Понятия и принципы антикризисного PR

Самый важный фактор в преодолении кризиса - создание атмосферы доброжелательности для ваших клиентов, ваших служащих, заинтересованных лиц, так же как и для лидеров общественного мнения. Также важно - формирование «кризисной культуры» в пределах организации, задача которой: планирование кризиса; подготовка к кризису; коммуникации и оценка последствий кризиса.

Работая с кризисной ситуацией надо учитывать следующие факторы:

- кризис может произойти;

- необходимо разработать антикризисный план прежде, чем кризис произойдет;

- важно реагировать безотлагательно, но без паники;

- держать все под контролем.

Управление кризисом означает создать план, определить, кто что делает, и реализовывать план во всех возможных ситуациях.

Существует точка зрения о том, что достаточно быть хорошим менеджером, чтобы незамедлительно реагировать на происходящее. Зачастую требуется принимать решения на ходу и делать это быстро относительно ключевых вопросов. Поэтому эффективным решением является разработка антикризисного плана PR заранее.

Большинство организаций не предполагают, что столкнутся с кризисом, но большая часть из них, в конечном счете, испытывает кризисную ситуацию. Компания должна подготовиться к этому заранее, поскольку это важно для ее выживания. Разрабатывается кризисный план управления, целью которого является показать, что руководство организации обладает инструментарием для быстрого взятия под контроль кризиса и минимизации возможного ущерба.

Одна из самых важных частей антикризисного плана - кризисный план коммуникаций. Многие руководители считают, что если кризис произойдет, то он окажется незаметным для общественности, и придется иметь дело только с последствиями кризиса. Иногда действительно происходит так. Но во многих случаях информация о кризисной ситуации быстро становится известна СМИ.

Кризисный план коммуникаций является частью стратегии обращения компании со СМИ. Период кризиса - это не то время, когда следует строить отношения со СМИ. В организации уже должны быть соответствующие сотрудники: пресс-секретарь организации; менеджер отношений с инвесторами и др. Пресс-секретарь должен знать журналистов, которые освещают деятельность той сферы экономики, к которой относится организация. При этом устанавливаются контакты с журналистами, представляющими различного рода СМИ (печатные, телевизионные, Интернет-ресурсы).

В кризисной ситуации основной задачей является не минимизация расходов , а максимизация вероятности сохранения компании. С одной стороны необходимо снизить расходы, но с другой - ограничить ущерб репутации компании и доверию к ней. Пресс-секретарь организации должен начать выполнять кризисный план коммуникаций, как только станет очевидно, что эта ситуация стала достоянием общественности.

3.2 Стадия кризиса и посткризисные мероприятия

При наступлении кризисной необходимо разработать сценарий действий на начальный период, который бывает наиболее напряженным, Указанный сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.

Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица организации принимают одно из следующих решений:

Вариант 1. Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает «не дергаться», мол, время покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, «заметая проблему под ковер». Это - ошибочные действия, так как именно в этот период к организации приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется ( «страусиная политика»).

Вариант 2. Экстренно собирается специальная антикризисная команда:

- топ - менеджеры компании; в этом случае директор организации становиться руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу организации из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций не всегда возможно и эффективно.

- в антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR.

Вариант 3. Оптимальным является вариант, когда организация осуществляет стратегическое планирование, и заранее назначила антикризисную команду, либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что «вырастив» сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.

Вариант 4. Нанимается агентство со стороны. В период кризиса организация находится в состоянии так называемого «повышенного хаоса». Добавив «инородное тело» в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на выявление специфики деятельности организации, разработку стратегии и сценариев сторонними специалистами.

Управление репутацией компании в период кризиса можно приравнять к управлению будущим самой организации. Имеющиеся публикации содержат примеры блестящих антикризисных PR кампаний крупных корпораций (Shell, Coca Cola, Bayer, McDonalds). Показано как эти компании профессионально и своевременно потратили миллионы долларов на организацию и проведение антикризисных мероприятий. Однако, таких компаний не так много и поэтому их действия не всегда могут считаться образцами для тысяч других фирм. Кризисные PR кампании гигантов бизнеса отличаются от всех остальных возможностью мобилизации огромных ресурсов, как правило, недоступных более скромным организациям.

Ресурсы антикризисной PR кампании включают:

- время;

- денежные средства;

- интеллектуальные способности;

- опыт сотрудников;

- связи;

- доступ к информации.

В кризисной ситуации важна способность организации мобилизовать все доступные ресурсы при недостатке ресурса «время».

В отсутствие кризиса ресурсы используются в том или ином сочетании, такой ресурс как «время» не ограничен. При наличии времени и хорошего источника ресурса «интеллект», ресурс «деньги» в PR бывает абсолютно не критичен.

В кризисных ситуациях ресурс «время» становится ключевым, и этого ресурса, как правило, нет. От скорости реакции и темпа действий зависит результат кризисного управления репутацией. То есть ресурс «время» должен заменяться другим ресурсом - «деньги», например. Кризисные PR требуют много денег потому, что деньгами приходиться заменять такой мощный ресурс как «время».

Если имеется нехватка денежного ресурса, то может помочь такой ресурс как «связи» или ресурс «интеллект». Эти ресурсы позволяют грамотно использовать последний ресурс - информацию. Информация, как энергия, может принести пользу или вред, поэтому владеть ею должны только люди, знающие технику безопасности.

