Элементы стратегического маркетинга

« Знаки вопроса »~» (быстрый рост/малая доля ): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к « собакам ». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля ): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров ».

В данном методе важно четко определить базовый рынок, на котором конкурирует товар. Если рынок определен слишком узко, фирма неизбежно превратится в лидера сегмента; если слишком широко, она предстанет как слишком слабая. Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.

Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для « звезд» - сохранение лидерства; для « собак » - уход с рынка или низкая активность; для « знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.

По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.

По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:

разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;

оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;

проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;

определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля.

Матрица «привлекательность - конкурентоспособность»

Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.

В противоположность методу БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках.

Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения.

Данная матрица основана на двумерной системе классификации, аналогичной матрице БКГ. По каждому измерению выделяют три уровня (низкий, высокий, средний), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы:

Рис 4. Матрица «Привлекательность - конкурентоспособность»

Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен « звездам » в матрице БКГ.

В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае « собак ».

Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса ». Стратегия - селективный рост.

В зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия « низкой активности » заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Последний случай, часто встречающийся на практике, обычно отражает неточность имеющейся информации или ее отсутствие.

Портфельный анализ - это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга, описанного в трех предшествующих главах. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:

четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;

индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

обмен товар услуга маркетинговая стратегия

6. Список литературы