Совершенствование закупочной деятельности предприятия на основе логистических концепций (на примере ОАО "Уральская Сталь")

Согласно концепции «непрерывного пополнения запасов», для эффективной работы необходимо выполнение двух основных условий: во-первых, должна быть обеспечена достоверная информация от розничных торговцев и надежная доставка готовой продукции; во-вторых, размеры грузовых отправок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств. Дальнейшим развитием стратегий «быстрого реагирования» и «непрерывного пополнения запасов» явилась логистическая концепция «автоматического пополнения запасов» (automatic replenishment, AR). Данная концепция обеспечивает поставщиков (производителей готовой продукции) необходимым набором правил для принятия решений по товарным характеристикам и категориям. Товарная категория представляет собой комбинацию размеров, цвета и сопутствующих товаров, обычно представленных вместе в определенной торговой точке розничной сети. Путем применения стратегии «автоматического пополнения запасов» поставщик может удовлетворить потребности розничных торговцев в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровня запасов для товаров быстрой реализации.

5) Логистическая концепция «цепь поставок». В начале 1980-х годов американскими специалистами в области менеджмента и логистики был предложен, а впоследствии применен термин «управление цепью/цепями поставок». Системы SCM предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация. В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:

SCP - (Supply Chain Planning) - планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

SCE - (Supply Chain Execution) - исполнение цепочек поставок в режиме реального времени. Управление цепями поставок - это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:

- управления взаимоотношениями с потребителями;

- обслуживания потребителей;

- управления спросом;

- управления выполнением заказов;

- поддержки производственных процессов;

- управления снабжением;

- управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

- управления возвратными материальными потоками.

Основные положения концепции SCM:

- стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, и «проявляется» только на последней стадии - при продаже конечному потребителю;

- на стоимость товара влияет общая эффективность операций, в том числе транспортных и маркетинговых, всей логистической цепочки, а не только конкретной продажи;

- наиболее управляемой с точки зрения стоимости являются начальная стадия - производство, а наиболее чувствительной - последняя - продажа.

Преимущества управления цепочками поставок:

- ускорение оборота, сокращение материальных запасов на складах и общей стоимости хранения продукции;

- повышение удовлетворенности заказчиков с помощью онлайновой системы размещения заказов и настройки продуктов;

- гибкость проектирования, а также высокая скорость вывода продуктов в серию и снятия их с производства в соответствии с требованиями заказчиков и рынка;

- сокращение сроков разработки и вывода продуктов на рынок, что приводит к росту рыночной доли компании;

- сохранение высокого качества продуктов, несмотря на передачу больших объемов работ внешним подрядчикам.

Модуль SCM присутствует в составе мощных современных интегрированных корпоративных систем управления, в частности систем ERP II/CSRP.

CSRP. CSRP использует интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя. Главная задача таких систем - синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством. CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе и сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.

Рассмотренные логистические концепции сведем в таблицу 1.1.

Таблица 1.1 - Виды логистических концепций.

Концепция	Виды концепции	Суть
1	2	3
1 «Планирование потребностей ресурсов»	MRP ?	Используются, когда спрос на исходные материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителей на конечную продукцию. Применение систем MRP I позволяет фирмам добиваться сокращения длительности полного логистического цикла и устранения излишних запасов, если время принятия решений по управлению производ. операциями и закупкам материальных ресурсов сопоставимо с периодичностью изменения спроса.
	MRP ??	Являются эффективным инструментом внутрифирменного планирования, позволяющим претворять на практике логистическую концепцию интеграции функциональных сфер бизнеса при управлении материальными потоками. Системы MRP II обеспечивают большую гибкость планирования и способствуют уменьшению логистических издержек по управлению запасами.
	ERP	ERP связывают выполнение основных операций и обеспечивают повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов связывается с планированием производства и плановые потребности автоматически передаются к процессу закупки и обратно.
	DRP	Функционирование же систем DRP базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Системы DRP планируют и регулируют уровень запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.
2 «Точно в срок»	JIT II	Основной целью логистической концепции JIT II является максимальная интеграция всех логстических функций фирмы для минимизации уровня запасов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для масимального удовлетворения запросов потребителей.
	KANBAN	Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершенное производстве на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место».
3 «Плоского/стройного производства»	Использование концепция «плоского/стройного» производства способствует снижению потребления ресурсов, по сравнению с массовым производством (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), и снижает потери от брака и т. д. Таким образом, эта концепция соединяет в себе преимущества массового (большие объемы произ. - низкая себестоимость) и мелкосер. Произ. (разнообразие продукции и гибкость).
4 «Реагиров. на спрос»	ROP	Эта концепция применяется для определения и оптимизации уровня страховых запасов в целях элиминирования колебаний спроса. Эффективность методики RОР в значительной степени зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего она получила практическое применение только с момента развития информационных технологий, с появлен. возможности получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж.
1	2	3
	RBR	Регулирование уровня страховых запасов, причем в тех или иных вариантах определения точек заказа используются другие методы «реагирования на спрос».
	QR	Представляет собой логистическую координацию между розничными торговцами и оптовиками с целью улучшения продвижения готовой продукции в их распределительных сетях в ответ на предполагаемые изменения спроса.
	CR	Целью данной стратегии является установление эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов готовой продукции у розничных торговцев.
5 «Цепь поставок»	SCP	SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.
	CSRP	Главная задача таких систем - синхронизировать покупателя с внутренним _вляя_нии_иием и производством. CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе и сдвигает фокус предп. с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей.

Таким образом в данной главе были рассмотрены задачи и цели закупочной логистики, методы закупок материальных ресурсов. Так же были рассмотрены виды логистических концепций.

2. Оценка закупочной деятельности ОАО «Уральская Сталь» за 2009-2011 гг.

2.1 Экономическая характеристика предприятия

ОАО «Уральская Сталь» - открытое акционерное общество, то есть предприятие несет ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества. Участники несут убытки только в пределах своего вклада. Предприятие не отвечает по имущественным обязательствам участников.

ОАО «Уральская Сталь» является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ, является одной из крупнейших металлургических предприятий России с законченным производственным взлом.

Основы стратегии развития ОАО «Уральская Сталь» - завоевание прочных лидирующих позиций на внутреннем и внешнем рынках металлургической продукции.

Предприятие является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на самостоятельном балансе, в том числе имущество. Форма собственности - частная. Организационно - правовая форма деятельности предприятия открытое акционерное общество. Предприятие не входит в государственный реестр предприятий - монополистов.

