Маркетингова стратегія комерційного банку на прикладі діяльності ЗАТ "Агробанк"

перед запуском анкети слiд провести тестування запитальника.

Якщо в банку придiляють достатньо серйозну увагу розвитковi cтocyнкiв iз клiентами, то більшість із них охоче вiзьмуть участь в опитуваннi. Як приклад у додатку А подана анкета, що використовувалась для опитування юридичних осiб - клiєнтiв банку "Агробанк". Анкета вручалась особисто представникам фipм разом iз виписками з paхунків, а при вiдкриттi рахунку - разом iз набором бланкiв. Опрацювання анкет дало змогу одержати цiнну iнформацiю про важливicть для клiєнтiв тих чи iнших хаpaктеристик банкiвських послуг, а також про найефективнiшi форми проведення рекламних кампанiй.

Складнiше проводити анкетування iндивiдуальних клiентiв. У цьому випадку доречнiший особистий контакт працiвника маркетинrового вiддiлу з клiєнтом. Ще один спосiб - це "сховати" запитання у форму заяви на вiдкриття рахунку.

1.5 Виявлення цільових ринків банку та сегментування споживачів

Є два типи маркетингової стратегії, зв'язаної з пошуком цільових ринків серед маси банківських клієнтів. Банк може йти "від продукту", тобто вибрати визначений вид послуг і на основі наявної інформації про клієнтів визначити, хто має потребу в цій послузі. Другий шлях - це метод перехресного продажу, коли при здійсненні якоїсь операції банк пропонує клієнтові нові або додаткові послуги. Діючи цим методом банкір постійно ставить запитання: "До яких ще цільових ринків належить даний клієнт? Які з наявних в арсеналі банку продуктів я можу йому запропонувати?"

Ясно, що для успішного просування продукту на ринок і його реалізації необхідно диференціювати клієнтів і виявити тих, котрі можуть виявитися потенційними споживачами даного продукту. Усі клієнти мають різні смаки і потреби, і до них відповідно потрібно застосувати різну маркетингову стратегію.

На допомогу приходить метод сегментації ринку, тобто поділу неоднорідного великого ринку на ряд більш дрібних однорідних сегментів, що дозволяє у свою чергу виділити групи клієнтів із близькими або ідентичними інтересами або потребами. Сегментація дозволяє:

- більш точно окреслити цільовий ринок у значеннях потреб клієнтів;

- визначити переваги або слабості самого банку в боротьбі за освоєння даного ринку;

- більш чітко поставити мету і прогнозувати можливості успішного проведення маркетингової програми.

Сегментація може бути проведена по-різному.

Розрізняють наступні групи клієнтів: корпорації, индивідуали, кредитно-фінансові інститути, урядові заклади. Кожна з даних груп за допомогою визначених критеріїв розбивається на велику кількість вузьких сегментів. Наприклад:

- за географічною ознакою потенційні клієнти банку поділяються в залежності від приналежності до того або іншого регіону, що має свої особливості;

- психологічний фактор припускає вивчення способу життя споживача, його реакцію на пропоновані послуги і способи їхнього просування (зокрема, на рекламу). Також враховуються різні аспекти поводження потенційних клієнтів, шукані вигоди, привід для придбання послуги і відношення до неї, володіння інформацією щодо банківської продукції, частота придбання послуг банку;

- сегментація за демографічною ознаою враховує вік і стать потенційних клієнтів; склад і вікову структуру родини; утворення, рівень доходів і т.д. Банки, як правило, виділяють наступні сегменти роздрібного ринку: багаті клієнти; клієнти, що мають високий рівень статку; фахівці; підприємці; робітники та службовці; студенти і молодь; пенсіонери.

Поведінкова сегментація проводиться на основі вивчення стану й обсягу операцій по рахунках осіб. Так, французькими банками населення класифікується в такий спосіб: 1) люди, що живуть одним днем; 2) авантюристи; 3) утилітаристи, пасивні у своєму поводженні, але вони відносяться з повагою до матеріальних цінностей; 4) особи, що прагнуть бути в центрі подій.

Віковий розподіл клієнтури визначається поняттям "життєвого циклу". Це поняття припускає, що людина від народження до смерті проходить ряд послідовних стадій, на яких у нього виникають визначені потреби. Це дає можливість при сегментації об'єднати клієнтів, що знаходяться на визначених етапах життєвого циклу, і обґрунтувати на цій базі стратегію маркетингу. Тому демографічний фактор можна використовувати шляхом аналізу персональних клієнтів.

Вікова диференціація дозволяє банку виявити цільові ринки в загальному масиві клієнтів. Цей масив може бути розділений на наступні групи (табл. 1.4).

Таблиця 1.4

Цільові ринки в загальному масиві клієнтів банку

Молодь (16-22 року)	Студенти, особи вперше наймаються на роботу; більш дорослі люди, що готуються одружитися
Молоді люди, що недавно утворили родину(25-30 років)	Люди, що вперше купують будинок і споживчі товари тривалого користування
Родини "зі стажем"(25-45 років)	Люди зі сформованою кар'єрою, але з обмеженою волею фінансових дій. Першочергові цілі - поліпшення житлових умов, забезпечення фінансового захисту родини, надання освіти дітям
Особи "зрілого віку"(40-55 років)	У людей цієї категорії спостерігається ріст доходу в міру зниження фінансових зобов'язань. Важлива мета - планування пенсійного забезпечення.
Особи, що готуються до відходу на пенсію (55 і більш років)	Люди мають накопичений капітал і прагнуть забезпечити його схоронність і дійсний стійкий доход.

Банк може досить легко здійснити сегментацію клієнтів за віковими категоріями, тому що при відкритті банківського рахунка з ними проводиться бесіда і заповнюється карта, що містить докладну інформацію про їхній вік, рівень освіти і т.д. Маючи статистичний розподіл клієнтури за обраним параметром, можна потім скласти іншу таблицю, "прив'язавши" визначені види банківських продуктів до вже зазначених вікових категорій (табл. 1.5).

Сполучивши ці дві таблиці, банк може визначити, які види продуктів він буде пропонувати тій або іншій категорії клієнтів, обраних як цільовий ринок. З цим буде зв'язаний і вид маркетингової кампанії з продажу тих або інших видів продуктів і послуг.



