Стратегия развития предприятия (на примере ИП "Сорочинская Л.В.")

Для изучения внешней среды в организации должна быть создана система регулярных наблюдений, которая может осуществляться маркетинговыми, плановыми службами, комитетом по стратегическому планированию путем применения следующих способов:

· анализ публикаций в книгах, журналах и других информационных источниках;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности других организаций;

· проведение внутриорганизационных собраний, обсуждений;

· изучение мнения сотрудников организации.

Особенности макросреды были рассмотрены с помощью PEST (STEP) анализа, он включает в себя факторы внешней среды: политический, экономический, социальный, технологический и характер его воздействия.

Табл.10

Группы факторов	События/ Факторы	Угроза(-)/ Возможность(+)	Вероятность события или проявления фактора	Воздействие на компанию
Политические	· Изменение законодательства	-	Низкая	Изменение законодательства может привести к увеличению издержек
Экономические	· Спрос на товары	+	Высокая	Хозяйственные товары пользуется постоянным спросом
Социальные	· Реклама и связи с общественностью	+	Высокая	Рекламная кампания и акции способствуют укреплению позиций на рынке
Технологические	·Специализированные технологии	-	Высокая	Необходимость использования специализированных технологий приводит к дополнительным издержкам
	·Развитие конкурентных технологий	+	Высокая	Внедрение и развитие конкурентных технологий может повысить конкурентоспособность

Анализ показал, что воздействие политического фактора (изменение законодательства) - это угроза, вероятность этого события низка, но проявление этого фактора приведет к увеличению издержек. Спрос на услугу (экономический фактор), вероятность события высока, потому что хозяйственные товары постоянно пользуется спросом. Реклама и связь с общественностью (социальный фактор) - это возможность укрепить свои позиции на рынке. Появление специализированных технологий (технологический фактор) требует их использования, которая приводит к дополнительным издержкам и это еще одна угроза. Развитие конкурентных технологий это возможность повышения своей конкурентоспособности.

Анализ конкурентной среды.

Модель 5-ти сил Портера - инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации 5 основных сил:

· Угроза появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

· Уровень конкуренции среди существующих компаний. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими компаниями? Есть ли доминирующая компания или все равны по силе и размеру.

· Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

· Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?

Угроза появления товара - заменителей. Насколько просто заменить продукт или услуг, в частности, удешевить.

Модель «5-ти сил» по Портеру:

1. Барьеры очень низкие, достаточно заключить договора с поставщиками и открыть торговую точку. Даже при возможном появление новых конкурентов, ИП «Сорочинская Л.В.» имеет вполне достаточное количество сильных сторон, для победы в конкурентной борьбе.

2. Что касается соперничества в отрасли, то здесь можно провести анализ рынка по основным конкурентам.

Табл. 11

Формы конкурентоспособности	ИП «Сорочинская Л.В.»	Конкуренты
		(«Барис»)	(«Хозтовары»)
Продукт 1.1. Месторасположение	5	5	5
1.2. Уровень сервиса	5	4	4
1.3. Качество обслуживания	5	4	4
1.4. Комфортность	5	4	3
1.5. Имидж компании	5	5	4
1.6. Ассортимент услуг	5	5	4
1.7. Дополнительные услуги	5	3	3
Общее количество баллов	35	30	27

Оценки в баллах от 1 до 5 означают:

5 - явный лидер в отрасли (означает, что по сравнению с другими конкурентами является наиболее выгодным);

4 - выше среднего уровня, показатели стабильные (означает, что показатель является хорошим, но не достаточным для лидерства);

3 - средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам (означает, что показатель по сравнению с другими конкурентами соответствует стандартам, но не достаточно);

2 - ухудшение показателей (не соответствие уровню);

1 - кризисное положение (означает, что положение форм конкурентоспособности является кризисным по сравнению с другими конкурентами).

