Завдання процесу маркетингового менеджменту

модель може бути основою для аналізу різних стадій розвитку стратегічної одиниці бізнесу і відповідно аналізу відмінності потреб у ній на різних етапах розвитку;

є простим, доступним для розуміння підходом до організації ділового портфеля фірми.

Недоліки:

не завжди правильно оцінює можливості бізнесу, оскільки, наприклад, для одиниці, визначеної як «собака», може порекомендувати залишення ринку, тоді як зовнішні й внутрішні зміни спроможні поліпшити позицію бізнесу;

надмірно зосереджена на потоках готівки, тоді як для фірми не менш важливим показником є ефективність інвестицій; націлена на суперзростання і поза увагою залишаються можливості оздоровлення бізнесу, пов'язані із застосуванням кращих методів управління [15].

Складнішим варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця «Мак-Кінсі - Дженерал-Електрик» (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 - Чинники, що визначають фактори «привабливість ринку» та «стратегічне становище бізнесу»

Привабливість ринку	Стратегічне становище (конкурентоспроможність)
Характеристика ринку (галузі)
місткість ринку; річні темпи зростання ринку; розмір ключових сегментів (характеристика основних груп покупців); диверсифікація ринку; чутливість ринку до цін, інфляції, рівня обслуговування, змін зовнішніх чинників; схильність до циклічності; циклічність попиту; рівень ризику	частка ринку, що контролюється (в еквівалентних термінах); темпи зростання ринкової частки; охоплення ключових сегментів; ступінь участі в диверсифікації; вплив на ринок; престижність торгової чи товарної марки; характер відносин з постачальниками; вплив на позицію фірми споживачів; ефективність рекламної діяльності
Фактори конкуренції
типи конкурентів; рівень конкуренції; сегменти ринку, які конкуренти залишили або, навпаки, освоїли; чутливість до товарів-субститутів (замінників); ступінь і типи інтеграції фірм у галузі	пристосованість до конкуренції в термінах продуктів, що випускаються; можливості обслуговування ринків, продуктивна сила, якість продуктової лінії чи окремого продукту, асортимент продукції, якість управління; сегменти, залишені або знову освоєні; відносна частка ринку; вразливість з боку нової технології; власний досвід і рівень інтеграції з іншими фірмами
Соціально-психологічні чинники
соціальне середовище; юридичні обмеження	зовнішній образ; внутрішня фірмова культура й етика
Фінансово-економічні чинники
межі капіталовкладень у галузі; чинники важелів (структура витрат, розмір боргу); бар'єри на вході і виході з галузі; ступінь використання виробничих потужностей; галузевий рівень прибутковості; галузевий рівень ліквідності	межі капіталовкладень; виробничі можливості для виходу на новий ринок; бар'єри, які становлять трудність; рівень використовування потужностей; рівень цін на продукцію; рівень прибутковості; показники платоспроможності

Фірма має максимально об'єктивно оцінити своє становище щодо кожного з факторів, наведених у таблиці, й визначити його, виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього, високого. На цій підставі фірма визначає своє місце в одному з квадратів матриці «Мак-Кінсі - Дженерал-Електрик» (рис. 3.2).



Рисунок 3.2 - Портфельна модель «Мак-Кінсі - Дженерал-Електрик» [15]

Як бачимо з матриці, верхній лівий кут (1, 2, 3) означає сприятливі перспективи для зростання; діагональ, що розділяє верхній лівий кут і нижній правий кут (4, 5, 6), - це подвійне становище та обмежене зростання; нижній правий кут (7, 8, 9) - відсутність реальних можливостей майбутнього розвитку.

Перевага цього методу порівняно з простою портфельною моделлю БКГ полягає у врахуванні найбільшої кількості значущих чинників внутрішнього та зовнішнього середовища фірми. Проте в застосуванні цієї моделі також існують обмеження, до яких можна зарахувати відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому або іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції.

Моделлю, здатною дати набагато конкретніший матеріал для ухвалення стратегічних рішень, є матриця PIMS. Матеріали PIMS - це результат узагальнення досвіду більше трьох тисяч підприємств Європи й Північної Америки. Показники діяльності компаній відображені приблизно в 30 основних змінних, що впливають на рівень прибутку, і розподілені на три групи: конкурентна позиція бізнесу; характеристика й привабливість ринку, на якому діє підприємство; виробнича структура підприємства. Модель PIMS виділяє також чинники, що здійснюють найбільший вплив на рівень прибутку: капіталомісткість, потім у порядку зменшення - відносну якість продукту, відносну частку ринку, продуктивність праці. Модель PIMS дає змогу кожній фірмі вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші способи майбутніх дій для отримання високих прибутків.

В умовах української економіки вивчення моделі PIMS має більшою мірою пізнавальний характер, оскільки вона розроблена для високорозвинених, насичених, відносно стійких ринків і видів бізнесу. З цього погляду статистичний досвід північноамериканського та японського бізнесу має для нашої економіки обмежене застосування [15].

3.3 Конкурентні стратегії

Ці стратегії втілюються у бізнес-планах та ілюструють, як підприємство конкуруватиме на конкретному товарному ринку, кому, за якими цінами буде збувати товари, як буде їх рекламувати, як досягатиме перемоги в конкурентній боротьбі. Наприклад, стратегія вибору ринків, стратегія конкуренції на вибраному ринку. А далі на вибраному ринку: досягнення переваг у конкуренції на основі лідерства в цінах, ринкова спеціалізація, ринкова кооперація тощо.

Примітка. Конкурентна стратегія дає змогу отримання конкретних показників (індикаторів) для порівняння позиції підприємства. Кожне підприємство дотримується власної конкурентної стратегії для завоювання кращої позиції та здобуття вигоди від конкурентної переваги.

Прибуток спонукає конкурентів розвивати свої стратегії. Конкурентні стратегії, які підприємства-суперники можуть винайти, і шляхи, які вони можуть визначити для реалізації цих стратегій, різні. Частота та глибина змін стратегій підприємств залежать від ринкового успіху або невдачі, а тривалість конкурентного протистояння залежить від підприємств-суперників та від того, наскільки стратегія придатна для конкретних ринкових умов. Коли підприємство на основі даних ситуаційного аналізу бачить, що його конкурентна стратегія переможена або неефективна, воно намагається знайти кращу стратегію, яку не зможе імітувати або обійти суперник.