Таблиця 1.5

Види банківських послуг, що надаються конкретним цільовим аудиторіям

Молодь	Для членів групи характерна підвищена мобільність, часті переїзди, життя поза будинком. Їм необхідні послуги по перекладу грошей, короткострокові позички, відносно прості форми заощаджень, банківські послуги, зв'язані з туризмом
Молоді люди, що недавно утворили родину	Ця група має потребу у відкритті спільного банківського рахунка для чоловіка і дружини, кредитних карток для покупки товарів, у різних формах поновлюваного кредиту. Вони прибігають до цільових форм заощаджень (особливо, якщо планується покупка будинку) і до послуг по фінансовому захисті родини (страхування і т.д.)
Родини "зі стажем"	Широко користуються споживчим кредитом для покупки товарів на виплат і поліпшення житлових умов. Практикують ощадні схеми для батьків і дітей. Мають потребу в консультуванні з питань фінансування утворення, інвестування заощаджень, оподатковування, страхування, заповідальних розпоряджень
Особи "зрілого віку" та особи, що готуються до відходу на пенсію	Найбільш стійка група банківських клієнтів. Зберігають великі залишки на банківських рахунках. Вимагають високого рівня персонального обслуговування, включаючи фінансове консультування, допомогу в розпорядженні капіталом, заповідальні розпорядження і т.д.

Сегментація, як і облік великих подій у житті людей, дає можливість банкові знайти нові цільові ринки ("ніші") і в такий спосіб розширити пропозиція банківських продуктів і послуг. Сегментація допомагає виявити нові і перспективні сфери діяльності на ринку і направити ресурси в більш рентабельні операції.

Сфера дії банківського маркетингу поширюється і на ринок юридичних осіб. Цей ринок має потребу в більш індивідуальному підході, тому що масовий підхід тут неефективний. Проте, на цьому ринку також існує сегментація потенційних клієнтів як попередній етап планування маркетингової стратегії, що є корисним і необхідним. Як правило, компанії, фірми можна розрізняти по розмірах, використовуючи для цього обсяги продажів, торговельний оборот, число зайнятих, резервний капітал, обсяг активів. Виходячи з цього фірми можна розділити на дрібні, середні і великі. Однак такий розподіл носить умовний характер, оскільки для одного банку або його відділення дана фірма може бути дрібної, для іншого - великої. Для банку велике значення також має характер виробничої діяльності фірми. Наприклад, малий торговельний оборот і великий персонал підприємства; великий оборот і невелике число працівників фермерського господарства.

Перший крок банку - це диференціація підприємств і компаній (табл. 1.6).

Таблиця 1.6

Диференціація підприємств і компаній за характером діяльності

Дрібні фірми	Сімейні підприємства з обмеженими фінансовими можливостями. Відсутність адміністративного апарата. Сфера діяльності обмежена територією. Комерційний успіх зв'язаний з політикою одних-двох ключових фігур. Фінансова експертиза обмежена радами банку або дипломованих бухгалтерів
Середні фірми: сфера послуг сфера роздрібної торгівлі сфера обробної і видобувної промисловості	Велике число працівників. Потреба в довгострокових джерелах фінансування для розширення операцій. Велике число працівників. Великий обсяг бухгалтерської і рахункової роботи, а також операцій з готівкою Проблеми фінансування. Потреба в приміщеннях
Великі фірми: роздрібна торгівля обробна, видобувна промисловість сільське господарство	Орієнтація на експансію і захоплення ринків. Наявність мережі філій з великим персоналом по реалізації й адміністративному контролі. Велика потреба в капіталовкладеннях у будинок і устаткування. Прагнення вводити нові товари, НИОКР, прагнення до завоювання ринків. Особливо за кордоном. Високий рівень спеціалізації виробництва. Сезонні проблеми з готівкою. Відносно низька віддача капіталу

Наступний крок банку: намітити коло фінансових операцій, прийнятних для кожної сегментированной групи (табл. 1.7).



Таблиця 1.7

Види банківських послуг, що надаються цільовим групам юридичних осіб

Дрібні фірми	Персональне фінансове обслуговування і планування керування нерухомістю. Спеціальні "стартові" позички. Покупка споживчих товарів у кредит з погашенням на виплат. Страхування життя. Послуги по перекладу грошей і бухгалтерському оформленню документації
Середні фірми	Платіжні операції, комп'ютерні послуги, зв'язані з фінансовою діяльністю. Кредитні картки для працівників фірми. Лізингові і факторинговые операції. Середньострокові і довгострокові позички для поповнення основного капіталу, включаючи позики за участю страхових компаній
Великі фірми	Операції по виплаті заробітної плати. Консультації з питань бізнесу. Послуги по експорті й імпортові. Реєстрація цінних паперів. Довгострокове кредитування за участю страхових компаній

У діяльності промислових фірм теж маються переломні моменти, що змінюють характер їхньої роботи і створюють сприятливі можливості, для продажу нових банківських продуктів.

Крім того, варто мати на увазі, що директори і компанії, що служать, так само як і індивідуальні підприємці, мають особисті потреби у фінансових послугах, можуть стати предметом обговорення під час переговорів між банком і компанією.

Необхідно також враховувати те, що сегмент повинний бути досить великим, щоб виправдати витрати на проведення кампанії по просуванню нових продуктів на ринок.

При виборі сегментів ринку керівництво банка враховує свої цілі, сильні сторони, величину ринку і ступінь його однорідності, наявність ресурсів, рівень конкуренції, можливість упровадження нових послуг. Добір цільових сегментів обумовлює позиціонування банківських послуг, що припускає визначення місця даної банківської продукції на ринку серед аналогічних послуг з погляду потенційного клієнта. Для цієї мети маркетинговий відділ банку оцінює положення конкурентів на ринку і визначає напрямок своєї діяльності (запропонувати нові послуги або вибрати традиційні напрямки діяльності при наявності конкурентів у даних сегментах).

1.6 Система стимулювання збуту банківських послуг, створення сприятливого іміджу банку

Банк зацікавлений у створенні і підтримці сприятливого іміджу своїх продуктів в очах реальних і потенційних клієнтів, контактних аудиторій. З обліком цього комплекс стимулювання включає наступні елементи:

- безпосереднє стимулювання збуту;

- створення сприятливого образа банку в очах широкого кола громадськості (Publіc Relatіons);

- реклама.

Стимулювання збуту може проводитися банком по трьох основних напрямках:

- стимулювання споживачів,

- стимулювання працівників банку,

- стимулювання посередників.

1) До засобів стимулювання споживачів банківських продуктів можна віднести персональні продажі, зразки (тобто можливість користування даною послугою протягом якого-небудь часу безкоштовно або на пільгових умовах), знижки постійним клієнтам, демонстрації банківських продуктів (проведення семінарів і презентацій), лотереї серед клієнтів банку. Усі ці засоби стимулювання можуть бути спрямовані на стимулювання більшого використання послуг, залучення нових клієнтів, заохочення до використання окремих послуг і т.п.