Как видно из анализа, ИП «Сорочинская Л.В.» имеет преимущества перед другими конкурентами.

3. Возможность покупателей «торговаться» отсутствует, так как цены установлены стабильно.

4. Давление со стороны поставщиков также отсутствует, так как ИП «Сорочинская Л.В.» для большинства своих поставщиков является постоянным и стабильным клиентом. В связи с этим поставщики дорожат организацией как своим клиентом и даже предоставляют скидки.

Основными поставщиками ИП «Сорочинская Л.В.» Т.В. являются:

1. («Барис») - электротовары

2. («Смит») - строительные материалы

3. («Барис») - бытовая химия

4. ООО «Крепторг» - саморезы, шурупы и т.п.

5. («Шеврон») - строительные материалы, хозтовары

6. ООО «Санг-Иркутск» - клей, поглотитель влаги и т.п.

7. ЗАО «Электрос» - провода, кабели и т.п.

8. ИП Хабусов И.Н. - клеенка, посуда.

5. Угроза появления заменяющих товаров хоть и возможна, но маловероятна.

Целью SWOT-анализа является критическая оценка текущего положения предприятия, выраженное во внутренних преимуществах и слабостях, оценить его способность предотвращать угрозы и использовать возможности, которые возникают в его окружении.

Табл. 12

ВНЕШНЯЯ СТОРОНА ВНУТРЕННЯЯ СТОРОНА	Возможности O 1. Появление новых поставщиков; 2. Появление новых клиентов; 3. Слабость конкурентов; 4. Предоставление государством субсидий.	Угрозы S 1. Появление рядом потенциальных конкурентов; 2. Преимущества имеющихся конкурентов; 3. Изменение покупательских предпочтений; 4. Появление большого количества товаров заменителей; 5. Потеря поставщиков.
Сильные стороны T 7. Благополучное финансовое состояние фирмы 8. Более гибкая ценовая политика; 9. Высококачественный представляемый товар; 10. Квалифицированные специалисты; 11. Хорошие взаимоотношения директора с персоналом и между сотрудниками;	Поле СИВ 1. Получить субсидии; 2. Скидки, акции, рассрочки платежа, дополнительные услуги.	Поле СИУ 1. Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции и доступной цене; 2. Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы; 3. Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
Слабые стороны W 5. Неудовлетворенность персонала в заработной плате; 6. Недостаточно эффективная организационная структура; 7. Затраты на аренду помещения.	Поле СЛВ 1. Приобретение торгового помещения (в собственность).	Поле СЛУ 1. Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов; 2. Потеря клиентов, увеличение стоимости предоставляемых товаров; 3. Нескоординированная работа фирмы.

SWOT-анализ показал, что практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

3. Разработка стратегии развития предприятия

3.1 Разработка стратегических целей

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Миссия организации: обеспечить покупателя необходимым товаром и сопутствующими услугами.

Долгосрочные цели фирмы:

· Приблизится к лидирующим позициям на рынке;

· Создать дополнительные торговые точки;

· Создать отдел маркетинговых исследований.

Краткосрочные цели:

По планово-экономическому отделу:

· Разработать план реализации на будущий год;

· Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

· Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где так же необходимо создать дополнительные торговые точки

По отделу труда и заработной платы:

· Определить количество и размер оплаты труда персонала в будущих дополнительных торговых точках;

По бухгалтерии:

· Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

По продажам:

· Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей;

· Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

· Увеличить объем продаж, захватив большую часть рынка (около 30-40%).

3.2 Разработка альтернативных вариантов и выбор стратегии

Сегодня как никогда раньше на рынке присутствует огромное количество конкурентов, и это количество постоянно растет. Тех, кто засиживается и ничего не делает, просто вытесняют с рынка. Поэтому тех, кто желает выжить, определенно необходима хорошая маркетинговая стратегия.