Ресурсы ограничены, их нехваткой часто объясняется проигрыш в кризисных PR-кампаниях. В тоже время их наличие не гарантирует выигрыш. PR специалисты не могут остановить финансовый кризис в своей компании, устранить последствия аварии на производстве и т.д. Единственное, что может пиарщик - это контролировать информацию о происходящем (нейтрализация потока негативной информации о клиенте Под клиентом понимается либо работодатель, либо заказчик PR агентства. , коррекция этой информации в его интересах и распространение альтернативной информации).

Возможности распространения негативной информации представлены на рис. 3.2.



Рисунок 3.2 - Каналы распространения нежелательной информации

Нейтрализация (блокирование) потока негативной информации осуществляется на любом этапе ее возникновения и распространения:

Устранение источника информации достигается путем переговоров, подкупа, угроз, шантажа и др. В случае со стихийными бедствиями, техногенными катастрофами, любыми материальными объектами, к ним пытаются ограничить доступ.

Устранение канала связи для источника предполагает перекрытие всех современных видов связи. Однако в наше время это достаточно сложно. Вместе с тем в ряде случаев это может оказаться самым дешевым и эффективным способом нейтрализации негативной информации.

Устранение ретранслятора - самый популярный в России и самый дорогой способ антикризисного PR.. В целом, набор путей нейтрализации негативной информации на этапе ретранслятора тот же, что и в «борьбе» с источником.

Устранение канала связи для ретранслятора. С этой целью выключается электричество, отнимается лицензия на вещание, разрушаются или «глушатся» передатчики, выводятся из строя серверы интернет-изданий, блокируются телефоны и др.

Устранение аудитории. Бывает, что аудитория состоит из одного или нескольких человек. Людей можно отвлечь от экрана телевизора, отправить в отпуск, загрузить работой выше головы. Можно целый трудовой коллектив развлечь неким шоу, пока за воротами собирается митинг.

Устранение материальных носителей негативной информации заслуживает отдельного внимания. Документы, тиражи газет и книг, видеокассеты, аудиозаписи, компьютерные данные - все это бывает иногда самым слабым звеном в цепочке создания и распространения негативной информации. В некоторых случаях носители информации легко восстанавливаются, и их уничтожение производится исключительно с целью выигрыша во времени или просто от отчаяния. В других случаях отсутствие носителей информации сводит на нет все труды источника и ретранслятора.

С того момента, как негативная информация начала свой путь от источника к аудитории, одной из задач становится ее коррекция и смягчение. Ключевое звено коммуникативной цепочки в этом процессе - ретранслятор. Исходить надо из того, что негатив при передаче в принципе не может стать мягче, он может стать только еще опаснее в силу склонности ретрансляторов усиливать эффектность «горячих фактов» в ущерб объективности.

Условия возможности корректировки негативной информации:

- знание о ее поступлении ретранслятору.

- наличие рычагов убеждения ретранслятора в целях если не блокирования, то коррекции информации.

На первом этапе наиболее ценным ресурсом будут связи, на втором - тоже связи + все остальные ресурсы, поскольку могут понадобиться и деньги, и время на переговоры, и интеллект, чтобы в правильную сторону скорректировать материал, и информация, способная заменить исходные данные.

Специалист по кризисному PR способен корректировать негативную информацию только в случае, если он полностью владеет информацией об истинном положении вещей.

Наиболее распространенный способ коррекции негативной информации в СМИ - это присоединение к негативному материалу собственного комментария или комментария независимого эксперта.

Мир вокруг компании в режиме кризисного PR состоит сплошь из ретрансляторов. Первое действие в случае кризисного PR - жесткая, авторитарная, деспотичная централизация функций общения с внешней средой. Руководство организации обязано провести собрания и разъяснить коллективу общую ответственность и общую заинтересованность в согласованном поведении.

В кризисном PR существует достаточно много отличий от обычного режима управления репутацией:

- если в мирном состоянии пиарщик часто занят просто распространением информации, то в кризисном состоянии добавляются первые 2 задачи - нейтрализация и коррекция негативной информации;

- растет количество необходимых контактов, которые нельзя отложить. Ретрансляторы и аудитория требуют немедленного внимания и очень болезненно реагируют на его отсутствие;

- внутри организации увеличиваются объемы информации, которую необходимо воспринять, обработать и распространить. При этом необходимо отделять ложную и паническую информацию от истинной;

- вырастает необходимость привлечения лояльных независимых экспертов и комментаторов событий;

- если в мирном состоянии ньюсмейкером является сама компания, то в кризисном PR появляется много неконтролируемых ньюсмейкеров. В состоянии кризиса доверие к самой компании, как ньюсмейкеру, падает, и пиарщик обязан искать и находить лояльных сторонних ньюсмейкеров;

- топ-менеджмент компании в условиях кризиса предпочитает не брать на себя ответственность за слова и действия, и приходиться в условиях цейтнота с боем согласовывать информацию, подлежащую распространению;

- возрастает цена ошибки, и времени на ее исправление нет.

Эффективный кризисный PR возможен, если сбалансированы полномочия, ресурсы и ответственность. На практике чаще бывает ответственность без полномочий и ресурсов.

Любой конфликт или кризис - результат нарушения информационных связей. Первоочередной задачей становиться их восстановление, а также налаживание процессов информационного обмена с внешней и внутренней средой. Чтобы достичь этой цели, прежде всего, необходимо проанализировать ситуацию и выделить основные источники проблем. Определить, исходят ли они из внешнего источника или основная причина - внутренние «изъяны» компании; возникли ли проблемы сами собой или появление «болезни» - результат злого умысла.

После локализации причин критической ситуации во внешней среде эксперты могут действовать по следующему сценарию (в зависимости от степени тяжести положения).

