассортимент компании уникальные мебельные аксессуары собственного производства. Вообще, в магазине “Лером” имеется продукция собственного производства, но она не является уникальной и в других магазинах существуют ее аналоги. Необходимо разработать такой товар, за которым покупатели будут приходить только в этот магазин. Это могут быть:

уникальные аксессуары с необычной формой и цветом, приспособленные специально для мебели магазина;

собственные, не имеющие аналогов, проекты мебельных композиций т. д.

Также в качестве одной из рекомендаций, которая не относится непосредственно к ассортименту данной компании, можно предложить введение в магазине “Лером” системы скидок. Например, лицам, совершившим покупку свыше 3 тыс. руб. можно выдавать разовую дисконтную карту со скидкой 5% на следующую покупку. Если в следующий раз покупатель приобретает покупку на сумму снова свыше 3 тыс. руб., то скидка сохраняется, а если меньше, то она перестает действовать и он сможет получить ее только в том случае, если сделает покупку на сумму свыше 3 тыс. руб. Возможно это будет стимулировать покупателей совершать более дорогие покупки.

И еще можно было бы создать детскую игровую комнату. По нашему убеждению, многие родители испытывают определенные неудобства, совершаю покупки вместе с маленькими детьми. И порой не помогает избежать этого даже тележки с местами для детей. Организация такой комнаты со специальным работником, который будет присматривать за детьми, позволила бы решить данную проблему.

3.3 Оценка социально-экономического эффекта Положения и рекомендаций

Эффективная ассортиментная политика в основном зависит от умения планировать ассортимент, прогнозировать с высокой вероятностью структуру потребительского спроса.

Положение об ассортиментной политике регламентирует зоны ответственности отделов при работе с ассортиментом, описывает порядок ввода и вывода товарных позиций, закрепляет ассортиментную матрицу - словом, является документом, определяющим всю работу с ассортиментом предприятия. Это означает, что индивидуальная ответственность за финансовый результат магазина ложиться не на всех и за все, а на каждого в отдельности и только в рамках его зоны ответственности.

Оценка социально-экономического эффекта Положения и рекомендаций может быть осуществлена в рамках прогнозирования потребительского спроса, основываясь на инерционном характере его развития.

Генетический подход к прогнозированию потребительского спроса основывается на инерционном характере его развития, т. е. на оценках устойчивых тенденций развития потребительского спроса, перенесения зависимостей прошлого и настоящего на будущее. Он объединяет экономико-статистические модели: трендовые и факторные модели оценки и прогнозирования спроса.

При использовании одних трендовых моделей прогнозирования спроса предприятие не сможет вскрыть внутренние взаимосвязи процесса изменения спроса и факторов, формирующих его уровень и динамику. Поэтому они должны быть дополнены использованием факторных моделей оценки и прогнозирования спроса, при этом предпочтение лучше отдавать именно многофакторным моделям. В качестве особого инструмента моделирования и прогнозирования потребительского спроса необходимо использовать коэффициенты эластичности спроса. При выполнении прогнозных расчетов спроса на товары на предстоящий год принятая величина коэффициента эластичности спроса умножается на прогнозируемый темп прироста денежных доходов на душу населения или другого фактора спроса.

Нормативное прогнозирование необходимо для определения стратегических задач на основе заранее заданных критериев и норм. Данным метод ориентирован на долгосрочную перспективу. Он заключается в стохастическом программировании личного спроса, исходя из нормативных предположений о склонности к потреблению, уровня личных доходов, с учетом прошлых и настоящих тенденций, рациональных норм потребления. Однако нестабильность развивающейся экономики делает невозможным обоснование нормы потребления.

Для использования методов экспертных оценок необходимо рационально организовать проведение экспертизы проблемы прогнозирования спроса и обработку результатов индивидуальных экспертных оценок. Обобщенная оценка индивидуальных результатов принимается в качестве прогноза спроса. Здесь можно применять различные методы опросов: анкетирование, интервьюирование, метод Дельфи, «мозговую атаку», дискуссию. Однако недостатком этих методов является их субъективность. Поэтому их необходимо применять только тогда, когда отсутствует информация о прогнозируемом спросе.

Таким образом, существуют разнообразные методы прогнозирования товарно-групповой структуры потребительского спроса. Однако применение каждого метода в отдельности, как правило, малоэффективно. Современная практика свидетельствует об эффективности многовариантных расчетов прогнозов структуры потребительского спроса на основе сочетания различных методов. Этим достигается синтез генетических прогнозов, основанных на использовании сложившихся закономерностей развития спроса, и нормативных прогнозов, ориентированных на рациональную структуру потребления и спроса. В результате будет обеспечен комплексный подход и активная роль прогнозирования спроса, а значит и ассортимент, при котором предприятие будет функционировать устойчиво и эффективно.