Розглянемо деякі найбільш поширені, перевірені на практиці та висвітлені у спеціальній літературі конкурентні стратегії розвитку бізнесу. Вони відображають два принципово різні підходи (стратегії зростання та скорочення) і пов'язані зі зміною стану одного або кількох елементів: продукту, ринку, галузі, становища підприємства в галузі, технології.

Перша група - стратегії зростання - використовується у галузях, що динамічно розвиваються, у яких швидко змінюється технологія, а також спостерігається значний щорічний приріст. До цієї групи конкурентних стратегій зростання відносять:

1) стратегії концентрованого зростання, які пов'язані зі зміною продукту та (або) ринку. Конкретними типами таких стратегій є:

стратегії проникнення і посилення позицій на ринку (стимулювання покупок традиційними покупцями, збільшення частки ринку, залучення покупців від конкурентів, залучення нових споживачів, пошук нових можливостей користування);

стратегії розвитку ринку (вихід на нові сегменти, нові територіальні ринки, нові збутові мережі);

стратегії розвитку продукту (впровадження інноваційних товарів, нових марок; модифікація асортименту, удосконалення параметрів продукції, розвиток інструментальних та емоційних характеристик тощо);

2) стратегії диверсифікованого зростання, що реалізуються тоді, коли підприємства не можуть далі розвиватися на конкретному ринку з певним товаром у межах певної галузі. Основні стратегії диверсифікованого зростання:

стратегія концентричної диверсифікації (пошук нових видів діяльності одного і того самого рівня);

стратегія чистої диверсифікації (освоєння абсолютно нових видів діяльності);

стратегія конгломеративної диверсифікації (збільшення обсягів продажу нових товарів на традиційних ринках; збільшення продажів нових товарів на нових ринках).

Стратегії концентрованого і диверсифікованого зростання втілені у матриці Ансоффа (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 - Матриця Ансоффа [15]

3) стратегії обмеженого зростання застосовують більшість
підприємств у галузях, що склалися, зі стабільною технологією. Цілі розвитку визначаються "від досягнутого" і коригуються на умови, що змінюються. Це найпростіший і найменш ризикований шлях дій.

Друга група конкурентних стратегій розвитку бізнесу - це стратегії цілеспрямованого скорочення. Вони реалізуються тоді, коли підприємство потребує перегрупування сил після тривалого зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади та кардинальні зміни в економіці. До цієї групи належать: 1) стратегія останнього засобу передбачає визначення цілей нижчого рівня, ніж досягнутий у минулому, і використовують тоді, коли показники діяльності підприємства набувають стійкої тенденції до погіршення; 2) стратегія ліквідації; 3) стратегія "збирання урожаю"; 4) стратегія скорочення виробництва; 5) стратегія скорочення витрат.

Поєднання розглянутих стратегій формує комбіновану стратегію.

Конкурентні стратегії, які залежать від місця, що займає підприємство на ринку, можуть бути представлені чотирма матрицями (рис. 3.4 - рис. 3.7).

Рисунок 3.4 - Матриця конкурентних стратегій М. Портера [15]

Стратегія "цінового лідерства" пов'язана з тим, що підприємство досягає низьких витрат на виробництво і реалізацію своєї продукції. Унаслідок цього воно може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію завоювати більшу частку ринку. Підприємства, які реалізують такий тип стратегії, повинні мати оптимальні організацію виробництва та постачання, технологію, НДДКР, систему розподілу, щоб досягти найменших витрат. Маркетинг за такої стратегії не повинен бути високорозвиненим. М. Портер підкреслює, що підприємство, яке є лідером у зниженні витрат, не може дозволити собі ігнорувати принципи диференціації. Якщо споживачі не вважають продукцію підприємства порівнянною з продукцією конкурентів або прийнятною, лідеру доведеться встановлювати знижки з ціни, щоб ослабити своїх конкурентів, і втрачати при цьому лідерство.

Стратегія "продуктового лідерства" передбачає, що підприємство повинно виробляти товари, які мають унікальні властивості, важливі для покупця, і відрізняються від товарів-конкурентів. Диференціація може набирати різних форм: імідж марки, визнана технологічна досконалість, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Це веде до того, що покупці віддають перевагу саме цій товарній марці навіть за достатньо високої ціни, що дає підприємству можливість досягти високої рентабельності. Стратегія диференціації потребує значних інвестицій в операційний маркетинг і особливо в рекламу з метою інформування ринку про заявлені відмінні особливості товару.

Стратегія "лідерства у ніші" передбачає концентрацію зусиль підприємства на потребах вибраного ринкового сегмента або конкретної групи покупців без прагнення охопити весь ринок. Мета полягає в задоволенні потреб цільового сегмента краще, ніж конкуренти. Така стратегія може ґрунтуватися як на диференціації продукту, так і на лідерстві у витратах, або й на тому, і на іншому, але тільки у межах цільового сегмента. Стратегія "лідерства у ніші" дає змогу захопити велику частку ринку в цільовому сегменті, але завжди призводить до малої частки ринку в цілому.

Примітка. Багато спеціалістів вважають, що теорії М. Портера є надто загальними для того, щоб за їх допомогою пояснити реальні життєві ситуації. Проте немає сумніву, що співвідношення між оцінкою якості товару споживачами і ціною товару є центральним питанням, яке набуло відображення в концепції конкурентних стратегій М. Портера.

Наступна матриця конкурентних сил (рис. 3.5) застосовується в умовах існування і запобігання загроз ринку. При цьому розроблення заходів у конкуренції вибирається адекватно загрозам, що очікуються від різних суб'єктів ринку:

при загрозі появи нових конкурентів пропонується створення для них перепон, бар'єрів; скорочення витрат зі зростанням обсягів, диференціації продукції, торгових марок;

2) при конкуренції серед діючих компаній враховуються традиційні дії конкурентів чи більш інтенсивна їх поведінка;

3) при загрозі появи нових товарів (товарів конкурентів або товарів-субститутів) застосовується пошук постійної «ринкової новизни», нових технологій;

4) при загрозі з боку споживачів підвищуються вимоги до продукції, цін, торгового обслуговування; вивчається поведінка покупців; виконується реагування на їх нестачу і формування попиту.