1. Если ситуацию удалось определить в момент обострения отношений и спланированная агрессивная акция еще не запущена, то организуется процесс переговоров. Специалист по пиару выступает при этом в качестве посредника, с целью донести до агрессоров идею неконструктивности войны, результатом которой наверняка будет «потеря лица» обеими сторонами.

2. Если ситуация такова, что найти пути сотрудничества переговорным путем не удается, или информационная атака уже началась, или незаконные действия против организации уже предприняты, специалисты по пиару оперативно мобилизуют связи со СМИ.

Так, например, один крупный холдинг задолжал небольшому банку более 20 млн. долл. Для банка это была огромная сумма. Эта ситуация поставила его под угрозу гибели. Был найден простой выход. В основных деловых изданиях банк купил рекламные полосы. Там опубликовали собственно кредитный договор банка с холдингом и одну лишь фразу: «Долги надо платить». Реакция холдинга была молниеносной. Обидчики заплатили не только по договору, но и за то, чтобы банк снял все запланированные публикации такого рода.

Если же критическая ситуация на глазах перерастает в крах, консультанты задействуют в связи с властными структурами, привлекая мощное влияние авторитетных фигур: политиков, чиновников, бизнесменов.

Особое внимание уделяется внутренней среде организации. Независимо от того, какая стратегия будет предложена, в компании должен быть разработан «кризисный сценарий», включающий:

- список руководящих работников высшего, среднего и нижнего звена с указанием возможных вариантов их взаимодействия в критической ситуации;

- перечень лиц, имеющих право выступать перед общественностью и СМИ;

- все необходимые материалы и средства для работы антикризисной команды вне рабочего места;

- инструкции для секретарей и сотрудников, устанавливающие, как надо отвечать на входящие телефонные звонки и запросы по электронной почте.

В кризисной ситуации нельзя:

- перепоручать управление ситуацией доверенным лицам и отдаляться от подчиненных. Наоборот, необходимо демонстрировать то, что руководитель разделяет трудности сотрудников. Ситуация не должна представляться им безнадежной;

- доводить ситуацию до такого момента, когда у оппонентов не остается «пути отступления», возможности изменить свои намерения и «сохранить лицо»;

- полагаться на то, что все проблемы удастся решить кулуарно. Безусловно, попробовать встретиться с оппонентом и мирно договориться можно. Но если переговоры не дают результата, необходимо принять серьезные меры. В этом случае, чем быстрее проблема будет представлена общественности в истинном свете, тем меньше шансов у оппонентов применить недобросовестные методы;

- обращаться к тем СМИ, которые опубликовали критические материалы, и выяснять отношения, почему была напечатана негативная информация;

- идти по пути экономии средств. Сейчас на рынке много компаний, предлагающих услуги в области антикризисного пиара. Но если компания маленькая, то она, безусловно, может предложить отличные идеи. Последних, однако, зачастую бывает недостаточно, поскольку для разрешения сложных ситуаций необходимы связи во властных структурах, влиятельность;

- останавливать PR-кампанию;

- бросаться в крайности: оставлять все как есть и думать, что все само собой образуется. Или поступать противоположным образом: «всех уволить и купить новых».

Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.

Очень полезно периодически проводить в компании «спровоцированные кризисы». В рабочих группах, примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: «Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?». А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.

Для самооценки главы 3:

- ответить на вопросы:

1. Каковы основные этапы антикризисного PR?

2. В чем состоит основная задача специалиста по связям с общественностью в предкризисный период?

3. Какова цель специалиста по связям с общественностью в период кризиса?

4. Каковы цели и функции специалиста по связям с общественностью в посткризисный период?

5. Каким инструментарием пользуется специалиста по связям с общественностью на каждом из этапов развития кризиса?

- выполнить задание:

Выберите правильный ответ:

1. Мероприятия, входящие в предкризисный этап антикризисного PR:

- прогнозирование, планирование, подготовка мероприятий;

- упреждение, нейтрализация;

- оценка, мониторинг;

- мониторинг, упреждение.

2. С точки зрения антикризисного PR антикризисное управление это:

- антикризисный консалтинг в области связей с общественностью;

- управление организацией в ходе процедур банкротства и освещение этого процесса в СМИ;

- разработка плана антикризисного управления и плана кризисных коммуникаций;

- антикризисный менеджмент и внутренние коммуникации.

3. Нехваткой какого ресурса чаще всего характеризуется кризисная ситуация:

- информация;

- опыт;

- время;

- деньги.

4 ПРАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО PR

4.1 Прогнозирование и планирование антикризисного PR

Каждая организация первоначально должна провести «ревизию кризисной уязвимости». Чтобы сделать это, необходимо создать команду по управлению кризисной ситуацией (КУКС). При этом целесообразно руководствоваться следующими рекомендациями.

Сделать КУКС настолько малочисленной, насколько это возможно. Чем больше людей, которые заняты в КУКС, тем больше трудностей это создаст для принятия быстрых решений в эффективной манере. Идеальное число - от 8 до 10.

Каждый член КУКС должен быть готовым принимать решения в области своей компетенции. Они также должны быть способны работать с информацией, делать значимые рекомендации и разрабатывать программу действий.

Каждый член команды должен иметь определенные обязанности, изложенные в письменной форме. Эти письменные «роли» чрезвычайно важны, чтобы все члены команды знали, кто и что должен делать во время кризисной ситуации.

Каждый член команды должен обладать творческим потенциалом наряду со способностью принимать ответственные решения. Все члены КУКС должны пользоваться этичными методами.

Команде нужно дать время, в течение которого ее члены будут хорошо обучены.

