Теория логистики

Безусловно, цели управления закупками различаются в зависимости от специализации фирмы (промышленная, торговая, сервисная). Основной целью логистического менеджмента закупок, например, в производственной компании является надежное обеспечение производственных подразделений фирмы материальными ресурсами, необходимыми для выполнения производственного графика. Производственный график при этом должен быть сформирован в соответствии с маркетинговой и логистической стратегией фирмы на рынке продаж готовой продукции.

2.3 Планирование закупок

Логистика снабжения, являясь первой логистической подсистемой, представляет собой процесс движения сырья, материалов и комплектующих с рынка закупок до складов предприятия. Для эффективного функционирования логистики закупок необходимо знать, какие именно материалы необходимы для производства продукта, составить план закупок, обеспечивающий согласованность действий всех отделов и должностных лиц предприятия по решению следующих задач снабжения:

При планировании закупок необходимо определить:

- ассортимент и объем требуемых ресурсов;

- график поставок и объемы партий;

- возможности потенциальных поставщиков;

- требуемые площади складских помещений;

- издержки на закупки;

- возможность организации самостоятельного производства требуемых материалов (это актуально не только для производственных предприятий, любая компания рассматривает вопрос о том, обеспечить ли потребность в услугах, например, в услугах клининга, самостоятельно, либо закупить данную услугу, воспользоваться аутсорсингом).

Отправной точкой в закупочной деятельности является определение потребности в материальных ресурсах. Необходимую информацию для определения объемов закупки обеспечивают данные, предоставляемые отделом производства промышленной компании или службой продаж торгового предприятия. Они дают представление о расходовании материалов в производстве или фактическом рыночном спросе на товарную продукцию.

В системе учета расхода материальных ресурсов или готовой продукции могут использоваться разнообразные средства (базы данных) складского учета. Эти средства учета могут быть объединены в систему, содержащую подкаталоги по каждому из возможных поставщиков и данные о продвижении их товаров на рынке. Могут быть так же разделы, содержащие сведения об имеющемся опыте работы с каждым поставщиком: обо всех ранее заключенных сделках, срывах поставок, другие доступные сведения о нестандартных ситуациях и т.п.

Для определения потребности на основе фактического расхода (спроса) продукции используются ряд методов прогнозирования. Чаще всего применяются экономико-математические методы (методы экстраполяции динамических рядов фактических значений расхода (спроса) материальных ресурсов). Общим недостатком этих методов является ограниченность возможности наблюдения за расходом (спросом) конкретного вида материальных ресурсов или товарной позиции. При этом другие факторы, которые могут оказать существенное влияние на будущую потребность, не учитываются. Данное обстоятельство послужило причиной применения для прогнозирования (планирования) потребности в материальных ресурсах и готовой продукции методов многофакторных корреляционно - регрессионных моделей.

Прогнозирование потребности в материальных ресурсах для производства продукции чаще всего основано на нормативном подходе, т.е. расчете удельных норм расхода материальных ресурсов: на одну позицию, единицу веса, длины, определенный объем выпуска готовой продукции и т.п. Сами удельные нормы расхода материальных ресурсов рассчитываются на основе технологии производства. Для расчета норм расхода материальных ресурсов в каждой отрасли промышленности имеется соответствующее нормативно-методическое обеспечение.

Особенностью планирования снабжения производственных предприятий является прогнозирование потребности в запасных частях на ремонтно-эксплуатационные нужды технических средств и оборудования и горюче-смазочных материалах. Расчет потребности и последующего объема закупок запасных частей может быть основан как на прогнозе их фактического расхода, так и на удельных нормах расхода. При использовании нормативного подхода приходится учитывать большое число факторов, определяющих надежность исходной техники, особенности технологического процесса ее обслуживания и ремонта, условия и режимы эксплуатации, и многое другое.

Для определения количества требуемых материалов и периодичности их поступления необходима информация об использовании материалов в предыдущие периоды. Также необходим производственный план, составленный исходя из прогнозируемого спроса на продукцию. Составляется график поставок материалов, планируются объемы поставляемых партий с учетом объема текущего запаса.