Цели и предмет деятельности общества:

1) целью общества является извлечение прибыли;

2) общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом;

3) поддержание в рабочем состоянии Системы Менеджмента Качества;

4) максимальное удовлетворение требований потребителей;

5) снижение производственных издержек;

6) улучшение экологических показателей производства;

Основными видами деятельности ОАО «Уральская Сталь» является:

1) производство чугуна, стали, листового и сортового проката, огнеупоров, кокса и коксохимической продукции;

2) добыча полезных ископаемых;

3) право товаров народного потребления.

Комбинат значительно отдален от месторождения железорудного сырья, углей. Это диктует острую необходимость развития и вовлечение в производство местной сырьевой базы. Предприятие использует свой известняк, хромиты, марганец, бокситы, железорудное сырье. ОАО «Уральская Сталь» обладает комплексом современного оборудования, технологией и солидным опытом выпуска качественного металла.

В настоящее время комбинат экспортирует металлопродукцию, в основном, в Филиппины, Тайвань, Саудовскую Аравию, Таиланд, Малайзию, Сингапур, КНР, Иран, Турцию, Грецию, а также осуществляет небольшие поставки в США, Италию и Великобританию. Основной рынок - Китай и страны Юго-Восточной Азии.

ОАО «Уральская Сталь» имеет свидетельства отечественных органов стандартизации и метрологии, удостоверяющие, что его прокат является новой и высокоэффективной продукцией. Наряду с этим, предприятие производит около 20 % стали повышенного качества с комплексом свойств, не имеющих аналогов в зарубежном производстве. На комбинате действует система управления качеством продукции, разработанная в соответствии с международными стандартами серии ISO 9000.2 Она гарантирует потребителю получение продукции в соответствии с его требованиями. Комбинат работает на базе уникального месторождения природно-легированной железной руды, в составе которой, кроме железа, содержатся такие ценные элементы, как никель, хром и кобальт. ОАО «Уральская Сталь» выпускает высококачественный прокат: около ста марок углеродистой, легированной и низколегированной стали, хромоникелевый природно-легированный чугун (комбинат является единственным его производителем в мире), кокс и химическую продукцию. Сталь с маркой «Уральская Сталь» имеет высокие потребительские свойства и применяется во многих отраслях: при строительстве газопроводов и океанских кораблей, котлов и сосудов, работающих под давлением, для изготовления оборудования атомных электростанций, при сооружении мостов, валов электродвигателей и осей вагонов, сельскохозяйственных машин, автомобилей и бытовых приборов. Основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ОАО «Уральская Сталь» за 2009-2011 гг. указаны в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Уральская Сталь» за 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение	Темп прироста, проценты
				2010 г. от 2009 г.	2011 г. от 2010 г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от реализации, тыс. руб.	39048904	40333885	43362486	1284981	302861	3,3	7,5
Себестоимость реализов. продукции,тыс. руб.	35927841	36612275	38822555	684434	2210280	1,9	6,0
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	177902	190531	363183	12629	172652	7,0	90,6
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	45635	55476	125261	9841	69785	21,6	125,8
1	2	3	4	5	6	7	8
Производительность труда, тыс. руб./чел.	2138	2436	3264	298	828	14,0	34,0
Активы предприятия, тыс. руб.	1261210	1261450	1281250	240	19800	0,1	1,6
Объем выпуска, тыс. т	1545	1603	1861	58	258	3,8	16,1
Стоимость ОФ, тыс. руб.	56783	58965	61453	2182	2488	3,8	4,2
Стоимость материальных затрат, тыс. руб.	22750	26100	29400	1112	2873	2,4	3,8
Стоимость произвед. продукта, тыс. руб./т	175	180	200	5	20	2,8	11,1

В 2010 г. выручка составила 40333885 тыс. руб., что на 1284981 тыс. рублей больше, чем в 2009 г., а себестоимость увеличилась на 684434 тыс. руб. и составила 36612275 тыс. руб., этот факт сказывается и на прибыли от продаж, она увеличилась на 12629 тыс. руб. и составила 190531 тыс. руб., чистая прибыль в свою очередь составила 55476 тыс. руб. Увеличение прибыли и выручки соответственно произошло за счет увеличения производительности труда на 298 тыс.руб. Среднесписочная численность работающих увеличилась на 91 человек.

В целом необходимо отметить, что общая картина в 2010 г. улучшается.

Это можно судить по увеличению выручки, чистой прибыли, производительности труда, что говорит об эффективной работе предприятия в 2010 г.

В 2011 г. выручка по сравнению с 2010 г. увеличивается на 302861 тысяч

рублей и составляет 43362486 тыс. руб., таким образом темп прироста составляет 7,5 %. Такое улучшение произошло за счет увеличения производительности труда на 824 тыс. руб./чел. В след за увеличением производительности труда произошло сокращение численности работающих на 157 чел., следовательно в 2011 г. среднесписочная численность составила 16400 чел. Таким образом в 2011 г. предприятие улучшает свою деятельность.

Организационная структура предприятия - комплекс производственных подразделений, обслуживающих хозяйств, органов управления организаций и учреждений социальной сферы.

Организационная структура ОАО «Уральская Сталь» представлена в Приложении А. Суть данной структуры состоит в том, что при линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении литейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов.

Отдел по снабжению в структуре предприятия занимает пятое место. В него входят:

- отдел материально-технического снабжения;

- отдел оборудования;

- отдел металлолома;

- отдел по оперативному учету и экономическому анализу;

- цех подготовки производства.

Структура коммерческой дирекции, куда входит отдел материально-технического снабжения представлена в Приложении Б. Отдел материально- технического снабжения состоит из:

- бюро обеспечения металлопродукцией;

- бюро обеспечения химической продукцией и горюче-смазочными материалами;

- бюро обеспечения материалами, резинотехническими изделиями и продуктами питания.

Подробнее рассмотрим отдел горюче-смазочных материалов, задачами которого являются:

- осуществление работ по выбору оптимальных поставщиков товароматериальных ценностей для разработки перспективных и текущих планов поставок общества;

- оформлять договора поставки товароматериальных ценностей с согласованием договорных условий, расширение прямых постоянных долгосрочных связей с учетом рационального расхода средств на закупки;

- составлять отчеты по исполнению бюджета движения денежных средств согласно утвержденному регламенту отчетности;

Горюче-смазочные материалы приобретаются организацией либо по договору поставки со специализированными организациями, либо непосредственно на автозаправочной станции.

