В качестве стержня, ядра программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий, составляющих основное ее содержание.

Единая цель программы развертывается в совокупность задач, решение которых осуществляется с помощью мероприятий, реализуемых конкретными исполнителями при определенном ресурсном обеспечении. Эта комплексность и представляет существо программы.

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:

1. Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга.

2. Программа по отдельным направлениям, комплексам маркетинговой деятельности, и прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров.

3. Программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности, например проведение рекламной кампании.

На наш взгляд, наибольший интерес для руководителей российских предприятий представляют программы выхода на рынок с определенной продукцией.

Ниже речь пойдет именно о таких программах. В то же время следует отметить, что приводимые методические материалы применимы при разработке различных программ маркетинговой деятельности.

Программа выхода на рынок может включать два блока: основной (цели и обоснование эффективности программы, мероприятия, ресурсы, плановый раздел программы) и обеспечивающий (организационно-экономический механизм управления разработкой и реализацией программы, информационно-методическое обеспечение, контроль за реализацией программы).

В качестве примера обобщенных целей маркетинговой деятельности можно назвать: получение определенной величины прибыли; завоевание определенной доли продаж на рынке; обеспечение определенного уровня окупаемости средств, вложенных в данную программу, и др. В этом же разделе целесообразно привести данные, подтверждающие эффективность программы и необходимость ее разработки и реализации.

Разработке комплекса мероприятий маркетинговой деятельности предшествует выбор стратегий маркетинговой деятельности, которые должны быть согласованы с целями и стратегиями деятельности организации в целом.

Раздел программы «Мероприятия» конкретизирует выбранную стратегию выхода на рынок с точки зрения конкретных методов и средств, определяемых в разрезе отдельных компонентов комплекса маркетинга.

Очевидно, все альтернативные варианты мероприятий необходимо пропустить через фильтр ресурсных ограничений. В разделе «Ресурсы» приводятся данные по видам и объемам ресурсного обеспечения каждого мероприятия отдельных компонентов комплекса маркетинга. Кроме того, указываются источники получения ресурсов по периодам осуществления программ.

Первые три раздела программы, по сути дела, определяют ее содержание.

Плановый раздел программы представляет адресное отображение мероприятий программы применительно к оргструктуре организации и к структуре планов ее развития. В этом разделе указываются содержание работ, сроки их исполнения, исполнители, количественные характеристики мероприятий. Все это должно быть осуществлено в соответствии с принятыми формами плановых документов, при этом специфические показатели отдельных мероприятий программы трансформируются в принятые плановые показатели. Таким путем осуществляются «вмонтирование» программы в план, обеспечение их единства и совместимости. Пока мероприятия программы не включены в те или иные разделы плана, они, как правило, не могут быть реализованы.

Чтобы осуществить эффективную разработку и реализацию программы, создается обеспечивающий блок программы. В разделе «Организационно-экономический механизм управления разработкой и реализацией программы» прежде всего решаются вопросы создания системы управления разработкой и реализацией программы. Эти вопросы включают создание оргструктуры управления программой и насыщение ее кадрами нужной специализации и квалификации.

Важным рычагом управления программой является ее финансирование. Необходимо выявить источники финансирования программных работ и получения валютных средств (если в этом есть потребность). Часто проблемы финансирования работ по программе выходят за рамки предприятия, особенно когда разговор идет о разработке и производстве сложных технических систем. Здесь возможно использование средств государственного бюджета, кредитов банков, хозрасчетного дохода. Перспективен принцип долевого финансирования программы за счет привлечения средств заинтересованных организаций.

В том случае, когда реализация заданий программы ограничивается рамками одного предприятия, принцип долевого финансирования может быть распространен на хозрасчетные подразделения предприятия, участвующие в разработке и реализации данной программы.

В процессе управления разработкой и реализацией программы целесообразно использовать дополнительные экономические стимулы и рычаги, такие, как поощрительные условия формирования у исполнителей программных заданий фондов заработной платы и экономического стимулирования за качественное и своевременное выполнение работ по программе; предоставление определенных льгот при начислении платежей за фонды, используемые ресурсы, при отчислениях в фонды и резервы вышестоящей организации, получении валютных средств и т.п.