5) при загрозі з боку постачальників, що проявляється в підвищенні цін або зниженні якості, потрібно постійно стежити за їх діями, вести пошук нових партнерів, залучати нові технології і сировинні можливості.

Рисунок 3.5 - Матриця конкурентних сил [15]

Наступна матриця Ф. Котлера (рис. 3.6) [9] пов'язана з органічною поведінкою суб'єкта на ринку залежно від місця, що він займає.

Позиція на ринку	Попереджувальні стратегії	Пасивні стратегії
Лідери ринку	Захоплення Захист	Перехоплення Блокування
Переслідувачі лідерів ринку	Атака Прорив по курсу	Проходження Охоплення
Уникнення прямої конкуренції	Зосередження сил на дільниці	Збереження позицій Обхід

Рисунок 3.6 - Матриця конкурентних переваг [15]

І остання матриця (рис. 3.7), на яку потрібно звернути увагу, це матриця реакції конкурентів, тобто врахування вже не стільки загрози, скільки спрямованості в її реалізації.



Рисунок 3.7 - Матриця реакції конкурентів [15]

Цілі конкурента пов'язані з його положенням на ринку і фінансовими результатами.

Самооцінка конкурентом своєї позиції - ким він себе вважає, такі будуть і його дії.

Поточна стратегія, пов'язана із загальними стратегічними намірами, залежить від змін в окремих маркетингових діях.

Розуміння конкурентом своїх маркетингових можливостей, сильних і слабких сторін формує реакцію відповіді конкурента.

Характер реакції конкурентів - потрібно постійно прораховувати кроки конкурента, глибинні мотиви поведінки, мати варіанти попереджувальних дій.

Таким чином, розглянуті конкурентні стратегії можуть бути використані як ефективний засіб досягнення і збереження конкурентних переваг. Однак кожна конкурентна стратегія пов'язана зі специфічними ризиками. Підприємство, яке не змогло ефективно спрямувати свою стратегію, опиняється у надзвичайно невигідному стратегічному становищі.

Крім перелічених стратегій, що використовують підприємства, необхідно відмітити стратегії, запропоновані Р. Майлзом та П.Стоуном:

стратегію підприємств-захисників - повільне зростання, жорсткий внутрішній контроль, орієнтація на продуктивність, зменшення собівартості;

стратегію фірм-дослідників - новаторський стиль роботи, реакція на навколишнє середовище;

стратегію фірм-аналітиків - збалансована дія попередніх на збереженні балансів ринків і продуктів, що забезпечує віддачу корисну для інших продуктів і ринків;

стратегію реагуючих фірм - реагування на окремі події в бізнесі, відсутність визначеної поведінки.

Існують матриці Д. Літла «зрілість сектора - становище щодо конкурента», в якій враховуються дві зміні - зрілість сектора ринку та становище серед конкурентів, і Дж. Вествуда, яка передбачає розроблення стратегії для кожного з елементів маркетинг-міксу [7].

На практиці підприємство може одночасно реалізувати кілька стратегій або дотримуватися певної послідовності в реалізації стратегій, тобто здійснювати комбіновану стратегію.

Стратегію вирізняють довгостроковість та впровадження нововведень (інновацій). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності підприємства, - забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.

Мистецтво стратегії полягає в тому, щоб результати розумової роботи втілилися у конкретні дії, які на етапі реалізації задумів дали б змогу досягти високої ефективності [14].

3.4 Сутність і зміст стратегій маркетингу

Стратегія маркетингу - це принципові середньо- та довгострокові рішення з відповідними способами та засобами, які намічають орієнтири та спрямовують окремі заходи маркетингу на досягнення поставлених цілей, які охоплюють елементи комплексу маркетингу: продукт, ціну, місце та просування. Вони є глобальними напрямками діяльності, які потребують конкретизації через планування заходів маркетингу.

Складові маркетингової стратегії - це конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, комплекс маркетингу, що використовується підприємством, та витрати на маркетинг. У стратегіях, що розробляються для кожного ринкового сегмента, повинні бути розглянуті нові продукти, ціни, реклама, просування продуктів, доведення продукту до споживачів, має бути показано, як стратегія реагує на небезпеку і можливості ринку, враховує ключові проблеми.

Дані аналізують і вибирають стратегії досягнення цілей, які у підрозділах підприємства переводять у плани окремих видів діяльності, зокрема маркетингу. Ці плани погоджуються, і на їх основі розробляється єдиний стратегічний план. Стратегії маркетингової діяльності деталізують стратегії розвитку підприємства у цілому. Стратегії маркетингу можуть бути:

у галузі продукту: розроблення нових продуктів; розширення номенклатури наявних продуктів; вилучення з виробництва застарілих продуктів; постійне оновлення асортименту продукції, що випускається; дотримання багатомарочної політики та ін.;

у галузі ціноутворення: встановлення ціни на продукт відповідно до позиції продукту на ринку; проведення різної цінової політики на різних ринках; вироблення цінової політики з урахуванням цінової політики конкурентів; проведення різної цінової політики на різних ринках та ін.;

у галузі розподілу та збуту товарів: вибір оптимальних каналів доведення товарів до споживача; підвищення рівня післяпродажного обслуговування; розроблення заходів щодо зниження витрат на доставку продукту; продаж оптом або невеликими партіями та ін.;

у галузі просування продукту: зв'язок зі споживачами за допомогою співробітників відділу продажу, через рекламу, виставки; методи та засоби організації дій співробітників відділу збуту на нових ринках.

Цілком очевидно, що стратегії для окремих елементів комплексу маркетингу розробляються взаємопов'язано.