2.4 Выбор метода закупок

Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта, состава комплектующих. У каждого метода есть преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать, чтобы сэкономить время и сократить издержки. Наиболее распространенные методы закупок:

Закупка товара одной партией. Поставка товара большой партией за один раз. Преимуществами такого метода являются: более низкая стоимость единицы закупаемой продукции, низкие транспортные расходы, простота документального оформления, гарантия от сбоев в поставках, возможная экономия от повышения цен. Недостатки: большая потребность в складских площадях, замедление оборачиваемости капитала.

Регулярные закупки мелкими партиями. Преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления партий, экономия складских помещений. Недостатки: высокая вероятность сбоев в поставках.

Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товара, но имеет свои особенности. Договор с поставщиком заключается на длительный срок (чаще всего на один год), в договоре указывается общий объем ресурсов, которые планируют в течение данного периода закупить. По мере необходимости покупатель заказывает нужное количество товаров и оплачивает только поставленный объем продукции. Преимущества данного метода: процедура выбора поставщика осуществляется лишь раз в год, у покупателя отсутствуют твердые обязательства по покупке определенного количества товаров, ускоряется оборот капитала.

Ежемесячные (еженедельные, ежедневные) закупки по котировочным ведомостям. Такой метод используется в тех случаях, когда закупаются дешевые и быстро потребляемые товары. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала, снижение затрат на хранение, своевременность поставок.

Закупка товара с немедленной поставкой. Данный метод используется при закупках редко используемых товаров, потребность в которых сложно спланировать и невозможно получить их в необходимом количестве в необходимое время.

Метод снабжения «точно в срок»

Наиболее перспективным и характерным способом оперативного снабжения является система "точно в срок", метод снабжения, с помощью которого в результате частых ("дробных") поставок резко сокращаются накопленные запасы. Она возникла в середине 1950-х годов в Японии и получила сначала там широкое распространение, а затем в Европе и США. Суть оперативного снабжения заключается в закупке по долгосрочному контракту и поставке предметов снабжения, минуя промежуточные склады, прямо на производственные линии в сроки, максимально приближенные к моменту потребления, при их жестком соблюдении. Наибольшее распространение метод поставок "точно в срок" получил в машиностроении при сборочном производстве.

Решение задачи «сделать или купить»

Задача «сделать или купить» заключается в принятии одного из двух альтернативных решений - делать комплектующее изделие самим (если это в принципе возможно) или же покупать у другого производителя. В англоязычной литературе эта задача встречается под названием Make-or-Buy Problem (задача «сделать или купить»), или сокращенно - задача MOB, решение которой зависит от ряда внешних факторов, а также от условий на самом предприятии.

Вне зависимости от ситуации во внешней среде, на самих предприятиях могут действовать факторы, обуславливающие отказ от собственного производства. Решение в пользу закупок комплектующих и соответственно против собственного производства должно быть принято в случае, если:

- потребность в комплектующем изделии не велика;

- отсутствуют необходимые для производства комплектующих мощности;

- отсутствуют кадры необходимой квалификации.

Решение против закупок и в пользу собственного производства принимается в том случае, когда:

- потребность в комплектующих изделиях стабильна и достаточно велика;

- комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании.

2.5 Выбор поставщика

Когда потребности в материальных ресурсах и метод закупок определены, наступает следующий важный этап - выбор поставщиков. Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики. Решение о выборе поставщика должно быть обусловлено способностью поставщика удовлетворять критериям качества, объема поставки, условий доставки, цены и обслуживания.

Возможны два направления выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками компании (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний, об их возможностях.

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка (например, если принято решение диверсифицировать деятельность). Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более значительная эффективность.