Целесообразно создание централизованного фонда оплаты труда и стимулирования в органе управления разработкой и реализацией программы. Средства фонда распределяются этим органом между исполнителями программных заданий в зависимости от доли их участия и качества выполненной работы.

В разделе «Информационно-методическое обеспечение» прежде всего определяются источники, методы и средства сбора, передачи, хранения и обработки информации, необходимой для разработки и реализации программы.

Кроме того, в разделе «Информационно-методическое обеспечение» необходимо предусмотреть создание методик разработки программ (структура программы, последовательность и процедуры ее разработки, формы документов, используемые методы расчета отдельных показателей программы, определения и выбора целей и мероприятий программы, необходимых ресурсов, эффективности программы и т.п.).

Раздел «Контроль за реализацией программы» предполагает осуществление следующих функций: учета, задачи которого -- наблюдение, измерение, регистрация, хранение и обработка данных о ходе реализации отдельных программных заданий; анализа, который направлен на выявление причин отклонений от плана выполнения заданий программы; контроля, направленного на выработку мер по устранению отклонений от хода выполнения заданий программы.

Таким образом, большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросы потребителей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка -- это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.

Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное -- найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как «своего человека».

Как правило, ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей -- управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизиональными подразделениями.

Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой. В большинстве случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за успешность ее деятельности.

Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в отдельных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию своих разделов планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая соответствующим руководителям в разработке отдельных позиций плана маркетинга и отслеживая его выполнение в целом.

Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:

- разработать систему планирования и ее структуру;

- инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;

- обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;

- отслеживать выполнение утвержденных планов.

2. ОЦЕНКА ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА НА «АЛЬФАТОН»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Альфатон»

стратегия маркетинг планирование

Согласно Уставу деятельность ООО«Альфатон» диверсифицирована. Предприятие может осуществлять следующие виды деятельности:

- оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе);

- оптовая торговля товарами медицинского назначения;

- оптовая торговля гигиеническими товарами;

- транспортная обработка грузов и хранение.

Целью создания предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли, для удовлетворения социальных и экономических интересов Учредителя и членов трудового коллектива предприятия, а также на удовлетворение потребностей населения в товарах, работах и услугах.

Уставный фонд в сумме 78000000 рублей сформирован в 2002г.

Организационная структура управления предприятием представлена на рис.2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Альфатон»

Примечание. Источник: данные предприятия

Все представленные на схеме отделы находятся в прямом подчинении генерального директора.

Секретариат состоит из секретаря-делопроизводителя и юриста. Финансовый отдел включает финансиста, экономиста и бухгалтерию. Отдел маркетинга рекламы - торговые агенты, которые непосредственно работают с покупателями. Отдел закупок - менеджеры по поставкам, декларанты. Отдел доставки - складские работники, водители-экспедиторы и инженер по обслуживанию оборудования.

Исполнительный орган, в который входят генеральный директор, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник склада, начальники отделов и фактически проводит всю постоянную работу по оперативному управлению. Основные функции исполнительного органа заключаются в принятии решении по развитию фирмы, реализации продукции, текущим расходам. Ответственность за дела предприятия несет генеральный директор. Он планирует и анализирует структуру организации компании; определяет кадровую политику, т.е. решает глобальные проблемы развития предприятия.

Финансовый директор анализирует, прогнозирует и соответственно разрабатывает стратегию развития фирмы в области финансов. Он возглавляет финансовый отдел: несет ответственность в соответствии с должностной инструкцией. Он определяет кредитную политику, т.е. вопросы привлечения и размещения кредитных средств. Например, привлечение средств может осуществляться за счет кредитов и облигационных займов, взносов в акционерный капитал, государственных субсидий, валютных инвестиций, дивидендов по акциям других предприятий и т.д. Размещение средств предприятия требует также глубокого анализа финансового рынка-соотношения на нем спроса и предложения товара в данный момент и умения прогнозировать ситуацию. Товары, которые обмениваются на финансовом рынке, представлены финансовыми требованиями (обязательствами). Финансовое обязательство - это обещание заплатить деньги в будущем за деньги, получаемые на финансовом рынке сегодня. Размещение средств осуществляется под % в банки, вложением в ценные бумаги других компаний и т.д. Финансовый отдел работает в трех основных направлениях:

- финансовый маркетинг:

- финансовый менеджмент:

- Public relаtions.