Стратегія маркетингу визначає, як необхідно використовувати комплекс маркетингу, щоб привернути увагу та задовольнити цільові ринки і досягти цілей підприємства. Крім того, можна виділити такі конкретні стратегії маркетингової діяльності:

неадаптивну, тобто ту, яка не залежить ні від часу, ні від політики конкурентів, коли, наприклад, ціна товару, витрати на рекламу і просування товарів є незмінними величинами;

яка залежить від часу;

адаптивну до поведінки конкурентів;

яка реагує на обсяг продажу;

яка реагує на обсяг прибутку [14].

3.5 Маркетингові стратегії малих підприємств

Функціонування малих підприємств на ринку пов'язано з великими проблемами. Але за рахунок головної їх переваги - гнучкості, тобто здатності оперативно перебудовувати свою діяльність, малі підприємства мають ринкові перспективи. Малі підприємства можуть використовувати чотири основні види стратегій (рис. 3.8).

Рисунок 3.8 - Основні види стратегій малого підприємства [14]

Стратегія копіювання - оригінальний товар може стати об'єктом підробки як оригінальний, запатентований варіант - марочний продукт великого підприємства чи копії, "підробки" під оригінальний продукт, що випускається малими підприємствами. Конкурентоспроможність забезпечується за рахунок низьких цін реалізації. Небезпека - зниження якості порівняно з оригіналом.

Стратегія оптимального розміру набуває застосування у тих галузях, де оптимальним є мале підприємство (торгівля, сфера побутового обслуговування).

Стратегія участі в продукті великого підприємства - малі підприємства виробляють комплектуючі складних виробів одного або кількох великих підприємств.

Стратегія використання переваг великого підприємства - мале підприємство вступає у систему договірних відносин з великим підприємством та одержує право оперувати на ринку від його імені та під його торговою маркою (франчайзинг). Франчайзинг частіше за все використовують у роздрібній торгівлі, на підприємствах харчування.

Спрямованість стратегій - зведення до мінімуму гостроти конкуренції з великими підприємствами та якнайкраще використання їх гнучкості.

3.6 Особливості стратегії зростання середніх та великих підприємств

Середні підприємства для забезпечення життєдіяльності мають дотримуватися спеціалізації на ринковій ніші. Ринкова ніша для середніх підприємств - це засіб конкурентної боротьби з великими підприємствами. Середні підприємства можуть вибрати один із чотирьох видів стратегії зростання залежно від темпів їх зростання та темпів зростання ринкової ніші, в якій функціонують підприємства (рис. 3.9).



Рисунок 3.9 - Матриця "темпи зростання підприємства / темпи зростання ніші" [14]

Стратегія збереження спрямована на збереження наявного становища підприємства, оскільки не має ні необхідності розширення діяльності, ні можливостей для цього. У цій стратегії є небезпека втратити нішу внаслідок зміни потреб.

Стратегія пошуку загарбника - у зв'язку з нестачею коштів для збереження свого становища у межах ніші середнє підприємство шукає велике підприємство, яке було б у змозі поглинути його, але при цьому зберегти як відносно самостійний підрозділ і його місце у ринковій ніші.

Стратегія лідерства у ніші можлива у двох випадках:

підприємство зростає так само швидко, як і ніша, що дає йому можливість перетворитися у провідне монопольне підприємство та не допустити в нішу конкурентів;

підприємство повинно мати відповідні фінансові ресурси для підтримання прискореного зростання.

4.Стратегія виходу за межі ніші ефективна тільки тоді, коли межі ніші досить вузькі для підприємства. Для конкурентної боротьби за межами ніші підприємство має відкласти у ніші достатні фінансові та інші ресурси.

Великі підприємства мають можливість здійснювати масове стандартизоване виробництво та розширення сфери діяльності (диверсифікацію). Однак це знижує гнучкість їх діяльності. Залежно від темпів зростання та ступеня диверсифікації виробництва великі підприємства можна поділити на три групи: "горді леви", "могутні слони", "незграбні бегемоти". Характеристики цих підприємств наведено на рис. 3.10 та у табл. 3.2.

Рисунок 3.10 - Типи великих підприємств [14]

Таблиця 3.2 - Характеристика великих підприємств [14]

Характеристики	"Горді леви"	"Могутні слони"	"Незграбні бегемоти"
Зростання	Прискорене	Середнє, стабільне	Уповільнене
Профіль	Спеціалізація у важливому, перспективному, великому сегменті	Широка диверсифікація у великому регіоні	Надмірна, безладна диверсифікація на багатьох ринках (сегментах)
Прибуток	Достатній для прискореного зростання	Достатній для забезпечення стійкості ринку	Недостатній, може завдавати збитків

Стратегії для великих підприємств потрібно вибирати на основі аналізу ключових чинників, що характеризують їх стан з урахуванням результатів аналізу портфеля різних видів бізнесу, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.

А.А. Томпсон і Дж. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегій залежно від динаміки зростання ринку і конкурентної позиції підприємства (рис. 3.11).



Рисунок 3.11 - Можливі корпоративні стратегії великих підприємств [14]

Таким чином, засвоївши види та особливості маркетингових стратегій різних типів підприємств, необхідно диференційовано підходити до вибору їх застосування у практичній діяльності [14].

3.7 Поняття, функції, принципи, завдання та етапи маркетингового планування

Маркетингове планування - це поетапний процес досягнення маркетингових цілей, за допомогою якого підприємство простежує і контролює багато факторів, що впливають на отримання прибутку, завдяки систематичному використанню маркетингових ресурсів.

Примітка. Планування бізнесу тісно пов'язане з розумінням важливості зовнішніх змін. Щоб зрозуміти сучасне планування бізнесової діяльності, то потрібно звернутися до 1950 року, коли планування в країнах з ринковою економікою було чисто фінансовим і базувалося на річному бюджетному циклі. Головним вважалось ефективне управління витратами.

У 1960-ті роки більше уваги менеджмент приділяє зовнішнім факторам, а також прогнозуванню сприятливих можливостей у майбутньому. Це епоха перспективного планування на п'ятирічні періоди з певним коригуванням щорічно.

