«Букинхайм» много лет сотрудничает с ведущими производителями бытовой электроники. Благодаря этому, а также наличию отлаженной системы логистики и прямых поставок, нам удается поддерживать в магазинах «Букинхайм» особо привлекательные цены. «Цены всегда ниже, чем у конкурентов!» - таков девиз нашей компании.

«Букинхайм» успешно работает на динамично развивающемся рынке цифровой портативной техники. В мае 2005 г. компания взялась за принципиально новый проект - сеть собственных салонов связи (ССЭ). В каждом салоне можно не только приобрести всевозможную цифровую технику, но и подключиться к ведущим сотовым операторам, оплатить услуги связи. До конца года количество ССЭ превысит 490.

В 2005 г. компания начала сотрудничество с ведущей казахстанской сетью по продаже электроники «Sulpak». В настоящее время во всех крупных городах Казахстана действует более 50 специализированных супермаркетов бытовой техники и электроники под брендом Sulpak.

«Букинхайм» позиционирует себя как сеть магазинов для среднего класса и среднего класса+, с широким ассортиментом товаров и сопутствующих услуг. Торговая сеть уделяет большое внимание высоким стандартам качества обслуживания. В магазинах к услугам клиентов - предпродажная подготовка товара, гарантийное и послегарантийное обслуживание, пункты обмена валют, бесплатные каталоги с новинками рынка и специальными предложениями для покупателей, прием кредитных карт и обслуживание по безналичному расчету, а также продажа техники в кредит. Большое значение в сети придают качеству обслуживания клиентов. В этой связи для всех сотрудников регулярно проводятся тренинги, посвященные как технологиям продаж, так и техническим особенностям каждой категории товара.

В планах Торговой сети увеличивать занимаемую долю рынка за счет регионального развития и поддержания широкого ассортиментного ряда товаров и услуг.

Основными потребителями сети «Букинхайм» выступают семейная аудитория, ориентированная на высокий уровень сервиса и традиционный выбор техники, и молодая часть населения, имеющая самостоятельный источник дохода и предпочитающая максимально новые товары на рынке, в первую очередь, цифровую технику.

Новый корпоративный стиль, переход на который был осуществлен в 2003 году, призван визуально отобразить все качественные изменения, произошедшие за последнее время и продолжающие воплощаться в ранее открытых и во вновь открываемых магазинах сети. Все магазины Торговой сети работают под единым товарным знаком БУКИНХАЙМ: в прямоугольнике желтого цвета, олицетворяющем ценник - образ, который идеально подходит для розничных магазинов, - оригинальным шрифтом написано название Торговой сети.

Продуманная маркетинговая стратегия Торговой сети позволила сделать товарный знак БУКИНХАЙМ одним из наиболее узнаваемых брендов компаний, специализирующихся на ритейле.

В сети магазинов «Букинхайм» вниманию покупателя представлено более 22 000 наименований товаров практически от всех всемирно известных производителей электроники. Здесь можно приобрести импортную и отечественную аудио-, видео-, телетехнику, крупную и мелкую бытовую технику, климатическое оборудование, Hi- Fi и High End компоненты, автоаудиотехнику, компьютеры, оргтехнику, фототовары, часы, расходные материалы и аксессуары.

Торговая сеть «Букинхайм» представляет собой синхронно работающий технологический комплекс, специализирующийся на оптовой и розничной реализации электроники под товарным знаком БУКИНХАЙМ. Основными центрами прибыли сети являются предприятия, осуществляющие оптовую и розничную реализацию товаров, причем на розничный блок приходится основная часть выручки компании.

Основная доля продаж «Букинхайм» традиционно приходится на две группы продукции: видео- и крупной бытовой техники (КБТ). Доли видеотехники и КБТ составляли по трети всех объемов продаж в 2003 г. Изменение объемов продаж этих видов продукции к 2005 г. произошло за счет увеличения доли продаж, приходящихся на менее дорогую бытовую технику: мелкую бытовую технику (МБТ) и телефонию. Также за период с 2003 по 2005 года произошел двукратный рост доли продаж вычислительной техники. Таким образом, за период с 2003 по 2005 года наблюдалось изменение спроса потребителей в пользу менее дорогой бытовой техники и компьютеров. В 2006 наблюдался рост доли КБТ в общем объеме продаж с одновременным снижением доли МБТ и видео. Данный факт можно объяснить ростом покупательской способности населения, связанным с постоянным улучшением экономической ситуации в стране, а также бурным развитием потребительского кредитования, дающего возможность приобретать дорогую технику в кредит.

В 2007 году продолжила свое развитие тенденция изменения структуры спроса покупателей, связанная с насыщением рынка товарами первой необходимости, заменой существующих товаров на более технологичные и современные, а также смещением спроса в более дорогой сегмент. Изменение структуры спроса происходит во всех торговых направлениях и товарных категориях ассортимента сети. Наиболее яркие тенденции в изменениях потребительского спроса происходят в следующих группах товаров:

Крупная бытовая техника. Идет существенный рост в товарном направлении «холодильное оборудование», связанный с активной заменой покупателями старых моделей техники на новые. При этом наблюдается рост средней цены за единицу товара, обусловленный покупкой более дорогих моделей. акая же тенденция наблюдается в товарном направлении «стиральные машины». Активно растет товарное направление «посудомоечные машины»; эти изменения связаны с возрастающей популярностью данного товара.

Мелкая бытовая техника. Основной тенденцией товарной категории МБТ является смещение спроса в более дорогой сегмент. Покупатель становится более требовательным и при замене приобретает товар с ярким дизайном, сделанный из современных материалов (предпочтение отдается металлинизированным товарам) и более технологичный. Год от года растет средняя цена приобретаемого товара: в 2006 году чайник в среднем приобретали за 31 доллар США, в 2008 году цена покупки возросла до 45 долларов США, средняя стоимость блендера в 2006 году составляла 60 долларов США, а в этом уже не менее 82 долларов США. В то же самое время идет тенденция, связанная с желанием покупателя пользоваться максимально простой в употреблении техникой: так например, блендеры заменяют кухонные комбайны.