Финансовый маркетинг-это изучение рынка ценных бумаг, его анализ. Результатом его работы являются ответы на вопросы: в какой момент целесообразно осуществлять ту или иную операцию, куда вкладывать денежные средства в данный момент, возможные результаты и последствия этих действий.

Финансовый менеджмент - управление предприятием в области финансов. Опирается на результаты маркетинговых исследований.

Главный бухгалтер назначается руководителем и подчиняется непосредственно ему. Главный бухгалтер обеспечивает контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций, осуществляемых предприятием, предоставление оперативной информации, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности, проведение (совместно с другими службами) экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

«Альфатон» является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица, осуществляющее свою деятельность согласно лицензии и устава предприятия.

Предметом деятельности предприятия является оптовая торговля лекарственными средствами (ЛС) и изделиями медицинского назначения (ИМН).

Деятельность осуществляется на основании Устава предприятия.

Источники формирования капитала предприятия:

- вклады участников;

- доходы от реализации продукции, работ, услуг, а также иных видов хозяйственной деятельности;

- кредиты банков и других кредиторов;

- безвозмездных или благотворительных взносов и пожертвований;

- доходы от ценных бумаг;

- иные источники доходов, не запрещенные законодательством Республики Беларусь.

Для обеспечения первоначальной деятельности предприятия за счет вкладов и взносов участников образуется Уставный фонд в размере 3340 (три тысячи триста сорок) долларов США.

Уставный фонд предприятия может увеличиваться за счет прибыли от деятельности предприятия, а при необходимости также за счет дополнительных вкладов участников.

Предприятие действует на основании Устава и Учредительного договора, регулирующего отношения между участниками Общества, а также между ними и самим Предприятием.

Предприятие имеет текущий (расчетный) счет и валютные счета в учреждениях банка, печать со своим наименованием, угловой штамп, иные печати и штампы, торговый знак (знак обслуживания) и иные реквизиты.

Для достижения уставных целей Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- Оптовая и комиссионная торговля, кроме торговли автомобилями и мотоциклами;

- Прочая коммерческая деятельность;

- Деятельность в областях права, составления счетов, бухучета и ревизии, консультации по вопросам налогообложения, исследования конъюнктуры рынка и выявление общ. мнения; консультации по вопросам коммерческой деятельности и управления.

Для обеспечения выплаты, причитающейся работникам предприятия заработной платы, а также установленных действующим законодательством, контрактами гарантийных и компенсационных выплат в случае банкротства, неплатежеспособности или ликвидации предприятия и в других, предусмотренных законодательством случаях, предприятие создает резервный фонд оплаты труда в размере 25% годового фонда оплаты труда, который образуется за счет 5%-х ежегодных отчислений от суммы прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Предприятием самостоятельно решаются вопросы, касающиеся формы, размеров труда, материального поощрения с соблюдением прав граждан, предусмотренных законодательными актами Республики Беларусь.

Компанией накоплен большой опыт в нелегких условиях постоянно меняющейся экономической ситуацией Беларуси. За годы деятельности клиентами компании стало 1 000 белорусских предприятий. География деловых контактов расширяется с каждым днем. У предприятия заключены договора на поставку продукции с крупными предприятиями России.

Основными целями деятельности предприятия являются:

- эффективное использование имущества, материальных и трудовых ресурсов, совершенствование и развитие материально-технической базы предприятия;

В установленном порядке «Альфатон» осуществляет следующие виды деятельности:

- заключение договоров на поставку ЛС, ИМН и других товаров аптечного ассортимента и фармацевтическую деятельность;

- оказание консультационных услуг.