КУКС должна провести «ревизию кризисной уязвимости « в областях своей ответственности. Поэтому КУКС должна состоять из менеджеров, которые фактически охватывают все области, в которых кризис мог произойти. Каждый член команды должен иметь полномочия в своей области, чтобы принимать решения. Ведь в этих областях проявляются «предупреждающие признаки», предшествующие каждому кризису.

После создания КУКС и проведения ревизии кризисной уязвимости, руководство организации встречается с командой и располагает по приоритетам уязвимости ключевые области по 10-ти бальной шкалы. После этого рекомендуется реализовать следующие мероприятия.

1. Разработать кризисный план действий относительно каждого потенциального кризиса. Это будет включено в индивидуальные обязанности членов КУКС.

2. Подготовить письменную информацию о каждом потенциальном кризисе. Она должна содержать то, что сделано для подготовки к этому кризису, что делали раньше в подобных ситуациях и что команда сможет сделать.

3. Подготовить ключевые сообщения для общественности.

В первую очередь надо связываетесь с внутренней средой. Неинформированным сотрудникам на всех уровнях нужно предоставить необходимую информацию и как можно скорее, и также непрерывно ее обновлять. Никогда не следует оставлять сотрудников неинформированными.

Далее следует подготовить пресс-релизы, которые будут содержать столько информации, сколько возможно. При этом использовать все каналы работы со СМИ.

Рекомендуется связаться с другими лицами, которые заинтересованы в получении информации; то есть с общественными должностными лицами, координаторами по чрезвычайным ситуациям, кредиторами.

В КУКС должен быть сотрудник, ответственный за выпуск пресс-релизов. Этот человек должен быть тем, кто получает всю информацию от других членов, готовит информационные сводки, выпуски новостей и отвечает за связь с общественностью. Данный сотрудник не должен иметь других функций, поскольку его роль жизненно важна. Первые 24 часа кризиса многое решают для организации, во многом из-за налаженной связи с общественностью.

Во время кризиса, за связь с внешней и внутренней средой отвечает руководитель организации и КУКС. Вот некоторые темы, обычно рассматриваемые при общении со СМИ:

- как ваша организация подготовилась к этому кризису?

- как ваша организация помогала другим компаниям в подобных ситуациях?

- что Вы делали при подготовке к подобным ситуациям?

- каких успехов Вы добились?

- что Вы сделали для предотвращения этого кризиса?

- Вы воспринимаетесь как «лидер» в этой области?

- если Вы испытали подобную кризисную ситуацию, то, как ваши служащие справились с ситуацией?

4.2 Содержание планов антикризисного PR

До наступления кризисной ситуации в организации должны быть разработаны и реализованы следующие направления.

- политика и процедуры связей с общественностью. Утверждение полномочий, приоритетов, программы, руководства;

- кризисный план коммуникаций. Ключевые люди, роли, последовательность действий, сценарии;

- информационная картина организации;

- информация по каждой программе. Содержание и своевременное обновление наиболее важны. Это может быть сохранено в электронном формате или напечатано в специальном информационном листке;

- полезные ссылки в кризисных ситуациях. Доступные образовательные фильмы, общедоступная информация;

- список ключевых людей. Рабочие и домашние телефоны, информация о работе, полномочиях, сфере ответственности - правления, топ-менеджмента, ответственных лица в каждом подразделении;

- определение ответственных за связь с общественностью, имеющие опыт выступлений перед широкой аудиторией. Эти сотрудники должны знать каналы связей с общественностью в организации;

- определение принципов взаимодействия со СМИ. Они должны отрабатываться как с персоналом, так и со СМИ до кризиса;

- основной и детализированный список СМИ. Создание базы данных СМИ;

- регистрация контактов со СМИ (с кем встречались, что говорили и др.).

Кризис может стать концом карьеры или возможностью обойти других; он также может стать возможностью для построения доверительных отношений с общественностью или уничтожить хорошую репутацию, на которую так долго работали.

Если кризис уже произошел, то уже слишком поздно что-либо планировать. Это - то время, когда месяцы предшествующего планирования должны приносить свои дивиденды. Когда кризис наступает, надо уже знать и понимать целевую аудиторию и как строить отношение со СМИ.

Некоторые рекомендации руководству для подготовки к кризису:

- определить и составить список потенциальных кризисов, классифицируйте их, поскольку будет необходим план относительно каждой категории;

- оказывать влияние на стратегии предотвращения или смягчения вероятности потенциальных кризисов;

- во время подготовки планов, координировать свои действия со всеми внутренними подразделениями; также определить каналы связей с общественностью и установить с ними доверительные отношения;

- разработать планы, основанные на максимальном раскрытии информации с минимальной задержкой времени; создать список публикуемой и непубликуемой информации;

- проконсультироваться с другими специалистами по связям с общественностью, узнать об их опыте; сделать выводы из схожих ситуаций;

- постоянно проводить мониторинг потенциальных кризисов: претензии, конфликты, и т.д.;

- определить и подготовить пресс-секретарей;

- определить необходимые средства и ресурсы; создать список контактов заранее: транспорт; пресс-центры; телефоны; стоянки; аккредитация для СМИ; курьерские службы;

- подготовить списки оповещения (по принципу пирамиды); проводить учения, чтобы гарантировать, что они будут работать в критической ситуации;

- подготовить материалы заранее и периодически их обновлять: фактические данные, биографии, ответы на стандартные вопросы; фотоматериалы; подготовить «кризисные комплекты».

Для самооценки главы 4:

- ответить на вопросы:

1. Каковы основные принципы составления плана антикризисного PR?

2. Как составляются шаблоны ключевых сообщений?

3. В чем состоит роль плана кризисных коммуникаций?

4. Каковы основные функции пресс-секретарей организации?