В соответствии с общим алгоритмом выбора поставщика первоначально необходимо проанализировать возможные источники информации о поставщиках. Длительная практика анализа рынка поставщиков, применяемая различными компаниями, позволяет выделить следующие основные источники информации:

- неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами;

- отраслевые каталоги;

- интернет - сайты;

- рекламные материалы;

- банки и финансовые институты официальных органов;

- ежегодные отраслевые выставки и ярмарки;

- собственные исследования;

- специализированные информационные агентства и исследовательские организации.

Существует несколько распространенных методов выбора поставщика:

- затратно-коэффициентный;

- метод доминирующих характеристик;

- метод категорий предпочтения;

- рейтинговая оценка факторов.

Затратно-коэффициентный метод иногда называют методом миссий. Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений. Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы, при этом учитываются логистические риски. Затем из набора вариантов выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу затратно-коэффициентный метод - разновидность метода ранжирования критериев по стоимости. Недостаток метода состоит в том, что он требует анализа большого объема информации по каждому поставщику. В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

- маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

- издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

- издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

- затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);

- затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

- транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие. Преимущество этого метода в простоте, а недостаток - в игнорировании остальных факторов - критериев отбора.

При использовании метода категорий предпочтения оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов, производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем.

Например, предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим. Удельный вес всех критериев равен единице.

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (обычно по 10-балльной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика.

Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Таблица 3. Выбор поставщика рейтинговым методом

Критерий выбора	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по 10-балльной шкале	Произведение удельного веса критерия на оценку
Надежность поставки	0,30	7	2,1
Цена	0,25	6	1,5
Качество товара	0,15	8	1,2
Условия платежа	0,15	4	0,6
Возможность внеплановых поставок	0,10	7	0,7
Финансовое состояние поставщика	0,05	4	0,2
ИТОГО	1		6,3

Но в любом случае выбор поставщика определяется системой критериев. Установление системы критериев для первоначального отбора поставщиков зависит от маркетинговой (производственной) и логистической стратегии конкретной фирмы. В ряде случаев (в зависимости от корпоративной стратегии) на первое место могут выходить такие, например, параметры, как время доставки, надежность поставщика, предоставление поставщиком товарного кредита, и другие. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора поставщиков является динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации).

Для выбора поставщиков в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям. К наиболее распространенным критериям (факторам) выбора поставщика относят:

1. Надежность доставки.

2. Гарантии качества.

3. Производственные мощности поставщика.

4. Цены.

5. Местоположение.

6. Технический потенциал.

7. Финансовое положение.

8. Возможность компромиссов.

9. Наличие информационной системы связи и отработки заказов.

10. Послепродажный сервис.

11. Репутации и роль в своей отрасли.

12. Деловая инициативность.

13. Система управления организацией.

14. Имидж.

15. Оформление товара (упаковка).

16. Деловой опыт и история взаимоотношений

17. Взаимность выгод и интересов.

Системе установленных критериев может отвечать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован. Заслуживает внимание наиболее распространенная на Западе шкала критериев выбора поставщика (критерии расположены в порядке приоритета):

- качество продукции;

- своевременность доставки (рейтинг поставщиков на основе факторов соблюдения или несоблюдения ими сроков поставок);

- цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной у других поставщиков);

- обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т.д.);

- повторные предложения по разработке продукции или услуги, по снижению цены;

- техническая инженерная и производственная мощность;

- оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора);

- детальная оценка финансов и управления.

Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм - производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков материальных ресурсов. Некоторые специалисты ставят во главу угла цену продукции. С точки зрения большинства зарубежных специалистов по снабжению и логистике это нецелесообразно. Цена - это то, о чем всегда можно договориться, и она не должна быть главным критерием при отборе поставщиков. Хотя, конечно, многих отпугивают высокие цены некоторых поставщиков, но часто именно у них можно приобрести самую качественную продукцию и на выгодных условиях, включая до- и послепродажный сервис, доставку, гарантии, условия дальнейшего сотрудничества и т.д.