Таблица 2.1 Основные показатели хозяйственной деятельности «Х» за 2009 - 2010 г., в млн. руб.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2010 к 2009 в %	Отклонение 2010 от 2009 г
				Сумма	В %
Оптовый товарооборот	838,2,0	1354,90	167,61	+5167,0	27,61
Себестоимость	495,0	646,0	167,60	+251,0	27,60
Валовой доход	922,5	1274,7	157,65	+352,3	27,65
Издержки обращения	680,65	969,94	142,50	+289,29	42,50
В % к товарообороту	10,43	11,65	111,70	+1,22	11,70
Прибыль от реализации	78,52	165,06	142,75	+86,54	12,75
Налог на прибыль	7,48	7,77	112,75	+30,29	12,75
Среднесписочная численность работников	8	11	137,5	+3	37,5
Товарооборот на одного торгового работника	815,75	757,09	92,81	-58,66	-7,19
Фонд оплаты труда	252,00	408,00	161,90	+156	61,90
Средняя заработная плата в месяц	2,63	3,09	117,49	+0,46	17,49

Примечание. Источник: собственная разработка

При характеристике платежеспособности следует обратить внимание на такие показатели, как наличие денежных средств на расчетных счетах в банках, в кассе организации, убытки, просроченная дебиторская и кредиторская задолженность, не погашенные в срок кредиты и займы.

2) Анализ финансового состояния на долгосрочную перспективу исследует структуру источников средств, степень зависимости организации от внешних инвесторов и кредиторов.

3) Анализ деловой активности организации, критериями которой являются:

- широта рынков сбыта продукции, включая наличие поставок на экспорт;

- репутация организации, выражающаяся, в частности, в известности клиентов, пользующихся услугами организации;

- степень выполнения плана, обеспечение задач и темпов их роста;

- уровень эффективности использования ресурсов организации. [4, c. 6]

Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния предприятия. Итого баланса носит название валюты баланса и дает ориентировочную сумму средств, находящихся в распоряжении предприятия.

Для общей оценки финансового состояния предприятия составляют уплотненный баланс, в котором объединяют в группы однородные статьи. При этом сокращается число статей баланса, что повышает его наглядность и позволяет сравнивать с балансами других предприятий.

Уплотненный баланс можно выполнять различными способами. Допустимо объединение статей различных разделов.

В приложении приведен один из вариантов построения уплотненного аналитического баланса.

Предварительную оценку финансового состояния предприятия можно сделать на основе выявления «больных» статей баланса, которые можно условно подразделить на две группы:

- свидетельствующие о крайне неудовлетворительной работе предприятия в отчетном периоде и сложившемся в результате этого плохом финансовом положении: «Непокрытые убытки прошлых лет», «Убытки отчетного периода»; которые могут быть выявлены по данным аналитического учета: «Дебиторская задолженность», «Прочие оборотные активы», «Кредиторская задолженность» (просроченная);

- свидетельствующие об определенных недостатках в работе предприятия, которые могут быть выявлены по данным аналитического учета: «Дебиторская задолженность», «Прочие оборотные активы», «Кредиторская задолженность» (просроченная). [4, c. 7-8]

Затем проводится оценка изменения валюты баланса за анализируемый период.

На анализируемом предприятии внеоборотные активы в 2010 году снизились на 57 млн.руб., или 7,2 % по отношению к предыдущему году и на 106 млн.руб., или 12,6 % по отношению к базисному периоду. Данное снижение произошло в основном за счет снижения стоимости основных средств, находящихся в распоряжении предприятия, что свидетельствует о старении производственной базы предприятия.

Оборотные активы предприятия увечились в 2010 году на 752 млн.руб., или 23,8 % по отношению к предыдущему году и на 897 млн.руб., или 29,8 % по отношению к базисному периоду. Данную ситуацию нельзя оценить положительно, так как данное увеличение произошло за счет роста товарных запасов, так в 2010 году прирост по отношению к базисному году составил 951 и млн.руб., или 33,3 %.

Так же отрицательно оценивается рост дебиторской задолженности на 19 млн.руб. (38,0 %), который произошел в основном за счет отпуска ЛС по бесплатным рецептам, но в то же время ее удельный вес невелик и варьируется в анализируемом периоде от 1,0 до 1,5 процентов.

На стороне пассивов произошло увеличение в основном за счет использования в 2010 году предприятием заемных средств банка. Доля краткосрочной задолженности в общей сумме пассивов увеличилась на 891 млн.руб., или 30,1 %.

Анализ ликвидности баланса оформляется в виде табл. 2.2.