В отделе горюче-смазочные материалы работают: специалист, ведущий экономист и экономист 1 категории (см. рисунок 2.1). Руководство отделом осуществляет начальник отдела материально-технического снабжения.

Рисунок 2.1 - Структура отдела горюче - смазочных материалов ОАО «Уральская Сталь»

Поставщиков отдела горюче-смазочных материалов рассмотрим в пункте 2.3.

2.2 Маркетинговый анализ деятельности предприятия

Анaлиз внeшнeй cpeды пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

Можно выделить восемь факторов внешней макросреды влияющих на деятельность предприятия.

1) Экономические факторы.

2) Политические факторы.

3) Рыночные факторы.

4) Технологические факторы.

5) Факторы социального поведения.

6) Международные факторы.

7) Демографические факторы.

8) Природные факторы.

Микроокружение ещё называют непосредственным деловым влиянием организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации (см. рисунок 2.2).

Изучение потребителей позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов.

Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней микросреды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потребителей.

Существенное влияние на деятельность предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями.

Они представляют собой группы лиц, организаций, учреждений, потенциально или реально воздействующих на деятельность предприятия.



Рисунок 2.2 - Микроокружение предприятия

Потенциальное воздействие может выражаться как в сохранении нейтралитета по отношению к фирме, так и проявлении определённого отношения к ней.

Таким образом, предприятие на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга.

Внутренняя среда предприятия - это совокупность агентов, действующих внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создаёт определённые социальные условия для их жизнедеятельности.

Цель исследования внутренней среды -- выявление сильных и слабых сторон предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять.

Рассмотрим влияние основных факторов микросреды на деятельность ОАО «Уральская Сталь». К ним относятся: потребители, конкуренты.

В таблице 2.2 указан выпуск стали конкурентами предприятия.

Таблица 2.2 - Выпуск стали конкурентами ОАО «Уральская Сталь» за 2009-2011 гг. в тыс. тоннах

Наимен. предприятий	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение	Темп прироста, процент
				2010 г. от 2009 г.	2011 г. от 2010 г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
ОАО «ММК»	9850	10000	11600	1050	700	1,5	16,0
ОАО «МЕЧЕЛ»	6000	7800	11500	2800	2700	30,0	47,4
ОАО «НТМК»	7700	8500	11200	2000	1500	10,4	31,8
ОАО «Северсталь»	9600	10800	12100	1200	1300	12,5	12,0
ОАО «Урал. Сталь»	9650	10900	12150	1250	1250	13,0	11,5

Из таблицы 2.2 видно, что наиболее конкурентными предприятиями по выпуску стали для ОАО «Уральская Сталь» являются предприятие ОАО «Мечел», у которого темп прироста в 2010-2011 гг. составил 47,4 % и ОАО «НТМК» темп прироста в 2010-2011 гг. составил 31,8 %.

Емкость рынка металлопродукции России указана в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Емкость рынка металлопродукции России в 2009-2011 гг. в тыс. тоннах

Отрасль	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение
				2010 г. от 2009 г.	2011 г. от 2010 г.
Трубники, заготовка	1100	1150	1200	50	50
Трубники, штрипс	1250	1300	1350	50	50
Мостостроение	220	235	240	15	5
Машиностроение	1150	1200	1260	50	60

Из таблицы 2.3 видно, что емкость рынка металлопродукции по трубникам каждый год увеличивалась на 50 тыс. т.

Емкость рынка металлопродукции России в 2009-2011 гг. представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Емкость рынка металлопродукции России в 2009-2011 гг.

В таблице 2.4 представлены данные по выпуску металлопродукции конкурентами ОАО «Уральская Сталь».

Таблица 2.4 - Объем выпуска металлопродукции конкурентами ОАО «Уральская Сталь» в 2009-2011 гг. в тыс. тоннах

Отрасль	ОАО «ММК»	ОАО «МЕЧЕЛ»	ОАО»НТМК»	ОАО «Северсталь»
	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Труб., загот.	-	-	-	509	508	512	506	515	510	-	-	-
Труб., штр.	275	280	283	546	550	552	-	-	-	725	828	835
Мостостр.	100	125	128	-	-	-	-	-	-	178	182	187
Машиностр.	386	390	393	-	-	-	234	255	259	377	390	400

Из данной таблицы видно, что по выпуску металлопродукции за весь анализируемый период лидирует ОАО «Северсталь».

В таблице 2.5 представлены данные по выпуску металлопродукции ОАО «Уральская Сталь».

Таблица - 2.5 Объем выпуска металлопродукции ОАО «Уральская Сталь» в 2009-2011 гг.в тыс. тоннах

Отрасль	ОАО «Уральская Сталь»	Абсолютное отклонение
	2009 г.	2010 г.	2011г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
1	2	3	4	5	6
Трубники, заготовка	515	520	523	5	3
Трубники, штрипс	530	550	800	20	250
1	2	3	4	5	6
Мостостроение	100	125	128	25	3
Машиностроение	400	408	410	8	2

Объем выпуска металлопродукции ОАО «Уральская Сталь» в 2009-2011 годах представлен на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Объем выпуска металлопродукции ОАО «Уральская Сталь» в 2009-2011 гг.

Теперь определим рыночную долю предприятий с помощью формулы 2.1:

ДР = (ОВ/ЕР)100 %, (2.1)

где ДР - доля рынка;

ОВ - объем выпуска;

ЕР - емкость рынка.

Полученные данные вносим в таблицу 2.6.