Если цена поставщика значительно ниже средней, это часто может являться предупреждением того, чтобы не выбирать этого поставщика. К сожалению, как показывает опыт, в отношении отечественных компаний это не всегда однозначно верно. Из-за нехватки оборотных средств многие компании вынуждены при выборе поставщика руководствоваться, прежде всего, ценой продукции поставщика. Цена является главным критерием, остальные отходят на второй план.

При выборе новых поставщиков зарубежные фирмы делают акцент на оценке их финансового положения и организации управления, а также на технической, инженерной и производственной мощности поставщиков. Это тем более важно в российских условиях, где политическая и экономическая нестабильность позволяет вести нечетный бизнес, существовать «фирмам - однодневкам» и т.п.

На основании изложенных соображений можно сформулировать следующие главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщиков:

1. В современных условиях в качестве основного критерия выбора следует выдвигать качество продукции. Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями. Качество может относиться также и к тому удовлетворяет ли продукция требованиям потребителя, независимо от того, соответствует ли она спецификации. Если с данными поставщиками уже были установлены отношения, то желательно проанализировать статистику поставки бракованных материалов.

2. Надежность поставщика - достаточно емкий критерий, включающий следующие параметры: честность, отзывчивость, обязанность, заинтересованность в ведении бизнеса с вашей фирмой, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки материальных ресурсов/готовой продукции. Оценка своевременности доставки упрощается, если ведется четкий учет запланированных и реально выполненных доставок. При осуществлении доставки, например, по технологии JIT невыполнение сроков так же недопустимо, как и неудовлетворительное качество.

3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного ресурса или готовой продукции, которые включают транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д. В аналитическом поле логистического менеджера всегда должен находиться комплекс затрат.

4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо собирать мнения о качестве технической помощи, об отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, о квалификации обслуживающего персонала и т.п. Желательно наличие у поставщика сертификата ISO9000 на систему управления качеством его продукции/услуг.

5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Как уже упоминалось выше, нехватка оборотных средств существенно ограничивает возможности выбора поставщиков. В бизнесе случаются внештатные ситуации, требующие внеплановых поставок или отсрочки платежа. Это ситуации особенно характерны для российской действительности. Поэтому поставщики, предлагающие выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем снабжения.

Установление длительного стратегического партнерства с поставщиком позволяет сократить издержки поставщика, снизить цену товара и повысить качество. Эффективность таких связей выражается в экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Важным направлением повышения эффективности прямых длительных хозяйственных связей является сокращение непроизводительных затрат, рациональное использование складских помещений (емкостей) и транспортных средств из-за ликвидации вынужденных замен сырья и материалов вследствие оперативного внесения изменений потребителями заказов.

Оценка предложений при выборе поставщика

Процедура получения и оценки предложений от потенциальных поставщиков может быть организована различными способами. Наиболее распространенными среди них являются конкурсные торги и письменные переговоры.

Конкурсные торги (тендеры) - распространенная форма поиска поставщиков. Торги проводят в случае, если предполагается закупить сырье, материалы на большую денежную сумму. Конкурсные торги выгодны как поставщику, так и потребителю. Поставщик получает точное представление об условиях работы с потребителем. Потребитель получает наилучшего во всех отношениях поставщика.

Проведение тендера включает следующие этапы:

- разработка тендерной документации;

- публикация тендерной документации;

- приемка и вскрытие тендерных предложений;

- оценка тендерных предложений;

- подтверждение квалификации участников торгов;

- предложение и присуждение контракта.

Организация конкурсных торгов - сложная процедура, включающая работу тендерного комитета, который составляет отчет об оценке тендерных предложений.

Другим вариантом процедуры получения предложения от потенциального поставщика могут быть письменные переговоры между поставщиком и потребителем. В процессе письменных переговоров потребитель получает официальное предложение на поставку товаров от потенциального поставщика. Это может быть организовано двумя способами. Первый - инициатива вступления в переговоры исходит от продавца. Он рассылает потенциальным покупателям своей продукции предложения - оферты. В отличие от конкурсных торгов, где формы предложений строго определены, оферты могут иметь различную форму и содержание. Обычно они включают следующие реквизиты:

- наименование товара;

- количество и качество товара;

- цену;

- условия и срок поставки;

- условия платежа;

- характеристику тары и упаковки;

- порядок приемки-сдачи.

