1

Здание

Аренда

2

Оборудование:

Технологическое оборудование

20%

48,0

48,0

52,0

148,0

тыс. руб.

Тепловое оборудование

14%

119,0

119,0

119,0

357,0

тыс. руб.

Холодильное оборудование

14%

126,0

126,0

126,0

378,0

тыс. руб.

Торговое оборудование

14%

21,0

21,0

23,8

65,8

тыс. руб.

Весоизмерительное

20%

30,0

30,0

30,0

90,0

тыс. руб.

Световое

10%

9,0

9,0

9,0

27,0

тыс. руб.

Компьютерное

35%

38,5

38,5

42,0

119,0

тыс. руб.

Уборочное

20%

12,0

12,0

12,0

36,0

тыс. руб.

3

Сантехника

10%

16,0

16,0

16,0

48,0

тыс. руб.

4

Оборудование для перемещения грузов

18%

14,4

14,4

15,3

44,1

тыс. руб.

5

Кухонная посуда

25%

37,5

37,5

37,5

112,5

тыс. руб.

6

Кухонный инвентарь

25%

22,5

25,0

25,0

72,5

тыс. руб.

7

Специализированная тара

10%

4,0

4,2

4,4

12,6

тыс. руб.

8

Столовая посуда

25%

15,0

13,8

12,5

41,3

тыс. руб.

9

Столовые приборы

25%

12,5

12,0

11,5

36,0

тыс. руб.

10

Мебель:

14,3%

65,8

68,6

70,1

204,5

тыс. руб.

Итого:

591,2

595,0

606,1

1 792,2

тыс. руб.

В таблице №5/2 приведены амортизационные отчисления основных производственных фондов в течение трех лет. Из таблицы видно, что амортизационные отчисления основных производственных фондов за второй год выше, чем за первый год на 3,8 тыс. руб., за третий год выше, чем за первый - на 14,9 тыс. руб. Следует заметить тенденцию увеличения амортизационных отчислений в течение трех лет.

Страховые отчисления строятся с учетом того, что при страховании реального имущества в страховой компании «ИнГосСтрах», годовой процент на сумму свыше 10 тыс. руб. составляет 0.5%.

Остр = (0.5 * Сим * К) / (100 * N), где:

Остр - страховые отчисления за период (руб.),

Сим - стоимость застрахованного имущества (руб.),

К - количество месяцев в периоде,

N - количество месяцев, в течение которых выплачивается оговоренная сумма.

Сим за 2011 год = 3 640 тыс. руб.

Отсюда: Остр за 2011 год = (0,5*3 640*12)/(100*12) = 18,2 тыс. руб.

По аналогии:

Остр за 2012 год = 36,7 тыс. руб.

Остр за 2013 год = 55,9 тыс. руб.

Численность производственного персонала определяется, исходя из функциональной целесообразности и численности работников аналогичных производств. Система оплаты труда в соответствии с его творческим характером построена на использовании повременно-премиальной форме. Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

Потребность в персонале и заработной плате

Категория работника	2011	2012	2013
	Кол-во	Оклад	Затраты	Кол-во	Оклад	Затраты	Кол-во	Оклад	Затраты
Директор	1	35	420	1	38,5	462	1	42,4	508,2
Бухгалтер	затраты на бухгалтерские услуги (аутсорсинг) составят:
		12	144		13,2	158,4		14,5	174,2
Администратор	2	25	600	2	27,5	660,0	2	30,3	726,0
Официант	8	8	768	8	8,8	844,8	8	9,7	929,3
Бармен	2	10	240	2	11,0	264,0	2	12,1	290,4
Шеф-повар	1	30	360	1	33,0	396,0	1	36,3	435,6
Повар	8	12	1 152	8	13,2	1 267,2	8	14,5	1 393,9
Вспомогательный персонал	7	5	420	7	5,5	462,0	7	6,1	508,2
-посудомойщица	4
- уборщица	2
- грузчик	1
ИТОГО:	29		4 104,0	29		4 514,4	29		4 965,8

В таблице №5/3 приведена потребность в персонале на 3 года, рассчитана зарплата работников. По таблице видно, что ресторан при разработке потребности персонала и его зарплате учел инфляцию - каждый год затраты на зарплату растут на 10%.