Таблица 2.6 - Расчет доли рынка конкурентов ОАО «Уральская Сталь» за 2009-2011 гг. в процентах

Отрасль	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1	2	3	4
ОАО «ММК»
Трубники, штрипс	ДР=275/1250100%=23	ДР=280/1300100%=22	ДР=283/1350100%=21
Мостостроение	ДР=100/220100%=45	ДР=125/235100%=53	ДР=128/240100%=53
Машиностроение	ДР=386/1150100%=34	ДР=390/1200100%=33	ДР=393/1260100%=31
ОАО «МЕЧЕЛ»
Трубники, заготовка	ДР=509/1100100%=46	ДР=508/1150100%=44	ДР=512/1200100%=43
Трубники, штрипс	ДР=546/1250100%=44	ДР=550/1300100%=42	ДР=552/1350100%=41
ОАО «НТМК»
Трубники, заготовка	ДР=506/1100100%=46	ДР=515/1150100%=45	ДР=510/1200100%=43
Машиностроение	ДР=234/1150100%=20	ДР=255/1200100%=21	ДР=259/1260100%=21
ОАО «Северсталь»
Трубники, штрипс	ДР=725/1250100%=58	ДР=828/1300100%=64	ДР=835/1350100%=62
Мостостроение	ДР=178/220100%=81	ДР=182/235100%=77	ДР=187/240100%=78
Машиностроение	ДР=377/1150100%=33	ДР=390/1200100%=32	ДР=400/1260100%=32
ОАО «Уральская Сталь»
1	2	3	4
Трубники, заготовка	ДР=515/1100100%=47	ДР=520/1150100%=42	ДР=523/1200100%=43
Трубники, штрипс	ДР=530/1250100%=42	ДР=550/1300100%=42	ДР=800/1350100%=59
Мостостроение	ДР=100/220100%=45	ДР=125/235100%=53	ДР=128/240100%=53
Машиностроение	ДР=400/1150100%=35	ДР=408/1200100%=34	ДР=410/1260100%=33

Из таблицы 2.6 можно сделать выводы, что по рыночной доле наиболее конкурентным предприятием для ОАО «Уральской Стали» по выпуску штрипса и мостостроению является ОАО «Северсталь».

Рыночная доля ОАО «Уральская Сталь» на рынке в 2009-2011 гг. представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Рыночная доля ОАО «Уральская Сталь» на рынке в 2009-2011 гг.

Проведем факторный анализ динамики объема реализации продукции ОАО «Уральская Сталь» за 2009 - 2010 гг., используя данные таблицы 2.7.

Таблица 2.7 - Показатели реализации продукции ОАО «Уральская Сталь» за 2009 - 2010 гг.

Отрасль	Объем выпуска, тыс. т	Цена за тонну, тыс. руб.	Объем реализации, тыс. руб.
	2009 г.	2010 г.	2009г.	2010 г.	2009г.	2010 г.
Трубники, заготовка	515	520	50	50	25750	26000
Трубники, штрипс	530	550	40	45	21200	24750
Мостостроение	100	125	35	35	3500	4375
Машиностроение	400	408	50	50	20000	20400
Итого	-	-	-	-	70450	75525

Индекс объема реализации составит: 75525/70450 = 1,072

Абсолютное отклонение: 75525 - 70450 = 5075 тыс. руб.

Проведем факторный анализ:

1) Определим относительное влияние количественного фактора:

[(52050)+(55040)+(12535)+(40850)]/ 70450= 72775/70450=1,033

Определим абсолютное влияние количественного фактора:

72775 - 70450 =2325 тыс. руб.

2) Определим влияние ценового фактора: 75525/72775 = 1,038

Определим абсолютное влияние ценового фактора:

75525 - 72775 = 2750 тыс. руб.

Проверка: 1,033 1,038 = 1,072

2325 + 2750 = 5075 тыс. руб.

Из расчетов видно, что объем реализации увеличился на 5075 тыс. руб. В результате факторного анализа установлено, что рост объема реализации обеспечен действием количественного фактора, под влиянием которого объем реализации увеличился на 2325 тыс. руб. и ценового фактора, под влиянием которого объем реализации увеличился на 2750 тыс. руб.

Проведем факторный анализ динамики объема реализации продукции ОАО «Уральская Сталь» за 2010 - 2011 гг., используя данные таблицы 2.8.

Таблица 2.8 - Показатели реализации продукции ОАО «Уральская Сталь « за 2010 - 2011 гг.

Отрасль	Объем выпуска, тыс. т	Цена за тонну, тыс. руб.	Объем реализации, тыс. руб.
	2010 г.	2011 г.	2010 г.	2011 г.	2010 г.	2011 г.
Трубники, заготовка	520	523	50	55	26000	28765
Трубники, штрипс	550	800	45	50	24750	40000
Мостостроение	125	128	35	40	4375	5120
Машиностроение	408	410	50	55	20400	22550
Итого	-	-	-	-	75525	96435

Индекс объема реализации составит: 96435/75525 = 1,277

Абсолютное отклонение: 96435 - 75525 = 20910 тыс. руб.

Проведем факторный анализ:

1) Определим относительное влияние количественного фактора:

[(52350)+(80045)+(12835)+(41050)]/ 75525= 87130/75525=1,154

Определим абсолютное влияние количественного фактора:

87130 - 75525 =11605 тыс. руб.

2) Определим влияние ценового фактора: 96435 /87130= 1,107

Определим абсолютное влияние ценового фактора:

96435 - 87130 = 9305 тыс. руб.

Проверка: 1,154 1,107 = 1,277

11605 + 9305= 20910 тыс. руб.

Из расчетов видно, что объем реализации увеличился на 20910 тыс. руб. В результате факторного анализа установлено, что рост объема реализации обеспечен действием количественного фактора, под влиянием которого объем реализации увеличился на 11605 тыс. руб. и ценового фактора, под влиянием которого объем реализации увеличился на 9305 тыс. руб.

Сведем все полученные данные в таблицу 2.9

Таблица 2.9 - Результаты факторного анализа динамики объема реализации продукции ОАО «Уральская Сталь» за 2009 - 2011 гг.

Фактор влияния	2009 - 2010 гг.	2010 - 2011 гг.	Абсолютное отклонение
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, процент	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, процент	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, процент
Количественный	2325	45,8	11605	55,5	9280	9,7
Качественный	2750	54,2	9305	44,5	6555	-9,7
Итого	5075	100,0	20910	100,0	15835	-

Из таблицы 2.9 видно, что в 2009 - 2010 гг. рост объема реализации обеспечен больше действием качественного фактора, т.к. его удельный вес составляет 54,2 %, а в 2010-2011 гг. ситуация меняется и рост объема реализации обеспечен больше действием количественного фактора, т.к. его удельный вес составляет 55,5 %. Основные сбытовые усилия предприятия были направлены на следующих клиентов (см. таблицы 2.10, 2.11, 2.12)

Таблица 2.10 - Стратегические приоритеты клиентской ориентации ОАО «Уральская Сталь» в 2009 г. в тыс. тоннах

Грузополучатель	Отрасль	Продано	Уд. вес, процент
1	2	3	4
ОАО «Челябинский трубопрокатный завод»	трубная	14500	10,8
ОАО «Синарский трубный завод»	трубная	10800	8,1
ОАО «Первоуральский новотрубный завод»	трубная	15300	11,4
ОАО «Выксунский метзавод»	трубная	8700	6,5
ОАО «Северский трубный завод»	трубная	13600	10,2
ЗАО «Курганстальмост»	строительство	11700	8,8
ЗАО «Воронежстальмост»	строительство	16200	12,1
ЗАО «Рузхиммаш»	машиностроение	7800	5,8
ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»	машиностроение	10500	7,9
ОАО «Смолен. Машиностроительный завод»	машиностроение	11200	8,4
1	2	3	4
ОАО «Ашанский металлурги-ческий завод»	металлургия	13400	10,0
Всего	-	133700	100,0

Из таблицы 2.10 видно, что наиболее важными клиентами для ОАО «Уральская Сталь» в 2009 г. являются ЗАО «Воронежстальмост» и ОАО «Первоуральский новотрубный завод».