2) Стимулювання працівників банку припускає заохочення зусиль співробітників банку по наданню якого-небудь виду банківських послуг, заохочення до поліпшення обслуговування існуючих клієнтів або залученню нових, заохочення до удосконалювання банківських продуктів. Серед методів стимулювання персоналу необхідно виділити грошові премії, подарунки, додаткові відпустки.

3) Для стимулювання посередників, за допомогою яких здійснюється просування банківських послуг, використовуються спільна реклама, системи спеціальних знижок.

Наступний елемент комунікаційної стратегії - Publіc Relatіons (PR), що припускає цілеспрямовану діяльність банку для вироблення досягнення взаєморозуміння з навколишніми його суб'єктами з метою доброзичливого відношення до своєї діяльності. В основі PR лежить уміння і бажання налагодити контакт, вигідний обоюдний зв'язок із громадськістю.

PR включає повне інформування про продукти і послуги банку всіх суб'єктів (цільові аудиторії, органи державної влади і керування, ЗМІ), аналіз ситуації і прогнозування можливої реакції тих або інших суб'єктів на діяльність банку. Ця діяльність може бути спрямована як на зовнішнє середовище, так і на співробітників самого банку. Роз'яснення соціальної ролі банківського бізнесу - ще одна задача PR, тому що банк несе відповідальність перед суспільством, де здійснюється його діяльність. Тому одна з задач банку - виконувати визначені соціальні обов'язки. На практиці діяльність у даному напрямку припускає рішення задач підтримки і розвитку ініціативи власних співробітників (відносини усередині банку), сприяння створенню нових можливостей для молоді (утворення), підтримку незаможних шарів населення (добродійність) і ін.

Таким чином, людські відносини являють собою вплив на суспільну думку, що склалася в результаті діяльності банку, його реклами і благодійних заходів. У свою чергу банк може планувати заходи в цій сфері для майбутнього впливу на суспільну думку.

Відзначимо, що поняття PR народилося в США на початку XІ століття. Щорічні витрати в США на PR складають трохи 1 млрд. доларів США.

У нас така діяльність поки не одержала настільки широкого поширення, хоча вже з'явилися фірми, що надають послуги по формуванню суспільної думки. Послугами таких фірм користуються банки «Агробанк», «Грант», «Правексбанк» розуміючи, що репутація - головний фактор вибору банку.

Третім елементом комунікаційної стратегії є реклама. Форми і засоби реклами досить різноманітні, однак банківські працівники починають усвідомлювати, що великі витрати на рекламу не забезпечують автоматично необхідної ефективності реклами за широтою охоплення, ступеня впливу на аудиторію, точності досягнення поставлених цілей.

Рекламна політика являє собою сукупність усієї діяльності банківської установи, що проводиться з метою завоювання нових ринків, збільшення обсягу реалізації послуг, підвищення авторитету банку і в остаточному підсумку приводить його до виконання довгострокових і короткострокових цілей.

Особливістю реклами є її спрямованість на певну частину аудиторії. У зв'язку з цим рекламу в комерційному банку можна класифікувати таким чином:

1) За спрямованістю на аудиторію:

- реклама банківських послуг для фізичних осіб;

- бізнес-реклама (реклама банківських послуг для юридичних осіб).

2) За охопленням аудиторії:

- міжнародна реклама, спрямована на ринки інших країн;

- національна реклама, обмежена вітчизняним споживчим ринком;

- регіональна реклама, націлена на певну область, регіон;

- реклама місцевого значення, розрахована на споживачів, які проживають у цьому місті, і, як правило, вказує покупцям місце, де можна придбати товар або послуги.

3) За каналами розповсюдження:

- друкована реклама (рекламно-комерційні листівки, каталоги, проспекти, буклети, брошури, візитки тощо);

- газетно-журнальна реклама;

- радіореклама;

- телереклама;

- зовнішня реклама (знаки, покажчики, щити);

- реклама на транспорті;

- пряма поштова реклама;

- реклама "у кожний дім";

- виставки.

4) За цільовим призначенням:

- реклама банківських послуг, що сприяє поліпшенню збуту;

- реклама ідей;

- комерційна реклама, спрямована на одержання прибутку в найближчому або віддаленому майбутньому;

- некомерційна реклама (не ставить за мету одержання прибутку);

- реклама-дія, тобто реклама, яка спонукає клієнта до певного вчинку;

- реклама образу певних видів послуг -- розрахована насамперед на створення певного образу послуги або ж на виявлення інтересу до цього виду, категорії послуг.

Цілями рекламної політики банку є введення на ринок нової послуги, завоювання нових ринків; розширення знань реальних і потенційних споживачів про банки і набір наданих їм послуг; створення сприятливого представлення про саму послугу; підтримка вже існуючого інтересу до існуючих послуг даного банку; активізація існуючого попиту, створення неформальних зв'язків між банками і їх постійними клієнтами; інформація про зміну умов надання послуг, що іноді приводить до зміни цін на них або інші аспекти їхньої реалізації.

Банки можуть використовувати рекламу в газетах і журналах, по радіо і телебаченню, різні види міської реклами (рекламні щити за допомогою малюнків і світла, реклама поштою - адресна і безадресна - у виді прес-релізів, річних доповідей, традиційних бюлетенів, каталогів, листівок і буклетів; участь у виставках, зв'язки з громадськістю (Publіc Relatіons), різного роду рекламні сувеніри; вибір рекламних гасел або девізу банку, а також інші нетрадиційні види реклами.

Реклама в газетах і журналах гнучка, оперативна, має гарне охоплення місцевого ринку, широке визнання і легке сприйняття. Її негативні риси - це короткочасність існування, усе ще невисока якість відтворення, незначна контактна аудиторія.

Телевізійна реклама являє собою вдале сполучення зображення, звуку і руху і робить почуттєвий вплив з високим ступенем залучення уваги. Наприклад, реклама банку "ПриватБанку" дуже оперативна і має широке охоплення аудиторії. На жаль, вона не завжди розміщається в кращий час.

Зовнішня реклама має такі достоїнства, як гнучкість, висока частота повторних контактів, невисока вартість, слабка конкуренція. До її негативних сторін можемо віднести такі, як повну відсутність вибірковості контактної аудиторії, обмеження творчого характеру.