5. Для каких целей создается команда управления кризисной ситуацией?

- выполнить задание:

Выберите правильный ответ:

1. Состав команды по управлению кризисной ситуацией включает:

- топ-менеджмент организации;

- менеджеры, в сферу компетенции которых входят все области потенциальных кризисов;

- PR отдел;

- маркетинговый отдел.

2. Кого необходимо проинформировать об обстоятельствах кризиса в первую очередь?

- персонал;

- журналистов;

- компетентные органы;

- общественных деятелей.

3. Какой вид коммуникаций необходимо использовать для информирования ключевых заинтересованных лиц:

- Интернет;

- СМИ;

- непосредственный контакт;

- выпуск пресс-релизов.

5 ПРАКТИКА ОТНОШЕНИЙ СО СМИ В АНТИКРИЗИСНОМ PR

Ключевой проблемой антикризисного PR является работа со СМИ.

Кризисные коммуникации - это искусство работы со СМИ в ситуации, которая может иметь отрицательное, разрушительное воздействие на клиента. Это - самая творческая работа, которую исполняет профессионал по связям с общественностью. Ведь ошибка в построении отношений со СМИ в период кризиса может нанести серьезный урон репутации организации и перевести к большим финансовым потерям. Как это, например, случилось с компанией Exxon Mobil.

В 1989 нефтяной танкер Exxon Valdez вошел в бухту Принца Уильяма на пути к Калифорнии. Несмотря на то, что погодные условия и состояние моря были благоприятны и риф Bligh ясно отмечен на картах, судно зашло на мель, что спровоцировало утечку нефти. За очень короткое время большое количество из его 1260000 баррелей нефти вылилось в окружающую среду (около 240000 баррелей = 40000 тонн). В момент столкновения у руля был третий помощник капитана, которому было вверено завести корабль в бухту. Вероятно, одна из причин происшествия заключалась в том, что капитан и многие из команды были пьяны.

Компания полностью отказалась давать какие-либо комментарии. Председатель Exxon, Лоренс Рол, очень подозрительно относился к СМИ и реагировал соответственно. Вскоре после происшествия представителя компании спрашивали, можно ли взять интервью для телевидения у Лоренса Рола. Ответом пресс-службы на это было: «У председателя Exxon нет на подобные вещи времени».

Спустя неделю, компания все еще не давала никаких комментариев. Отношение СМИ стало настолько враждебным, что, в конечном счете, Франк Иаросси, Директор по Отгрузке Exxon, направился к Valdez, чтобы участвовать в пресс-конференции. Но это уже не могло принести успеха. Маленькая порция хороших новостей, преподнесенная компанией, противоречила свидетельствам журналистов и местных жителей.

Джон Девенс, Мэр Valdez говорил, что общество чувствует себя обманутым неадекватным ответом Exxon на кризис. Наконец, Председатель Рол решается идти на телевидение. Его спросили о последних планах относительно ликвидации последствий катастрофы. Он ответил, что это не входит в обязанности председателя компании отвечать на подобные вопросы и возложил всю вину за кризис на СМИ.

Катастрофа Exxon была полной. Потери от катастрофы для Exxon имели два аспекта - разлив нефти и экологические последствия, и коммуникационные проблемы компании - и были огромны. Стоимость разлитой нефти составила $7 млрд., включая затраты на ликвидацию последствий катастрофы. $5 млрд. составили штрафы, что стало рекордом корпоративной безответственности. Ущерб для репутации компании оказался еще более существенным и более трудно определимым. Exxon потерял свою рыночную долю и опустился с позиции наибольшей нефтяной компанией в мире к третьему месту.

5.1 Правила поведения в отношениях со СМИ

Вот какие правила поведения со СМИ предлагает известный специалист в области антикризисного PR Джонатан Берстейн.

Не делайте СМИ вашим приоритетным средством связи при ожидаемом или текущем кризисе. Журналисты - это ненадежное средство передачи ваших сообщений общественности, ведь это - не работа репортера сообщать все то, что вам кажется необходимым.

Свяжитесь непосредственно с вашей ключевой аудиторией, внутренней и внешней, убедитесь, что они получили информацию, о вопросах, освещаемых в СМИ, и осветите свою позицию.

Рассмотрите возможность информировать ключевых партнеров и сотрудников о вероятности некоторых событий прежде, чем информация о них появится в прессе.

Помните, что все служащие выступают в качестве представителей по связям с общественностью для организации, хотите ли Вы этого или нет.

Не говорите «никаких комментариев», если Вы пока не имели возможность рассмотреть случай во всех подробностей. Скажите, что «я очень хотел бы прокомментировать это, как только я соберу всю информацию». Еще добавьте: «у меня пока нет копии вашего запроса, Вы могли отправить факсом или послать по электронной почте еще один экземпляр?»

Скажите журналистам, что Вы хотите уложиться в их крайние сроки, но попросите их уважать ваше намерение иметь больше информации, чтобы дать развернутый ответ.

Не нападайте на СМИ. Ни напрямую, ни через других людей, потому что это все равно дойдет до СМИ. СМИ могут нанести гораздо больший ущерб, чем Вы сможете повредить им. Большинство СМИ любит быть преследуемыми, ведь это способствует продажам газет или времени в эфире.

Не судитесь со СМИ из-за сенсационных заголовков или сюжетов в новостях. Спросите вашу ключевую аудиторию, внутреннею и внешнюю, как они на это смотрят - зачастую они не верят этому!

Рассмотрите возможность публиковать отчеты в Интернете, чтобы давать информацию о ситуации в организации, если Вас интересует мнение широкой общественности. Или на защищенном паролем Вебсайте для людей, которые важны для Вас.