Таблица 2.2 Показатели ликвидности баланса предприятия

Показатель	Год	Изменения
	2008	2009	2010	2008-2009	2009-2010	2008-2010
	млн.руб.	%	млн.руб.	%	млн.руб.	%	млн.руб.	%	млн.руб.	%	млн.руб.	%
1. Наиболее лик-видные активы (А1)	20	0,5	22	0,6	26	0,6	2	10,0	4	18,2	6	30,0
2. Быстрореализуе-мые активы (А2)	2894	75,0	3127	79,1	3875	83,4	233	8,1	748	23,9	981	33,9
3. Медленно реали-зуемые активы (А3)	100	2,6	10	0,3	10	0,2	-90	-90,0	0	0,0	-90	-90,0
4. Труднореализуе-мые активы (А4)	844	21,9	795	20,1	738	15,9	-49	-5,8	-57	-7,2	-106	-12,6
БАЛАНС	3858	100	3954	100	4649	100	96	2,5	695	17,6	791	20,5
1. Наиболее сроч-ные обязательства (П1)	2594	67,2	2687	68,0	2753	59,2	93	3,6	66	2,5	159	6,1
2. Краткосрочные пассивы (П2)	-	-	275	7,0	1100	23,7	275	-	825	300,0	1100	-
3. Долгосрочные пассивы (П3)	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
4. Постоянные пассивы (П4)	1264	32,8	992	25,1	796	17,1	-272	-21,5	-196	-19,8	-468	-37,0
БАЛАНС	3858	100	3954	100	4649	100	96	2,5	695	17,6	791	20,5

Примечание. Источник: собственная разработка

Рассчитаем коэффициент ликвидности анализируемого предприятия, используя данные табл. 2.2 и оформим в табл. 2.3

Таблица 2.3 Коэффициенты ликвидности предприятия

Показатели	Рекомендуемые показатели	Год	Изменения
		2008	2009	2010	2008-2009	2009-2010	2008-2010
Коэффициент текущей ликвидности	>> 2	1,162	1,067	1,015	-0,095	-0,051	-0,147
Коэффициент быстрой ликвидности	0,8 - 1,0	1,123	1,063	1,012	-0,06	-0,051	-0,111
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2 - 0,7	0,008	0,007	0,007	-0,001	0,000	-0,001

Примечание. Источник: собственная разработка

Из табл. 2.3 видно, что на анализируемом предприятии коэффициенты ликвидности не совсем удовлетворяют принятым нормам.

Для оценки относительных показателей финансовой устойчивости составим табл. 2.4.

Таблица 2.4 Показатели финансовой устойчивости

Показатели	Рекомен-дуемые показатели	Год	Изменения
		2008	2009	2010	2008-2009	2009-2010	2008-2010
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС)	> 1	0,14	0,06	0,01	-0,08	-0,05	-0,13
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами (КОМЗ)	0,6 - 0,8	0,15	0,06	0,02	-0,09	-0,04	-0,13
Коэффициент маневренности собственного капитала (КМ)	>>0,5	0,33	0,20	0,07	-0,13	-0,13	-0,26
Индекс постоянного актива (КП)	0,5	0,67	0,80	0,93	0,13	0,13	0,26
Коэффициент автономии (Ка)	-	0,33	0,25	0,17	-0,08	-0,08	-0,16
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств (Ксзс)	-	2,05	2,98	4,84	0,93	1,86	2,79

Примечание. Источник: собственная разработка

Таким образом, расчеты еще раз подтвердили неблагоприятную финансовую ситуацию на предприятии. Так коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами имеет устойчивую динамику снижения и в 2008 году предприятие могло покрыть свои обязательства собственными средствами лишь на 1 %. Обеспеченность товарных запасов собственными средствами также постоянно снижается, т.е. можно сделать вывод, что кредиторская задолженность используется не по назначению - как источник формирования запасов.

Для расчета коэффициентов деловой активности предприятия воспользуемся данными таблицы 1 и приложениями к балансу предприятия.

В табл. 2.5 проведем оценку деловой активности предприятия «Альфатон».