Пряма поштова реклама. Пряма поштова реклама може використовувати вплив як на обмежену аудиторію, так і на широку. За її допомогою так само можна вирішувати великий спектр завдань. Важливою перевагою прямої поштової реклами є можливості заміни нею особистих відвідин клієнтів, оскільки такі відправлення мають персональну спрямованість. Водночас серйозним недоліком прямої поштової реклами є те, що потенційний клієнт, на якого щодня обрушується шквал рекламних звернень, може просто викинути ваш конверт, навіть не розпечатавши його.

Рекламна, поліграфічна продукція і сувенірна реклама. До рекламної поліграфічної продукції банку належать: буклети, листівки, проспекти, брошури, каталоги, специфікації, річний звіт. Вся поліграфія банку виконується на високому рівні, оскільки її якість багато в чому обумовлює перше враження клієнта про банк.

Рекламна поліграфічна продукція розповсюджується різними шляхами. Це може бути пряме поштове розсилання, роздача в ході виставок, презентацій, конференцій і семінарів, а також при контакті у процесі особистого продажу.

Сувенірна реклама використовується для охоплення заздалегідь наміченої аудиторії шляхом безкоштовного роздавання сувенірів без будь-яких зобов'язань із боку одержувача. Сувеніри при цьому є знаками прихильності банку до потенційного клієнта, нагадують йому про відправника.

Вирізняють три основних категорії рекламних сувенірів:

- календарі (настінні й кишенькові);

- вироби з нанесенням фірмової символіки банку (ручки, олівці, лінійки, блокноти, папки, брелоки, попільниці, запальнички тощо);

- ділові подарунки (кейси, настільні телефони, бізнес-папки тощо).

Реклама найбільш ефективна, коли здійснюється комплексно, неодноразово, має чітко виражену цільову спрямованість.

Для підвищення ефективності реклами необхідно розробити план рекламної кампанії, що враховує маркетингову стратегію банку, і, можливо, із залученням фахівців з рекламних агентств (рис. 1.3).

Дослідження (споживачі, продукти, ринок) Стратегічне планування: цілі асигнування, план використання творчої реклами, засобів реклами, рішення План рекламної кампанії: кошторис, вибір засобів реклами, графік Складання і виробництво об'яв, листівок, роликів розміщення реклами

Рисунок 1.3 - Етапи рекламної кампанії

Вид реклами зв'язаний з її цілями, а цілі - з визначеним колом потенційних споживачів даного виду продукту. Так, імідж-реклама припускає створення сприятливого образу банку і його послуг. Вона спрямована не тільки на потенційних клієнтів, але і на більш широку публіку. Її основними цілями можуть бути формування в покупця визначеного образа банку (наприклад, надійного партнера), формування потреби в даному виді банківських продуктів. Найбільш ефективні для даного виду реклами наступні рекламні засоби: рекламні щити, реклама в газетах і журналах, участь у благодійних акціях (з висвітленням у пресі, на радіо, ТВ), рекламні ролики на ТВ, реклама на транспорті (Агробанк, ПриватБанк, Мегабанк).

Стимулююча реклама припускає стимулювання потреб покупців послуг банку. Цілями даного виду реклами можуть бути формування в потенційного клієнта визначеного рівня знань про даний вид банківського продукту, спонукання споживача звернутися саме в цей банк, спонукання до придбання саме цього банківського продукту в цього банку. Найбільш ефективні засоби для цього виду: реклама, що повторюється в газетах і журналах, участь у виставках, телереклама, пряме поштове розсилання.

Реклама стабільності закріплює досягнуті результати і здійснюється, як правило, за допомогою участі у виставках, наданні потенційним клієнтам зведень про фінансове становище банку (наприклад, проспекту з основними показниками річної діяльності і т.д.). Може бути також схована реклама - за допомогою статей у пресі про діяльності даного банку або його послуг.

При плануванні рекламної кампанії необхідно підрахувати вартість проведених заходів і, якщо треба, скорегувати їх з урахуванням бюджетних обмежень банку. Дуже важливо також, якщо кампанія почата, уважно аналізувати успішність просування продукту і вживати додаткових заходів, щоб підвищити ефективність інформаційних контактів.



2. Загальна характеристика ЗАТ «Агробанк» та його продуктового ряду

2.1 Аналіз фінансово-господарчої діяльності ЗАТ «Агробанк»

ЗАТ "Агробанк" - повнофункціональний банк, що надає весь спектр послуг, що є в будь-якому сучасному світовому банку. За результатами комплексної оцінки банків за системою CAMELS, проведеної НБУ, Агробанку привласнений коефіцієнт "2", що свідчить про стабільний фінансовий стан і надійність установи.

Ця висока оцінка багато в чому пояснюється професіоналізмом співробітників Агробанка, його надійністю і відповідальним поводженням. Так, у кризовій ситуації наприкінці 2004 року банк продовжував працювати в нормальному режимі, виконуючи свої зобов'язання перед клієнтами, на першу вимогу повертаючи внески, проводячи платежі, не перестаючи кредитувати.

За 2005 рік активи банку збільшилися в 2 рази і перевищили 500 млн грн. Це один з деяких банків в Україні, що досяг такого високого темпу приросту активів. Тільки за 2006 рік кредитний портфель приватних осіб Агробанка збільшився більш ніж у 2 рази, сума вкладень індивідуальних клієнтів також виросла практично вдвічі.

У грудні 2006 р. Агробанк одержав статус банку з іноземним капіталом. Банк є членом Home Credіt Group (www.homecredіt.net), що з 1997 року працює на східно-європейському ринку споживчого кредитування. Home Credіt Group, у свою чергу, входить у міжнародну групу компаній PPF (www.ppf.cz), що веде активну діяльність на ринках страхування і кредитних послуг, а також надає комплексний сервіс у сфері керування активами.

Чисті активи банку за станом на 1 березня 2007 року склали 2 млрд. грн., кредитно-інвестиційний портфель склав 2,5 млрд. грн., регулятивний капітал банку - 253,9 млн. грн., залечені кошти клієнтів - 1,4 млрд. грн. У банку облсуговується близько 5 тис. приватних клієнтів і понад 1,2 тис. корпоративних клієнтів.

Агробанк надає свої послуги приватним особам і корпоративним клієнтам у Києві, Дніпропетровську, Харкові, Донецьку, Одесі, Запорожжі, Кривому Розі, Дніпродзержинську, Павлограді і Нікополю. Найближчим часом Агробанк продовжить розвиток мережі в Києві, Харкові й інших містах з високою діловою активністю. Нові відділення банку відкриваються також у Львівській, Одеській, Вінницькій і іншій областях України.