Кажется, что мир сегодня предоставляет множество возможностей для совершенствования, но без права на ошибку. Мир очень быстро меняется и чтобы не отстать и не остаться позади, все в нем необходимо делать быстро. Главная цель большинства компаний в том, чтобы суметь постоянно реализовывать инновационные идеи и создавать такое предложение на рынке, которому не смогут соответствовать конкуренты.

Насколько бы развитым не было предприятие, все ровно найдутся аспекты, которые требуют улучшения. Проанализировав ИП «Сорочинская Л.В.», с учетом новых долгосрочных и краткосрочных целей, предлагаются четыре альтернативных стратегий такие, как стратегия развития рынка, стратегия роста, стратегия руководства общими издержками, стратегия фокусирования.

Табл. 13

Стратегия	Сущность стратегии	Достигает ли стратегические цели
Стратегия руководства общими издержками	- сокращения издержек производства и реализации. - такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены - большой объем продаж производителю	Не полностью
Стратегия развития рынка	- улучшения обслуживания покупателей - новые каналы распределения - расширении рынка сбыта	Не полностью
Стратегия роста	- приспосабливается воздействиям внутренних и внешних факторов - расширение ассортимента товаров - увеличение доли на рынке, - повышение производительности труда	Полностью
Стратегия фокусирования	- включает в себя стратегии дифференцирования и лидерства по издержкам - рассчитана на избранный рыночный сегмент	Не полностью

Самым удачным вариантом в данном положении фирмы стратегия роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.

Стратегия развития направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда.

Нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией.

Расширение сети магазинов, аренда помещений в отдаленных районах города нуждающихся в определенных видах товара, расширение ассортимента товара.

Изменения в ценовой политике.

Анализ ценовой политики, проводимой компанией в настоящее время, выявил необходимость разработать новую более гибкую ценовую концепцию с розничными покупателями. Наряду с имеющейся системой предоплаты, разрабатывается новая система скидок:

1. скидка клиентам от объема продаж в предыдущие периоды;

2. накопительная скидка для постоянных клиентов;

Кроме того, будет пересматриваться система работы с клиентами, ужесточаться условия заключения договоров, усиливаться контроль за работой продавцов, в частности в отношении консультаций, техник убеждения и т.д.

Компания имеет возможность предоставлять своим клиентам и партнерам выше обозначенные скидки, за счет варьирования наценки и уменьшения себестоимости товара. Данная политика нацелена не только на поддержание старых клиентов, но и на привлечение новых.

Рекламная коммуникативная концепция компании.

Основные существующие проблемы реклама носит разрозненный характер:

· в размещаемой рекламе нет единой политики, единого стиля, единого рекламного слогана

· малый процент узнаваемости фирмы

· предпочтение отдается только таким носителям рекламы как бесплатные газеты

· реклама носит случайный непостоянный характер.

У нас сформулирована миссия фирмы и разработан стратегический план развития предприятия. Сильным инструментом для воплощения наших целей будет являться реклама. Она будет носить постоянный и единый характер. Если мы хотим упрочить свои позиции на региональном рынке, то цель рекламной политики - сделать фирму везде узнаваемой. Мы должны разработать комплекс рекламных мероприятий, направленных на достижение этой цели.

План рекламной политики:

1. разработать единый фирменный стиль компании: в т.ч. слоган, рекламные макеты.

2. разработать рекламную стратегию.

3. определить подробный план по рекламным компаниям и акциям на текущий год: в т.ч. составить список носителей рекламы.

Единый фирменный стиль.

К разработке единого фирменного стиля компании нужно подойти весьма серьезно. К разработке стиля лучше всего привлечь дизайнерские или консалтинговые компаний, которые на этом специализируются. Эту работу предлагается подготовить в виде методического руководства или рекомендаций по фирменному стилю компании.