Оферты могут быть твердыми и свободными. Твердая оферта направляется только одному покупателю с указанием срока действия оферты, в течение которого продавец не может изменить свои условия. Если покупатель принимает предложение, то он направляет продавцу подтверждение о принятии предложения (акцептование оферты). Обычно твердые оферты высылаются традиционным партнерам. Свободная оферта высылается неограниченному количеству потенциальных покупателей и обычно содержит рекламно-информационные материалы.

При втором способе организации письменных переговоров инициатива вступления в переговоры исходит от покупателя. Он рассылает потенциальным поставщикам коммерческий запрос, целью которого является получение оферты.

3. Производственная логистика

3.1 Понятие производственной логистики. Цели производственной логистики

Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этапе имеет свою специфику и носит название производственной логистики. Как известно, общественное производство подразделяется на материальное и нематериальное. Производственная логистика рассматривает процессы, происходящие в сфере материального производства.

Целью производственной логистики является оптимизация материальных потоков внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающих материальные услуги (хранение, упаковка и т.п.). Характерная черта объектов изучения в производственной логистике - территориальная компактность.

Участников логистического процесса в рамках производственной логистики связывают внутрипроизводственные отношения, в отличие от участников логистического процесса на макроуровне, связанных товарно-денежными отношениями.

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем. К ним можно отнести промышленное предприятие, оптовую компанию, имеющие собственные склады, порт и т.д.

На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов макрологистических систем. Они задают ритм работы макрологистических систем, являются источниками материальных потоков. Возможность адаптации макрологистических систем к изменениям окружающей среды определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материального потока, т.е ассортимент и количество выпускаемой продукции.

На микроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих целостность. Это такие подсистемы как закупка, склад, запасы, обслуживание производства и т.д. В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных логистических систем должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий звеньев снабжения, производства и сбыта.

Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения:

- отказ от избыточных запасов;

- отказ от завышенного времени на выполнение основных и вспомогательных операций;

- отказ от изготовления продукции, не обеспеченной заказами;

- устранение простоев оборудования;

- устранение нерациональных внутрипроизводственных перевозок;

- превращение поставщиков в партнеров.

Традиционная концепция организации производства предполагает:

- никогда не останавливать основное оборудование и постоянно поддерживать высокий коэффициент его использования;

- изготавливать продукцию крупными партиями;

- иметь максимально большой резервный запас материальных ресурсов.

Традиционная концепция была наиболее приемлема при существовании рынка продавца, была ориентирована на максимальную загрузку оборудования и снижение себестоимости единицы продукции. В современных условиях рынок покупателя диктует необходимость гибкости производственного предприятия, которая создается логистической концепцией организации производства. Реализация произведенных товаров играет главную роль. Непостоянство и непредсказуемость рыночного спроса делают нецелесообразным создание и содержание больших запасов. Рынок покупателя заставляет производителей обеспечивать качественную универсальность и количественную гибкость производственных систем. Конкурентным преимуществом является скорость адаптации производственной системы к изменениям условий рынка.

Главной логистической целью управления производством является обеспечение своевременной и полной поставки продукции в соответствии с хозяйственными договорами при минимизации затрат на достижение этой цели.

Целью второго уровня является минимизация затрат на производство за счет организации непрерывной загрузки производственных участков при максимально возможной непрерывности движения предметов труда в производстве.

Третий уровень целей должен быть направлен на повышение эффективности процессов производства (принципы эффективной организации производства).

Четвертый уровень целей - обеспечение функционирования системы, сохранения ее гибкости и адаптивности в заданных параметрах. Для достижения этой цели используется прогнозирование, анализ, планирование, регулирование, учет и контроль.

3.2 Принципы эффективной организации производства

Эффективная организация производства основана на реализации основных (базовых) и противоположных им принципов организации производства.

Таблица

Базовые принципы	Принципы, противоположные базовым
специализация	диверсификация
параллельность	последовательность
пропорциональность	резервирование
стандартизация	универсализация
непрерывность	прерывность
надежность	гибкость
ритмичность	аритмичность
автоматичность	самоорганизация

Реализация базовых принципов организации производства приводит лишь к повышению организованности функционирования предприятия при относительно стабильных воздействиях внешней среды. Тогда как реализация базовых и противоположных им принципов повышает внутреннюю гибкость производства, т.е. способность оперативно, с минимальными затратами, адаптироваться к изменениям производственной программы, условий на рынке, норм государственного регулирования. В итоге формируется динамичная организационная структура предприятия.

Основным логистическим принципом организации производственных процессов является прямоточность. Принцип прямоточности характеризует оптимальность пути прохождения предметов труда по операциям производственного процесса. Принцип прямоточности подразумевает прямолинейность движения предметов труда по всему ходу технологического процесса и отсутствие встречных потоков и «петель». Наиболее полно этот принцип реализуется при предметной специализации производственных звеньев предприятия, для которой характерно размещение оборудования и рабочих мест по ходу технологического процесса и особенно в поточном производстве при создании предметно-замкнутых участков. Принцип прямоточности положен в основу рациональной организации грузопотоков. Выполнение этого принципа ведет к снижению грузооборота и уменьшению затрат на транспортировку материалов и полуфабрикатов.

Принцип специализации основан на ограничении разнообразия элементов производственного процесса за счет сокращения разновидностей трудовых действий, с помощью которых происходит преобразование предметов труда в готовый продукт. Различают предметную и технологическую специализацию. Предметная специализация предполагает закрепление за каждым производственным подразделением или рабочим местом изготовление определенных видов полуфабрикатов или готового продукта. А технологическая специализация - выполнение работ по определенной технологии. Предметная специализация на уровне предприятия находит свое выражение в выпуске продукции конкретной номенклатуры, а на уровне цехов и участков - в выпуске полуфабрикатов определенного вида. Специализация способствует росту производительности труда за счет доведения до автоматизма трудовых движений рабочих, а также способствует оптимальному использованию оборудования, так как сводит к минимуму затраты на его переналадку. Специализация предполагает унификацию изделий и типизацию технологических процессов, при этом создаются наиболее благоприятные условия для механизации и автоматизации производства. В конечном итоге специализация оказывает существенное влияние на улучшение технико-экономических показателей деятельности предприятий.

Параллельность - принцип рациональной организации производственных процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Принцип параллельности может осуществляться по отношению к одной операции производственного процесса за счет введения на операции фронта работ, отличного от единицы. Например, в полиграфическом производстве, если в печатном цехе предприятия имеется три однотипные печатные машины, то при изготовлении объемного книжного издания процесс печатания будет производиться сразу на трех машинах, что приведет к сокращению продолжительности конкретной операции. Возможность осуществлять принцип параллельности по отношению к одной операции представляется при организации производственного процесса на крупных предприятиях. Но чаще принцип параллельности рассматривают применительно к двум смежным операциям, Принцип параллельности по отношению к смежным операциям одной производственной стадии производственного процесса имеет широкое распространение на предприятиях всех типов производства.

Рациональная организация производства предполагает осуществление вспомогательных и обслуживающих операций параллельно основному производственному процессу. В целом реализация принципа параллельности во всех трех перечисленных аспектах ведет к сокращению длительности производственного цикла.

Принцип пропорциональности заключается в обеспечении определенных количественных соотношений отдельных элементов производственного процесса. Пропорциональность по производственным мощностям предполагает равную пропускную способность рабочих мест, участков или цехов одной производственной цепочки по изготовлению готового изделия. При этом предполагается пропорциональное обеспечение рабочих мест материальными и трудовыми ресурсами и информацией. Отсюда требование иметь в каждом структурном подразделении предприятия площади, производственные и трудовые ресурсы, в таком количестве, чтобы обеспечивалась нормальная работа всех подразделений.