Таблица 2.5 Показатели деловой активности предприятия

Показатель	Год	Изменения
	2008	2009	2010	2009/2008	2010/2009	2010/2008
				абс.	отн.	абс.	отн.	абс.	отн.
Выручка от реализации, млн.руб. (ВР)	32954	34712	35942	1758	5,3	1230	3,5	2988	9,1
Прибыль, млн.руб. (ПО)	9,8	10,4	10,7	0,6	6,1	0,3	2,9	0,9	9,2
Производитель-ность труда, млн.руб. (ПТ)	867,2	913,2	944,7	46	5,3	31,5	3,4	77,5	8,9
Оборачиваемость средств в расчетах, обороты (Оро)	845,0	694,2	520,9	-151,0	-17,8	-173,3	-25,0	-324,1	-38,4
Оборачиваемость средств в расчетах, дни (Орд)	0,4	0,5	0,7	0,1	25,0	0,2	40,0	0,3	75,0
Оборачиваемость запасов, обороты (Озо)	11,5	11,3	9,4	-0,2	-1,7	-1,9	-16,8	-2,1	-18,3
Оборачиваемость запасов, дни (Озд)	31,3	31,9	38,3	0,6	1,9	6,4	20,1	7,0	22,4
Продолжительность операционного цикла, дни (ПЦ)	31,7	32,4	39,0	0,7	2,2	6,6	20,4	7,3	23,0
Рентабельность продаж, % (РП)	0,03	0,03	0,03	0,0	0,0	0	0,0	0	0,0
Рентабельность запасов, % (РЗ)	0,34	0,34	0,28	0,0	0,0	-0,06	-17,6	-0,06	-17,6

Примечание. Источник: собственная разработка

Таким образом, из проведенного анализа следует, что за анализируемый период показатели деловой активности предприятия снизились. Так продолжительность операционного цикла увеличилась почти на целый день, а оборачиваемость средств в расчетах и товарных запасов падает.

Так в 2009 году оборачиваемость товарных запасов составляла в среднем 11,3 оборота, а в 2010 году данный показатель снизился до 9,4 оборота, т.е. на 1,9 оборота, или 16,8 %. Величина одного оборота также возросла на 6,4 дня, или 20,1 %. Это не могло не сказаться на величине операционного цикла предприятия, который в 2010 году составил 39,0 дней против 32,4 дней в предыдущем году.

Данную ситуацию нельзя оценить положительно, так как продукция предприятия имеет определенные сроки хранения и требует более высокого темпа оборачиваемости. Снижение оборачиваемости за анализируемый период привело к снижению темпа роста прибыли предприятия, т.е. предприятие из-за нерациональной политики в области управления товарными запасами недополучает потенциальную прибыль.

Данную ситуацию так же сказывается на рентабельности продаж, которая на предприятии крайне мала и продолжает снижаться.

Рентабельность запасов в 2010 году составляла всего 0,28 %, данный показатель так же характеризует анализируемое предприятие как малоприбыльное.

Продолжение данной политики в области управления оборотным капиталом в дальнейшем может привести к убыточности основной деятельности.

Следовательно, на предприятии назрела необходимость повысить эффективность работы в области управления оборотным капиталом и в частности товарными запасами предприятия, как наиболее значительной части собственных оборотных средств предприятия.

Оборотные средства предприятия представляют собой экономическую категорию, в которой переплетается множество теоретических и практических аспектов. Среди них весьма важным является вопрос о сущности, значении и основах организации оборотных средств.

2.2 SWOT-анализ и АВС-анализ маркетинга «Альфатон»

В последнее время основной проблемой для «Альфатон» стало возрастание доли частных оптовых организаций, которые работают на рынке Республики Беларусь. Это приводит к ужесточению конкуренции.

В работе «Альфатон» можно выделить несколько каналов, по которым поступает рыночная информация.

1. Государственная статистика. Государственная статистика охватывает 100% территории и 100% предприятий. Данные статистики используются при сравнении регионов, например, по степени развития инфраструктуры, доходам населения, численность населения и т.д. Однако, серьезный недостаток работы государственной статистики - актуальные данные получить достаточно сложно.

2. Таможенная статистика. Из таможенной статистики получают информацию об импорте или экспорте по любой товарной позиции. Это отличный способ оперативно отслеживать свою долю рынка. При сравнении нескольких периодов можно проследить динамику объёма рынка изделий медицинского назначения и гигиенических товаров и его долю, установить, как изменяется объем рынка и доля на нем.

3. Общение с потребителями. Благодаря общению с потребителями сотрудники компании получают информацию о преимуществах и недостатках работы компании, выявляются конкурентные преимущества поставляемой продукции.