Найбільші клієнти ЗАТ «Агробанк»: ТОВ «Зелений сад», ЗАТ «Союз-Віктан», ЗАТ «АВК», ТОВ «Си-Стар» тощо.

Свою головну задачу Агробанк бачить у максимальному задоволенні фінансових запитів своєї аудиторії. Клієнти Агробанка - це люди, чиї головні цінності - добробут їхньої родини і професійний успіх. Основні переваги Агробанка - мобільність і гнучкість. Тобто уміння швидко надати необхідну клієнтові послугу і готовність зустрітися з клієнтом на тім рівні, що дозволить йому вирішити проблему оперативно.

Діяльність банку регулюється Банківською ліцензією на право здійснювати банківські операції, визначені частиною першою та пунктами 5-11 частини другої ст. 47 Закону України «Про банки і банківську діяльність» за №61 від 03.12.2001 р. та Дозволу на право здійснення операцій, визначених пунктами 1-4 частини другої та частини четвертої ст. 47 Закону України «Про банки і банківську діяльність» за №61-1 від 03.12.2001р., №61-2 від 22.05.2002 р.

Метою діяльності банку є одержання прибутку для власного розвитку і задоволення потреб його акціонерів. Основним напрямком діяльності банку є залучення коштів фізичних і юридичних осіб та розміщення коштів від свого імені на договірних умовах та на власний ризик, відкриття і ведення рахунків фізичних та юридичних осіб.

У звітному році банк значно розширив клієнтську базу, яка складається в основному з найбільших підприємств України, що входять у рейтинг «Топ-100» найкращих компаній України.

Значно розширився географічний сегмент діяльності банку за рахунок впровадження нового фінансового продукту - споживчого кредитування населення за розрахунками з торгівельними точками.

Починаючи з четвертого кварталу 2006 р. щомісячно спостерігалася підвищена бізнес-активність суб'єктів господарювання та населення. Як результат за підсумками року банк отримав 2 932 тис. грн. прибутку.

Із розширенням клієнтської бази, значно збільшився обсяг залучених коштів від фізичних і юридичних осіб, який склав у 2006 році 690 251 тис. грн.

Модифікація кредитних продуктів для населення та надання кредитів найбільшим підприємствам України, суттєво збільшила загальний кредитний портфель банку - він виріс на 926 524 тис. грн в порвінянні з попереднім роком і склав 1 507 880 тис. грн. (табл.2.1).

Таблиця 2.1

Приріст основних показників банку, тис. грн.

Основні показники	На 01.01.2003	На 01.01.2004	На 01.01.2005	На 01.01.2006	Темпи росту, %
					За 2004	За 2005	За 2006
Валюта балансу	431154	563077	1010094	2135093	130,59	179,38	211,37
Кредитно-інвестиційний портфель	315682	382974	735771	1721199	121,31	192,12	233,93
Залучені кошти клієнтів	162897	200056	399509	794757	122,79	199,72	198,93
Капітал (регулятивний)	73678	112563	189484	202987	152,09	169,09	107,12
Чистий прибуток	283	560	1078	2932	197,87	192,5	271,98

Як видно з табл. 2.1 обсяг активів зростає значними темпами. Також високими темпами зростає кредитно-інвестиційний портфель, що дає змогу банку збільшити дохідність діяльності. Обсяги активів зростають за рахунок збільшення власного капіталу та зобов'язань. Величина зобов'язань зростає більшими темпами ніж власний капітал (рис. 2.1). Серед зобов'язань значне місце відводиться коштам клієнтів. Однак у 2006 році підвищується роль і інших ресурсів фінансування, таких як випуск боргових цінних паперів, та коштів інших банків.

Рисунок 2.1 - Основні показники діяльності банку

Із збільшенням основних показників, дохідність банку виросла на 39 567 тис. грн., питома вага якої складає: 8,7% від операцій на міжбанківському ринку; 67,4% від кредитних операцій і 20,8% від комісійних операцій.

Таблиця 2.2

Структура операційного доходу, тис. грн.

Вид доходу	2003	2004	2005	2006	Темпи росту, %
					За 2004	За 2005	За 2006
Чистий процентний дохід	9582	11975	31107	41766	124,97	259,77	134,27
Чистий комісійний дохід	5682	13118	18706	27579	230,87	142,6	147,43
Дивидендний дохід	19	0	0	0	0	0	0
Прибуток від інвестиційних цінних паперів	302	1	0	0	0	0	0
Чистий торгівельний дохід	-257	2306	2060	67	-897,28	89,33	3,25
Інший операційний дохід	1997	1500	9691	1064	75,11	646,07	10,98
Операційний дохід	17325	28900	61564	70476	166,81	213,02	114,48

Звіт про рух грошових коштів за звітний період банку, відображає джерела отримання коштів, напрямки їх використання від виду діяльності і надає користувачам підстави для оцінки спроможності банку генерувати грошові кошти, а також потреби в них. Збільшення позитивного рівня коштів у звітному періоді в порівнянні з попереднім 2005 роком, говорить про перспективу розвитку банку, яка базується на наступних показниках:

- чистий грошовий прибуток від поточних операцій банку - 23 350 тис. грн.;

- чисте збільшення активів та зобов'язань від операційної діяльності - 52569 тис. грн.;

- чистий приплив грошових коштів від операційної діяльності - 75 919 тис. грн.;

- чистий приплив грошових коштів від інвестиційної діяльності - 15 295 тис. грн.;

Чистий приплив грошових коштів від фінансової діяльності - 37 004 тис. грн.;

Чисте збільшення грошових коштів та їх еквівалентів - 97 628 тис. грн.

ЗАТ «Агробанк» здійснює свою діяльність спільно з контрагентами різних секторів економіки: банками, небанківськими установами, суб'єктами господарювання (різних форм власності), а також з державними установами і організаціями та фізичними особами.

Структура Агробанку побудована у виді дворівневої системи: головний банк і відділення (додаток А).



2.1.1 Розвиток взаємовідносин ЗАТ «Агробанк» з клієнтами

Усі клієнти поділяються на визначені групи, для кожної з яких розробляється визначена стратегія взаємин. Щоб визначити, з яким клієнтом як працювати, в Агробанку ділять потенційних клієнтів по двох ознаках (табл. 2.3):

1) за галуззю:

- оптова торгівля та дилери;

- роздрібна торгівля;

- виробництво;

- послуги;

- будівництво;

- сільське господарство;

- фінансові установи;

- бюджетні організації;

2) за розміром:

Таблиця 2.3

Група клієнтів банку за класифікаційними ознаками

Група клієнтів (бізнесів)	Головна ознака	Додаткова ознака
	чистий річний виторг	кількість робітників
Малий	до 1 млн. грн.	до 10 чол.
Середній	1-20 млн. грн.	10-49 чол.
Великий	20-70 млн. грн.	50-199 чол.
Бізнес-група	більше 70 млн. грн.	200 і більше чол.