Рекомендации должны содержать необходимые нам элементы фирменного стиля и давать исчерпывающее представление о внешнем виде элементов фирменного стиля, об их размерах и деталях. Параметры, приведенные для каждого элемента фирменного стиля должны быть обязательными при составлении любых рекламных мероприятий. Например, должен быть определен фирменный цвет, шрифт, слоган и фирменный знак. Здесь также могут быть разработаны электронные шаблоны рекламных материалов (для печати баннеров, проектирования и верстки). Например, должны быть разработаны фирменные бланки, конверты, папки, визитки, листовки.

Отступление от электронных шаблонов не допускается.

Утвержденному фирменному стилю должны придерживаться все, кто работает с рекламой без исключения, в т.ч. и точки продаж и склады.

Рекламная стратегия.

Стратегия будет иметь несколько этапов:

1 этап. На этом этапе реклама должна быть агрессивной. Цель - создать положительный имидж, дать миру знать о себе, добиться 50% узнаваемости фирмы. Все должны узнать, что мы - лидеры, реализуем товар в оптимальном соотношении цена качество. Длительность этапа зависит от обратных результатов.

2 этап. На этом этапе она должны иметь поддерживающий характер. Цель - поддерживать информированность потребителей, чтобы они не забывали о нас, периодически время от времени напоминать о себе.

Кроме того прежде чем составлять план рекламных кампаний надо выявить наиболее эффективные носители рекламы для каждого сегмента потребителей.

Чтобы быть эффективной рекламная акция должна иметь определенный порядок, она выходит поэтапно: сначала на радио, потом в газетах, по телевидению и завершается уличной рекламой.

Корпоративную рекламу компания должна проводить за свой счет и также в части разработки рекламных роликов, создания плакатов, текстов. Мы должны толь контролировать единый стиль.

Актуально создание Интернет-сайта и Интернет-магазина.

План по рекламным кампаниям и акциям на текущий год.

1 Квартал.

· Утверждение бюджета

· Работа над методическими рекомендациями по фирменному стилю

2 Квартал.

· Утверждение методических рекомендаций по фирменному стилю;

· Создание серий рекламных роликов;

· Разработка рекламы для новых рынков;

· Создание Интернет-сайта, разработка проекта Интернет-магазина;

· Проведение рекламных акций на старых рынках

3 Квартал.

· Проведение рекламных акций по новым товарам;

· Проведение рекламных акций по старым товарам

4 Квартал.

· Проведение рекламной рождественской акции по всем товарам, рынкам;

· Подведение итогов;

· Разработка бюджета на следующий год;

· Введение Интернет продаж

Изменения сбытовой политики компании.

В соответствии с проблемами сбыта, политика направлена на решение этих проблем посредством следующих инструментов:

· Построение системы мотивации для менеджеров и продавцов, ориентированной на личную заинтересованность.

· Проработка договорных отношений с клиентами, ужесточение контроля ценовой политики. Мотивация: штрафы за нарушения, в том числе отказ от услуг, поощрения по итогам года партнеров, полностью выполняющих рекомендации и условий.

· Просмотр существующих договоров с поставщиками, изменений условий поставки товаров, предусмотреть возможность 50% оплаты с дальнейшей отсрочкой платежа, что позволит увеличить оборотные средства за счет кредиторки.

· применение «жесткого типа» стимулирования в периоды не сезона кратковременное снижение цен, продажа дополнительного количества товара при неизменных ценах.

· применение «мягкого типа» стимулирования в периоды сезона - лотереи, конкурсы, акции.

Интернет - проект

Запустить новый WEB - ресурс, который должен решить следующие задачи:

Для покупателей:

- Позиционирование самой компании и товара посредством Интернета (информационность, узнаваемость)

- Возможность заказа товара на расстоянии (Интернет-магазин)

- Возможность получения полной информации о товаре

(отсутствие / наличие на складе, скидки, акции, условия заказа)

- Возможность получения on-line консультаций

Для продавцов

- Возможность отслеживание движения товара

- Возможность проведения анализа по различным характеристикам (наибольший / наименьший спрос, сезонность, и т.д.)