Таблица 2.11 - Стратегические приоритеты клиентской ориентации ОАО «Уральская Сталь» в 2010 г. в тыс. тоннах

Грузополучатель	Отрасль	Продано	Уд. вес, процент
1	2	3	4
ОАО «Челябинский трубопрокатный завод»	трубная	16800	11,3
ОАО «Синарский трубный завод»	трубная	12300	8,3
ОАО «Первоуральский новотрубный завод»	трубная	16500	11,1
ОАО»Выксунскийметзавод»	трубная	10000	6,7
ОАО «Северский трубный завод»	трубная	14200	9,5
ЗАО «Курганстальмост»	строительство	13000	8,7
ЗАО «Воронежстальмост»	строительство	17100	11,5
ЗАО «Рузхиммаш»	машиностроение	9300	6,3
ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»	машиностроение	12400	8,3
ОАО «Смолен. Машиностроительный завод»	машиностроение	13100	8,8
ОАО «Ашанский металлургический завод»	металлургия	14000	9,5
Всего	-	148700	100,0

Из таблицы 2.11 видно, что в 2010 г. ситуация для ОАО «Уральская Сталь» улучшается, т.к. продано материала на 15 000 тыс. тонн больше, чем в 2009 г.

Таблица 2.12 - Стратегические приоритеты клиентской ориентации ОАО «Уральская Сталь» в 2011 г. в тыс. тоннах

Грузополучатель	Отрасль	Продано	Уд. вес, процент
ОАО «Челябинский трубопрокатный завод»	трубная	17800	10,8
ОАО «Синарский трубный завод»	трубная	13500	8,2
ОАО «Первоуральский новотрубный завод»	трубная	17200	10,4
ОАО «Выксунский метзавод»	трубная	13000	7,9
ОАО «Северский трубный завод»	трубная	16000	9,7
ЗАО «Курганстальмост»	строительство	14200	8,6
ЗАО «Воронежстальмост»	строительство	18000	10,9
ЗАО «Рузхиммаш»	машиностроение	10100	6,1
ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»	машиностроение	14500	8,8
ОАО «Смолен. Машиностроительный завод»	машиностроение	15000	9,1
ОАО «Ашанский металлургический завод»	металлургия	15500	9,5
Всего	-	164800	100,0

Таблица 2.13 - Удельный вес клиентской ориентации ОАО «Уральская Сталь» за 2009-2011 гг. в процентах

Грузополучатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение
				2010 г. от 2009 г.	2011 г. от 2010 г.
ОАО «Челябинский трубопрокатный завод»	10,8	11,3	10,8	0,5	- 0,5
ОАО «Синарский трубный завод»	8,1	8,3	8,4	0,2	0,1
ОАО «Первоуральский новотрубный завод»	11,4	11,1	11,4	- 0,3	0,3
ОАО «Выксунский метзавод»	6,5	6,7	7,9	0,2	1,2
ОАО «Северский трубный завод»	10,2	9,5	9,7	- 0,7	0,2
ЗАО «Курганстальмост»	8,8	8,7	8,6	- 0,1	- 0,1
ЗАО «Воронежстальмост»	12,1	11,5	10,9	- 0,6	- 0,6
ЗАО «Рузхиммаш»	5,8	6,3	6,1	0,5	- 0,2
ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»	7,9	8,3	8,8	0,4	0,5
ОАО «Смолен. Машиностроительный завод»	8,4	8,8	8,9	0,4	0,1
ОАО «Ашанский металлургический завод»	10,0	9,5	9,5	- 0,5	0
Всего	100,0	100,0	100,0	-	-

Из таблицы 2.13 видно, что крупнейшими потребителями продукции ОАО «Уральская Сталь» в 2009-2011 гг. являлись трубные заводы, заводы мостовых конструкций и крупнейшие машиностроительные предприятия России и Белоруссии. Наибольшую рентабельность продаж обеспечивают производители мостовых металлоконструкций. Поэтому именно на их обслуживание и необходимо сконцентрировать усилия маркетинга и сбыта.

Наиболее привлекательными с точки зрения объемов продаж и доходности являются трубопрокатные заводы, крупные производители мостовых металлоконструкций и крупные предприятия тяжелого машиностроения. В таблицах 2.14, 2.15, 2.16 представлена оценка влияния факторов макросреды на деятельность ОАО «Уральская Сталь» за 2009-2011 гг.

Таблица 2.14 - Оценка влияния факторов макросреды на деятельность ОАО «Уральская Сталь» за 2009 г.

Факторы внешней среды	Влияние	Степень влияния
Экономические	Развитие экономики	Сильное
	Уровень инфляции	Сильное
Политико-правовые	Принятие благоприятного закона в отрасли промышленности	Умеренное
	Повышение ставок налогообложения	Умеренное
	Подписание договоров и сделок с зарубежными странами	Умеренное
Научно-технические	Развитие новых технологий	Умеренное
	Усовершенст. производственных процессов	Умеренное
	Развитие научных технологий	Слабое
Демографические	Повышение уровня рождаемости	Слабое
	Рост уровня образования населения	Умеренное
	Высокий уровень безработицы	Сильное
Социально-культурные	Развитие культуры, культурных центров	Умеренное
	Проведение фестивалей, тренингов конкурсов, конференций в регионе	Умеренное
	Государст. поддержка социальных программ	Умеренное
Природные	Загрязнение окружающей среды	Сильное

Из таблицы 2.14 видно, что наиболее сильное влияние оказывают экономические и природные факторы.