Енергетична криза 70-х рр. ХХ ст. відкрила еру ризику і непередбаченості. Народжується стратегічне планування, яке, враховуючи ринкову ситуацію, дозволяло підприємствам прогнозувати зміни й адекватно реагувати. Причому нові підходи не виключали використання інших методів планування, а доповнювали їх. Таким чином, бюджетні і перспективні плани інтегрувалися в нові методи стратегічного планування. Це відбувалося таким чином, що перспективні плани коригувалися в першій половині року, а потім вже на їх основі розроблялися перспективні плани і бюджети окремих спрямувань і ринків [16].

Маркетингове планування повинно відповідати на ряд запитань:

на якому сегменті ринку потрібно сконцентрувати свої зусилля;

яка допустима частка ринку у кожному регіоні;

як розподілити кошти між функціями маркетингу;

якими повинні бути товарна, цінова, комунікаційна та розподільча політики.

Планування в маркетингу виконує такі основні функції [15]:

визначає цілі, основні принципи і критерії оцінки самого процесу планування (наприклад, диференціація товарів залежно від вибраних сегментів ринку, комплексне планування ринкової стратегії, визначення обсягів і термінів фінансування залежно від маркетингових цілей);

задає структуру й резерви планів, їх взаємозв'язок (наприклад, пов'язує плани реалізації товарів за окремими сегментами ринку, запроваджує в життя комплексну ринкову стратегію, збутову і виробничу діяльність регіональних відділень та філіалів);

встановлює початкові дані для планування (стан і перспективи розвитку ринку, існуючі й майбутні потреби кінцевих користувачів продукції підприємства, прогноз змін товарної структури ринків тощо);

визначає загальну організацію процесу і межі планування (рівні компетенції й відповідальності керівників, права та обов'язки організаційно-структурних підрозділів підприємства тощо);

містить алгоритм реалізації стратегії фірми та досягнення цілей;

забезпечує можливість управлінського контролю і моніторингу процесу реалізації стратегії та ін.

Процес маркетингового планування повинен ґрунтуватися на таких принципах [2]:

розробленням планів повинен займатися перш за все той, хто потім ці плани впроваджуватиме в життя;

відповідність рівня компетенції в плануванні рівню компетенції щодо розпорядження ресурсами підприємства;

повнота і комплексність, що забезпечують обґрунтованість ухвалення управлінських рішень відповідно до їх пріоритетності;

конкретність, що відповідає певним числовим параметрам маркетингових заходів:

чітка відповідність існуючому навколишньому середовищу необхідних ресурсів для використання альтернативних варіантів;

неперервність і послідовність намічених дій протягом тривалого часу;

економічність, що зорієнтована на окупність планових витрат;

якість виконання запланованих заходів, які б зменшували перешкоди в діяльності підприємства, забезпечували б безпеку управління, оптимізували б роботу в досягненні цілей, у визначенні місця маркетингового планування на підприємстві;

забезпечення гнучкості й адаптивності планування відповідно до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищах підприємства (використання гнучкого безперервного планування).

Зв'язок між системою маркетингу та підфункцією планування активний і двосторонній. З одного боку, маркетингові цілі здійснюють вирішальний вплив на формування системи планування, з іншого - реалізація всіх маркетингових заходів взаємозв'язана в рамках плану (рис. 3.12).

Рисунок 3.12 - Процес маркетингового планування [15]

У загальному вигляді процес маркетингового планування проходить декілька основних етапів:

Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища.

Визначення цілей і завдань маркетингової діяльності.

Пошук альтернативних рішень і прогнозування.

Оцінка альтернативних рішень.

Ухвалення рішень.

Супроводження та моніторинг (контролінг) плану.

Основні проблеми планування пов'язані з визначенням цілей, формуванням структури планів, характеру їх зв'язку, оцінкою вихідних даних, необхідних для планування, і визначенням загальної організації процесу і меж планування. Поняття 10 “S” успішного маркетингового планування описує весь комплекс проблем і визначає варіанти їх вирішення (табл. 3.3).

Таблиця 3.3 - 10 “S” успішного маркетингового планування [4]

Елемент “S”	Бар'єри планування	Коментар
1	2	3
Стратегія раніше тактики (Strategy before tactics)	Невідповідність між маркетинговою стратегією і тактикою	Стратегія повинна розроблятися до тактики і перевірятися в процесі
Розміщення маркетингу всередині операцій (Situate marketing within operations)	Ізоляція маркетингу від інших операцій і процесів	Пошук місця маркетингу в загальній системі планування і системі ухвалення рішень
Розподіл цінностей навколо маркетингу (Shared values about marketing)	Невідповідність між маркетингом і орієнтацією підприємства	Необхідна маркетингова орієнтація всіх процесів бізнесу
Cтруктуризація навколо ринків (Structured around markets)	Організаційні бар'єри	Організаційна структура повинна бути орієнтована на реальні об'єкти управління
Ретельне сканування середовища (Scan the environmental thoroughly)	Недостатнє усвідомлення маркетингового середовища	Необхідний ретельний моніторинг і аудит середовища бізнесу
Систематизація інформації (Summarize information)	Невідповідність між процесом і результатом планування (інформаційний аспект)	Грамотне використання інструментів збирання та аналізу інформації
Навички та знання (Skills and knowledge)	Нестача навичок і знань технології планування	Володіння знаннями і навичками у галузі розроблення планів
Систематизація процесу (Systematize the process)	Нестача систематичного підходу в плануванні	Вимога формалізації процесу планування
Послідовність цілей (Sequence objective)	Проблема встановлення пріоритетності цілей	Встановлення і дотримання пріоритетності цілей і завдань компанії
Стиль і структура (Style and Structure)	Ворожість корпоративної культури	Відповідність цілям корпоративної культури

3.8 Система маркетингового планування

Зміст і ступінь формалізації системи планування в цілому і маркетингової діяльності, зокрема, значною мірою залежать від таких чинників:

1) рівня централізації планування й управління. Так, для організацій, які діють на багатьох віддалених ринках, характерним є, як правило, високий ступінь самостійності окремих підрозділів при ухваленні рішень. І навпаки, організація, яка збуває однорідну продукцію на одному ринку, тяжіє, як правило, до централізації планування й управління. Разом з тим стратегія маркетингу може вимагати високого ступеня централізації окремих управлінських функцій при збереженні децентралізації інших.