ТВ-Аудио. В этой товарной категории основной тенденцией остается активный рост на LCD-телевизоры с диагональю от 32' до 70' А в товарных категориях «кинескопные телевизоры» и «музыкальные центры» идет падение спроса, обусловленное замещением этого товара другим.

Цифровая техника. Активно растут продажи «портативных компьютеров», «мобильных телефонов» и «фотоаппаратов». Для товарной категории «Цифровая техника» чрезвычайно важна открытая выкладка товара в зале. «Букинхайм» в 2007 году установила в гипермаркетах новое оборудование, позволяющее покупателю изучать и выбирать товар самостоятельно; это также способствовало росту продаж данной товарной категории.

Медианосители. Эта категория товаров пользуется особой популярностью у покупателей. Колоссальный рост происходит в товарных направлениях «игры для консолей» и «РС игры». «МР-3 музыка» хотя и растет, но все же не такими темпами как ее востребованность на рынке, т.к. большинство пользователей предпочитают скачивать музыку в формате МР-3 с интернет-сайтов (зачастую «пиратских»), а не приобретать в магазинах.

Аксессуары. Рост товарных направлений в категории «Аксессуары» напрямую связан с ростом основных товарных категорий сети. Например, в связи с ростом продаж LCD-телевизоров, растет востребованость кронштейнов и тумб к ним. Набирают популярность товары по уходу за техникой: скребки, средства, устраняющие накипь, различные протирки, вода для утюгов и т.д. Это объясняется тем, что покупатель приобретает дорогую технику, требующую особого ухода.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Анализ платежеспособности и финансового положения ООО «Букинхайм» на основе экономического анализа динамики приведенных показателей в сравнении с аналогичным периодом предшествующего года предшествующих лет) приведена в табл. 2.1. Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путем уплотнения отдельных статей и дополнения его показателями структуры, а также расчетами динамики. Этот баланс фактически включает показатели как горизонтального, так и вертикального анализа, и приведен в Приложении 1.

На рис. 2.1. приведем основные показатели баланса ООО «Букинхайм».



Рис. 2.1. Показатели активов и пассивов ООО «Букинхайм»

Как видно из таблицы, наибольшую долю в структуре актива баланса составляют внеоборотные активы, которые увеличились в анализируемом периоде на 4 970 907 тыс. руб., с 1 501 944 тыс. руб. в 2006 году до 6 473 440 тыс. руб. Основную долю внеоборотных активов составляют долгосрочные вложения, доля которых снизилась на 1,51 %, с 99,27 % в 2006 году до 97,75 % в 2008 году, причины данного уменьшения связаны с погашением долгосрочных финансовых вложений.

В структуре пассивов наибольшую долю составляет капитал и резервы, доля которого в 2008 году составила 99,80 и увеличилась по сравнению с 2006 годом на 4,96 %, в абсолютных величинах на 6 602 147 тыс. руб., с 6 190 тыс. руб. в 2006 году до 6 608 607 тыс. руб. в 2008 году, долгосрочные обязательства у ООО «Букинхайм» отсутствуют.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов превратился в деньги, тем выше их ликвидность.

Группировку активов и пассивов приведем в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Анализ ликвидности баланса ООО «Букинхайм»

Наименование статей	Абсолютные величины, тыс. руб.	Относительные величины, %
	2006	2007	2008	Изменения (+,-)	2006	2007	2008	Изменения (+,-)
				5=4-3				8=7-6
Наиболее ликвидные активы (А1)	670	47 181	717	47	0,04	0,73	0,01	-0,03
Быстро реализуемые активы (А2)	9290	58116	135333	126 043	0,61	0,89	2,04	1,43
Медленно реализуемые активы (А3)	61	3 329	12 075	12 014	0,00	0,05	0,18	0,18
Труднореализуемые активы (А4)	1 502 991	6 394 591	6 473 440	4 970 449	99,34	98,33	97,76	-1,57
Итого активы	1 513 012	6 503 217	6 621 565	5 108 553	100	100	100	0,00
Наиболее срочные обязательства (П1)	1 495 341	335 002	12 959	-1 482 382	98,83	5,15	0,20	-98,64
Краткосрочные пассивы (П2)	11481	0	0	-11 481	0,76	0,00	0,00	-0,76
Долгосрочные пассивы (П3)	0	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0,00
Постоянные, или устойчивые пассивы (П4)	6 190	6 168 216	6 608 607	6 602 417	0,41	94,85	99,80	99,40
Итого пассивы	1 513 012	6 503 218	6 621 566	5 108 554	100	100	100	0,00

Из таблицы 2.1 видно, что наиболее ликвидные активы увеличились на предприятии на 47 тыс. руб., значительно увеличились труднореализуемые активы на 4 970 449 тыс. руб. В структуре пассивов значительно уменьшились наиболее срочные обязательства, которые снизились на 1 482 382 тыс. руб., с 1 495 341 тыс. руб. в 2006 году до 12 959 тыс. руб.

Для анализа платежеспособности предприятия рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности и ликвидности предприятия. Коэффициенты следует рассчитывать парами (на начало и конец периода), если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно по динамике (увеличение или снижение значения).