4. Общение с конкурентами: «открытый» обмен информацией, «взаимные визиты». В компании практикуется «открытый» обмен некоторыми данными - сообщить конкуренту что-то о своем бизнесе, а в ответ узнать то же самое или что-то еще о бизнесе конкурента.

5. Рекламные материалы конкурентов. Из рекламных материалов узнаются новинки конкурентов.

6. Рекламные материалы поставщиков. Данные рекламные материалы помогают повысить среди покупателей узнаваемость товарных марок производителей.

7. СМИ. В большей степени можно доверять специальным источникам, в меньшей степени - различным изданиям, ориентированным на широкий круг читателей. Во многих журналах, таких как "Медтехника", «Фармакология» периодически публикуются различные обзоры рынка с конкретными цифрами. В такие интервью периодически попадают вполне четкие количественные данные о рынке - например, общие объемы продаж. Не менее важны и экспертные мнения о том, какие на рынке происходят процессы, какие наметились тенденции, прогнозирование цен на реализуемою продукцию. Такие данные полезны при прогнозировании, например данные таких источников, как «Маркетинг. Реклама и сбыт», «Конкурсные торги в Беларуси и за рубежом», «Оптом и в розницу», «Цены и товары сегодня», и другие.

8. Интернет. В настоящее время официальный сайт - первоначальный источник получения информации о конкуренте. Как правило, на сайте размещена информация о продукции, цена на нее, представлена дистрибьюторская сеть, условия приобретения продукции.

Недостатки вторичной информации (6,7,8) обусловлены, прежде всего, тем, что первоначально эта информация собиралась для целей, обычно отличных от целей конкретного маркетингового исследования. Следовательно, для оценки надежности вторичных данных следует ответить на пять основных вопросов:

1. Кто собирал и анализировал данную информацию?

2. Какие цели преследовались при сборе и анализе информации?

3. Какая информация и каким образом была собрана?

4. Какими методами информация обрабатывалась и анализировалась?

5. Как данная информация согласуется с другой подобной информацией?

Исследования, выполненные на основе вторичной информации, как правило, являются предварительными (обзорными) и носят описательный или постановочный характер. С помощью таких исследований можно определить, например, общеэкономические характеристики рынка, положение в отдельных отраслях, национальные и иные особенности при выходе на зарубежные рынки.

Необходимо разрабатывать систему сбора первичной информации с помощью постоянных и новых потребителей.

Возможности у «Альфатон» для повышения своей конкурентоспособности на рынке республики есть, однако необходимо учитывать и угрозы, которые могут существенно затруднить деятельность организации. Угрозы внешней среды оказывают существенное влияние на деятельность организации.

Для выработки стратегии по увеличению доли рынка «Альфатон» на рынке реализации товаров медицинского назначения нужно оценить и выявить сильные и слабые стороны предприятия относительно своих конкурентов.

Из анализа слабых и сильных сторон деятельности «Альфатон» следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности «Альфатон», отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества «Альфатон» на рынке товаров медицинского назначения и гигиенических товаров.

На нашем рынке в настоящее время действует несколько очень крупных оптовых компаний, имеющих свои собственные центры как в нашей стране, так и за рубежом, предлагающих широкий ассортимент изделий медицинского назначения, но могут уступать по качеству определенной изделий медицинского назначения средним или даже небольшим организациям. Конкурентная борьба на рынке остра, и важнейшими условиями успеха в ней являются качество, виды продукции. Серьезные предприятия отличаются безусловным качеством реализуемых изделий медицинского назначения, но высокое качество требует дополнительных затрат, а значит ведет к повышению себестоимости реализации изделий медицинского назначения.

Таблица 2.6. АВС-анализ ассортимента «Альфатон»

Название товара	ИТОГО за год, в руб.	Доля в обороте	Группа1	стандартное отклонение	среднее значение	коэффи-циент вариации	Группа2	Группа3
Моли	306 940 043	88,2%	А	85	4440,0	1,9	X	АX
Фиксис	270 732 071	73,4%	А	1379	4159,3	33,2	Z	АZ
Медицина	225 182 975	6,3%	А	481	4024,0	12,0	Y	АY
Вата	19 215 136	2,1%	B	475	3363,0	14,1	Y	BY
Риа	6 461 736	0,0%	B	157	1159,3	13,6	Y	BY

Примечание. Источник: собственная разработка

При этом класс А может составлять около 20% общего количества ассортиментных позиций, на которые приходится 80% товарооборота. Класс В -- это почти 20% товаров медицинского назначения, обеспечивающих почти 10% объема реализованного товара. Остальные единицы наименований с низким товарооборотом формируют класс С, который на данном предприятии отсутствует.