Компанія з високим ступенем централізації управління, як правило, створює в центрі сильну планову групу.

У разі децентралізації різні компанії по-різному організовують планування маркетингу. Головне знайти особу, яка координувала б величезний потік даних зі всіх ринків. Потрібні блискучі особистісні якості керівника, який очолив планування маркетингу. Це набагато важливіше за те, де він перебуватиме. Позитивним підходом, наприклад, є почергове покладання цих обов'язків на представників того чи іншого ринку, що створює можливість цим людям висуватися, зрозуміти концепцію планування маркетингу на інших ринках, розглядати керівника, який очолив планування маркетингу як «свою людину».

Примітка. Більшість зарубіжних компаній дотримується високого ступеня децентралізації управління, зокрема, планування маркетингової діяльності. Домінує думка, що, сидячи в штаб-квартирі компанії, не можна передбачити запити споживачів у тій або іншій країні чи регіоні навіть через рік. Єдиний спосіб ефективно планувати в умовах ринку - це прискорювати реакцію на його зміни, що передбачає децентралізацію планування і зосередження планової роботи в підрозділах, в яких щось виробляють і продають [16];

положення організації та особливостей діяльності на ринку. Організації, які діють на ринках з певним колом споживачів, сталою структурою попиту і конкуренції, тобто на так званих «зрілих» ринках, використовують, як правило, відносно формалізовані планові системи, з жорстко обумовленими плановими періодами, розподілом функцій планування і системою розроблення плану.

Організації, специфіка діяльності яких полягає в наявності кількох ринкових сегментів з невизначеними коливаннями обсягу й структури попиту, високим ступенем ризику під час проведення комерційних операцій, агресивними, все зростаючими конкурентами, частіше орієнтуються на гнучке управління маркетингом з використанням ситуативних планів і сценаріїв, що розробляються, якщо є певна ймовірність його реалізації, в міру виникнення потенційно небезпечних ситуацій або появи нових перспектив розвитку компанії, як правило, коли такі події можуть сильно вплинути на діяльність організації (конкурент вийшов на ринок з новою продукцією, змінилася політична ситуація в регіоні й т. п.). Коли такі надзвичайні ситуації відбуваються, бажано мати розроблені наперед плани дії. Час тут стає критичним чинником і, не маючи планових заготівок, компанія може опинитися в скрутному становищі;

3) особливостей діяльності підприємства, життєвого циклу продукції (послуг), що випускається. У зв'язку зі зміною умов зовнішнього середовища (наприклад, змінилася кон'юнктура ринку), можливостей підприємства (наприклад, освоєно нову продукцію) періоди маркетингових планів для різних підприємств можуть бути різними, крім того, це потребує оперативного перегляду планів маркетингу;

4) вибору горизонту планування. Розроблення маркетингових планів визначається як особливостями діяльності організації, так і традиціями, «смаками» керівників.

Таким чином, гнучкість, динамізм, різноманітність організаційних форм і методів характеризують систему маркетингового планування в умовах ринкових відносин. На вітчизняних підприємствах перехід до роботи в умовах ринку також повинен супроводжуватися відходом від єдиних уніфікованих схем планування.

Для досягнення завершеного вигляду системи маркетингового планування потрібно, щоб:

керівник підприємства розумів сутність системи планування і підтримував її;

керівництвом були знайдені засоби інтеграції системи з іншими функціональними складовими підприємства;

стратегічне планування і планування маркетингу повинні бути частиною цілої системи планування [16].

Система маркетингового планування містить підсистеми стратегічного планування, що базується на ідеї наявності у фірми кількох напрямів маркетингової діяльності, і тому його основним завданням є виділення з них найперспективніших і найпривабливіших з метою прискореного розвитку, та планування маркетингу (перспективного, оперативного (поточного чи тактичного), що містить розроблення деталізованих планів реалізації стратегічного плану фірми для кожного стратегічного господарського підрозділу (СГП) фірми з деталізацією на продукти та/або ринки (рис. 3.13).



Рисунок 3.13 - Розподіл систем стратегічного планування в плануванні маркетингу

Примітка. Вирішення завдань стратегічного планування неможливе без маркетингу. Водночас увесь набір видів маркетингової діяльності має і стратегічну, і тактичну (операційну) складові. Стратегічні й тактичні завдання можна виділити в маркетингових дослідженнях (скажімо, проводяться разові дослідження для визначення стратегічної спрямованості маркетингової діяльності й одночасно здійснюється постійний моніторинг ринкової ситуації, тобто позв'язуються тактичні завдання). Те саме можна сказати про кожен елемент комплексу маркетингу. У будь-якому з них можна виділити і стратегічні, і тактичні завдання, наприклад, під час реалізації товарної, цінової, збутової політик. В організаційному плані, на відміну від завдань управління організацією в цілому та її СГП, створювати окремі підрозділи стратегічного й оперативного маркетингу недоцільно. Вирішення цих завдань здійснюється в одних і тих самих підрозділах маркетингу, в яких виконуються його конкретні функції. Таким чином, виникає проблема, яким способом розподіл маркетингу на стратегічні й операційні завдання організаційно реалізувати на практиці.

Подібні суперечності легко знімаються при послідовному розробленні стратегічного і тактичного планів маркетингу, коли має місце трансформація стратегічних цілей і завдань у тактичні, операційні.

3.9 Маркетинговий план як результат маркетингового планування

Результатом послідовного процесу маркетингового планування є маркетинговий план, розроблення якого вбудовується в загальний процес планування компанії.

Маркетинговий план - це документ, що містить відомості про ринок, маркетингові стратегії і конкретні заходи, що пропонуються використовувати для досягнення цілей підприємства (маркетингових, фінансових тощо) [3]. Крім того, маркетинговий план є інструментом планування і реалізації маркетингової діяльності підприємства, за допомогою якого забезпечується безперервний процес аналізу, управління і контролю, спрямований на зведення до більш повної відповідності можливостей підприємства до вимог ринку [16].