Не считайте, что Вы знаете, как говорить с репортерами о плохих новостях только потому, что Вы квалифицированы в подаче «хороших новостей» в интервью для СМИ.

Установите и внутренние, и внешние системы управления слухами, прежде чем они подтвердятся.

Американское информационное Агентство (USIA) разработало принципы для ответственного пресс-центра:

Решите то, что вы хотите сказать и повторяйте это.

Если вы не знаете что сказать, скажите им, что вы не знаете и сообщите когда. могли бы ответить.

Будьте честными

Придерживайтесь фактов. Не предполагайте или размышляйте.

Будьте кратким и прямым.

Имейте в виду невербальную связь. Оденьтесь соответственно, следите за манерами, и будьте спокойным.

Выясните уровень компетенции журналистов и их аудитории.

5.2 Практические рекомендации по взаимоотношению со СМИ

1. Необходимо определить, что можно сообщить СМИ, а какой материал остается конфиденциальным. Надо дать так много информации насколько это возможно, не подвергая опасности образ клиента.

2. Координация утренних брифингов с PR отделом и антикризисной командой, обсуждение ситуацию и рассмотрение всех выдвигаемых идей.

3. Постоянная связь со всеми членами команды антикризисного управления.

4. Наличие запасного аварийного оборудования для внутренних и внешних коммуникаций - мобильных телефонов, устройств звуковой сигнализации, радиостанций УКВ на портативных электрических генераторах.

5. Активный характер взаимодействия со СМИ.

6. Использование электронной почты и факсы для рассылки сообщений. Эфир на телевидении и радио, создание фокус-группы, разработка эмблемы, рекламные сообщения и даже наклейки для автомобильных бамперов. Координация появления знаменитости для одобрения действий организации. Эти элементы всегда создают положительный образ для СМИ.

7. Создание медиа центра для удобства работы журналистов. Медиа центр для осуществления кризисных коммуникаций ничем не отличается от пресс-центра или информационной точки на крупных выставках. Обеспечить несколько автоматизированных рабочих мест для представителей СМИ с компьютерами, Интернетом, телефонами и факсами. Организовать снабжение пищей и кофе. Создать удобную рабочую атмосферу - обеспечивать пресс-релизами, фактическими данными, комплектами для СМИ и другим материалами. Если проблема имеет международный характер, обеспечить профессионалов, владеющих английским, французским, немецким или испанским языком.

8. Иметь номера мобильных телефонов и адреса электронной почты журналистов для сообщения срочных новостей. Определить контакты офисов ведущих СМИ.

9. Использование Интернет -ресурсы. Интернет - самый быстрый и самый легкий путь к обновлению информации для редакторов и репортеров. Создание Интернет-сайта, который обеспечивается 24 часа в сутки и семь дней в неделю письменным материалом и изображениями. Создание эффективных инструментов для обеспечения безопасности Интернета и антивирусную защиту.

10. Формирование команды, в чьи функции входит мониторинг и анализ сообщений электронных и печатных СМИ в режиме 24x7. При появлении информации или слухов, неблагоприятных для компании, будет эффективный аппарат, для быстрой реакции и нейтрализации отрицательного содержания. В некоторых случаях - желательно получить копию новостей прежде, чем они переданы - зачастую ошибки удается предотвратить вследствие близкой работы со СМИ.

11. Проведение ежедневных пресс-конференций. Если не направляется информационный поток, то СМИ будут искать другие источники, которые могут быть менее надежны и негативно настроены к тому образу, который организация стараетесь создать. Ежедневные пресс-конференции, проводимые экспертами в области, связанной с кризисом, обеспечат СМИ необходимыми данными. Важно координировать время пресс-конференций / брифингов с крайними сроками прессы.

12. Ежедневный выпуск звуковых сообщений. В наше время информационной перегрузки у людей нет времени, чтобы читать историю произошедшего от начала до конца. Ее рассказывают в течение двух минут в ночных теленовостях.

13. Назначение, по крайней мере, одного человека, анализирующего события дня и событий, которые должны произойти. Ответ дается уместными звуковыми сообщениями, распространяемыми кризисной командой или PR отделом.

14. Предоставление только правдивой и достоверной информации. Если один пункт ложен, то это перечеркнет усилия и подорвет доверие.

15. Организация работы «бюро пресс-секретарей» - обученных экспертов, которые знакомыми с ситуацией и способны ясно сформулировать свои мысли для журналистов.

16. Признание своих ошибок. Если ваш клиент сказал или сделал что-то неточное или неправильное - признайте это и извинитесь перед прессой.

17. Использование диктофонов и видео камер. Когда журналисты видят эти механизмы контроля, они, вероятно, будут меньше неверно цитировать. И если вы неверно процитированы, то будете готовы противостоять ситуации «он сказал». Кроме того, если от неточных комментариев журналисты не отрекаются и создают еще больший ущерб организации, то можно предъявлять иск за клевету.

18. Не давать никаких комментариев «не под запись».

19. Никогда не говорите «Без комментариев». Если задаются вопросы, которых хотелось бы избежать, или на которые нет ответа, то следует сказать: «Это - хороший вопрос, но у меня пока нет ответа, позвольте мне вернуться к этому вопросу позже». Возьмите номер телефона этого репортера, и заявите, что Вы вскоре вернетесь к нему с ответом.

20. Создание благожелательной атмосферы. Если кризисная ситуация стала затяжной (например, захват заложника) и журналисты организовали лагерь, чтобы, несмотря на дневную жару и вечерний холод, получить последние новости, надо спросить у них в чем они нуждаются. Попытаться создать ситуацию, столь же удобную, как и безопасную насколько это возможно.