Заключение

Управление ассортиментом предприятия представляет собой комплексный процесс, включающий основные классические функции управления: планирование, в процессе которого изучается спрос на товары, проводятся маркетинговые исследования, организацию, которая подразумевает создание коммуникационной системы по формированию ассортимента, координацию, в процессе которой осуществляется разработка ассортиментного портфеля организации, вырабатывается ассортиментная стратегия (выделяются стратегические группы товаров, определяются методы и принципы формирования торговых надбавок) и контроль, который включает анализ ассортимента (его широты и глубины, прибыльности отдельных видов и групп товаров), а также анализ влияния политики управления товарными запасами предприятия, политики поставок на товарный ассортимент.

Анализ ассортимента дает наиболее точные данные только при использовании различных методик анализа. Поэтому наряду с проведением операционного анализа необходимо проводить ABC и XYZ анализ в комплексе.

В настоящей работе проведено исследование управления ассортиментом на примере ООО «Лером». По результатам работы можно сделать следующие выводы.

Анализ ассортимента ООО «Лером» показал, что он является достаточно широким, глубоким, устойчивым. Общая тенденция для всего ассортимента торгового предприятия - рост объемов продаж по всем товарным группам ассортимента и снижение рентабельности по ключевым товарным группам. Это объясняется усилением конкурентной борьбы на мебельном рынке в связи со значительным увеличением количества новых конкурирующих фирм-производителей и торговых посредников.

Снижение рентабельности вызвало необходимость снижения цены продукции до конкурентоспособного уровня, а также повышение расходов на маркетинговые мероприятия. Тем не менее, продукция компании остается конкурентоспособной, совокупный товарооборот из года в год увеличивается.

Наиболее стабильными группами являются гостиничная мебель и мебель для прихожих, которые наименее рентабельны и весомы в объеме выручки. Относительная стабильность этой группы в общей динамике продаж объясняется относительным постоянством спроса, предъявляемого со стороны небольшой группы потребителей на данную продукцию «Лером». Спрос на мебель для спален, детскую мебель, мебель для гостиных, мебель для офисов более значителен по объему, более чувствителен к качественным характеристикам продукции, ко времени года, поэтому он подвержен большим колебаниям, чем спрос на другие группы ассортимента продукции «Лером». Это наиболее весомая и прибыльная часть ассортимента, поэтому она должна подвергаться более тщательному контролю управления.

Управление ассортиментной политикой на рассматриваемом торговом предприятии организовано по упрощенной схеме. Это связано с упрощенностью структуры организации и ее небольшими размерами. Управлением ассортиментной политикой заняты отдел по работе с клиентами, включая руководителя данного отдела. Директор отдела по работе с клиентами полностью берет на себя функции организации и координации ассортимента. Отдел по работе с клиентами в части управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функция контроля ассортимента со стороны отдела по работе с клиентами связана с управлением поставками, повседневным контролем структуры ассортимента.

Необходимо отметить, что планирование ассортимента на данном предприятии требует совершенствования, так как при прогнозировании объемов продаж по ассортиментным группам используются упрощенные методы, не учитывающие множества факторов, в результате прогноз является излишне оптимистическим. Неточность прогнозирования сказывается на ухудшении управления товарными запасами и снижении эффективности их использования.

Существуют разнообразные методы прогнозирования товарно-групповой структуры потребительского спроса. Однако применение каждого метода в отдельности, как правило, малоэффективно. Современная практика свидетельствует об эффективности многовариантных расчетов прогнозов структуры потребительского спроса на основе сочетания различных методов. Этим достигается синтез генетических прогнозов, основанных на использовании сложившихся закономерностей развития спроса, и нормативных прогнозов, ориентированных на рациональную структуру потребления и спроса.

В рамках координации ассортимента руководитель отдела по работе с клиентами ведет стратегическое управление ассортиментными группами, следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка и финансовых изменений, происходящих внутри организации. Его политика управления ассортиментом базируется на горизонтальной диверсификации в рамках торговли корпусной мебелью, а также поиске и выходе на новые рынки сбыта.

Данная методика эффективна только при наличии в организации системы раздельного учета постоянных и переменных расходов, которую лучше всего строить на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат внутри организации.

Предложенная методика поможет сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

Библиографический список

Абрютина А. В. Экономический анализ торговой деятельности - М. : Финансы и статистика, 2008. - 416с.

АВС-анализ в правлении товарными запасами // http://www.simplesoft.ru/articles/abc.htm

Арефьева Е. Ассортиментная политика: слабое звено в формировании прибыли // http://marketing.spb.ru

Амблер Т. Маркетинг. - СПб. : Питер, 2009

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг - Москва, Экономика, 2009 г., - 679

Бланк И. А. Управление торговым предприятием - К: Украинско- Финский институт менеджмента и бизнеса, 2009. - 501с.

Варламов А. С. Совершенствование управления ассортиментом на современных предприятиях // Известия Челябинского научного центра, вып. 4, 2010 г. - С. 123-127

Виноградова В. А Некоторые вопросы ценообразования на основе спроса на рынке бытовой мебели Российской Федерации // // Журнал «Маркетинг в России и зарубежом», №5, 2012. - С. 71-85.

Выдержать конкуренцию // Экономическая газета. - №1505 от 15 мая - 2011. - С. 12-13

Гольдштейн Г. Я., Катаев А. В. Маркетинг // http: //www. aup. ru

Горохов Б. А. Ресурсная модель стратегического менеджмента и ее инструментарий // Реферативный журнал. Серия 2. Экономика. - 2008. - № 4. - С. 34-37.