Затраты на оплату труда по предприятию за 1 год составят 4104 тыс. руб. Отчисления в социальные фонды начисляется по ставке 34% и в 2011 году составят

1 395,4 тыс. руб. Затраты на оплату труда по предприятию за 2 год составят 4514,4 тыс. руб., Отчисления в социальные фонды - 1534,9 тыс. руб. Затраты на оплату труда по предприятию за 3 год составят 4965,8 тыс. руб., Отчисления в социальные фонды - 1688,4 тыс. руб.

Для выпуска продукции потребуется сырья и материалов на сумму 19824,5 тыс. руб. Средний заказ в день на одного человека составляет 1100 руб., из этого примерно 270 руб. уходит на сырье и полуфабрикаты, а 135 руб. на покупную продукцию. В первый год посещаемость ресторана в день составляет 135 человек, во второй год - 145 человек, в третий - 155 человек. В среднем берется 360 дней в первом году, 361 во втором, 360 - в третьем.

Оборотные средства

№	Наименование ресурсов	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Ед.изм.
1	Сырье и полуфабрикаты	13 122,0	15 180,1	17 298,0	тыс. руб.
2	Покупная продукция	6 561,0	7 590,0	8 649,0	тыс. руб.
3	Электроэнергия	30,0	34,0	38,0	тыс. руб.
4	Санспецодежда и форменная одежда	20,0	20,0	25,0	тыс. руб.
5	Моющие и дезинфицирующие средства	16,0	18,0	18,0	тыс. руб.
6	Бумага и бумажные изделия	17,5	25,0	26,0	тыс. руб.
7	Хозяйственный инвентарь	8,0	8,0	8,0	тыс. руб.
8	Вода	10,0	12,0	14,0	тыс. руб.
9	Цветы и растения	40,0	15,0	15,0	тыс. руб.
	Итого:	19 824,5	22 902,1	26 091,0	тыс. руб.

Полная себестоимость выпуска продукции предприятия «Лё Лесси» по элементам экономических затрат приведена в следующей таблице.

Калькуляция себестоимости продукции за первый год

№	Элементы затрат	Всего, тыс. руб.
1	Постоянные затраты
	- заработная плата	4 104,0
	- отчисления в соц. фонды	1 395,4
	- амортизация	591,2
	- арендная плата	1 866,0
	- страховые взносы	18,2
	- расходы на рекламу и маркетинг	2 275,3
	Итого:	10 250,0
2	Переменные затраты
	сырье и полуфабрикаты	13 122,0
	покупная продукция	6 561,0
	электроэнергия	30,0
	санспецодежда и форменная одежда	20,0
	моющие и дезинфицирующие средства	16,0
	бумага и бумажные изделия	17,5
	хозяйственный инвентарь	8,0
	вода	10,0
	цветы и растения	40,0
	Итого:	19 824,5
3	ИТОГО:	30 074,5

В таблице №5/5 проведена калькуляция себестоимости продукции за 1-ый год, которая к концу года составит 30 074,5 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 10 250,0 тыс. руб., переменных 19 824,5 тыс. руб.

Калькуляция себестоимости продукции за 2 год

№	Элементы затрат	Всего, тыс. руб.
1	Постоянные затраты
	- заработная плата	4 514,4
	- ЕСН	1 534,9
	- амортизация	595,0
	- арендная плата	1 866,0
	- страховые взносы	36,7
	- расходы на рекламу и маркетинг	2 691,8
	Итого:	11 238,7
2	Переменные затраты
	сырье и полуфабрикаты	15 180,1
	покупная продукция	7 590,0
	электроэнергия	34,0
	санспецодежда и форменная одежда	20,0
	моющие и дизенфицирующие средства	18,0
	бумага и бумажные изделия	25,0
	хозяйственный инвентарь	8,0
	вода	12,0
	цветы и растения	15,0
	Итого:	22 902,1
3	ИТОГО:	34 140,8

В таблице №5/6 проведена калькуляция себестоимости продукции за 2-й год, которая к концу года составит 34 140,8 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 11 238,7 тыс. руб., переменных 22 902,1 тыс. руб.

Калькуляция себестоимости продукции за 3 год

№	Элементы затрат	Всего, тыс. руб.
1	Постоянные затраты
	- заработная плата	4 965,8
	- ЕСН	1 688,4
	- амортизация	606,1
	- арендная плата	1 866,0
	- страховые взносы	55,9
	- расходы на рекламу и маркетинг	2 525,6
	Итого:	11 707,8
2	Переменные затраты
	сырье и полуфабрикаты	17 298,0
	покупная продукция	8 649,0
	электроэнергия	38,0
	столовое белье и ткани
	санспецодежда и форменная одежда	25,0
	моющие и дезинфицирующие средства	18,0
	бумага и бумажные изделия	26,0
	хозяйственный инвентарь	8,0
	вода	14,0
	цветы и растения	15,0
	Итого:	26 091,0
Итого:		37 798,8

В таблице №5/7 проведена калькуляция себестоимости продукции за 3-й год, которая к концу года составит 37798,8 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 11 707,8 тыс. руб., переменных 26 091,0 тыс. руб.