Рассмотрим динамику показателей, характеризующих ликвидность ООО «Букинхайм» (табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Показатели ликвидности ООО «Букинхайм»

Показатели	2006	2007	2008	Отклонение
1. Общий показатель платежеспособности (L1)	0,004	0,231	5,556	5,55
2. Коэффициент абсолютной ликвидности(L2)	0,0004	0,1408	0,0553	0,05
3. Коэффициент «критической» оценки(L3)	0,01	0,31	10,50	10,49
4. Коэффициент текущей ликвидности(L4)	0,01	0,32	11,43	11,42
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала(L5)	-0,00004	-0,01471	0,08933	0,09
6. Доля оборотных средств в активах (L6)	0,01	0,02	0,02	0,02
7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7)	-637,50	-2,08	0,91	638,41

Из таблицы видно, что все показатели ликвидности имеют тенденцию повышения. Тем не менее, общий показатель платежеспособности имеет значительную тенденцию прироста на 5,55, и превышает нормальное ограничение, т.е. более 1. Коэффициент абсолютной ликвидности несмотря на увеличение в анализируемом периоде значительно ниже нормального ограничения L2= 0,2 ч 0,7, (зависит от отраслевой принадлежности предприятия, оптимальное значение 0,3 ч 0,4). Коэффициент «критической оценки» значительно превышает в 2008 году требуемое значение, допустимое 0,7 ч 0,8; желательно L3= 1.

На рис. 2.2 приведена динамика изменения показателей ликвидности.

Рис. 2.2. Динамика изменения показателей ликвидности ООО «Букинхайм»

Оценка финансового состояния организации будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Анализируя платежеспособность, сопоставляют состояние пассивов с состоянием активов. Это дает возможность оценить, в какой степени организация готова к погашению своих долгов. Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка степени независимости от заемных источников финансирования.

Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятельности. Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчива анализируемая организация в финансовом отношении.

В таблице 2.3 приведены показатели финансовой устойчивости ООО «Букинхайм».

Таблица 2.3.

Показатели финансовой устойчивости ООО «Букинхайм»

Показатели	2006	2007	2008	Отклонение
Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)	243,43	0,05	0,002	-243,43
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	-637,50	-2,08	0,91	638,41
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,004	0,95	1,00	0,99
Коэффициент финансирования	0,004	18,412	509,963	509,96
Коэффициент финансовой устойчивости	0,004	0,948	0,998	0,99

Из таблицы видно, что коэффициент капитализации значительно снизился, что обусловлено увеличением собственного капитала ООО «Букинхайм» в анализируемом периоде. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования показывает какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников, и по состоянию на 2008 год имеет нормальное значение.

Значительный рост коэффициента финансирования, который составил 509,963 в 2008 году, что обусловлено значительным ростом собственного капитала и отсутствием на предприятии заемных ресурсов.

Динамика изменения показателей финансовой устойчивости приведена на рис. 2.3.



Рис. 2.3. Динамика изменения показателей финансовой устойчивости ООО «Букинхайм»

Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного капитала за отчетный период. Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов. Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме № 2 годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.

Показатели финансовых результатов (прибыли) характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по всем направлениям его деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками коммерческого дела.

Различают рентабельность всего капитала, собственных средств, производственных фондов, финансовых вложений, перманентных средств и др. (табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Показатели рентабельности ООО «Букинхайм»

№	Наименование показателя	2006	2007	2008	Отклонения (+,-)
1	Рентабельность продаж	-	44,54	51,82	59,00
2	Чистая рентабельность	-	41,88	273,68	286,97
3	Экономическая рентабельность	-	0,33	2,12	2,28
4	Рентабельность собственного капитала	-	0,35	2,12	40,40

Из таблицы видно, что рентабельность продаж значительно увеличилась в анализируемом периоде на 59 %, и составила 51,82 %, что является положительным фактором деятельности на предприятии. На рис. 2.4 приведена динамика изменения показателей.

Рис. 2.4. Динамика показателей рентабельности ООО «Букинхайм»

Следовательно, в ООО «Букинхайм» все показатели имеют положительную динамику, что показывает нормальное финансовое состояние.

Глава 3. Политика управления запасами и основные направления её совершенствования в ООО "Букинхайм"

3.1 Анализ затрат на закупку и хранение материальных ресурсов

Логистическая система управления запасами проектируется в целях непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

- учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

- определение размера гарантийного (страхового) запаса;

- расчет размера заказа;

- определение интервала времени между заказами.

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются:

1) система управления запасами с фиксированным размером заказа;

2) система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами [1, с. 236].

Учет текущего уровня запаса в каждой системе происходит по-разному. Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе, и это можно рассматривать как основной ее недостаток. Напротив, система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля за количеством запаса, и в этом заключается ее основное преимущество перед первой системой.

Прежде чем приступить к определению размера гарантийного (страхового) запаса, дадим определение запаса. Запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления. Все запасы производства определены как совокупные, которые подразделяются на два вида: производственные и товарные. По исполняемой функции все совокупные запасы производства подразделяются на текущие, подготовительные, гарантийные (или страховые), сезонные, переходящие.

Данные для каждой графы предлагаем сформировать следующим образом.

Графа 1 "Номенклатурный номер" - указывается номенклатурный номер базы данных программного обеспечения предприятия.

Графа 2 "Наименование"; графа 3 "Единица измерения"; графа 4 "Потребность материалов на месяц, ед. изм.", далее - ПМ; графа 5 "Цена за единицу измерения, руб." - переносятся из базы данных предприятия на основе утвержденной плановой потребности.

Графа 6 "Суточная потребность, ед. изм.", далее - СП, рассчитывается делением ПМ (гр. 4) на число рабочих суток в текущем месяце.

Графа 7 "Остаток на текущий момент, ед. изм.", далее - ОТМ, формируется из оборотной ведомости на дату формирования отчета. Данный показатель будет правильным только при условии оперативного учета движения материалов.

Графа 8 "Число суток, на которое рассчитан страховой запас, сутки", далее - X, определяется на основе "предположений" менеджера по закупкам или руководства, если используется метод определения объема страхового запаса на основе суточного потребления. Значение X зависит от таких факторов, как важность этого материала для производственного процесса и общая доступность. Может колебаться для различных материалов от 0 до 15 дней.