Таблица 2.15 - Оценка влияния факторов макросреды на деятельность ОАО «Уральская Сталь» за 2010 г.

Факторы внешней среды	Влияние	Степень влияния
Экономические	Развитие экономики	Сильное
	Уровень инфляции	Умеренное
Политико-правовые	Принятие благоп. закона в отрасли промышленности	Умеренное
	Повышение ставок налогообложения	Умеренное
	Подписание дог. и сделок с зарубежными странами	Умеренное
Научно-технические	Развитие новых технологий	Умеренное
	Усовершенствование производственных процессов	Умеренное
	Развитие научных технологий	Умеренное
Демографические	Повышение уровня рождаемости	Слабое
	Рост уровня образования населения	Умеренное
	Высокий уровень безработицы	Сильное
Социально-культурные	Развитие культуры, культурных центров	Сильное
	Проведение фестивалей, тренингов конкурсов, конференций в регионе	Умеренное
	Государственная поддержка социальных программ	Умеренное
Природные	Загрязнение окружающей среды	Сильное

Таблица 2.16 - Оценка влияния факторов макросреды на деятельность ОАО «Уральская Сталь» за 2011 г.

Факторы внеш. среды	Влияние	Степень влияния
Экономические	Развитие экономики	Умеренное
	Уровень инфляции	Умеренное
Политико-правовые	Принятие благоприятного закона в отрасли промыш.	Умеренное
	Повышение ставок налогообложения	Умеренное
	Подписание договоров и сделок с зарубежными странами	Умеренное
Научно-технические	Развитие новых технологий	Умеренное
	Усовершенствование производственных процессов	Сильное
	Развитие научных технологий	Умеренное
Демографические	Повышение уровня рождаемости	Умеренное
	Рост уровня образования населения	Умеренное
	Высокий уровень безработицы	Сильное
Социально-культ.	Развитие культуры, культурных центров	Сильное
	Проведение фестивалей, тренингов конкурсов	Сильное
	Государственная поддержка социальных программ	Умеренное
Природные	Загрязнение окружающей среды	Сильное

По данным таблицам 2.14 - 2.16 можно сделать вывод, что сильную степень влияния оказывают следующие факторы: демографические, природные и экономические. На рисунке 2.6 представлена карта влияния экономических, политико-правовых и научно-технических факторов на деятельность ОАО «Уральская Сталь» за 2009 - 2011 гг.

Рисунок 2.6 - Карта влияния экономических, политико-правовых и научно-технических факторов на деятельность ОАО «Уральская Сталь» за 2009 - 2011 гг.

Из рисунка 2.6 видно, что к 2011 г. ситуация улучшается, т.е. в 2009 - 2010 годах развитие экономики оказывает сильное влияние, а в 2011 г. развитие экономики стало оказывать умеренное влияние.

На рисунке 2.7 представлена карта влияния демографических, социально-культурных и природных факторов на деятельность ОАО «Уральская Сталь» за 2009 - 2011 гг.



Рисунок 2.7 - Карта влияния демографических, социально-культурных и природных факторов на деятельность ОАО «Уральская Сталь» за 2009 - 2011 года

Из рисунка 2.7 видно, что если в 2009 - 2010 гг. проведение фестивалей оказывало умеренное влияние, то в 2011 г. оно стало оказывать сильное влияние. Загрязнение окружающей среды все года оказывает сильное влияние, т. е. никаких улучшений не происходит.

2.3 Анализ закупочной политики предприятия

В ОАО «Уральская Сталь» применяется логистическая модель закупок «точно в срок», а именно JIT ??. Это обосновывается тем, что на предприятии задано производственное расписание, следовательно материалы и компоненты поступают в необходимом количестве и точно к назначенному сроку. Предприятие имеет взаимоотношения по закупкам материальных ресурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков - это тоже является одной из черт концепции «точно в срок».

В деятельности предприятия очень важную роль играет выбор поставщиков. Для того чтобы предприятие получало прибыль, существует множество факторов, один из которых - бесперебойность поставки сырья и материалов. Это может обеспечиваться именно поставщиками, эффективно и качественно занимающимися своей деятельностью.

Для поиска потенциальных поставщиков могут быть использованы следующие методы: объявление конкурса, размещение рекламы в Интернете, изучение каталогов, объявлений в СМИ и т.д. Рассмотрим готовность поставщиков отдела горюче-смазочных материалов к поставке (см. таблицу 2.17).

Таблица 2.17 - Количество поступивших и выполненных заказов поставщиками ОАО «Уральская Сталь» за 2009-2011 гг.в штуках

Поставщик	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	Поступившие заказы	Выполненные заказы	Поступ. заказы	Выполнен. заказы	Поступ. заказы	Выполненные заказы
1	2	3	4	5	6	7
ООО «Урал-Снаб-Нефть»	120	119	90	90	110	108
ООО«Векойл»	100	99	110	110	120	115
1	2	3	4	5	6	7
ООО «Евро Оил»	105	105	99	99	120	120
ООО «РК-Плюс»	87	86	120	115	95	95
ООО «Промсервис»	90	89	105	103	95	93

Из данной таблицы видно, что только ООО «Евро Оил» выполнял все заказы, т.е. он является самым надежным поставщиком. Самым не надежным поставщиком является ООО «Промсервис».

Рассчитаем готовность поставщиков к поставке с помощью формулы 2.2.

, (2.2)

Из данной таблицы видно, что только ООО «Евро Оил» выполнял все заказы, т.е. он является самым надежным поставщиком. Самым не надежным поставщиком является ООО «Промсервис».

Рассчитаем готовность поставщиков к поставке с помощью формулы 2.2.

, (2.2)

где, Ч_вз - число выполненных заказов;

Ч_о - общее число поступивших заказов.

Полученные результаты внесем в таблицу 2.18.

Таблица 2.18 - Расчет готовности поставщиков ОАО «Уральская Сталь» к поставке за 2009-2011 гг. в процентах

Готовка к поставке	2009 г.	2010 г.	2011 г.
ООО «Ур.СнабНефть»	Гп=119/120100%=99	Гп=90/90100%=100	Гп=108/110100%=98
ООО «Векойл»	Гп=99/100100%=99	Гп=110/110100%=100	Гп=115/120100%=96
ООО «Евро Оил»	Гп=105/105100%=100	Гп=99/99100%=100	Гп=120/120100%=100
1	2	3	4
ООО «РК-Плюс»	Гп=86/87100%=99	Гп=115/120100%=96	Гп=95/95100%=100
ООО «Промсервис»	Гп=89/90100%=99	Гп=103/105100%=98	Гп=93/95100%=98

Из таблицы 2.18 видно, что наиболее надежными поставщиками являются ООО «Евро Оил» и ООО «УралСнабНефть», а наименее надежный поставщик ООО «Промсервис». Этот поставщик ни один год не выполнил заказы на 100 %.