Процентное соотношение постоянных и переменных затрат:

За первый год постоянные затраты составят 34,08%, следовательно, переменные 65,92%.

За второй год постоянные затраты - 32,92%, переменные - 67,08%.

За третий год постоянные затраты - 30,97%, переменные - 69,03%.

План производства

	2011	2012		2013
месяц	V	+	квартал	V	+	год
январь	3 775,4		I	13381,8
февраль	7 299,2	3 523,7
март	11 200,4	3 901,3
апрель	14 975,8	3 775,4	II	26614,9	13 233,1
май	18 751,3	3 775,4
июнь	22 400,8	3 649,6
июль	26 176,3	3 775,4	III	39996,7	13381,8
август	29 951,7	3 775,4
сентябрь	33 727,1	3 775,4
октябрь	37 628,4	3 901,3	IV	53675,8	13679,2
ноябрь	41 403,8	3 775,4
декабрь	45 305,1	3 901,3
Итого:	45 305,08			53675,81		38 362,13

В таблице №5/8 разработан план производства продукции, на первый год - помесячно, на второй год - поквартально и на третий год - общий на весь год.

Себестоимость на единицу продукции за год:

Рассчитывается по формуле ПОЛНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ/ПРОГНОЗ ОБЪЕМА ПРОДАЖ.

За 1й год Себ. ед. прод.= 30074,5/48600 = 0,619 тыс. руб.

За 2й год Себ. ед. прод.= 34140,8/52345 = 0,652 тыс. руб.

За 3й год Себ. ед. прод.= 37798,8/55800 = 0,677 тыс. руб.

Валовая прибыль:

Рассчитывается по формуле ВП=V-С, где V - объем реализованной продукции, С - полная себестоимость.

1 год: ВП= 15230,6 тыс. руб.

2 год: ВП= 19535,0 тыс. руб.

3 год: ВП= 25141,7 тыс. руб.

Рентабельность деятельности:

Р=П/С*100%, где П - прибыль, С - полная себестоимость.

1 год: Рдеят.=50,6%

2 год: Рдеят.=57,2%

3 год: Рдеят.=66,5%

Рентабельность продаж:

Р=П/V*100%, где П - прибыль, V - объем реализации (выручка).

1 год: Рпрод.=33,6%

2 год: Рпрод.=36,4%

3 год: Рпрод.=39,9%

Фондоотдача:

Рассчитаем по формуле: Фо = Рп / Фосн, где Фо - фондоотдача, Фосн - стоимость основных производственных фондов, Рп - стоимость реализованной продукции.

Тогда:

1 год: Фо=12,45

2 год: Фо=14,65

3 год: Фо=16,90

Фондоемкость составит: Фе = 1 / Фо.

Тогда:

1 год: Фе=0,08

2 год: Фе=0,07

3 год: Фе=0,06

Достигнутая фондоемкость за период показывает, что основные производственные фонды использовались достаточно эффективно, для выпуска 1 рубля продукции в первый год затрачено 0,08 основных фондов, во второй год -0,07, в третий год -0,06.

Фондовооруженность:

Рассчитаем по формуле: Фр = Фосн / Чср, где Фр - фондовооруженность рабочих, Фосн - стоимость основных производственных фондов, Чср - среднесписочная численность рабочих.

Тогда:

1 год: Фр=140 тыс. руб.

2 год: Фр=140,96 тыс. руб.

3 год: Фр=143,27 тыс. руб.

Чистая прибыль:

Определим по формуле: Пчист = ВП - Н, где Пчист - чистая прибыль, подлежащая распределению, ВП - валовая прибыль, Н - налог на прибыль.

Определим чистую прибыль за 1 год:

ВП=15230,6 тыс. руб.

Н=3046,1 тыс. руб.

Пчист =12 184,5 тыс. руб.

Определим чистую прибыль за 2 год:

ВП=19535,0 тыс. руб.

Н=3907,0 тыс. руб.

Пчист =15628,0 тыс. руб.