До бізнес-груп відносяться клієнти, що ведуть декілька бізнесів і мають річний виторг у сумі більш 70 млн. грн. Усі питання побудови співробітництва з ними (у т.ч. продуктові пропозиції) вирішуються в індивідуальному порядку на рівні не нижче керівників відділень банку.

Якість і кількість продажів банківських продуктів є основною метою і головним показником ефективної роботи з клієнтом та головним чинником залучення клієнтів до банку. Клієнт може прийти в банк як сам (рекомендації, реклама), так і шляхом залучення його з ініціативи банку, відповідно всі продажі поділяються на активні (з ініціативи банку) і пасивні (з ініціативи клієнта).

Активні продажі здійснює начальник відділення і фахівець із продажів банківських продуктів. Головне при продажах:

- дзвінок або офіційний лист використовуються тільки для того, щоб потрапити на зустріч до клієнта. Всі продажі банківських продуктів здійснюються тільки при зустрічі з клієнтом;

- для залучення клієнтів виділяються максимум 3 зустрічі. Подальша взаємодія є менш ефективною і веде до утрати часу;

- якщо ухвалення рішення відкладене клієнтом на зазначений ним конкретний строк, зустріч проводиться в той час, що вказав клієнт;

- якщо ухвалення рішення відкладене клієнтом без причини на невизначений термін, повторна зустріч проводиться з ним через 3 місяці з ініціативи з боку банку.

- якщо клієнт відкладає ухвалення рішення більш ніж 3 рази, взаємини з таким клієнтом припиняються;

- якщо на будь-якому етапі роботи з клієнтом банк одержує принципове відмовлення (наприклад, клієнт є співзасновником, зв'язаним особою банку-конкурента), робота з ним припиняється, і її поновлення можливе тільки після зміни керівництва і т.п.

- на першій зустрічі визначається: розмір підприємства, галузь клієнта, і потреба в банківських продуктах;

- після завершення угоди керівник передає клієнта фронт-офісному підрозділові і контролює оформлення угоди до кінця.

Пасивні продажі здійснюють співробітники усіх фронт-офісних підрозділів (в основному операціоністи і кредитні працівники). Головне при пасивних продажах:

- при першій зустрічі співробітник фронт-офісного підрозділу повинний надати кваліфіковані консультації по питанню клієнтові й оформити угоду;

- у процесі спілкування, для подальшої роботи із клієнтом, обов'язковим є визначення розміру підприємства, галузі клієнта.

- після завершення угоди інформація про клієнта передається співробітникові, що буде оформляти наступний продукт у ланцюзі продуктового ряду;

- керівник відділення контролює передачу інформації про клієнтів між підрозділами і результати послідовності і своєчасності продажів клієнтові пакета банківських продуктів.

Схематично вказана послідовність роботи з клієнтами наведена в додатку Б.

Кожному підприємству, виходячи з його розміру і специфіки галузі, пропонується певний набір банківських продуктів (табл. 2.2). Усі продукти розташовані з ліва на право у порядку пріоритету при їхньому продажі. Першими пропонуються продукти активних (кредитних) операцій, потім, через час, по черзі всі інші.

Зазначені продуктові ряди містять продукти для пріоритетних продажів; тобто, якщо клієнт зацікавлений у продукті, що не включений у його продуктовий ряд, такий продукт продається клієнтові в загальному порядку.

Угруповання клієнтів у залежності від етапу їхнього життєвого циклу в банку.

В процесі роботи з клієнтами вони класифікуються за двома основними ознаками:

1) за ступенем охоплення продуктового ряду і тривалості співробітництва з банком;

2) за рівнем фактичної прибутковості клієнта для банку.

Виходячи зі співвідношення ступеня охоплення продуктового ряду і прибутковості клієнта, обирається визначена методика впливу на відносини з клієнтом (додаток В).

За ступенем охоплення продуктового ряду і тривалості співробітництва клієнти поділяються на такі категорії:

1. Потенційний - це клієнт, з яким проведена хоча б одна зустріч або клієнт, що купив хоча б один продукт не більш ніж 1 рік назад. Тобто потенційним клієнт може бути не більш 1 року, далі він переводиться в одну з наступних категорій.

2. (3.) Пасивний - це клієнт, що у попередньому місяці користувався менш ніж 50% продуктів свого продуктового ряду (по кількості);

3. (2.) Активний - це клієнт, що у попередньому місяці користувався 50% і більш продуктів свого продуктового ряду (по кількості);

4. «Упущений» - це клієнт, що протягом 1 місяця не користувався жодним продуктом;

Рекомендації: якщо після проведення заходів щодо відновлення взаємин, клієнт усе рівно перестав працювати з рахунком в Агробанку, керівник відділення інформує про це керівництво корпоративного банкінгу і, знаючи причину відходу клієнта, вони спільними зусиллями організовують заходу щодо відновлення взаємин із клієнтом.

5. «Безперспективний» - це клієнт, що протягом 6 місяців не користувався жодним продуктом.

Рекомендації: якщо після проведення спільних з керуванням корпоративного банкінга заходів відносини з клієнтом не відновлені, і Агробанк не має можливості піти на умови і вимоги такого клієнта, при цьому клієнт принципово вибрав банк-конкурент, відносини з таким клієнтом припиняються.

Крім того, для пасивних і активних клієнтів уводиться додатковий статус "Під контролем", що привласнюється клієнтові в одному з наступних випадків:

1. Обсяг споживання кожного з продуктів за останній місяць знизився на 50% стосовно середньомісячної суми доходів по цьому продуктові за попередні два місяці;

2. З часу останнього продажу (заключення угоди) пройшло більш 6 місяці (незалежно від поточного ступеня охоплення продуктового ряду і прибутковості).

Рекомендації: відповідальний співробітник визначає причину зниження активності клієнта й інформує свого керівника і начальника відділення. Для клієнтів зі статусом "під контролем" керівник відділення організовує ряд заходів, що відновлюють взаємини з клієнтом.

При аналізі зазначених термінів співробітництва первинних сільгоспвиробників з розрахунку виключаються місяці листопад - лютий.

Продукт вважається використовуваним у таких випадках:

- для активних і комісійних продуктів: банкові нараховуються і/або сплачуються доходи по продукті;

- для торговельних продуктів: проводяться відповідні обороти по операціях (по рахунках);

- для пасивних продуктів: існують залишки на відповідних рахунках.

Категорії клієнтів за рівнем фактичної прибутковості клієнта для банку:

- низькоприбутковий - сума сплачених доходів за минулий місяць до 500 грн.;

- середньоприбутковий - сума сплачених доходів за минулий місяць від 500 грн. до 10 тис. грн.;

- високоприбутковий - сума сплачених доходів за минулий місяць більш 10 тис. грн.

Починаючи з продажу першого продукту, відповідальний співробітник моніторить активність роботи клієнта. Якщо активність роботи клієнта знижується, таким клієнтам автоматично привласнюється статус "під контролем" і з ними про водяться заходи щодо виявлення причин зниження активності і відновленню взаємин виходячи з активності впливу на взаємини з клієнтами даної категорії.

Робота з клієнтами - Бізнес-групами.

Бізнес-група - це клієнт, що веде декілька різних видів бізнесу, що має річний виторг у сумі більш 70 млн. грн. і кількість співробітників більш 200 чол. Усі питання побудови співробітництва з такими клієнтами (у т.ч. продуктові пропозиції) вирішуються особисто керівниками відділень банку і/або вищим менеджментом банку на рівні вищого менеджменту клієнтів.

У відділеннях поточне обслуговування такого клієнта знаходиться на особистому контролі начальника відділення. Переважна форма взаємин з бізнес-групами - особисті зустрічі.

Робота з Бізнес-групами припускає максимальне стимулювання особистої прихильності до банку менеджменту клієнта. Така прихильність стимулюється шляхом обов'язкового просування продуктів індивідуального бізнесу Агробанку (як елітних продуктів для керівництва, так і стандартних продуктів для співробітників).

Додатково, начальник відділення контролює й організовує процес взаємин у частині поздоровлень вищого менеджменту бізнес-груп із днем народження, з корпоративними святами таких клієнтів, національними і професійними святами в Україні і т.п. Усі заходи такого характеру повинні бути погоджені з Департаментом маркетингу Агробанку, нести чітку періодичність, відповідати корпоративному стилеві Агробанку.

Як ціновий фактор стимулювання лояльності клієнтів - бізнес-груп допускається також використання індивідуальних тарифів при узгодженні їх з Департаментом Корпоративного Бізнесу Агробанку.

2.1.2 Чинники впливу на клієнтів ЗАТ «Агробанк»

ЗАТ «Агробанк» є найбільш перспективним банківським проектом в Україні останніх двох років. Інформація про це обов'язково повідомлється клієнтам з метою розвитку банківського бренда Агробанка. Інформація, в основному, призначається для корпоративних клієнтів, але погоджена з загальним позиціонуванням банку і тому доводиться і до індивідуальних клієнтів.

Огляд ситуації на ринку корпоративних клієнтів.

В даний момент на банківському ринку України склалася ситуація, коли більш сотні універсальних банків роблять визначений спектр послуг. Більш того, більшість з цих послуг стандартні, жорстко закріплені на рівні бізнес-процесів і чітко реалізовані у всіх системних банках на програмному рівні.

Іноді, усе-таки з'являються нові банківські послуги, однак новими вони є не більш 1 місяця, після чого, їхня технологія починає тиражуватися в інших банках.

Основні послуги, що надаються банками України наступні:

1. Розрахунково-касові продукти;

2. Кредитні продукти;

3. Депозитні продукти;

4. Карткові продукти;

5. Валютні продукти;

6. Документарні продукти;

7. Операції з цінними паперами;

8. Електронні послуги (інтернет-банкінг, GSМ-банкінг);

9. Страхові послуги (найчастіше при банку є страхова компанія або агентська угода зі страховою компанією).

Це загальнодоступна інформація, тому вона відома і зрозуміла більшості людей так чи інакше зв'язаних з економікою.

Однак, чим дрібніше клієнт, тим менше імовірність того, що він може дозволити собі грамотного бухгалтера, економіста або фінансового директора. Тому, більшість дрібних клієнтів можуть обмежитися загальним розумінням і глибше не проникати.

Середній клієнт - має виділених економічних співробітників, що є одночасно його радниками по конкретних економічних питаннях. В основному, такі люди мають дорадчий голос і остаточне рішення не приймають. Остаточне рішення і відповідальність за нього найчастіше приймає власник або партнер бізнесу, що орієнтується в базових економічних передумовах і іноді вислухує думку бухгалтера.

Великий клієнт - має грамотних фінансових директорів, що приймають рішення, що беруть на себе відповідальність, що знають і орієнтуються в банківському ринку.

Єдине, що може вплинути на вибір клієнта на користь банку ЗАТ «Агробанк» (крім місця розташування у випадку, якщо офіс клієнта розташований недалеко від офісу банку) упевненість, що він одержує за ті кошти, що платить банкові не стандартні безликі банківські послуги, а які-небудь додаткові блага. Якщо в людини немає цієї впевненості - він буде вибирати уже відоме йому - наприклад банк, з яким він уже працював.

Яке з достоїнств Агробанка, як бренда, або його продуктів, виділяються в першу чергу, а які в другу - залежить від конкретного клієнта і конкретної ситуації. Природно, що з розважливим клієнтом необхідно показувати вигоди комплексної роботи з банком, використовуючи, наприклад, аргументи низької вартості РКО (розрахунково-касове обслуговування) в Агробанку. Однак, із середнім клієнтом це робити не має сенсу, тому що при визначеному рівні оборотів люди орієнтовані на економію тисяч і десятків тисяч, тому інформація про низькі тарифи на РКО їх може не зацікавити тому що вони будуть думати про знижену кредитну ставку. Дрібний клієнт, що тримає кошти в банку на депозиті може більше дорожити довірчими відносинами з особою, що приймає в банку рішення - з таким банкіром можна консультуватися на предмет ситуації на фінансовому ринку, він буде гарантією своєчасності повернення внеску і т.д.

Однак можна виділити вісім переваг ЗАТ «Агробанк» перед іншими банками:

1. ЗАТ «Агробанк» - банк, створений для обслуговування малого та середнього бізнесу.