Маркетингові плани поділяються [16; 3]:

за терміном:

короткостроковий - до 1 року чи на рік;

середньостроковий - від 1 до 3 років;

довгостроковий - 3 і більше років;

за формуванням документа:

маркетинговий план як складова частина загального корпоративного плану;

плани маркетингу як окремі цільні документи, що розробляються за окремими організаційними одиницями (підрозділами, службами), окремими товарами (асортиментними групами) або сегментами ринку, як правило, у лінійних підрозділах компанії, керівники яких повинні нести відповідальність за реалізацію планів;

за рівнем управління:

стратегічні, що розробляються для створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями і маркетинговими можливостями, а також для визначення генеральних напрямків діяльності та вироблення корпоративних і конкурентних стратегій, як правило, на 3-5 років;

оперативні (тактичні чи річні), що розробляються на перший рік виконання стратегічного плану фірми, в якому відображаються поточна маркетингова ситуація, стратегія маркетингу на рік, визначаються існуючі загрози і можливості товару, для якого розробляється план;

4) за методами розроблення (моделі):

що розробляються знизу доверху;

що розробляються зверху донизу;

за організацією планування:

централізовані;

децентралізовані;

комбіновані.

Необхідно відзначити, що маркетингове планування в різних організаціях здійснюється по-різному. Це стосується змісту плану, тривалості горизонту планування, послідовності розроблення, організації планування. Так, діапазон змісту плану маркетингу для різних компаній різний: іноді він лише трішки ширший за план діяльності відділу збуту. На другому полюсі - план маркетингу, оснований на розгляді стратегії бізнесу, виливається в розроблення інтегрального плану, який охоплює всі ринки і продукти. Окремі організації, особливо малі підприємства, можуть не мати плану маркетингу як цільного документа, що вміщує декілька видів планів маркетингу. Єдиним плановим документом для таких організацій може бути бізнес-план, складений або для організації в цілому, або окремих напрямів її розвитку. У цьому плані дається інформація про ринкові сегменти та їх місткість, ринкову частку; наводиться характеристика споживачів і конкурентів, описуються бар'єри проникнення на ринок; формулюються стратегії маркетингу; даються прогнозні оцінки обсягів збуту на кілька років (можливо, на 5 років) з розподілом за роками.

Крім того, для багатьох організацій, які мають розвинену систему планування, окремо розробляються стратегічний і довгостроковий плани маркетингу (див п. 3.10-3.11).

3.10 Маркетингове стратегічне планування: сутність, мета, завдання, значення та особливості

Стратегічне планування - це одна з основних функцій стратегічного управління і є процесом ухвалення управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації організації до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. Ф. Котлер визначає стратегічне маркетингове планування як управлінський процес створення і підтримання стратегічної відповідності між цілями підприємства, потенційними можливостями у маркетингу.

По суті це процес створення і практичної реалізації генеральної програми дій підприємства. При цьому найголовнішими завданнями є:

визначення цілей і місії підприємства;

координація напрямів діяльності та ухвалення стратегічних рішень;

оцінка внутрішнього та зовнішнього середовища;

визначення альтернативних варіантів реалізації напрямів діяльності;

розроблення стратегічного плану та контроль за його реалізацією;

створення умов для ефективного розподілу продукції тощо.

Отже, метою стратегічного планування є забезпечення передумов ефективної діяльності компанії, покращанні реакції підприємства на динаміку ринку та поведінку конкурентів, а предметом - вирішення питань про те, які продукти, напрями (стратегічні простори) повинні бути освоєні фірмою та яким способом це можна зробити [15].

Значення маркетингового планування таке:

є засадою для планування інших видів діяльності підприємства, складовою бізнес-плану;

підтримує цілеспрямований спосіб мислення і вчинків;

координує рішення і дії в галузі маркетингу;

інформує співробітників про цілі та необхідні ресурси;

мотивує співробітників, якщо від досягнення цілей підприємства залежить досягнення їх особистих планів (заробітна плата, кар'єра, престиж);

створює передумови для оцінки і контролю результатів маркетингової діяльності.

У рамках стратегічного планування визначають такі основні моменти:

затверджуються товари, ринки та сегменти, з якими підприємство буде працювати, а також кількісні та якісні цілі;

фіксують стратегії маркетингу: визначають принципи поведінки щодо ринкових партнерів (споживачів, конкурентів, торгівлі) та встановлюють генеральну лінію для комплексу маркетингу;

розподіляють ресурси між службами відповідно до стратегічного плану.

Великі компанії мають можливість окремо розробляти і застосовувати стратегічне і довгострокове маркетингове планування, у такому разі виділяють певні їх відмінності та особливості (табл. 3.4).

Таблиця 3.4 - Порівняння стратегічного і довгострокового планування

Параметри	Стратегічне маркетингове планування	Довгострокове маркетингове планування
1	2	3
Передбачення майбутнього	Шляхом розгорнутого стратегічного аналізу із застосуванням відповідних методів	Шляхом екстраполяції тенденцій
Умови застосування	Висока нестабільність зовнішнього середовища	Достатньо стійкі позиції підприємства і відносна стабільність зовнішнього середовища
Можливості переоцінки та зміни	Гнучкий механізм, який передбачає постійну переоцінку та зміну початково розроблених концепцій на засадах урахування чинників зовнішнього середовища	Більш жорсткий механізм, що відображає результати екстраполяції тенденцій без урахування можливостей постійного впливу чинників зовнішнього середовища
Основне призначення	Вирішення стратегічних завдань маркетингової діяльності щодо організації в цілому й окремих СЗГ	Деталізує завдання стратегічного плану, які і є основою розроблення поточних планів
Охопленість підрозділів	Не розробляється для всіх підрозділів	Доводиться до всіх підрозділів
Очікуваний результат	Фінансові результати реалізації маркетингових стратегій	Встановлені завдання для підрозділів за всіма маркетинговими показниками: витрати на маркетинг, обсяг продажу, дохід, прибуток, ринкова частка і т. п.
Носії ідей	Вищі рівні управління	Середні рівні управління
Підхід до вирішення маркетингових проблем	Глобальний підхід, відсутність деталізації та структуризації	Деталізація і структуризація
Сфера застосування і впливу	Широкий спектр альтернатив, які випливають з можливих змін у навколишньому середовищі	Обмежене коло альтернатив, сформоване на початку планування
Особливі акценти	Важливе місце відводиться аналізу перспектив підприємства, завданням якого є з'ясування небезпек, можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацій, здатних змінити тенденції, що склалися	Часовий горизонт і деталізація маркетингових завдань для кожного підрозділу
Час розроблення	Перша половина року
Основа	Зміст плану	Часовий горизонт
Строки перегляду й уточнення	Відчутні нові можливості отримання значних вигод	Щорічно
Виконання	За окремими проектами, майбутніми напрямами діяльності, новими товарними групами на основі окремої системи управління й контролю за управлінням	За підрозділами підприємства
Часовий горизонт	Може як збігатися, так і не збігатися