Графа 9 "Время для выполнения заказа, сутки", далее - ВЗ, определяется для каждой номенклатурной позиции отдельно и может быть рассчитана как средневзвешенная величина нескольких периодов поставки от одного поставщика. Также ВЗ может определяться менеджером по закупкам, но следует помнить, что время выполнения заказа в базе данных описывается одним параметром, а на самом деле складывается из нескольких компонентов:

- время, необходимое поставщику для производства, упаковки и отгрузки товара;

- время транспортировки от поставщика до склада покупателя;

- время, необходимое для приемки товара, распаковки и подготовки к использованию.

Планируемое ВЗ заносится в карточку товара, находится в базе данных с возможностью корректировать данный показатель при необходимости.

Графа 10 "Точка заказа, ед. изм.", далее - ТЗ. Точка заказа (ТЗ) - это то количество материалов, при котором покупатель должен подавать поставщику заказ на пополнение. Расчет производится так:

ТЗ = СП(X + ВЗ), или гр. 10 = гр. 6(гр. 8 + гр. 9).

Графа 11 "Количество суток до точки заказа, сутки", далее - Сут. ТЗ, рассчитывается так:

Сут. ТЗ = (ОТМ - ТЗ) / СП, или гр. 11 = (гр. 7 - гр. 10) / гр. 6.

Графа 12 "Количество материалов, необходимое к закупке, ед. изм", далее - ЗМ, рассчитывается так:

ЗМ = ПМ - ОТМ + ТМ, или гр. 12 = гр. 4 - гр. 7 + гр. 10.

Графа 13 "Заключение", сравниваются гр. 11 и сумма (гр. 8 + гр. 9).

Если СутВЗ > (X + ВЗ), или гр. 11 > (гр. 8 + гр. 9), то на дату формирования отчета заказ к поставщику не размещается.

Если СутВЗ <= (X + ВЗ), или гр. 11 > (гр. 8 + гр. 9), то на дату формирования отчета заказ к поставщику размещается в объеме, равном ЗМ (гр. 12), с округлением до объема тарного места.

Схема оперативного отчета остатков материалов (товаров) опробована на данных предприятия ООО «Букинхайм».

Таблица 3.1. Схема оперативного отчета остатков материалов (товаров)

Номенклатурный номер

Наименование

Ед. изм.

Потребность в материале на месяц, ед. изм. (ПМ)

Цена за ед. изм., руб.

Суточная потребность, ед. изм. (СП)

Остаток на текущий момент, ед. изм. (ОТМ)

Число суток, на которое рассчитан СЗ, сутки (X)

Время для выполнения заказа, сутки (ВЗ)

Точка заказа, ед. изм. (ТЗ)

Число суток, до ТЗ (Сут. ТЗ)

Количество материалов, необходимое к закупке (ЗМ)

Заключение

Гр. 1

Гр. 2

Гр. 3

Гр. 4

Гр. 5

Гр. 6

Гр. 7

Гр. 8

Гр. 9

Гр. 10

Гр. 11

Гр. 12

Гр. 13

Из плановой потребности на месяц

Из плановой потребности

Из плановой потребности

ПМ/число рабочих суток

Из оборотной ведомости

Определяется руководителем

Из карточки товара

СП(X + ВЗ), или гр. 6 (гр. 8 + гр. 9)

(ОТМ - ТЗ) / СП, или (гр. 7 - гр. 10) / гр. 6

ПМ - ОТМ + ТЗ, или гр. 4 - гр. 7 + гр. 10

Таблица 3.2. Пример оперативного отчета остатков материалов предприятия ООО «Букинхайм» на 04.05.2009

Номенклатурный номер	Наименование	Ед. изм.	Потребность в материале на месяц, ед. изм. (ПМ)	Цена за ед. изм., руб.	Суточная потребность, ед. изм. (СП)	Остаток на текущий момент, ед. изм. (ОТМ)	Число суток, на которое рассчитан СЗ, сутки (X)	Время для выполнения заказа, сутки (ВЗ)	Точка заказа, ед. изм. (ТЗ)	Число суток, до ТЗ (Сут. ТЗ)	Количество материалов, необходимое к закупке (ЗМ)	Заключение
Гр. 1	Гр. 2	Гр. 3	Гр. 4	Гр. 5	Гр. 6	Гр. 7	Гр. 8	Гр. 9	Гр. 10	Гр. 11	Гр. 12	Гр. 13
М003181	1	кг	27 000	13,04	900	73 300	0	25	22 500	56	-	56 > 25 не требует
М003194	2	кг	41 523	10,06	1 384	53 800	0	25	34 600	14	22 323	14 < 25 заказ!
М003177	3	кг	3 545	23,00	118,2	3 900	2	10	1 418	21	-	21 > 12 не требует
М010131	4	шт.	25	59,0	0,83	15	6	3	8	8	18	8 < 9 заказ!
М000406	5	м	500	25	16,7	10	0	7	117	7	607	7 = 7 заказ!
М002001	6	шт.	630 500	0,22	21 017	320 000	1	5	126 102	9	-	9 > 6 не требует

Использование в программном обеспечении любого производственного предприятия данного оперативного отчета позволит:

- обеспечить ритмичные поставки, исключив человеческий фактор;

- исключить возможность образования простоев оборудования;

- минимизировать запасы;

- оптимизировать затраты на транспорт.

В ходе исследования и оценки ООО «Букинхайм» были выявлены типичные проблемы в процессе управления многономенклатурными товарными запасами. Анализ показал слабую интеграцию между подразделениями предприятия, что позволило сделать вывод о наличии ограниченной функциональной интеграции между структурными подразделениями ООО «Букинхайм». Это не позволяет обеспечить оптимальное выполнение единых целей, стоящих перед и предприятием в целом.