Определим чистую прибыль за 3 год:

ВП=25141,7 тыс. руб.

Н=5028,3 тыс. руб.

Пчист =20113,4 тыс. руб.

Организационный план

Ресторан «Лё Лесси» будет открыт в 2011 г., является закрытым акционерным обществом с уставным капиталом 15000 тысяч рублей. Учредителями являются физические лица - граждане РФ: 2 человека. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты юридического лица.

Общая площадь ресторана составляет 311 м² + уличная терраса (30 м²).

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления, когда руководство рестораном осуществляется не только сверху, но и непосредственно на местах.

Сформулируем требования к системе управления:

- адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;

- восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

- способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков. информации;

- жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений;

- соблюдение принципа делегирования полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

- соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

- разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами фирмы.

Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.

Элементом структуры управления рестораном служит орган управления в лице администрации предприятия, для этой работы были приглашены специалисты на должности:

1. директор (главный менеджер) - необходимо высшее образование, опыт работы в ресторанном бизнесе не менее 10 лет, причем 4 года из них на должности менеджера, должен обладать большими организаторскими способностями и предприимчивостью.

2. бухгалтер - необходимо высшее образование по специальности не менее 10-летний опыт бухгалтерской работы на предприятии, обязательное знание производственного процесса предприятия общественного питания и аудита (в данном случае используются услуги аутсорсинговой компании).

3. заведующий производством (шеф-повар) - необходимо высшее образование по ресторанно-гостиничному бизнесу, опыт работы в ресторане, хорошее знание производственного процесса предприятия.

4. администратор - необходимо высшее образование по специальности, обязательный опыт работы в ресторане, знание работы официантов и барменов, должен обладать высокими коммуникационными способностями

Специалисты были приглашены на работу на постоянной основе.

Директор осуществляет руководство работой ресторана, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития ресторана, решаются совместно с учредителями ресторана.

Заведующий производством (шеф-повар) контролирует и направляет работу поваров, ведает производственной деятельностью ресторана.

Администратор руководит всей работой официантов, барменов, уборщиков залов, туалетов, решает возникающие проблемы с посетителями.

Права и обязанности администрации ресторана определяются специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка:

На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-производственной деятельностью предприятия. Он осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в торговых залах ресторана, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций вышестоящих организаций.

В связи с этим директор имеет право распоряжаться материально-денежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания.

Директор обязан обеспечить выполнение четкого снабжения предприятия сырьем, продуктами, полуфабрикатами, предметами материально-технического оснащения, создать необходимые условия для сохранности товарно-материальных ценностей; контролировать работу всех участников предприятия, а также соблюдение правил санитарии и гигиены, техники безопасности.

Заведующий производством несет полную ответственность за производственную деятельность предприятия: осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологией их изготовления, проверка готовой продукции, своевременное снабжение производства сырьем, инструментами, инвентарем и т.д.

Заведующий производством должен ежедневно составлять меню с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума; обеспечивать соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременно предоставлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей.

Заведующему производством предоставлено право: требовать от работников строгого соблюдения: технологии приготовления кулинарной продукции и санитарных правил, расставлять работников в соответствии с требованиями производства и их квалификацией, в случае необходимости переметать работников в пределах производства.

Администратор обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания посетителей ресторана, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения форменной одежды и т.д. Он устанавливает совместно с работниками сервизного буфета порядок получения, обмена и сдачи официантами посуды и других предметов сервировки, обеспечивает подготовку зала к открытию ресторана. В течение дня администратор находится в зале, следит за поддержанием чистоты и порядка и правильностью сервировки столов. Перед открытием ресторана инструктирует официантов о порядке работы в данный день, проверяет их готовность, к обслуживанию, знакомит с меню; иногда встречает гостей и помогает им в выборе мест, поручая дальнейшее обслуживание официантам.

По окончании рабочего дня администратор следит за уборкой залов, сдачей официантами в кассу выручки за день, сдачей в сервизный буфет посуды, приборов, белья, полученных под отчет. Он организует труд официантов, распределяет их по отдельным участкам зала и закрепляет за ними для обслуживания определенное количество столов; обеспечивает четкую связь производства и торгового зала; наблюдает за правильностью отпуска готовых блюд и их оформлением; выдает официантам под отчет бланки счетов, записывает их номера, проверяет в конце работы реестр, составленный официантом, в котором указываются номера, суммы счетов, и визирует этот реестр до передачи и кассу.