3.11 Етапи маркетингового стратегічного планування

Модель стратегічного планування маркетингу (рис. 3.14) дає змогу виділити сім основних взаємозв'язаних етапів:

Стратегічний аналіз. Визначення місії та цілей. Розроблення, вибір та оцінка стратегії. Складання стратегічного плану.

Розроблення бюджету маркетингу та маркетингової програми.

Виконання стратегії.

Оцінка і контроль виконання стратегії.

Рисунок 3.14 - Модель стратегічного планування маркетингу [15]

Розглянемо більш детально кожен з етапів.

Стратегічний аналіз

Стратегічний аналіз - це спосіб реалізації системного та ситуаційного підходів під час вивчення різних факторів впливу на процес стратегічного маркетингового планування [8].

Завдання стратегічного аналізу полягає у змістовному і формальному описі об'єкта дослідження, виявлення особливостей, закономірностей і тенденцій його розвитку.

Стратегічний аналіз виконує такі функції:

описову;

пояснювальну;

передбачувальну.

Вимогами, що висуваються до стратегічного аналізу, є:

цілеспрямованість, що дозволяє визначити межі об'єкта аналізу, адресність і конкретність висновків;

об'єктивність, яка досягається за допомогою використання відповідних методів аналізу, вибору показників, що характеризують об'єкт дослідження, а також залучення виконавців з відповідною підготовкою, рівнем знань, досвідом та вибором бази (еталону) для порівняння;

своєчасність, яка означає, що час і тривалість проведення дослідження повинні сприяти ухваленню рішення в необхідний момент;

системність, яка забезпечує повноту і реальність висновків [8].

Проведення стратегічного маркетингового аналізу потребує відповідальної, зваженої організації та конкретного порядку її виконання (табл. 3.5).

Таблиця 3.5 - Склад і зміст робіт з проведення стратегічного аналізу [8]

Найменування робіт	Зміст робіт
1	2
1 Визначення об'єкта стратегічного маркетингового аналізу	Виявлення характеру і симптомів невідповідностей в системах управління та організації, поза нею
2 Визначення цілі маркетингового аналізу	Формулювання того, що очікується отримати в результаті проведення аналізу об'єкта
3 Складання плану проведення маркетингового аналізу	Визначення, як повинен виконуватися аналіз, які містити етапи і роботи, в які строки вони повинні виконуватися, хто є виконавцем, які ресурси необхідні. Визначення завдань
4 Розроблення графіка збору та обробки інформації	Визначення складу і змісту необхідної інформації, вибір методів збору й оцінки надійності інформації
5 Отримання вихідних даних, їх систематизація	Вибір об'єктів опитувань, проведення опитувань, обробка анкет, вивчення документації (статистичної, бухгалтерської, планової тощо), баз даних, друкованих видань і т.д.
6 Аналіз зібраної інформації	Обробка кількісних і якісних показників, що характеризують об'єкт дослідження
7 Розроблення висновків і рекомендацій	Оцінка стану об'єкта аналізу та узагальнена оцінка дії всіх факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, виявлення позиції підприємства на ринку та визначення заходів і рішень, які потрібно здійснити

Методами стратегічного аналізу можуть бути:

метод розривів між цілями й результатами, що досягаються;

методи аналізу середовища підприємства (SWOT-, PEST-, SW-, SNW-, GAP-аналіз та ін.).

Так, наприклад, метод розривів між цілями й результатами, що досягаються, проводиться за такими напрямами:

а)аналіз перспектив зростання шляхом виявлення майбутніх
тенденцій, небезпек і шансів;

б)аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завданням якого є
визначення можливостей підвищення результатів роботи за рахунок посилення конкуренції;

в)порівняльний аналіз перспектив при різних стратегіях діяльності та встановлення пріоритетів у розподілі ресурсів між різними видами діяльності;

г)аналіз шляхів диверсифікації, завданнями якого є оцінка недоліків існуючого набору видів діяльності й визначення нових видів.

Результати аналізу дозволяють виявити існуючий потенціал фірми (підприємства).

Аналіз середовища передбачає вивчення двох її складових:

зовнішнього (макро- та мікросередовища);

внутрішнього середовища підприємства.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і мікросередовища) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно проведе роботу, а також на те, які ускладнення можуть на неї очікувати, якщо фірма не зуміє вчасно запобігти негативним явищам, які може спричинити їй оточення.

Аналіз макросередовища містить вивчення впливу економіки, правового регулювання й управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічного й технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т. п.

Мікросередовище аналізується за такими основними компонентами: споживачі, постачальники, конкуренти, посередники і контактні аудиторії (місцеві жителі, громадські організації, банки, кредитори, інвестори, різноманітні державні органи, засоби масової інформації і т.д.).

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дає змогу також краще з'ясувати цілі, правильніше сформулювати місію, тобто визначити сутність і напрями діяльності [15].

Визначення місії та цілей

Поставлення місії та цілей підприємства є одним із основних завдань вищого керівництва і становить дуже важливу частину стратегічного планування. Їх поставлення зазначає специфічні результати діяльності, які підприємство планує досягти, а також на конкурентну позицію, яку воно прагне зайняти на ринках своїх товарів. Формування місії і встановлення цілей приводять до того, що стає зрозуміло, для чого функціонує фірма й чого вона прагне.

Встановлення місії і цілей складається з трьох послідовних стадій: