Пути повышения конкурентоспособности туристической фирмы "Мир путешествий"

Конкурентоспособность фирмы (отрасли), таким образом, является относительной характеристикой, позволяющей отличать конкретную фирму от фирм-конкурентов как по степени удовлетворения своими товарами, или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности.

В этом смысле конкурентоспособность фирмы заключается в том, что она характеризует возможности и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.

1.3 Оценка конкурентоспособности предприятия и товара (услуги)

Оценка конкурентоспособности товаров и услуг необходима для обоснования принимаемых решений. В получении информации о результатах оценки конкурентоспособности заинтересованы не только товаропроизводители и торговые организации. Она также нужна потребителям. Публикации результатов сравнительного теста конкурирующих товаров облегчают потребителям выбор товаров, а производителей стимулирует к выпуску конкурентной продукции.

При оценке конкурентоспособности следует опираться на определенные исходные положения - принципы. Следование принципам позволяет повысить точность оценки, учесть интересы субъектов рынка, унифицировать порядок действий, составляющих содержание процедуры оценки.

1. Оценка с позиции определенного субъекта - изготовителя, продавца, потребителя. В зависимости от субъекта рынка выбирается номенклатура групповых и единичных критериев.

2. Ориентация на определенный сегмент рынка. При производстве товаров следует руководствоваться универсальным критерием - выпуском на рынок товара, который нужен потребителю и за который он захочет и сможет заплатить.

3. Соответствие требованиям нормативных и юридических документов. Отечественные товара, предназначенные для внутреннего рынка, должны в первую очередь соответствовать обязательным требованиям государственных стандартов, санитарных правил и норм и других нормативных документов, содержащих обязательные нормы. Для экспортной продукции важнейшим условием является соответствие товара международным стандартам (ИСО, МЭК и др.), а также зарубежным стандартам той страны, куда намечается экспортировать товар.

4. Ориентация на определенный тип рынка (внешний, внутренний). Внешний рынок диктует требования, которые предъявляются к любой экспортной продукции и являются специфичными для каждой страны-покупателя.

5. Упреждение двойного счета. Изменения ряда критериев отражается как на полезности, так и на стоимости товара или услуги.

6. Формирование номенклатуры критериев конкурентоспособности с учетом рекомендуемых требований и превышения обязательных требований. По большинству товаров объектам требований являются требования к назначению, надежности и эстетичности товара. Превышение этих требований обеспечивает товару конкурентные преимущества.

Номенклатура критериев включает как количественные, так и качественные характеристики. Критериями могут служить и факторы, которые опосредованно характеризуют показатели качества, на пример «наличие системы качества», «использование экологически безопасной технологии».

Непосредственной оценке предшествует ряд дополнительных исследований.

1 стадия. Проводится экспериментальное определение или расчет всех характеристик собственного продукта, включая и те которые можно выявить только в процессе эксплуатации.

2 стадия. Определяются цели оценки конкурентоспособности, которые зависят от стадии жизненного цикла продукта, от стратегии и планов развития фирмы и т. д.

3 стадия. Методами маркетинга проводится сегментация рынка и обоснование целевого сегмента. Если таковых окажется несколько, то оценку конкурентоспособности продукта необходимо проводить для каждого сегмента отдельно.

Существует определенная последовательность действий при проведение оценки конкурентоспособности продуктов.

Выбор товаров-аналогов. Отбор осуществляется по двум признакам. Во-первых, аналоги, исходя из качества и цены, должны быть сходны по социальному назначению (для одного сегмента рынка). Во-вторых, они должны быть идентичны по функциональному назначению. Отбор аналогов по второму признаку осуществляют с помощью классификационных показателей. К ним относятся: качественные признаки, определяющие назначение товара; наличие дополнительных устройств; параметры, определяющие типоразмер продукции; условия эксплуатации.

Поскольку у каждой оцениваемой разновидности товара существует большое количество аналогов, то возникает задача отобрать для сопоставительного анализа базовые образцы. Критерием отбора могут быть: значительная доля товара на рынке; принадлежность товара к группе продукции, поступающей на региональный рынок; положительный имидж товароизготовителей; наличие необходимой информации о критериях конкурентоспособности.

Выделение базовых образцов на основе метода по парного сопоставления аналогов осуществляется следующим образом:

- аналог не может быть признан базовым образцом и исключается из последующих сопоставлений, если он уступает другому аналогу хотя бы по одному показателю, не превосходя его ни по каким из остальных;

- оба аналога остаются для дальнейшего сопоставления с другими, если по одним показателям лучше первый аналог, а по другими - второй, при этом значения некоторых показателей у аналогов могут совпадать.

В результате попарного сопоставления аналогов остаются аналоги, каждый из которых не уступает ни одному из остальных по совокупности оценочных показателей. Оставшиеся аналоги и являются базовыми.

Выбор номенклатуры критериев. Выбор номенклатуры критериев. Как и показателей качества, осуществляется на основе международных и отечественных стандартов, эксплуатационной документации. Важным источником служат каталоги и проспекты фирм-изготовителей.

При формировании номенклатуры критериев, в частности потребительских показателей качества, следует руководствоваться принципом квалиметрии, согласно которому принимается к рассмотрению только ограниченное число наиболее существенных характеристик объекта оценки - 8-10 главных показателей. При избыточной номенклатуре имеется опасность растворить главные показатели в обилии второстепенных.

Оценка конкурентоспособности различными методами. В таблице 1.3 представлена классификация методов оценки.

Таблица 1.3 - Классификация методов оценки

Признак классификации	Группировка методов
1. Номенклатура критериев	1. Прямые методы
	2. Косвенные методы
2. Цель и стадия оценки (исходя из жизненного цикла продукции)	1. Методы, применяемые на стадиях проектирования и изготовления продукции
	2. Методы, применяемые на стадиях реализации и эксплуатации
3. Форма представления данных	1. Графические методы
	2. Матричные методы
	3. Расчетные методы
	4. Комбинированные методы - расчетно-матричные, расчетно-графические

К прямым методам относятся методы, основанные на номенклатуре критериев, включающей интегральный показатель качества - отношение качество\цена. Часто в зависимости от значения этого отношения товары ранжируют, присваивая первое место аналогу с наилучшим отношением. Метод широко используется потребительскими организациями при осуществлении экспертизы товаров.

К косвенным методам относятся методы, основанные на номенклатуре, включающей только характеристики качества. Отсутствие в номенклатуре продажной цены позволяет только косвенно судить о конкурентоспособности товаров. Поэтому применение метода оправдано в том случае, когда оцениваемые товары имеют близкие значения розничной цены. В качестве критерия для принятия заключения о конкурентоспособности используются как количественные характеристики (уровень качества, комплексный показатель качества), так и качественные (степень соответствия требованиям стандарта).

Методы, применяемые на стадиях проектирования и изготовления используются для прогнозирования конкурентоспособности, определения путей повышения качества и снижения цены потребления, новых образцов товаров.

На испытательной базе изготовителя, как правило, производятся сравнительные испытания проектируемого образца и зарубежных аналогов по всем основным показателям качества, включая показатели надежности. Единая методическая и лабораторная база обеспечивает сопоставимость результатов, а значит, получение объективных данных о техническом уровне оцениваемых аналогов.

Методы, применяемые на стадиях реализации и эксплуатации, используют торговые и потребительские организации. В торговых организациях оценивают конкурентоспособность на основе объема продаж, уровня реализации, скорости продажи товаров-аналогов. На основании данных о спросе торговые организации регулируют объемы закупки товара или же свертывают его закупку.

Матричный метод предусматривает комплексную оценку конкурентоспособности с использованием совокупности групповых критериев; градацию уровня коммерческого успеха по трем группам - «ниже среднего», «среднее», «выше среднего»; характеристику признаков по каждому единичному критерию анализируемого товара для отнесения к одной из групп.

В настоящее время конкурентоспособность товаров и услуг выступает важным показателем, на основе которого можно составить прогноз будущих продаж. В силу этого особое значение приобретает поиск методов оценки конкурентоспособности.

На основе выявления рыночных изменений конъюнктуры анализируемого товара производится отбор тех групп товаров, которые в большей мере соответствуют запросам потребителей. Далее изучаются прогнозы появления новых товаров конкурентов. При этом выделяются те новинки, вероятность успешной продажи которых очевидна и которые вызовут жестокое соперничество между конкурентами. После этого формируются технические требования к параметрам товаров. В заключение составляются оценочные таблицы соответствия параметров нескольких интересных новинок и тех технологий, без которых невозможен выпуск нового товара.

В конечном итоге выбор варианта определяют ограничения, существующие для данной промышленной фирмы в области технологии, материального обеспечения и коммуникаций. Правильно выбранный вариант повышения конкурентоспособности товара позволит в максимальной степени избежать бессмысленных потерь, а полученные итоги по анализу этого широкого спектра параметров позволят сформулировать программу целенаправленного изменения в производственной, финансово-экономической и сбытовой работе промышленной фирмы для усиления ее позиций в конкурентной борьбе на рынке.