Заключение

Любая модель управления организацией базируется на соответствующей концепции. Концепция управления - это система идей, принципов, представлений, которые предопределяют цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер взаимоотношений между отдельными звеньями его внутренней структуры, а также необходимая степень учета влияния внешней среды на развитие организации.

Стратегическое управление - это реализация концепции, в которой совмещаются целевой и интегральный подходы к деятельности организации, которая дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) организации и приводить их в соответствие путем разработки и реализации системы стратегий («стратегического набора»).

Стратегическое планирование является одним из важнейших элементов стратегического управления предприятия. Принятие стратегии должно сопровождаться разработкой четкого бизнес-плана, в работе над которым, помимо службы маркетинга, должны принимать участие финансовая, экономическая служба и бухгалтерия.

Поэтому стратегия развития предприятия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Выбор стратегии и её реализация являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Однако существуют определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования организации:

1) прекращение определённого бизнеса;

2) продолжение определенного бизнеса;

3) переход в определенный бизнес.

При этом предприятие вырабатывает стратегию в следующих областях:

1) лидерство в минимизации издержек производства;

2) специализация в производстве продукта;

3) фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп базисных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй - стратегии интегрированного роста, к третьей - стратегии диверсифицированного роста и к четвертой - стратегии сокращения.

Разработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия.

Реализация стратегии связана с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач:

1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

2) установление соответствия между избранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

3) приведение в соответствии с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

Таким образом, стратегическое планирование может быть определено как динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует.

Данная дипломная работа состоит из трех глав (разделов), введения и заключения.

Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных вопросов разработки стратегии развития организации. Здесь раскрыты понятие и типы стратегий, рассмотрены методы стратегии развития предприятия и этапы реализации стратегии.

Вторая глава данной дипломной работы посвящена изучению объекта исследования. Сначала дается общая характеристика хозяйственной деятельности ИП «Сорочинская Л.В.», то есть проводится анализ макросреды, затем анализ внешней среды и конкурентной среды.

ИП «Сорочинская Л.В.» - занимается розничной торговлей. Основными объектами торгово-закупочной деятельности ИП являются: бытовая химия; посуда (пластмассовая); мебель; строительные материалы; электротовары; хозяйственные товары; инструменты.

Целью деятельности является получение прибыли от осуществления предпринимательской деятельности.

В третьей части работы были предложены 4 альтернативных варианта, один из которых является более удачным в данном положении фирмы, а именно стратегия роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.

Стратегия развития направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости телекоммуникациях.

Но нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией.

В случае успешной реализации данной стратегии ИП «Сорочинская Л.В.» получает высокие темпы развития, измеряемые десятками процентов в год.

Список литературы:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 2005

2. Ведута, Е.Н. Стратегия и экономическая политика государства. 2004.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Фирма Гардарика, 2006.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд-во МГУ. 2009.

5. Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2006

6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристь, 2002

7. Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.:ТОО «Корона принт», 2001

8. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2000 г.

9. Карлоф Б. Деловая стратегия./ Пер, с англ. - М.: Экономика. 2003

10. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.2007.

11. Мескон М. Основы менеджмента. М.2002.

12. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2004.

13. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007

14. Портер М. Международная конкуренция./ Пер с англ. - М.:Международные отношения. 2003.

15. Прокопчук Л.О. Стратегическое планирование: Учеб. Пособие для вузов. - СПб.: Михайлова В.А., 2008

16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник М.: Аспект Пресс, 2002

17. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. - М., 2004.

18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. стратегический менеджмент. Учебник для пер с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, MИ. Соколовой. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005.

19. Уткин, А.Э. Стратегическое планирование: учебник; под ред. А.Э. Уткина. - М.: ЭКМОС, 2007

20. Шуванов В.И. Социальная психология менеджера. Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

Размещено на Allbest.ru