Администратор имеет право в случае нарушения официантами, барменами правил обслуживания не допускать их к работе или отстранить от нее, сообщив об этом руководству ресторана, при неправильном отпуске или оформлении готового блюда возвращать его па производство, требовать замены в том случае, если посетителю не понравилось заказанное блюдо, гарнир или соус.

Администратор ресторана имеет журнал забытых вещей. Официанты, гардеробщики и уборщики немедленно сдают метрдотелю забытые вещи, а он записывает их в журнал и докладывает об этом директору. В своей работе метрдотель подчиняется директору ресторана и выполняет все его указания, связанные с обслуживанием посетителей ресторана.

В ресторане существуют также должности:

1. повар. Он подает заявки на необходимые продукты (сырье) в соответствии с меню заведующему производством, во время работы принимает заявки от официантов и выполняет их.

2. официант. Он сервирует столы, принимает заказы от клиентов, передает их на исполнение поварам и барменам и обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту. Убирает па столах, меняет пепельницы в зале для еды, рассчитывает клиентов, следит за правильностью расчетов, передает деньги в кассу.

3. бармен. Он осуществляет приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара, принимает в кассу деньги от официанта, подает заявки заведующему производством на приобретение товара из ассортимента бара.

4. мойщик столовой посуды.

5. уборщица. Она осуществляет уборку помещений, вынос грязной посуды и смену пепельниц в залах, подаст заявки на необходимые принадлежности для уборки помещении метрдотелю.

6. грузчик.

Все кадры были привлечены на постоянной основе. На должности уборщицы и мойщика столовой посуды привлекались люди не обязательно с образованием, главное, чтобы они знали свое дело. Однако на должность повара были приглашены люди со специальным образованием, знанием французской кухни и практикой работы именно по своей специальности. К официанту предъявляются определенные требования. Помимо специальной подготовки, он должен обладать хорошим здоровьем, особенно зрением и слухом, быть физически выносливым, уметь легко входить в контакт с людьми. Кроме того, официанту необходимо быть находчивым и остроумным, знать основы технологии приготовления пищи, кулинарную характеристику холодных и горячих закусок, первых и вторых блюд, десерта, холодных и горячих напитков, винно-водочных изделий и т.д.

Каждый официант должен обладать необходимой общей культурой, в совершенстве владеть методикой работы и техникой обслуживания, знать и соблюдать нормы этикета, правила поведения за столом.

Профессия обязывает официанта быть интеллигентным человеком, быстро ориентироваться и разбираться в людях, способствовать созданию в ресторане непринужденной, свободной обстановки, в которой каждый посетитель чувствовал бы себя желанным гостем.

Помимо этого, официант обязан знать название всех производственных подразделений, технологическое оборудование кухни, зала, буфета, в совершенстве знать назначение фарфоровой и стеклянной посуды, хрусталя, мельхиоровой посуды и приборов. Этическое и эстетическое поведение официанта тесно взаимосвязаны. Личная гигиена, опрятность, подтянутость, аккуратность, ловкость и изящество движений - необходимое требование к официанту.

Расчет потребности в персонале и заработной плате

Категория работника	2011	2012	2013
	Кол-во	Оклад	Затраты	Кол-во	Оклад	Затраты	Кол-во	Оклад	Затраты
Директор	1	35	420	1	38,5	462	1	42,4	508,2
Бухгалтер	затраты на бухгалтерские услуги (аутсорсинг) составят:
		12	144		13,2	158,4		14,5	174,2
Администратор	2	25	600	2	27,5	660,0	2	30,3	726,0
Официант	8	8	768	8	8,8	844,8	8	9,7	929,3
Бармен	2	10	240	2	11,0	264,0	2	12,1	290,4
Шеф-повар	1	30	360	1	33,0	396,0	1	36,3	435,6
Повар	8	12	1 152	8	13,2	1 267,2	8	14,5	1 393,9
Вспомогательный персонал	7	5	420	7	5,5	462,0	7	6,1	508,2
-посудомойщица	4
- уборщица	2
- грузчик	1
ИТОГО:	29		4 104,0	29		4 514,4	29		4 965,8

Численность персонала по годам не изменяется.

Удельный вес численности управленческих кадров в общей численности:

Куп = Уп / Очис * 100%, где Уп - управленческий персонал; Очис - Общая численность.

Уп = 3,

Очис = 29.

Тогда: Куп = 10%.

Удельный вес численности основных кадров в общей численности:

Кос = Осн / Очис * 100%, где Осн - основной персонал; Очис - Общая численность.