Принцип пропорциональности должен быть соблюден и по отношению к организации работ основного, обслуживающего и вспомогательного производства. Основой установления пропорций является система норм и нормативов, которая определяет количественные связи между различными элементами производственного процесса на конкретном предприятии.

Несоблюдение принципа пропорциональности может привести к возникновению «узких» мест, производительность которых недостаточна для выполнения производственной программы.

Непрерывность - принцип, выполнение которого предполагает отсутствие перерывов в производственном процессе. Если объектом реализации принципа выступает процесс прохождения изделий в производстве, то предполагается организация непрерывного движения предметов труда по операциям производственного процесса, т.е. обеспечивается начало каждой последующей операции сразу же после окончания предыдущей. Выполнение принципа непрерывности по отношению к движению изделий в производстве ведет к сокращению длительности цикла, уменьшению незавершенного производства и ускорению оборачиваемости оборотных средств.

Но можно рассматривать выполнение этого принципа и по отношению к работе оборудования. При этом оборудование и штат работают без простоев, что ведет к сокращению постоянных издержек производства в расчете на единицу продукции и, следовательно, к снижению себестоимости продукции и увеличению прибыли предприятия.

Ритмичность - принцип рациональной организации производства, характеризующий равномерность выполнения производственных процессов во времени и пространстве. Характеристикой равномерности производственного процесса во времени служит ритмичность выпуска продукции, которая предполагает выпуск одинакового (или возрастающего) количества продукции в равные промежутки времени. Реализация принципа ритмичности в пространстве находит свое отражение в равномерной загрузке оборудования и рабочих мест и проявляется в ритмичности работы производственных подразделений предприятия. Под ритмичностью производства понимают совокупность ритмичности работы и ритмичности выпуска продукции.

Перечисленные принципы рациональной организации производства в процессе их реализации проявляют взаимное влияние их друг на друга и взаимную зависимость.

3.3 Толкающие и тянущие производственные системы

Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться различными способами, из которых выделяют два основных: толкающий и тянущий.

Толкающая система представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственной этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством.

Толкающие системы управления потоками характерны для традиционных методов организации производства. Толкающие системы способны с помощью современных компьютерных средств увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее, имеют естественные границы своих возможностей. Параметры выталкиваемого материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на определенном участке. Но чем больше факторов необходимо учесть по каждому из многочисленных участков предприятия, тем более комплексным и совершенным должно быть программное, информационное и техническое обеспечение системы.

Самый известный реализованный на практике вариант толкающей системы - MRP. Система MRP характеризуется высоким уровнем автоматизации управления, позволяющим реализовывать следующие основные функции:

- обеспечивать текущее регулирование и контроль производственных запасов;

- в режиме реального времени согласовывать и оперативно корректировать планы и действия различных служб предприятия - снабженческих, производственных и сбытовых.

Рис.2 Схема толкающей системы

Второй вариант организации логистических процессов в производстве основан на принципиально ином способе управления материальным потоком. Он носит название тянущей системы и представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

В тянущей системе центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

В тянущей системе при получении предприятием заказа (предположим 10 единиц продукции), он передается через систему логистического управления в цех сборки. Цех сборки для выполнения заказа запрашивает 10 деталей из цеха 1. Передав из своего запаса 10 деталей, цех 1 с целью выполнения заказа заказывает у цеха 2 10 заготовок. В свою очередь, цех 2, передав 10 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный поток «вытягивается» каждым последующим звеном. При этом персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления.

Рис. 3 Схема тянущей системы

Одна из самых известных моделей тянущих внутрипроизводственных логистических систем - система «канбан», разработанная компанией «Тойота». Среди других известных моделей тянущих систем - ОПТ и JIT.

Преимущества тянущей системы:

- отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстрого приобретения материалов, или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса;

- замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров;

- задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу;

- снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обработки;

- сокращение всех видов простоев и нерациональных внутризаводских перевозок.