На рисунке 2.8 указана готовность поставщиков ОАО «Уральская Сталь» к поставке за 2009-2011 гг.



Рисунок 2.8 - Готовность поставщиков ОАО «Уральская Сталь» к поставке за 2009-2011 гг.

Эффективность работы закупочной логистики характеризуются рядом взаимосвязанных показателей.

Рассчитаем показатели, указанные в главе 1. Исходные данные для расчетов представлены в таблице 2.1

Производительность труда представлена в таблице 2.1

С помощью формулы 1.2 рассчитаем фондоотдачу:

Ф= 39048904/56783=687,7 руб./руб.

Ф= 40333885/58965=684 руб./руб.

Ф= 43362486/61453=705,6 руб./руб.

Материалоемкость рассчитаем с помощью формулы 1.3:

М= 22750/175=130 тыс. руб./тонн

М= 26100/180=145 тыс. руб./тонн

М= 29400/200=147 тыс. руб./тонн

Рентабельность продаж рассчитаем с помощью формулы 1.4:

Р=177902/39048904100%=0,5 %

Р=190531/40333885100%=0,5 %

Р=363183/43362486100%=0,8 %

Рентабельность продукции рассчитаем с помощью формулы 1.5:

Р=45635/35927841100%=0,13 %

Р=55476/36612275100%=0,15 %

Р=125261/38822555100%=0,32 %

Рентабельность собственного капитала рассчитывается по формуле 1.6:

Р=45635/1949801100%=2,4 %

Р=55476/2068201100%=2,7 %

Р=125261/2379501100%=5,3 %

Рентабельность активов можно рассчитать по формуле 1.7:

Р=45635/1261210100%=3,6 %

Р=55476/1261450100%=4,4 %

Р=125261/1281250100%=9,7 %

Среднегодовая стоимость запасов ОАО «Уральская Сталь» в 2009 г. составляет 5236924 руб., в 2010 г. - 5367555 руб., и в 2011 г. - 5567843 руб.

Коэффициент оборачиваемости средств предприятия рассчитаем по формуле 1.8:

К=35927841/5236924=6,7

К=35927841/5367555=6,7

К=35927841/5567843=6,5

Сведем полученные данные в таблицу 2.19

Таблица 2.19 - Показатели эффективности работы закупочной деятельности ОАО «Уральская Сталь» за 2009-2011 гг.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение
				2010 г. от 2009 г.	2011 г. от 2010 г.
Фондоотдача, руб./руб.	687,7	684,0	705,6	-3,7	21,6
Материалоемкость, тыс. руб./т	130,0	145,0	147,0	15,0	2,0
Рентабельность продаж, проценты	0,5	0,5	0,5	0	0
Рентабельность продукции, проценты	0,13	0,15	0,32	0,2	0,17
Рентабельность собственного капитала, проценты	2,4	2,7	5,3	0,3	2,6
Рентабельность активов, проценты	3,6	4,4	9,7	0,8	5,3
Коэффициент оборачиваемости средств, об/год	6,7	6,7	6,5	0	-0,2

Из таблицы 2.19 видно, что рентабельность продаж не изменилась, а коэффициент оборачиваемости в 2011 г. сократился на 0,2 об/год. Так же видно, что материалоемкость увеличивается за счет увеличения объемов производства. Рентабельность собственного капитала увеличилась в 2011 г. на 2,6 %.

Несмотря на указанные положительные моменты у предприятия ОАО «Уральская Сталь» имеются и негативные стороны в деятельности:

- наиболее сильное влияние на деятельность ОАО «Уральская Сталь» оказывают демографические и природные факторы;

- имеет место высокая конкурентность по выпуску стали;

- присутствует высокая конкурентность по выпуску штрипса и мостостроения;

- выявлена плохая готовность некоторых поставщиков к поставке.

В 3 главе предложим ряд рекомендаций по совершенствованию организации закупок ОАО «Уральская Сталь».

3. Рекомендации по совершенствованию организации закупок ОАО «Уральская Сталь»

3.1 Совершенствование цикла закупок ОАО «Уральская Сталь»

Организация учета и контроля за закупками -- важная часть коммерческой работы. Целью оперативного учета и контроля закупок является осуществление повседневного наблюдения за ходом выполнения поставщиками договоров поставки для обеспечения своевременного и бесперебойного поступления товаров в согласованном ассортименте, надлежащего качества и количества. Учет выполнения договоров поставки может осуществляться в специальных карточках или журналах, где фиксируются сведения о фактической отгрузке и поступлении товаров и выявляются случаи нарушения поставщиками договоров. Все это необходимо для своевременного предъявления поставщиками претензий. Карточная или журнальная форма учета выполнения договоров весьма трудоемка, осуществляется, как правило, вручную и не позволяет иметь повседневных данных о ходе поступления товаров по развернутому ассортименту.

Качество поставляемых товаров должно удовлетворять предъявляемым требованиям. Отсутствие должного контроля качества закупок может привести к следующим издержкам:

- дополнительные расходы, связанные с возвратом бракованных и недоброкачественных товаров;

- судебные иски;

- потеря доверия потребителей своей продукции из-за поставок недоброкачественных материалов.

Необходимо расширить сферу договорных отношений с поставщиками и изготовителями товаров, повышать эффективность и действенность договоров поставки.

Для изучения поставщиков и их возможностей работники предприятий должны принимать участие в работе оптовых ярмарок; выставок - продаж и выставок - просмотров образцов новых и лучших изделий, следить за проспектами, каталогами, прайс-листами.

Проведенный анализ эффективности хозяйственных связей с поставщиками показал наибольшую результативность в работе с поставщиками - производителями. Это объясняется наличием долгосрочных хозяйственных связей, преимуществом ряда организационно - экономических, торговых, транспортных, ценовой политики и других факторов, что позволяет предприятию планировать хозяйственную деятельность, изыскивать резервы повышения эффективности хозяйственных связей.