Осн = 11,

Очис = 29.

Тогда: Кос = 38%.

Удельный вес численности обслуживающих кадров в общей численности:

Коб = Об / Очис * 100%, где Об - обслуживающий персонал; Очис - Общая численность.

Об = 15,

Очис = 29.

Тогда: Об = 52%.

Рассчитаем производительность (выработку) на одного работника:

Она измеряется сопоставлением результатов труда в виде объема производственной продукции с трудовыми затратами.

Рассчитаем выработку на одного работника по данным первого года:

Vпр.пр.= 45 305,1 тыс. руб.

Очисл = 29

Ч-ть осн. пер. = 11

Определим выработку на одного работника ресторана:

В1 = Vпр.пр. / Очисл= 4 118,6 тыс. руб.

Определим выработку на одного работника основного производства:

В2 =Vпр.пр. / Ч-ть осн. пер.= 1 562,2 тыс. руб.

Представим эти и другие данные по годам в виде таблицы:

Годы	Vпр. пр. (т.р.)	Общ. числ.	Ч-ть осн. п.	В1 (т.р.)	В2 (т.р.)
2011	45 305,1	29	11	1 562,2	4 118,6
2012	53 675,8	29	11	1 850,9	4 879,6
2013	62 940,5	29	11	2 170,4	5 721,9

Из таблицы №6/2 видно, что с ростом объема реализации с каждым годом увеличивается выработка на одного работника персонала.

В ресторане применяется повременная форма оплаты труда. Для управленческого персонала используется повременно-премиальная форма, т.е. к заработной плате полагается премия за обеспечение определенных качественных и количественных показателей, а для обслуживающего персонала - почасовая оплата.

Методы стимулирования:

- заработная плата сопоставлена и конкурентно способна с оплатой труда в аналогичных ресторанах г. Москвы, она зависит от квалификации, личных способностей и достижений в труде, к ней добавляются премии и доплаты.

- система внутрифирменных льгот работнику ресторана: это обеспечение питанием сотрудника в течение рабочего дня. Оплата больничных листов, страхование здоровья.

- нематериальные привилегии: это предоставление права на гибкий график работы, предоставление отгулов.

- два раза в год будет проводиться аттестация сотрудников. Это определенные тесты и практические задания. Проверяется знание национальной кухни, умение общаться с гостями, покрывать и убирать стол, чтобы постоянно обучать и совершенствовать персонал. Эти мероприятия повышают содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирует его квалификационный рост, а также привлекают работника к управлению.

- создание в ресторане благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров, а также моральное поощрение работников.

- продвижение работников по службе, частичная оплата обучения и повышения квалификации.

Оценка деятельности работника основывается на: достижении стандартов, выполнении плановых показателей, стремлении самого работника, навыках общения, качествах руководителя, широте взгляда на выполняемую работу, сотрудничестве с коллегами. Результаты оценки используются для решения следующих вопросов: планирование персонала, системы найма, внедрения системы управления результатами работы. Оценка деятельности создает у работника сильную мотивацию для повышения эффективности работы, способствует более высокой организованности в работе и повышает чувство ответственности перед своей организацией.

Финансовый план

Этот раздел бизнес-плана обобщает все материалы предыдущих частей и представляет их в стоимостном выражении. Финансовый план ЗАО «Лё Лесси» состоит на основе прогноза плана маркетинга и исходит из возможностей производственного плана

Прогнозный план доходов и расходов на первый год существования предприятия «Лё Лесси» разрабатывается на основании того, что объем выпускаемой продукции составит 53 460,0 тыс. руб. Доходы от реализации продукции рассчитываются на основании предполагаемых заказов, которые в течение года существенно различаются по величине. Это зависит от количества дней в месяце и от числа праздничных дней в месяце, а также от активизации деловой жизни в городе или наоборот.

Предполагаемая чистая прибыль по итогам года составит 12184,5 тыс. руб., валовая прибыль определяется в размере 15230,6 тыс. руб., полная себестоимость годового выпуска продукции будет равна 30 074,5 тыс. руб. Исходя из этого, рентабельность деятельности составит 50,6%, рентабельность продаж 33,6%. Так как у предприятия не было кредитов, то величину прибыли следует пустить на расширение производства, на выплаты премий и на выплаты учредителям.