Выявлены факторы слабой интеграции, среди которых можно определить: информационная разобщенность служб предприятия; длительность процесса принятия решений, затрагивающих интересы различных служб; отсутствие достаточного уровня контроля за материальными потоками; и др.

Несовершенство ООО «Букинхайм» ведет к значительным затратам, связанным с управлением товарными запасами, например, связанным с хранением больших запасов, величина которых превышает 6 млрд. руб. Это обуславливает ежегодные затраты только на их хранение в размере 900 млн. руб.

При этом, в силу указанных недостатков в управлении товарными запасами, на ООО «Букинхайм» не удается избежать в структуре запасов неликвидов, доля которых в общей величине товарных запасов составляет 7%.

В рамках ООО «Букинхайм» не удается избежать дефицита, либо избытка запасов. Так, только по центральным складам предприятия сверхнормативные запасы превышают 400 млн. руб., хотя на этом фоне по некоторым позициям наблюдается дефицит.

Дополнительные издержки на управление товарными запасами ООО «Букинхайм» ведут к увеличению материалоемкости производства, и соответственно, к увеличению материальных затрат (таблица 3.3).

Таблица 3.3. Оценка общей материалоемкости и материалоотдачи ООО «Букинхайм»

Показатели	2006	2007	2008	Отклонения показателей 2008 к
				2006	2007
				абс.	%	абс.	%
Объем продукции, млн.руб.	107381	125930	132531	+25150	+23,4	+6601	+5,2
Себестоимость продукции, млн. руб.	93724	108270	119523	+25799	+27,5	+11253	+10,4
Материальные затраты, млн. руб.	68432	83471	91629	+23197	+33,9	+8158	+9,8
Доля материальных затрат в себестоимости, %	73,0	77,1	76,7	+3,7	--	-0,4	--
Материалоемкость, коп.	63,73	66,28	69,14	+5,41	+8,5	+2,86	+4,3
Материалоотдача, руб.	1,569	1,509	1,446	-0,123	-7,8	-0,062	-4,1

Однако следует заметить, что на центральных складах предприятия приемлемый уровень контроля и эффективности управления товарными запасами, что выражается в ускорении оборачиваемости товарных запасов (таблица 3.4).

Таблица 3.4. Оборачиваемость товарных запасов на центральных складах ООО «Букинхайм»

Год	Показатель	Закупающее подразделение	Средняя величина
		УСМм	УСМт	УВК	УЗРПи
2007	Оборачиваемость, раз	17	22	113	74	38
	Среднее время хранения, дн.	22,1	16,2	3,2	5,0	79,5
2008	Оборачиваемость, раз	18	25	107	72	40
	Среднее время хранения, дн.	20,2	14,6	3,4	5,0	9,0

Указанные недостатки ведут к снижению не только рентабельности , но и снижению конкурентоспособности продукции предприятия, что подтверждает необходимость разработки механизмов рационального управления товарными запасами.

В рамках предложенного подхода необходимо учитывать взаимосвязи между стратегическими и оперативными задачами. Рассмотрение вопроса повышения эффективности управления товарными запасами необходимо начинать именно с построения стратегии управления товарными запасами, находящейся в прямой связи со стратегическими задачами предприятия.

Построение политики управления товарными запасами на основе учета стратегических задач должно позволить сформировать единую политику управления предприятием и цели, стоящие перед различными подсистемами предприятиями, в т.ч. .

Учитывая взаимосвязь между стратегическими и оперативными задачами, предложена обобщенная модель рационального управления товарными запасами, которая представлена на рис. 3.1.

Данная модель направлена на решение многокритериальной задачи по снижению затрат в минимизации величины товарных запасов при одновременном повышении уровня обслуживания потребителей материальных ресурсов.

Общую методику формирования модели рационального управления товарными запасами с учетом взаимосвязи стратегических и оперативных задач можно представить следующим образом:

1) построение стратегии предприятия, определение ее влияния на управление товарными запасами;

2) на основе определенных взаимосвязей, осуществление стратегического выбора при построении (выбор между собственным выполнением функций и выполнением их сторонней компанией);

3) формирование стратегии взаимоотношений с контрагентами;

4) формирование стратегических параметров внутренних элементов;

5) определение связи между стратегическим и оперативным уровнем задач;

6) построение задач управления и совершенствования на оперативном уровне;

7) реализация методик, технологий для решения поставленных задач;

8) внесение изменений в существующую политику управления товарными запасами под воздействием внутренних и внешних факторов.

Рис. 3.1. Модель рационального управления товарными запасами

При этом после постановки стратегии предприятия одной из важнейших задач стратегического характера, решаемых на первых этапах совершенствования (построения), является задача «производить или покупать» для выбора направлений совершенствования («внутреннего» или «внешнего»).

В ходе стратегического выбора должен решаться вопрос совершенствовать элементы в рамках предприятия («внутреннее» совершенствование) или за его пределами («внешнее» совершенствование).

На стратегический выбор влияет большое количество факторов, среди которых можно выделить: стратегическая важность элемента , преимущество в издержках, вклад элемента в создание ценности продукта, наличие прочих конкурентных преимуществ.

После осуществления выбора между «внутренним» и «внешним» улучшением процесса управления товарными запасами строится стратегия по этим двум составляющим. В рамках организации взаимоотношений с внешними поставщиками (внешнее улучшение) необходимо определить следующие стратегические параметры:

– оптимальное количество поставщиков (один, два, несколько);

– критерии выбора поставщиков (качество, затраты, уровень технологий);

– территориальное распределение поставщиков (удаленные, близкие и т.п.);

– критерии и порядок интеграции поставщиков в цепь поставок;

– уровень обслуживания и др.

В рамках внутренних элементов необходимо решить ряд стратегических задач:

- определить оптимальное количество и расположение складов, оборудования на них, и зон ими обслуживаемых;

- определить оптимальные способы складирования, минимизирующие затраты по хранение и поиску необходимых материальных ресурсов;

- определить необходимый вид транспорта для каждого вида перевозок в зависимости от срочности поставок, количества перевозимого груза и др.;

- определить оптимальную структуру товарных запасов;

- выбрать способ (систему) контроля, планирования и пополнения товарных запасов и др.

Список стратегических задач может быть значительно расширен и может определять другие соотношения между элементами .

При этом, на наш взгляд, целесообразно закрепить указанные параметры в рамках разрабатываемых стандартов предприятий.

3.2 Имитационное моделирование как инструмент повышения эффективности управления запасами

Большинство специалистов в предмет управленческого учета включали задачи, связанные с планированием объема производимых партий готовой продукции, контролем и управлением запасами, формированием моделей учета затрат и доходов, а также осуществлением капиталовложений.

Для решения поставленных задач требовались количественные методы, в результате совокупность методик управленческого учета была значительно расширена до таких методов, как линейное программирование, имитационное моделирование (аналитическая модель, детерминированная модель, стохастическая модель), регрессионно-корреляционный анализ, многоступенчатый (сегментный) анализ, системный анализ, изучение кривых экономического развития, моделирование размеров заказа.

Предложенная схема работы требует проведения ряда организационных мероприятий: разделения сбытовой территории на сектора осуществления экстренной доставки; определения и перестройки точек-доноров; создания службы доставки внутри сектора; разработки автоматизированной системы распределения товаров.

Любая территория имеет некие географические преграды, из-за которых появляются локализованные районы. Так, в городах подобными преградами могут быть железные дороги, реки, автомобильные дороги, с небольшим количеством развязок. К этому перечню необходимость добавить дорожные заторы, которые усиливают локализацию района. Очевидно, что для оптимального процесса снабжения торговых организаций, находящихся в рамках локализированного района, необходимо сформировать склады временного хранения товара, или точки-доноры, запас которых можно использовать для удовлетворения потребностей ближайших торговых точек (рис. 6). При реализации схемы организации дополнительных каналов снабжения, описанной выше, требуется географическая сегментация территории сбыта. Территория определяется количеством торговых точек, входящих в торговую сеть. При этом географическая сегментация должна учитывать стратегические цели организации и специфику товарной группы. При выявлении потенциальных территорий нужно учитывать объем товарооборота торговых точек, количество требуемых ресурсов организации, необходимых для обслуживания одного клиента одной торговой точки, потенциальный спрос на услуги точки-донора.

Основными преимуществами, которые получает организация от создания точек-доноров в схеме товародвижения, являются:

увеличение скорости реакции распределительной системы на изменения внешних факторов спроса;

повышение надежности работы распределительной системы сетевой организации;

ускорение оборачиваемости товарных запасов;

снижение запасов в торговых точках.

Исходя из предложенной схемы работы сбытовой сети необходимо определить требуемые логистические параметры для точек-доноров, позволяющие работать без потери уровня логистического обслуживания в торговых точках. Первоочередным определяющим параметром является площадь склада точки-донора, зависящая от количества обслуживаемых точек. Причем необходимо учитывать не только количество, но и суммарный товарооборот, который проходит через эти торговые точки. Помимо этого при проектировании складов точек-доноров необходимо учитывать расстояние до снабжаемых магазинов; местоположение относительно транспортных магистралей; типы товаров, проходящие через сеть; интенсивность товарных потоков снабжаемых торговых точек; требуемые уровни технологий работ; типы используемого транспорта; инфраструктуру зданий (наличие зон погрузки и разгрузки, достаточных мощностей энергии), законодательные и иные ограничения. Последовательность действий по внедрению точек-доноров в схему товародвижения представлена на рис. 7.

Важное значение в предлагаемой схеме товародвижения имеет организация секторальной службы доставки. От непосредственных решений, принятых в данной службе, зависит степень удовлетворенности покупателя. Поэтому требуется определить типы используемого транспорта, его количество, а также количество дополнительного персонала.

Отличительной особенность подхода в построение системы распределения товара с позиций логистики является акцентирование внимания на оптимизации системы в целом, а не отдельных ее элементов, и учете издержек распределения товара для всей логистической системы.

Критерием экономической целесообразности поставок через точки-доноры служит условие, при котором сопутствующие им дополнительные транспортно-складские расходы и издержки по содержанию запасов меньше, чем при прямых поставках. Наиболее важным положительным моментом в приведенных мероприятиях является снижение запасов системы в целом.

		Разделение территории на сектора обслуживания точками донорами
			г
		Формирование требований		Количество
		к точкам-донорам		снабжаемых магазинов и их объемы продаж
			г
Транспортная инфраструктура района, сгруппированность		Выбор места расположения исходя из территориальных факторов
			г
		Разработка плана склада (включая расстановку стеллажей, рабочих мест, определение путей подъезда) и его реализация
				Требуемый объем хранения товаров
			г
		Обучение сотрудников склада, доставки, розничных структур. Изменение бизнес-процессов.

Рис. 3.2 - Процедура внедрения точек-доноров в распределительную систему организации

Несмотря на создание дополнительных складов в каналах распределения происходит переопределение структуры запасов распределительной системы и концентрация запасов в точках-донорах. Тем самым повышается обеспеченность запасом рядовых торговых точек в случае возникновения потребности, а излишний запас неликвидного товара сокращается, поэтому и общий уровень запасов в рамках логистической системы снизится.

Обобщены полученные результаты проведенного исследования и сформулированы выводы и рекомендации:

Применение разработанной модели товародвижения в розничных сетевых организациях позволяет снизить суммарные запасы по распределительной системе организации и увеличить оборачиваемость товарных запасов. Помимо этого происходит снижение требований к складам торговых точек из-за сокращения хранимого в них запаса.

Использование предлагаемого механизма управления запасами, для различных групп запасов и потребителей позволяет устранить существующие на ООО «Букинхайм» неликвиды, которые на данный момент насчитывают 400 млн. руб., и, кроме того, обеспечить гибкость реагирования при их возникновении

В рамках данной работы разработана имитационная модель управления ресурсными потоками предприятия. Затраты на хранение готовой продукции часто имеют наибольший удельный вес в общей сумме затрат на распределение. Поэтому необходимо оптимизировать работу по управлению запасами на складах готовой продукции с целью сокращения нетоварных расходов.

Входными переменными для модели будут следующие величины:

средний еженедельный спрос и его среднее квадратичное отклонение;

среднее время производства дополнительной партии товара и его среднее квадратичное отклонение;

стоимость хранения единицы (одной упаковки) продукции на складе в течение суток;

величина затрат на производство дополнительной единицы продукции;

затраты, связанные с дефицитом единицы продукции;

начальный уровень запаса продукции;

период работы склада.

Итого получилось семь входных переменных, к которым нужно добавить две управляемые переменные:

объем дополнительной партии товара;

критический уровень запаса, т.е. величина запаса, при достижении которой необходимо его пополнение.

В качестве выходной переменной используем средние затраты на содержание склада готовой продукции за заданный период времени с заданным уровнем гарантии, т.е. максимальный уровень затрат, которые с заданным уровнем надежности не могут быть превышены при длительной работе склада.

Критерием эффективности в данной модели выступает условие минимума показателя эффективности при изменении управляемых переменных.

Построение имитационной модели управления ресурсными потоками состоит из двух последовательных этапов: концептуальное описание модели и алгоритм модели.

Концептуальное описание модели следующее. На предприятии имеется склад готовой продукции, где хранится запас товара, начальный уровень которого равен величине UR0. В результате удовлетворения спроса в течение рабочей недели происходит уменьшение запаса на случайную величину, которая имеет нормальное распределение с известными характеристиками: математическим ожиданием (Мз) и средним квадратическим отклонением (уз). Затраты на хранение единицы продукции в течение суток составляют С1. Если на складе недостаточно продукции для обслуживания клиента, оплатившего заказ, то предприятие выплачивает компенсацию в размере С3 за каждую недостающую единицу товара по отношению к заказанному количеству. Для избежания затрат, вызванных дефицитом товара, администрация склада периодически подает заявки на поставку дополнительной партии товара в определенном объеме Qдоп. Подача заявки производится в момент, когда уровень запаса товара снизится до критического уровня URкр. Время выполнения заявки является случайной величиной с нормальным распределением и известными характеристиками Мt и St. Затраты на поставку дополнительной единицы товара составляют С2. Период работы склада составляет Т дней.

Данная модель разрабатывается с целью установить, во-первых, критический уровень запаса URкр, при достижении которого необходимо подавать заявку на производство дополнительной партии товара; во-вторых, оптимальный объем дополнительной партии товара Qдоп.

Алгоритм модели представлен на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Модель управления ресурсными потоками

Расчетные результаты моделирования представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Зависимость затрат на содержание склада от варьируемых переменных, тыс. руб.

Критическая величина запаса (гр. ед.)	Объем дополнительной партии продукции (гр. ед.)
	100	200	300	400	500
150	23438	19751	20200	21414	23120
250	22959	19617	21132	23395	25315
350	23020	20459	24282	29537	35024
450	23111	22262	29537	32458	37665
550	23111	25382	35024	37665	40188

Из табл. 3.5 видно, что оптимальными параметрами исследуемой системы, при которых максимальные гарантированные затраты на содержание склада минимальны, являются критический уровень запаса продукции на складе, равный 250 грузовым единицам и объем дополнительной партии продукции, равный 200 грузовым единицам.

Данная модель была разработана для ООО «Букинхайм» и имела свое отражение в стратегическом плане развития предприятия. По расчетам планово-аналитического отдела предприятия применение данной модели в управлении ресурсными потоками предприятия позволит сократить нетоварные затраты на 15-20%, а также даст возможность оптимизировать работу склада и поднять уровень обслуживания потребителей на 5-7%, за счет своевременной отгрузки продукции.

3.3 Совершенствование логистической стратегии предприятия

Для контроля деятельности своих распределительных центров, т.е. за участком первичного распределения на линии: поставщики > распределительный центр розничной торговой сети в ООО «Букинхайм» тенденция сопровождается усилением интеграции цепей поставок, функционирующих в рамках «первичного» и «вторичного», т.е. внутрикорпоративного, канала распределения готовой продукции среди участников розничной торговой сети, что способствует повышению ее конкурентоспособности.

Контроль за «первичным» распределением готовой продукции среди предприятий розничной торговой сети ООО «Букинхайм» осуществляется, в первую очередь, за организацией закупок, которые должна отвечать следующим инвариантным принципам товарного обеспечения ее участников:

- равномерность, ритмичность, оперативность, технологичность поставок и их централизация;

- приемлемость логистических издержек;

- необходимый уровень логистического сервиса и т.п.

Равномерность и ритмичность поставок оказывают сильное влияние на эффективность розничной торговли. Неравномерные и аритмичные поставки приводят к колебаниям уровня загрузки логистических мощностей розничной торговой сети, что влечет за собой непроизводительные логистические расходы и негативно отражается на обслуживании покупателей. Оперативность поставок, в свою очередь, предусматривает, что ритм завоза товаров в ее торговые предприятия должен нарастать или сокращаться в зависимости от изменений на них спроса, сезонных и других колебаний.