Дородников В. Н. Коммерческо-посреднические фирмы: экономика и управление: Учебное пособие. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 128с.

Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления / Учебное пособие - М. : Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2009. - 321с.

Игнатова А. В. Анализ рентабельности продаж по видам товаров и торговли // Журнал «Маркетинг в России и зарубежом», №1, 2008. - С. 70-81.

Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебник / А. И. Ильин. - Мн. : Новое знание, 2008. - 258с.

Итоги работы «Шатуры» в 2008 году // Новости и технологии торгового бизнеса // http: //www. shatura. ural. ru

Капустина Н. Е. Теория и практика маркетинга в США. М., Экономика, 2008

Кейтина М. Н. Финансовая устойчивость предприятия: оценка и принятие решения // Финансовый менеджмент, №2, 2008. - С. 3-13.

Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговые исследования. - М. : Центр экономики и маркетинга, 2008

Комаха А. Ассортиментная политика // http: //marketing. spb. ru

Коммерческая деятельность и предпринимательство: Сб. науч. трудов / Под ред. В. П. Попкова. - СПб. : СПбГИЭА, 2009. - 376с.

Коммерческая деятельность предприятия: Стратегия, организация, управление: Учеб. пособие / В. К. Козлов, С. А. Уваров, Н. В. Яковлева и др. ; Под ред. В. К. Козлова, С. А. Уварова. - СПб. : Политехника, 2010. - 232с.

Коммерция: теория и практика / Сб. статей - Челябинск: Челябинский филиал МКУ, 2011. - 78с.

Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. СПб., Наука, 2009

Лукичева Л. И. Управление организацией: Учебное пособие. - М. : Омега-Л, 2009. - 248с..

Мебельная компания «Шатура» подвела итоги работы в 2008 году // Новости и технологии торгового бизнеса // http: //www. shatura. ural. ru

Мелиховский В. М. Социальный маркетинг. - Ярославль, 2010.

Менеджмент. Учебник / Под ред. В. В. Томилова. - М. : Юрайт-Издат, 2009. - 354с

Моисеева Н. К., Костина Г. Д. Маркетинговые исследования. - Москва, МГИЭТ 2009 г. - 216 с

Организация коммерческой деятельности: Справ. Пособие / С. Н. Виноградова, С. П. Гурская, О. В. Пигунова и др. ; Под общ. Ред. С. Н. Виноградовой. - Минск: Высшая школа, 2010. - 278с.

Основы маркетинга: Учебное пособие для вузов. / Под ред. Радугина А. А. - М. : Центр, 2010. - 462с

Памбухчиянц О. В., Дашков Л. П. Коммерция и технология торговли. - М. : Маркетинг, 2009. - 324с.

Петров П. В., Соломатин А. Н. Экономика товарного обращения: Учеб. для вузов. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 127с.

Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность: Учебник. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 348с.

Попова Л. В., Маслова И. А., Ханенко М. Е. Аналитическая система материальных запасов на предприятиях промышленности // Финансовый менеджмент, №3, 2008. - С. 9-15.

Приходько А. В., Замедлина Е. А. Маркетинг. - М. : Экзамен, 2008

Радионова А. Р., Радионов Р. А. Управление запасами и оборотными средствами в условиях региональной экономики // Финансовый менеджмент, №5, 2009. - С. 66-76.

Рзахлищева И. Ш. Методика оценки конкурентоспособности услуги с розничной торговой сети // Журнал «Маркетинг в России и зарубежом», №3, 2009. - С. 44-66.

Смирнов В. Снижение затрат как элемент стратегии предприятия // Экономическая газета. - №321 от 8 мая. - 2009. - С. 14-15

Социальная экономика шатурских мебельщиков // Экономическая газета. - №122 от 15 ноября. - 2011. - С. 22-23

Стоянова Е. С., Быкова Е. В. Практикум по финансовому менеджменту: Учебное пособие. - М. : Финансы и статистика, 2011.

Торговое дело: экономика и организация / Под ред. Брагина Л. А., Данько Т. П. - М. : Инфра-М, 2011. - 344с.

Лером - вкус победы // Торговая марка. - 2011. - №436 от 01. 05. 01 // http: //www. shatura. ural. ru

«Лером»: дорога в будущее // Мир мебели. - №2436 от 30 июля. - 2009. - С. 43-45

Лером стандарт // Версты. - №123 от 14 октября. - 2011. - С. 31-33

Щиборщ К. В. Управление запасами на промышленном предприятии // Финансовый менеджмент, №5, 2011. - С. 3-23.

Щур Д. Л., Труханович Л. В. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главного бухгалтера и юриста. - 2-е изд., доп. - М. : Дело и Сервис, 2010. - 412с.

Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. - М. : «Финансы и статистика», 2009. - 270 с

Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л. Т. Гиляровской. - 2-е изд., доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 418с.

Эриашвили Н. Д., Ховард К., Цыпкин Ю. А. и др. Маркетинг: Учебник для вузов /- 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008- 600 с.

Размещено на Allbest.ru