1.4 Направления повышения конкурентоспособности предприятия и товара (услуги)

Одним из условий повышения конкурентоспособности предприятия является разработка стратегии его развития, которая является одной из основных функций менеджмента, при этом под стратегией понимается образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации по повышению конкурентоспособности предприятия. Можно выделить семь граней проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства повышением конкурентоспособности предприятия .

Первую грань стратегического управления конкурентоспособностью предприятия можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников предприятия. Вторую грань можно представить как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). Третья грань управления повышением конкурентоспособности предприятия характеризует его как эволюционный этап развития системы корпоративного планирования, которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления. Четвертая грань представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления. Пятая грань характеризует управление повышением конкурентоспособности предприятия как систему интегрированного внутрифирменного планирования, обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Шестая грань - это идеи управления конкурентоспособностью на основе маркетингового подхода. Седьмая грань - это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.

Таким образом, управление повышением конкурентоспособности предприятия - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации; стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу; осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Актуальность темы. Отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия мешает предприятиям на каждом шагу. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование основных направлений повышения конкурентоспособности предприятия представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей для предприятий и организаций. Важность и высокая степень потребности предприятий и организаций любой формы собственности в разработке основных направлений повышения конкурентоспособности определило выбор темы исследования.

Целью исследования является изучение основных направлений повышения конкурентоспособности предприятия.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

- рассмотреть сущность стратегий управления повышением конкурентоспособности предприятия;

- изучить ключевые факторы успеха как основы управления конкурентоспособностью предприятия;

- исследовать виды современных стратегий управления конкурентоспособностью предприятия.

Объект исследования - повышения конкурентоспособности предприятия, предмет исследования - основные направления повышения конкурентоспособности предприятия.

Методологические подходы к определению основных направлений повышения конкурентоспособности предприятия являются результатом изучения и обобщения научных источников, приведенных в списке использованной литературы.

Идентификация ключевых факторов успеха (далее по тексту КФУ)- один из главных приоритетов разработки стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии повышения конкурентоспособности, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией: компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов / дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; «ноу-хау» в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной и ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита.

Учет всех вышеперечисленных факторов дает возможность разработки эффективной стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия, основанной на усилении влияния положительных факторов и снижения влияния негативных факторов на деятельность любой организации.

Поскольку оценка перспективности продуктов и рынков и конкурентных позиций компании осуществляется в ходе аналитической фазы, с учетом этого и определяется наиболее приемлемая стратегия управления повышением конкурентоспособности предприятия. Разработан ряд концептуальных шаблонов (матриц), которые, при условии их правильного применения, помогают компаниям формулировать рыночные стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия.

1. Проникновение на рынок. Если существующие рынки не полностью насыщены продукцией фирмы и она полагает, что может добиться увеличения доли продаж своей продукции на традиционных для нее рынках, то ею может быть избрана стратегия «захват рынка», иногда даже путем вытеснения с него некоторых (обычно наиболее слабых) конкурентов.

2. Развитие рынка. Когда вся отрасль развивается достаточно быстро, выявляются новые рынки с недорогими и надежными каналами сбыта, есть ресурсы и возможности расширить свои коммерческие операции, имеется запас производственных мощностей, то возможна реализация стратегии «развитие рынка». Она предполагает выведение традиционной продукции на новые рынки.

3. Развитие продукта. Когда основные конкуренты фирмы предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене, а отрасль характеризуется высокими темпами развития и быстрыми технологическими изменениями, необходимой становится реализация стратегии «развитие продукта». Эта стратегия предполагает увеличение объемов продаж через улучшение (модификацию) своей продукции.

4. Диверсификация. Это такая форма рыночной стратегии, когда компания занимается одновременно как новыми продуктами, так и новыми рынками, существуют различные виды диверсификации: концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, собирательная диверсификация. Преимущества «стратегий диверсифицированного роста» заключаются прежде всего в том, что коммерческий риск распределен по различным отраслям и видам деятельности, а это делает фирму менее зависимой от непредсказуемости внешней среды.

5. Стратегии «отрицательного» роста: «стратегия сокращения», «стратегия отторжения», «стратегию ликвидации».

В зависимости от ситуации в отрасли каждое предприятие выбирает ту или иную стратегию управления конкурентоспособностью.

Таким образом, выработка стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, а выполнение разработанной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия и ее корректировка создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию развития на основе конкурентных преимуществ.

Одним из условий повышения конкурентоспособности предприятия является разработка стратегии управления конкурентоспособностью предприятия. При этом управление повышением конкурентоспособности предприятия - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации; стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу; осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Идентификация ключевых факторов успеха - один из главных приоритетов разработки стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии повышения конкурентоспособности каждого предприятия.

На основе учета ключевых факторов успеха, разработан ряд концептуальных шаблонов (матриц), которые, при условии их правильного применения, помогают компаниям формулировать рыночные стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия, к таким концептуальным стратегиям относятся: стратегии проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта, различные стратегии диверсификации, стратегии «отрицательного» роста.

Обобщая итоги исследования основных направлений повышения конкурентоспособности предприятия, можно сделать вывод, что выбор стратегии управления конкурентоспособностью предприятия зависит от конкретных условий и возможностей предприятия.

2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Мир путешествий»

Фирменное наименование предприятия: ООО «Мир путешествий». Агентство расположено по адресу: 141100, Московская обл., г. Щелково ул. Талсинская, д. 4, 1 этаж.

Агентство находится в довольно развитой части города, имеет хороший подъезд и место для парковки автомобилей клиентов. Предприятие арендует помещение под офис в многоэтажном здании

Компания ООО «Мир путешествий» начала свою деятельность в 2004 году и представляет собой развитую сеть собственных и франчайзинговых туристических агентств, объединенных под единым брендом.

На сегодняшний день ООО «Мир путешествий» - это:

Широкий спектр туристических услуг:

Отдых. Организация массовых и индивидуальных туристических программ, а также корпоративное туристическое обслуживание

Гостиницы. Бронирование гостиниц любого класса в России, СНГ и за рубежом, услуги сертифицированных гидов и квалифицированных переводчиков. Организация трансфера.

Билеты. Бронирование и продажа авиабилетов на регулярные рейсы Российских и зарубежных компаний и железнодорожных билетов на территории России и стран Европы.

Кредитование. Программа социального кредитования отдыха сотрудников предприятий

Страхование. Медицинское страхование туристов, а также страхование отмены поездки и задержки рейса

Виза. Визовая поддержка, как для Российских граждан, так и для иностранных.

Учредительными документами ООО «Мир путешествий» являются:

- учредительный договор, подписанный его учредителями;

- утвержденный ими устав;

- договор о совместной деятельности (протокол учредительного собрания).

Они содержат сведения о:

- полном и сокращенном фирменном наименовании ООО;

- место нахождении общества;

- размер уставного капитала ООО;

- состав и компетенция органов ООО, в том числе о вопросах, составляющих исключительную компетенцию общего собрания участников ООО, о порядке принятия органами ООО решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов;

- правах и обязанностях участников ООО;

- порядке и последствии выхода участника общества из ООО;

- порядке перехода доли или части доли в уставном капитале ООО к другому лицу;

- порядке хранения документов общества и о порядке предоставления ООО информации участникам ООО и другим лицам.

Организационная структура ООО «Мир путешествий» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Мир путешествий»

Численность сотрудников фирмы - 4 человека.

В обязанности директора входят разработка имиджа фирмы, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала.

Бухгалтерия ведет учет фирмы, составляет отчетности, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета.

Маркетолог осуществляет функции: изучение потребительского рынка, разработка и внедрение рекламы (печатной продукции, внешнее оформление фирмы, реклама на радио и в печатных средствах), проводит социологические опросы.

Функции менеджера: работа с клиентами, прием заявок у клиентов, проработка плана индивидуального тура, связь с операторами и средствами размещения, бронирование туров, оформление виз, страховок.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности турагентства ООО «Мир путешествий»

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности турагентства ООО «Мир путешествий» приведён в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели Деятельности турагентства ООО «Мир путешествий»

Наименование показателей	Единицы измерения	Годы	Отклонение, +/-	Темп роста, %
		2009	2010
1. Выручка от реализации	т.р.	3000	3500	+500	116,7
2. Себестоимость	т.р.	2800	2780	-20	99,3
3. Прибыль от реализации	т.р.	200	720	+520	360
4. Чистая прибыль	т.р.	160	576	+416	360
5.Численность работающих	чел.	4	4	0	100
6.Выработка 1 работающего	т.р.	750	875	+125	116,7
7. Затраты на 1 руб.	руб.	0,93	0,79	-0,14	85
8. Прибыль на 1 руб.	руб.	0,07	0,21	+0,14	300
9. Рентабельность продаж	%	6,7	20,6	+13,9
10. Рентабельность общая	%	7,1	25,9	+18,8
11. Рентабельность расчетная	%	5,7	20,7	+15

Из таблицы видно, что выручка в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличилась на 16,7%. Себестоимость снизилась на 0,7%.

Структура затрат ООО «Мир путешествий» приведена в таблице 2.2.

конкурентоспособность туристический услуга потребитель

Таблица 2.2 - Структура затрат ООО «Мир путешествий»

Элементы затрат	Стоимость, т.р.	Отклонение, +/-
	2009 год	2010 год
1. Оплата труда	1650	1650	0
в том числе:
- з/п управленческого состава	750	750	0
- з/п рабочих	900	900	0
2. Страховые взносы	561	561	0
3. Материальные затраты	50	47,3	-2,7
4. Арендная плата	400	400	0
5. Расходы на рекламу	89	89	0
6. Прочие расходы	50	32,7	-17,3
7. Полная себестоимость	2800	2780	-20
в том числе:
- переменные затраты	611	608,3	-2,7
- постоянные затраты	2189	2171,7	-17,3

На основе приведенных в таблице 2.2 данных видно, что большую долю себестоимости занимают затраты на оплату труда. В сравнении с 2009 годом они остались неизменны, т.к. численный состав предприятия также не изменился. В 2010 году уменьшились постоянные затраты на 17,3% что связано с уменьшением материальных затрат. Также уменьшились переменные затраты на 2,7%.

2.4 Анализ конкурентов турагентства ООО «Мир путешествий»

Основными конкурентами турагентства ООО «Мир путешествий», расположенными в г. Щёлково, являются:

- турагентство ООО «Горящие путёвки»,

-турагентство ООО «Вояж-д-тур»,

- турагентство ООО «Вокруг планеты».

Анализ конкурентов приведён в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ конкурентов

Параметры	Вес, значимость	ООО «Горящие путёвки»	ООО «Вояж-д-тур»	ООО «Вокруг планеты»
		Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка
Качество	0,25	4	1	5	1,25	4	1
Ассортимент	0,1	4	0,4	5	0,5	5	0,5
Доп. услуги	0,2	4	0,8	5	1	5	1
Цели	0,45	3	1,35	5	2,25	4	1,8
Итого	1	15	3,55	20	5	18	4,3

На основе данных, приведённых в таблице 2.3, можно сделать вывод, что более опасным конкурентом для турагентства ООО «Мир путешествий» является турагентство ООО «Вояж-д-тур», так как его взвешенная оценка выше оценок других конкурентов.

2.5 Анализ потребителей и потребительских предпочтений

При сегментировании туристов по целям и моделям поведения можно выделить определенные группы путешествующих.

Активные туристы. Они ориентированы на поездки, как за пределы республики, так и по внутренним маршрутам. У данной группы туристов, как правило, ограниченная сумма «свободных» денежных средств, но она не является основанием для отказа в своих желаниях посетить ту или иную страну. Потребители данной группы чаще приобретают «горящие путевки» и пользуются потребительским кредитованием.

Опытные туристы - выезжают в туры при наличии льготного отпуска (не чаще 1 раза в год).

Экономные - группа характеризуется высокой чувствительностью к цене, к качеству, ассортименту услуг, ориентированы на специальные предложения, качество и содержание тура по «разумной» цене.

Максималисты - предпочитают иметь в поездке максимально комфортные условия, требовательны к условиям размещения. Цена для них не является решающим фактором, поскольку им важно качество услуг.

Умеренные туристы - зачастую не ориентированы на путешествия, часто проводят отпуск дома, на даче или в деревне. Предпочитают вкладывать свои средства в ремонт жилья, недвижимость, покупку вещей длительного пользования или накопление средств.

Новички - туристы в возрасте от 20 до 30 лет, либо представители старшего поколения, которые впервые начинают открывать для себя мир путешествий.

Минималисты - потребители, желающие приобрести «горящий тур», но при этом, они нацелены на не сезонные поездки.

Группы потребителей турагентства ООО «Мир путешествий» представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Группы потребителей

Группа потребителей	Количество от всех потребителей, %
Активные туристы	20%
Опытные туристы	25%
Экономные туристы	15%
Максималисты	10%
Умеренные туристы	5%
Новички	20%
Минималисты	5%

Из таблицы 2.4 видно, что большее количество потребителей турагентства ООО «Мир путешествий» принадлежит к группе Опытных туристов, наименьшее к группам умеренных туристов и минималистам.

Из анализа потребителей следует что основное предпочтение потребителей - это как и внутренний туризм, так и внешний, специальные предложения, качество и содержание тура по «разумной» цене.

Размещено на Allbest.ru