Часы спустя после террористической атаки 11-ого сентября, Мэр Нью-Йорка Рудольф Джиулиани заявил: «Возвращайтесь к нормальной жизни, мы не боимся. Так что делайте обычные вещи. Идите. Идите в магазины. Идите в рестораны. Это - ужасная вещь, что случилось, но мы просто должны продолжать нашу жизнь».

Для самооценки главы 5:

- ответить на вопросы:

1. Каковы основные принципы общения со СМИ в кризисной ситуации?

2. Каковы основные правила следует соблюдать при общении со СМИ в кризисной ситуации?

3. Какие основные аспекты включает стратегия общения со СМИ?

4. Какова роль создания ограждения района кризисной ситуации?

5. Каким законом регламентируется работа СМИ в России?

- выполнить задание:

Выберите правильный ответ:

1. Дайте характеристику кризисным коммуникациям:

- это искусство работы со СМИ в ситуации, которая может иметь отрицательное, разрушительное воздействие на клиента;

- это система связи внутри организации, применяемая во время кризиса;

- каналы кризисных связей топ-менеджмента с исполнителями;

- комплекс мероприятий по прогнозированию, недопущению или преодолению кризиса репутации.

2. Верно ли, что СМИ являются приоритетным каналом связи с заинтересованными лицами во время кризиса:

- да;

- нет.

3. Что не рекомендуется делать во время кризиса по отношению к СМИ:

- признавать ошибки;

- говорить «Без Комментариев»;

- распространять только правдивую информацию;

- проводить ежедневные пресс-конференции.

6 ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО PR

6.1. Принципы организации

Как уже отмечалось выше, антикризисный PR - словосочетание, пока еще не привычное для российского общества. Между тем, это направление - одно из самых востребованных. То, что отечественные компании остро нуждаются в антикризисном PR, очевидно.

Коротко всю философию антикризисного PR можно выразить одной фразой: к решению проблем нужно готовиться задолго до того, как они начались. Мы живем далеко не в идеальном мире, и непредвиденные обстоятельства могут возникнуть в любое время.

Почему в качестве инструмента для борьбы с кризисом широко применяют PR?

Потому что в результате кризиса страдает репутация предприятия, что, в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии в целом. Широко известны факты, когда, скажем, плесень, обнаруженная в пяти или шести йогуртах, приносила компании, их выпускающей, миллионные убытки. Зачастую достаточно появления негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ - и репутация может быть утеряна безвозвратно. Не случайно, например в России, особенно в Москве, антикризисный пиар пользуется повышенным спросом.

Как известно, кризисы делятся на различные типы и виды. Ниже приведены наиболее популярные типологии кризисов от самых именитых «профи» из мира пиар и менеджмента.

Сэм Блэк, один из основоположников института PR в Великобритании, разделял все кризисы на два вида:

- «известное неизвестное» (ИН)

- «неизвестное неизвестное» (НН).

Абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются компании, предприятия, организации, страны принадлежат к категории ИН - они в принципе прогнозируемы и известны.

«Известное неизвестное»: Мы знаем, что такой кризис, в принципе, возможен, но не знаем, произойдет ли он, и если да, то где именно и когда именно.

Пример: в силу своей деятельности, многие предприятия потенциально могут столкнуться с аварией или утечкой ядовитых веществ (например, предприятия нефтехимии, угольные предприятия, транспортные предприятия).

«Неизвестное неизвестное»: Мы не предполагаем, что такой кризис вообще может случиться.

Пример: гибель нескольких человек в 1982 году в США, когда преступник добавил цианистый калий в популярное средство «Тайленол», взрыв здания Торгового Центра в Нью-Йорке, вследствие теракта в 2001 году, наводнение в Германии и Чехии в 2002 году.

Что же делать с кризисом?

Есть три варианта действий:

1.Бороться с кризисом - с помощью PR. Первый вариант касается ситуаций, когда кризис непосредственно затрагивает предприятие.

2. Использовать кризис для своей выгоды (такое тоже возможно), когда кризис не относится непосредственно к конкретному предприятию.

3. Подготовиться к кризису заблаговременно, предотвращать кризисы, другими словами проводить «профилактику кризисов».

Пример использования кризиса:

Кризис: Коровье бешенство в ряде областей страны.

Стороны, которые могут использовать с пользой для себя кризис:

- производитель говядины из «чистых» областей;

- производитель или импортер говядины из другой страны;

- производитель или поставщик вакцин для крупного рогатого скота.

Любой репутационный кризис имеет свою динамику развития, в которой прослеживается закономерность:

- внезапность возникновения

- недостаток информации

- эскалация событий

- потеря контроля

- нарастание вмешательства внешних сил

-ментальность загнанного в угол

- паника.

В то же время, каждый кризис, который происходит с конкретным предприятием в конкретной ситуации и на конкретном рынке - индивидуален, и предусмотреть его течение на 100% невозможно. В этом и заключается основная сложность антикризисного PR.

Типичные ошибки предприятий в кризисных ситуациях, как правило, выражаются в двух крайностях.

«Пассивная крайность»:

- «Ничего не говорить»

- «Никак не реагировать»

- «Посмотрим, как ситуация будет развиваться дальше»

«Активная крайность»:

- «Нужно всё отрицать»

- «Мы должны срочно отбросить обвинения»

- «Воспользуемся теми данными, которые есть, на выяснение нет времени».

Основной фактор в кризисной ситуации - это фактор времени.

На практике реакция наших предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень медленная. Основные причины этого: неготовность к кризису, отсутствие антикризисной программы и плана действий, неподготовленный персонал.