Внутрішні бізнес-процеси банку побудовані таким чином, щоб ефективно обслуговувати саме малий і середній бізнес. Існуюча стратегія розвитку системних банків наступна: вивчається ринок, потім на ринок видається послуга, що тією чи іншою мірою підходить більшій частини клієнтів, але при цьому ця послуга будується таким чином, щоб максимально виключити людський фактор. Украй тверді і незручні для клієнта правила, спрямовані тільки на одне: максимально виключити можливість утручання некваліфікованого персоналу, за яким вже устежити не можливо, тому що багаторівнева (у середньому більш 10 рівнів) система підпорядкування виключає якісну підготовку і контроль за професійним рівнем персоналу.

Агробанк - банк, що дотримується іншої стратегії. Жорстко обмежені, тільки базові процеси, спрямовані на забезпечення конфіденційності операцій клієнтів і напрямки основних банківських бізнес-процесів (перерахування грошей, дотримання обов'язкових нормативів і т.д.). Інше регулюється управлінськими відносинами і носить клієнтоорієнтований характер, тому - змінити будь-яку клієнтську складову досить легко. Банк створив роздрібний бізнес, але при цьому створена система, спроектована саме з розрахунку, насамперед гнучкості з орієнтацією на запити клієнтів.

Така стратегія насамперед зручна для дрібного і середнього бізнесу, тому що через таких клієнтів системні банки не можуть і не хочуть переглядати і змінювати жорстко закріплені процеси, вводити нові, разові послуги (які не можна тиражувати на всю Україну), необхідні конкретному клієнтові, тому таким банкам простіше попрощатися з клієнтом, чим змінити процеси (змінити процес - значить перепрограмувати операційний день, перевчити персонал, перешикувати систему погоджень і т.д. - разово - дуже дорого, а доходу такий клієнт принесе небагато). Агробанк може змінювати процеси, погоджувати нестандартні послуги і робить це набагато дешевше системних банків.

Іншими словами, для ефективної роботи, розмір бізнесу повинний відповідати розмірові банку. Мегабізнеси - кредитуються на десятки мільйонів доларів, використовують 10-15 банківських послуг і тому, приносячи банкам щомісяця десятки тисяч доларів, вимагають відповідного до себе відносини. Для таких бізнесів необхідні мегабанки, що з однієї сторони зможуть надати ресурси, з іншої сторони приймають наявні, обслуговують мережа і т.д.

2. Агробанк - мобільний банк, що швидко реагує і приймає рішення.

Керівник відділення підкоряється безпосередньо Голові правління і вирішує всі питання прямо з будь-якою службою Головного банку і з Головою правління банку. Це забезпечує мобільність прийняття рішень.

Тому що банк має систему відділень (а не філій), весь банк працює на одному МФО, тому не залежить від роботи місцевих міських і обласних національних банків у регіонах - ця система забезпечує з однієї сторони досить високу швидкість перекладу коштів (усередині одного МФО або усередині одного банку - де б не знаходилися клієнти банку переклад грошей відбувається значно швидше), з іншої сторони незалежність від регіональних відділень Національного банку і їхньої роботи (в них досить часто бувають збої, особливо наприкінці місяця, коли кількість платежів різко зростає).

3. Агробанк - банк, що розвивається по визначених законах, що забезпечують підтримку обраних стандартів у перспективі.

Стандарти менеджменту Агробанку побудовані таким чином, щоб виключити ефект "надмірності клієнтської бази" (як у КБ «Приватбанк» й КБ «Аваль», що у багатьох регіонах не можуть обслужити ту кількість клієнтів, які через них працюють) і втрату заданого рівня якості банківських послуг. Стандарти Агробанка, що були колись прийняті діють до дійсного моменту, і стандарти якості послуг не змінюються згодом - це один з деяких твердих показників, у підтримку яких банк зараз інвестує значні засоби і не збирається відходити від цієї політики (інвестиції в персонал, у нерухомість, імідж банку, операційні комплекси, торговельний знак і т.д.)

4. Агробанк - прозорий для клієнта банк. Банк не робить із прозорого по суті банківського бізнесу таємницю для клієнта, банк не ховає свої доходи від клієнта.

Наприклад, КБ «Приватбанк», комісію за валютообмінні операції враховує в курсі покупки або продажу валюти, декларуючи завищений валютний курс і говорячи, що операція безкоштовна. КБ «Аваль» стягує плату за дебетовий оборот по рахунку, навіть якщо платежі йдуть з овердрафта - тобто двічі стягуючи комісійні з платежів - за кредит і за дебетування і т.д. Банк - бізнесмен, заробляє разом із клієнтом, однак Агробанку - можна довіряти як партнерові - як фінансовому консультантові тому, що стратегія розвитку банку - не короткостроковий заробіток на клієнтові (доти, поки він розбереться де його обманюють), а розвиток бізнесу разом із клієнтом.

5. Агробанк - доступний для клієнта банк, клієнт або банківський співробітник для клієнта, має можливість вирішити проблеми на будь-якому рівні - від експерта до Голови правління.

Топ-менеджмент банку (включаючи Голову правління) доступний будь-якому клієнтові.

Керівники відділень - спеціально виділені топ-менеджери банку (рівня заступників Голови правління), що працюють безпосередньо у фронт-офісі, що беруть участь в обслуговуванні клієнтів і допомагають швидко вирішувати їхньої проблеми на будь-якому рівні.

6. Агробанк - банк, що виконує свої зобов'язання перед усіма без винятку клієнтами, при будь-яких умовах.

У листопаді-грудні 2004 року банківська система України знаходилася в кризовій ситуації: банки припинили кредитування, перелічували грошові кошти клієнтів із затримкою в одну добу, вкладники забирали внески, Національний банк заборонив достроково розривати депозитні договори, виставляв обмеження на зняття наявних із пластикових карт. На тлі всього цього Агробанк - переводив кошти в на протязі півгодини з моменту одержання платіжного розпорядження, достроково видавав внески, кредитував фізичних і юридичних осіб, дозволяв знімати готівку з карт. Банківська криза стосувалася клієнтів "Агробанку" тільки в частині того, чому міг перешкодити НБУ (наприклад, не дозволити покупку валюти).

7. Агробанк - установа, що веде чисто банківський бізнес, що не використовується для збору інформації про інші бизнеси, для інтервенції в інші галузі і т. д.

Багато банків (наприклад «Приватбанк») крім того, що проводять банківські операції, аналізують бізнес клієнтів, а потім, через деякий час у найбільше швидкозростаючих ринках і нішах з'являються підприємства, фінансовані такими банками. Так, наприклад, у «Приватбанку» виник "Приват онлайн" - провайдер Інтернет-послуг. Агробанк не проводить збору інформації про клієнтів, видає позички ґрунтуючись н фінансовому стані позичальника і ніяких інших цілей крім ведення банківського бізнесу Агробанкуа немає.