Централизация поставок предполагает, что организация закупок производится силами и средствами распределительного центра розничной торговой сети. Однако коммерческая ответственность с персонала их участников полностью не снимается, так как именно он непосредственно контактирует с покупателями. Это обстоятельство, соответственно, позволяет ему на более ранних стадиях распознавать слабые сигналы потребительских предпочтений, делать на их основе прогнозные оценки в отношении изменения динамики продаж и отражать их в логистических отчетах. В сетях розничной торговли иногда допускается децентрализованное товарное обеспечение, потребность в котором диктуется близостью расположения к поставщикам и возможностью поддержания с ними хороших отношений, а также контроля их деятельности. Главным его преимуществом служит возможность быстро реагировать на изменения потребностей покупателей. Однако децентрализованные поставки участникам сетевой розничной торговли имеют ряд недостатков, к числу которых относятся:

- координация взаимосвязанных функциональных областей логистики сетевой розничной торговли усложняется;

- создаются предпосылки для использования торговыми предприятиями неформальных процедур в закупках и т.п.

Условие приемлемости логистических издержек поставок означает, что процесс бесперебойного товарного обеспечения розничной торговой сети «Букинхайм» должен отвечать установленным в них стандартам обслуживания при производительных затратах на организацию товародвижения. Выполнение этого условия достигается путем: использования рациональных схем поставок товаров и правильного оформления документов по поставке.

Уровень логистического сервиса определяется следующими основными факторами: политикой обслуживания розничной торговой сетью покупателей; особенностями логистических циклов закупок товаров и их перераспределения; технологией товародвижения, т.е. «тянущей» и «толкающей». Последние требуют совместного применения, хотя предпочтение в большей мере отдается «тянущей» технологии. В пользу этого вывода свидетельствуют следующие положения:

- спросом можно и необходимо управлять;

- тянущая технология товародвижения по определению является реактивной, т.е. приверженность ей означает существование некоторого времени запаздывания поставок в ответ на зарождающийся спрос;

- существуют товары повседневного спроса, т.е. товары в которых покупатели нуждаются постоянно;

- бюджетирование поставок в случае применения толкающей технологии товародвижения обладает определенной простотой и т.п.

На организацию закупок ООО «Букинхайм» оказывают влияние также другие факторы: производственные (размещение производства, специализация производственных предприятий, сезонность производства); транспортные (состояние транспортных путей сообщения, виды транспорта); социальные (расселение населения, уровень денежных доходов); торговые (размеры, специализация и размещение предприятий торговли, степень сложности ассортимента товаров, их свойства) и т.п.

Современная позиция распределительного склада в логистической системе розничной торговой сети ООО «Букинхайм» во многом определяется следующими положениями.

Во-первых, в условиях ценовой конкуренции особую актуальность в розничной торговле приобретает мобилизация резервов в области снижения логистических издержек, причем решения здесь, прежде всего, лежат в плоскости консолидации закупок, что требует создания специальной логистической структуры.

Во-вторых, адекватная реакция даже на слабые колебания потребительского спроса, т.е. быстрое реагирование на изменения предпочтения покупателей, способствует созданию объективных предпосылок для укрепления конкурентных преимуществ предприятий розничной торговли. Выполнение этого требования связано с усилением контроля движения товаров от склада к предприятиям розничной торговли. Однако эта возможность в случае многоассортиментных поставок товаров массового спроса, особенно тех которые нуждаются в различных сложных температурных, режимах хранения, существенно зависит от степени их логистической координации и создания специальных условий, а значит от наличия информационных систем, складских и иных логистических мощностей, требующих масштабных инвестиций.

В-третьих, поддержание экономического обоснованного размера товарного запаса на предприятиях розничной торговли, позволяет им более эффективно использовать коммерческие площади. Однако в этом случае перед ними возникает задача непрерывного пополнения их запасов, решение которой требует специальной логистической компетенции.

В-четвертых, передача полномочий по товарному обеспечению предприятий розничной торговли отдельным структурам позволяет им сосредоточиться на основном виде деятельности, т.е. на розничных продажах. Достижение этих целей и обусловливает трансформацию традиционных складов в логистические распределительные центры.

Организация закупок этими центрами является производной, как правило, от следующих стратегий распределения: 1) пропорциональное распределение товаров между участниками сети; 2) планирование потребностей последних в товарном обеспечении. Первый подход является упрощенным, поскольку каждому предприятию выделяется пропорциональная его сбытовым возможностям доля товарных запасов из единого источника поставок (распределительного центра) без учета их специфики. Второй подход включает ряд приемов, которые отработаны при организации снабжения на производственных предприятиях. Центральное отличие в этом случае состоит в том, что исходной посылкой выступает планирование, основанное на данных о предыдущем потреблении, т.е. о предыдущих розничных продажах. Данное обстоятельство придает их прогнозированию особый статус, так как точность его результатов является залогом высокой эффективности организации закупок распределительным центром.

Следует отметить, что методы прогнозирования продаж имеют различную чувствительность к различным товарным группам, в частности к стеллажным товарам, поэтому их применение должно осуществляться избирательно, т.е. прогнозные оценки должны строиться на моделях, учитывающих индивидуальные особенности потребления тех или иных товаров. Отдельно в контексте способов распределения товаров между участниками розничной торговой сети следует выделить стратегии: транзитных поставок, т.е. прямых поставок предприятиям розничной торговли, минуя распределительный центр, и перекрестного складирования. Их преимуществом является то, что они позволяют сократить время исполнения логистических циклов исполнения заказа на поставки товаров для нужд предприятий розничной торговли. Влияние этих стратегий на организацию закупок розничными торговыми сетями в работе раскрывается.

Перемещение центра тяжести товарных запасов в распределительный центр розничной торговой сети означает переход на ежедневные волновые поставки товары ее предприятиям, что отвечает одному из основополагающих логистических принципов - «точно в срок». Однако обеспечение равномерности и ритмичности этих поставок в этом случае получает большую зависимость от пополнения товарных запасов распределительных центров. Причем возможность снижения логистических издержек во многом смещается в сторону «первичного» распределения, т.е. в область взаимодействия поставщиков и распределительного центра, поскольку существует возможность получения экономии за счет масштаба закупок и рационализации их организации.