Следует обращать внимание на постоянство упаковки и на наличие дефектов поставляемой продукции. Так как это будет выявлено только после того, как предприятие получит данную продукцию. Этот критерий не является одним из ведущих в ОАО «Уральская Сталь», но за счёт этого может уменьшиться прибыль предприятия. Поэтому предприятию следует осторожнее относиться к поставщикам, у которых выявляются дефекты в поставляемом товаре, а возможно и вообще прекратить сотрудничество с данным поставщиком.

Для увеличения конкурентоспособности предприятию ОАО «Уральская Сталь» необходимо увеличить объемы выпуска стали.

Так же для снижения степени влияния демографических и природных факторов необходимо установить более эффективные очистные сооружения для предотвращения загрязнений окружающей среды, а так же уменьшить сокращения рабочих на предприятии для предотвращения высокого уровня безработицы.

Вместо концепции «точно в срок», а именно JIT ?? мы предлагаем применить концепцию «плоского/стройного производства», т.к. ее использование способствует снижению потребления ресурсов, по сравнению с массовым производством (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), и снижает потери от брака и т. д. Таким образом, эта концепция соединяет в себе преимущества массового (большие объемы производства - низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1 - Причины применения концепции «плоского/стройного производства».

Недостатки концепции JIT ??	Преимущества концепции «плоского/стройного производства»
1 возрастающие транспортные расходы; 2 зависимость от партнеров по поставкам; 3 дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках; 4 возможность простоев среди рабочих.	1 способствует снижению потребления ресурсов; 2 снижаются потери от брака; 3 разнообразие продукции и гибкость; 4 большие объемы производства - низкая себестоимость.

Из таблицы 3.1 видно, что эффективнее использовать концепцию «плоского стройного производства», чем концепцию JIT ??.

3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

По результатам исследования, проведенным ОАО «Уральская сталь», выявлено как изменится оценка влияния факторов макросреды на ее деятельность ОАО в 2012 г. (см. таблицу 3.2).

Таблица 3.2 - Оценка влияния факторов макросреды ОАО «Уральская Сталь» в 2011- 2012 гг.

Факт. внеш. среды	Влияние	Степень влияния
		2011	2012
1	2	3	4
Экономические	Развитие экономики	Умеренное	Слабое
	Уровень инфляции	Умеренное	Умеренное
Политико-правовые	Принятие благоприятного закона в отрасли пром.	Умеренное	Умеренное
	Повышение ставок налогообложения	Умеренное	Умеренное
1	2	3	4
	Повышение ставок налогообложения	Умеренное	Умеренное
Научно-технические	Развитие новых технологий	Сильное	Слабое
	Усовершенств. производственных процессов	Умеренное	Слабое
	Развитие научных технологий	Умеренное	Слабое
Демографичес-кие	Повышение уровня рождаемости	Умеренное	Слабое
	Рост уровня образования населения	Сильное	Умеренное
	Высокий уровень безработицы	Сильное	Слабое
Социально культур.	Развитие культуры, культурных центров	Сильное	Сильное
	Проведение фестивалей, тренингов конкурсов, конференций в регионе	Умеренное	Умеренное
	Государств. поддержка социальных программ	Сильное	Умеренное
Природные	Загрязнение окружающей среды	Умеренное	Умеренное

Как видно из данной таблицы негативное влияние различных факторов на ОАО «Уральская Сталь» отсутствует. Рассмотрим основные факторы микросреды на деятельность ОАО «Уральская Сталь», которые указаны в таблице 3.2 (данные представлены ОАО «Уральская Сталь» на основе расчета прогнозных показателей и проведенного маркетингового исследования ООО «Металлинвест»).

Таблица 3.3 - Выпуск стали конкурентами ОАО «Уральская Сталь» за 2010-2011 гг. тыс. тоннах

Наименование предприятий	2011 г.	2012г.	Абсолютное отклонение
ОАО «ММК»	11600	12800	1200
ОАО «МЕЧЕЛ»	11500	12000	500
ОАО»НТМК»	11200	11900	700
ОАО «Северсталь»	12100	12950	850
ОАО «Уральская Сталь»	12150	15600	3450

Посмотрим как изменилась емкость рынка в 2012 г. за счет увеличения его потребностей в связи с проведением олимпиады и других стратегических проектов (см. таблицу 3.4).

Таблица 3.4 - Емкость рынка металлопродукции России в 2011-2012 гг. в тыс. тоннах

Трубники, заготовка	1200	1250	50	4,0
Трубники, штрипс	1350	1400	50	3,7
Мостостроение	240	250	10	4,2
Машиностроение	1260	1300	40	3,2

Из таблицы 3.4 видно, что емкость рынка в 2012 г. увеличивается. Наименьшее увеличение произошло по мостостроению.

Рассмотрим как изменится объем выпуска металлопродукции ОАО «Уральская Сталь» и ее конкурентов после ожидаемых прогнозов в 2012 г. (см. таблицы 3.5, 3.6).

Таблица 3.5 - Объем выпуска металлопродукции конкурентами ОАО «Уральская Сталь» в 2010-2011 гг. в тыс. тоннах

Отрасль	ОАО «ММК»	ОАО «МЕЧЕЛ»	ОАО»НТМК»	ОАО «Северсталь»
	2011	2012	2011	2012	2011	2012	2011	2012
Трубники, заготовка	-	-	512	562	510	560	-	-
Трубники, штрипс	283	333	552	602	-	-	835	885
Мостостроение	128	150	-	-	-	-	187	237
Машиностроение	393	443	-	-	259	309	400	450

Из таблицы 3.5 видно, что объем выпуска металлопродукции у конкурентов ОАО «Уральская Сталь» увеличился примерно на 50 тыс. тонн.

Таблица - 3.6 Объем выпуска металлопродукции ОАО «Уральская Сталь» в 2011-2012 гг. в тыс. тоннах

Отрасль	ОАО «Уральская Сталь»	Абсолютное отклонение
	2011 г.	2012 г.
Трубники, заготовка	523	600	77
Трубники, штрипс	800	900	100
Мостостроение	128	230	102
Машиностроение	410	490	80

Объем выпуска металлопродукции ОАО «Уральская Сталь» в 2011-2012 годах представлен на рисунке 3.1

Рисунок 3.1 - Объем выпуска металлопродукции ОАО «Уральская Сталь» в 2011-2012 гг., тыс. т

Теперь определим рыночную долю предприятий с помощью формулы 2.1. Полученные данные вносим в таблицу 3.6