На Западе считается, что если организация не вышла со своим заявлением на общественность в течение 3-6 часов после появления информации о кризисе в СМИ - она уже мертва для общественного мнения. «Имей свою версию. Расскажи все. Расскажи быстро», - вот принципы, предложенные Майклом Роджестером, которые лежат в основе первых часов профессиональных действий предприятия во время кризиса.

Основные вопросы, на которые нужно быстро найти ответ после того, как кризис разразился - это:

- «Что говорить»?

- «Что делать»?

- «Кто виноват»?

Что же нужно делать предприятию, когда на него обрушился кризис?

- Занять четкую недвусмысленную позицию - достаточно гибкую, но принципиальную.

- Централизовать коммуникации (только один представитель компании имеет право делать официальные заявления).

- Привлечь к активным действиям руководство.

- Постоянно поддерживать связи со СМИ.

- Подключить «внешнюю группу поддержки» (специалистов, лидеров мнений, клиентов, потребителей, ученых, чиновников, представителей общественных организаций).

- Не игнорировать своих работников - они должны быть проинформированы о сути ситуации и позиции компании в первую очередь.

- Смотреть на кризис широко (руководство часто «не замечает» начала кризиса, но проявляет чрезмерную активность во время его пика или нарастания). Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса (не прозевать момент нарастания и не пропустить момент угасания).

- Заранее думать о позиционировании компании после кризиса (акцент будет на том, что сделано, а не на допущенных ошибках).

Почему СМИ являются ключевой аудиторией общественности во время кризиса?

Во-первых, СМИ склонны искать и транслировать сенсации, неоднозначные оценки, жареные факты, слухи, сплетни - это часть их работы.

Во-вторых, для СМИ важно, кто первый обнародует сенсационный факт, кто первый «раскопает» острую тему. В связи с этим, зачастую, через СМИ может транслироваться непроверенная информация. Природа СМИ такова, что информация через них транслируется быстро и охватывает широкие круги общественности. Кроме того, СМИ имеют право на разъяснения и предоставление достоверной информации - поэтому именно представители СМИ начинают первыми «осаждать» руководство предприятия, а также обращаться за комментариями в различные организации.

Но кроме СМИ есть другие ключевые аудитории (заинтересованные лица), которые также нуждаются в активной работе с ними - например, инвесторы или собственные сотрудники. В зависимости от сути кризиса, к таким ключевым аудиториям также могут принадлежать местные жители, общественные организации, государственные органы, поставщики, дилеры и т.д.

Часто, во время серьезных кризисов, возникает «вечная» дискуссия между пиар-специалистом и юристом на тему «Гласность или закрытость»?

Позиция юристов известна: «Все что Вы скажете, может быть использовано против Вас». Пиар-специалисты настаивают на открытости организации (в разумных рамках, конечно). Эта позиция основана на простой логике: если компания сама не предоставит информацию, это сделают конкуренты, некомпетентные или предвзято настроенные лица. Общественное мнение не может быть положительным, если компания закрыта.

Общественное мнение важно для организации, как во время кризиса, так и после него. Например, оно играет важную роль при судебном разбирательстве и принятии решений государственными органами. Именно поэтому пост-кризисное реагирование так необходимо. Как правило, оно выражается в пиар-кампании по восстановлению или укреплению репутации и тоже предусматривается в Антикризисной программе.

6.2 Привлечение сторонних PR-агентств

Особого внимания при рассмотрении методов антикризисного PR заслуживает вопрос о привлечении в кризисных ситуациях сторонних PR-агентств. У этого метода есть как недостатки, так и достоинств.

К числу недостатков следует отнести тот факт, что сторонние антикризисные PR-специалисты не знакомы с кризисным предприятием, с его спецификой и проблемами. На информирование сторонних антикризисных PR-специалистов об обстоятельствах, послуживших причиной или поводом репутационного кризиса (а также на то, чтобы разъяснить им, что никакой реальной причины кризиса не было, а есть недоразумение или попытка рейдерского наезда) уйдет время, столь необходимое для разработки и реализации срочных мероприятий антикризисного PR.

С другой стороны, профессиональные антикризисные PR-специалисты очень хорошо разбираются в типичных репутационных кризисах, и им часто нужно не более получаса, чтобы сориентироваться в ситуации и предложить действенные шаги по антикризисному PR.

Эффективный антикризисный PR возможен, если сбалансированы полномочия, ресурсы и ответственность. На практике чаще бывает ответственность без полномочий и ресурсов. При этом хорошие специалисты при наличии профессионального азарта достигают блестящих результатов.

Антикризисный PR существенно отличается в двух вариантах:

- борьба с человеческими страхами, суевериями и дилетантизмом.

- борьба с целенаправленной кампанией сильного противника. PR в конфликтных ситуациях - гораздо сложнее и заслуживает отдельного внимания.

Упредительный антикризисный PR - состоит в разработке Антикризисной программы и подготовке руководства и персонала предприятия к ее реализации. Этот метод может быть применен как штатными специалистами предприятия (внутренний антикризисный PR), так и сторонними консультантами (внешний антикризисный PR).

Антикризисная программа представляет собой стратегический документ, который, упрощенно говоря, является «планом действий» на случай возникновения различных кризисных ситуаций. Но Антикризисная программа трактует кризис стратегически - то есть, нацелена не только на его преодоление, а и на профилактику, а также на грамотное посткризисное реагирование. То есть, Антикризисная программа - это программа действий компании до, во время и после кризиса. Как правило, выделяются несколько наиболее типичных для данного производственного предприятия и данной отрасли деятельности кризисов, которые закладываются в программу.