4. Управление запасами

4.1 Понятие запаса. Виды запасов

Запас - это продукция, которая находится вне процесса ее производственного или непроизводственного потребления. Образование запасов в экономике связано с необходимостью обеспечения непрерывности процессов производства и потребления. Увеличение размера запасов связано с вложением оборотных средств предприятия, что приводит к увеличению издержек, связанных как с образованием самого запаса, так и с его хранением. Дефицит запаса ведет к образованию издержек в связи с невыполнением заказа (дополнительные затраты), издержек, связанных с потерей сбыта (заказчик обращается в другую фирму). Но стоимость дефицита запасов больше, чем потери от упущенных торговых сделок и нереализованных заказов. Это и потери времени на изготовление продукции, потери рабочего времени, образование дорогостоящих перерывов в производстве и т.д.

Целью логистики запасов является организация запаса минимально необходимого размера, обеспечивающего непрерывность процесса производства и потребления.

Стоит отметить, что в условиях современной экономики возникают объективные предпосылки к росту запасов в экономике в целом: увеличение масштабов производства, увеличение масштабов перевозок, рост ассортимента производимой (продаваемой) продукции. Для отдельного предприятия могут возникать условия, стимулирующие увеличение размера запаса предприятия: предполагаемый рост цен на закупаемую продукцию, неуверенность в исполнении поставок, осуществление спекулятивных операций.

Запасы относятся к числу объектов, требующих больших капиталовложений, и поэтому представляют собой один из факторов, определяющих политику предприятия и воздействующих на уровень логистического обслуживания в целом.

Имеется ряд классификаций запасов, которые помогают детализировать решения в сфере управления запасами. Выделяют следующие основные признаки классификации.

По месту нахождения запасы делятся на:

- производственные;

- товарные.

Производственные запасы формируются в промышленных предприятиях и предназначены для производственного потребления. Они должны обеспечивать бесперебойность производственного процесса.

Товарные запасы находятся у предприятий-изготовителей на складах готовой продукции, а также в каналах распределения у производителей и торговых компаний. Товарные запасы необходимы для бесперебойного обеспечения потребителей разного уровня продукцией.

По видам товарно-материальных ценностей запасы могут включать:

- сырье и материалы (комплектующие, топливо);

- запасы незавершенного производства;

- готовую продукцию.

В зависимости от их целевого назначения запасы подразделяются на:

- текущие (переходные) запасы;

- резервные (страховые, буферные) запасы;

- подготовительные запасы;

- сезонные запасы.



Рис. 4. Виды запасов на производственном предприятии

Текущие запасы обеспечивают непрерывность поступления материальных ресурсов в производственный процесс, а также возможность непрерывной реализации готовой продукции предприятиями-изготовителями и организациями торговли в период между поставками. Текущие запасы составляют основную часть производственных и товарных запасов. При длительных сроках реализации заказа объем переходного запаса будет значительным. Для оценки среднего количества переходных запасов в данной системе в целом используется следующая формула: J = S*T, где S - средняя норма продаж (потребления) запасов в определенный период, T - среднее время транспортировки. Например, при среднем уровне спроса на данный товар в 200 изделий в неделю и сроке поставки, равном 2 неделям, общий объем переходного запаса этого товара составит 400 изделий.

Резервные запасы предназначены для непрерывного снабжения продукцией потребителя в случае неожиданного повышения спроса или для обеспечения потребностей производства в материалах и сырье в случае задержки в поставках. Сложно прогнозировать сроки реализации заказов, в связи с этим предприятия вынуждены создавать резервные запасы. Объем резервного запаса будет зависеть от возможного колебания сроков восстановления уровня запасов, колебания спроса на товары на протяжении срока реализации заказа, от стратегии компании по обслуживанию заказчиков.

Подготовительные запасы вызваны необходимостью их подготовки к отпуску потребителям или дополнительной подготовки перед использованием в производстве (сушка древесины).