Определим критический объем производства, который рассчитывается по формуле:

Vкр. = Уп / (Ц - Упер), где: Vкр - критический объем производства,

Уп - условно-постоянные затраты, Ц - цена единицы продукции (без НДС),

Упер - условно-переменные затраты на единицу продукции.

Тогда:

Vкр= 10250,0 / ((1,1-0,168) - (19824,5/ 48600)) = 19561,07 тыс. руб.

Отсюда видно, что предел безубыточности наступает при объеме реализации, равном 19561,07 тыс. руб.

Баланс доходов и расходов на конец второго года

№ п/п	Показатель	Расход (т.р.)	Доход (т.р.)
1	Валовая прибыль		19535,0
2	Заработная плата	4514,4
3	Отчисления на соц. нужды	1534,9
4	Амортизация	595,0
5	Арендная плата	1866,0
6	Страховые взносы	36,7
7	Расходы на рекламу и маркетинг	2691,8
8	сырье и полуфабрикаты	15180,1
9	покупная продукция	7590,0
10	электроэнергия	34,0
11	санспецодежда и форменная одежда	20,0
12	моющие и дезинфицирующие средства	18,0
13	бумага и бумажные изделия	25,0
14	хозяйственный инвентарь	8,0
15	вода	12,0
16	цветы и растения	15,0
17	Налоги	3907,0
18	Затраты на производство		34140,8
19	Премии (25% от ЧП)	3907,0
20	Выплаты учредителям (25%)	3907,0
21	Фонд накопления (50%)	7814,0
22	Итого	53675,8	53675,8

По данным таблицы №8/5 видно, что сумма доходов за второй год равна 53675,8 тыс. руб., а расходов - 53675,8 тыс. руб.

Определим критический объем производства:

Vкр= 11 238,7/ ((1,210-0,185) -22 902,1/52345) = 19145,9 тыс. руб.

Отсюда видно, что предел безубыточности наступает при объеме реализации, равном 19145,9 тыс. руб.

Баланс доходов и расходов на конец третьего года

№ п/п	Показатель	Расход (т.р.)	Доход (т.р.)
1	Валовая прибыль		25141,72
2	Заработная плата	4 965,8
3	Отчисления на соц. нужды	1 688,4
4	Амортизация	606,1
5	Арендная плата	1 866,0
6	Страховые взносы	55,9
7	Расходы на рекламу и маркетинг	2 525,6
8	сырье и полуфабрикаты	17 298,0
9	покупная продукция	8 649,0
10	электроэнергия	38,0
11	санспецодежда и форменная одежда	25,0
12	моющие и дезинфицирующие средства	18,0
13	бумага и бумажные изделия	26,0
14	хозяйственный инвентарь	8,0
15	вода	14,0
16	цветы и растения	15,0
17	Налоги	5 028,3
18	Затраты на производство		37798,79
19	Премии (25% от ЧП)	5028,34
20	Выплаты учредителям (25%)	5028,34
21	Фонд накопления (50%)	10056,69
22	Итого	62940,5	62940,5

По данным таблицы №8/6 видно, что сумма доходов за третий год равна 62940,5 тыс. руб., а расходов -62940,5 тыс. руб.

Определим критический объем производства:

Vкр=11707,8 / ((1,331-0,203) - 26091,0/55800) = 17739,09 тыс. руб.

Отсюда видно, что предел безубыточности наступает при объеме реализации, равном 17739,09 тыс. руб.

Расчет основных технико-экономических показателей

№	Наименование	Ед. измер.	Отчетный год	Базисный год	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
1	Объем реализации услуг	т.р.	45305,1	53675,8	8370,7	118,5
2	Численность работающих, в т.ч.	чел.	29,0	29,0	0,0	100,0
	работников основного производства	чел.	11,0	11,0	0,0	100,0
3	Производительность труда	т.р.	1562,2	1850,9	288,6	118,5
4	Фонд заработной платы, в т.ч.	т.р.	4104,0	4514,4	410,4	110,0
	работников основного производства	т.р.	1752,0	1927,2	175,2	110,0
5	Средняя заработная плата 1 работника, в т.ч.:	т.р.	141,5	155,7	14,2	110,0
	работника основного производства	т.р.	159,3	175,2	15,9	110,0
6	Себестоимость услуг	т.р.	30074,5	34140,8	4066,3	113,5
7	Затраты на 1 рубль реализованной продукции	коп.	66,38	63,61	-2,78	95,8
8	Прибыль от реализации продукции	т.р.	15230,6	19535,0	4304,4	128,3
9	Рентабельность деятельности	%	50,6	57,2	-	-
10	Рентабельность продаж	%	33,6	36,4	-	-

Заключение

Бизнес-план - внутрифирменный документ, который описывает все основные аспекты будущей коммерческой деятельности предприятия, анализирует все проблемы, с которым оно может столкнуться и определяет способы решения этих проблем. К примеру, бизнес-план предусматривает решение таких проблем предприятия, как оценка его текущего состояния, выявление сильных и слабых сторон предпринимательской деятельности, формулирование целей деятельности на планируемый период. В нем обосновываются подробности функционирования предприятия в условиях конкретного рынка, тактика конкурентной борьбы, дается оценка ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия. Кроме того, бизнес-план дает представление о развитии производства и организации производственной деятельности, о способах продвижения товара на рынок, прогнозирования цены, будущую прибыль, основные технико-экономические результаты. Обобщая все вышесказанное можно сказать о том, что бизнес-план - это основа управления предприятием.

Содержание и структура бизнес-плана могут варьироваться в зависимости от цели составления этого документа, а также области применения (производственные, сервисные, торговые и др. компании). В данной работе был разработан бизнес-план ресторана французской кухни «Лё Лесси», который включал в себя семь разделов: резюме (кратко суммирующее основные моменты бизнес-плана), характеристика продукции, анализ сбыта и оценка основных конкурентов, план маркетинга, производственный план, организационный план, финансовый план.

Данный бизнес-план показал, что открытие предприятия «Лё Лесси» будет организовано эффективно и уже в первый год реализации принесет чистую прибыль в 12184,5 тыс. руб. При этом в последующие два года рост прибыли сохраняется, так в 2012 году чистая прибыль составит 15628,0 тыс. руб., а в 2013 году - 20113,4 тыс. руб.

Говоря о показателях эффективности, следует отметить, что на протяжении всех трех лет рентабельность деятельность и рентабельность продаж также имеют тенденцию к увеличению. В частности, рентабельность деятельности в 2011 году составляет 50,6%, в 2012 году она уже на 6,6% выше, чем в предыдущем году, и составляет 57,2%, а в 2013 году она составляет все 66,5%. Рентабельность продаж, хотя возрастает не такими быстрыми темпами, как рентабельность деятельности, все-таки ее рост реально ощутим: в 2011 году она составила 33,6%, в 2012 году достигла 36,4%, в 2013 году - 39,9%.

Исходя из данных приведенных в работе, можно заключить, что реализация бизнес-плана по открытию ресторана французской кухни «Лё Лесси» в г. Москва является выгодным способом инвестирования свободных денежных средств. На базе расчетных данных, таблиц и сопутствующей информации, можно судить о том, что проект достаточно рентабелен в современных условиях, рассчитан на длительное получение прибыли и имеет резервы к развитию, что может послужить в перспективе ключом к привлечению дополнительных средств от инвесторов и других заинтересованных лиц.

Список литературы

1. Грузинов В.П., Грибов В.Д. «Экономика предприятия», уч. пособие, М. Финансы и Статистика, 2008 г.;

2. Чернек В.З., Чернек А.В., Довдиенко И.В. «Бизнес-планирование», учебно-практическое пособие, М., изд. РДЛ, 2000;

3. Палих А.С. «Бизнес-план или как организовать собственный бизнес» М, «Ось-89» 2006;

4. Рейтберк Б.А., Фатхутдинов Р.А. «Управление экономикой», учебник, М. ЗАО «Бизнес школа», Интел - Синтез, 2004;

5. Фатхутдинов Р.А. «Инновационный менеджмент», учебник 2 изд, М. ЗАО «Бизнес школа», Интел - Синтез, 2000;

6. «Экономика предприятия» учебник для ВУЗов Л.Я. Аврамов, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др., под. ред. В.Я. Горфенкеля, 2 изд., переработанное и дополненное, М, Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2003;

7. «Экономика предприятия» учебник под. ред. О.И. Волкова, М. Инфра-М, 1998;

8. Сборник бизнес-планов с памятками и рекомендациями, изд. 3 дополненное и переработанное под. ред. док. эк. Наук Попова В.М., М, 2005;

9. Липсиц И. «Бизнес-план основы успеха» практическое пособие, изд. 2 переработанное и дополненное изд Дена, М, 2008;

10. Зайцев Н.Л. «Экономика промышленного предприятия» учебник, 2 изд. Переработанное и дополненное, М, ИНФРА-М, 2009;

Размещено на Allbest.ru