Рисунок 2.2. Графическая интерпретация АВС-анализа ассортимента товара

Примечание. Источник: собственная разработка

Для проведения ABC-анализа предприятию «Альфатон» из-за небольшого ассортимента можно рекомендовать другую методику. Товарооборот фармацевтического предприятия разделяют на общее количество ассортиментных позиций реализованного товара, в результате чего получают показатель среднего товарооборота на одну позицию.

Продукция «Альфатон» отличается высоким качеством и высокой стоимостью, в этой связи фактическими конкурентами предприятия являются предприятии второго уровня иерархии международного рынка, обладающие такими же преимуществами. В качестве основных конкурентов «Альфатон» можно выделить «Компания ЦДК»» (Конкурент № 1) и Мультимедицин (Конкурент № 2).

Для выделения стратегических групп конкурентов (СГК) необходимо построить позиционную карту СГК на основе корреляции показателей цены и качества изделий медицинского назначения конкурирующих фирм (параметр качества включает длительность пробега, соответствие нормам, высокое качество и длительное время эксплуатации). Исходные данные для построения позиционной карты СКГ приведены в таблицах 2.7-2.9.

Таблица 2.7 Значения показателей цены и качества изделий медицинского назначения «Альфатон» для построения позиционной карты СГК

Наименование изделий медицинского назначения	Цена, млн.руб.	Качество, % соотношения цены и качества
Изделия медицинского назначения	150	50
Гигиенические товары	324	85
Средства контрацепции	334	92
Одноразовая медицинская одежда	380	78
Имплантанты	0,1	30

Примечание. Источник: собственная разработка

Таблица 2.8. Значения показателей цены и качества изделий медицинского назначения «Компания ЦДК»» (Конкурент № 1) для построения позиционной карты СГК

Наименование изделий медицинского назначения(аналоги)	Цена, млн.руб.	Качество, % соотношения цены и качества
Изделия медицинского назначения	130	55
Гигиенические товары	390	76
Средства контрацепции	400	82
Одноразовая медицинская одежда	460	80
Имплантанты	0,1	50

Примечание. Источник: собственная разработка

Таблица 2.9. Значения показателей цены и качества изделий медицинского назначения Мультимедицин (Конкурент № 2) для построения позиционной карты СГК

№ п/п	Наименование изделий медицинского назначения (аналоги)	Цена, млн.руб. за годовой оборот	Качество, % соотношения цены и качества
1	Изделия медицинского назначения	120	50
2	Гигиенические товары	550	90
3	Средства контрацепции	420	86
4	Одноразовая медицинская одежда	500	89
5	Имплантанты	0,0	60

Примечание. Источник: собственная разработка



Рисунок 2.2. Позиционная карта стратегических групп конкурентов (СГК)

Примечание. Источник: собственная разработка

Выделение групп изделий медицинского назначения конкурирующих фирм позволяет определить позиции «Альфатон» относительно соответствующих видов изделий медицинского назначениях конкурентов, а следовательно указывает на те продукты, которые наиболее подвержены конкуренции на рынке. Из рисунка 2.2 видно, что первую группу конкурирующих продуктов образуют продукция, основным конкурентом «Альфатон» по изделий медицинского назначения изделия медицинского назначения является «Компания ЦДК»», качество рассматриваемой виды продукции которого несколько выше при более низкой цене. Вторая группа конкурирующих продукций представлена (конкуренты) одноразовая медицинская одежда и средства контрацепции (предприятие). конкурентами для средства контрацепции предоставляемого Предприятием выступают продукция «Компания ЦДК»» и Мультимедицин, но только по критерию качества, так как цены у конкурентов выше. Так, следуя позиционной карте, можно выделить несомненные конкурентные преимущества «Альфатон по предоставлению мебели, так как качество их относительно высокое и находится на уровне конкурентов, а цена значительно ниже. следовательно, есть основания сконцентрировать внимание на развитии именно этих направлений для дальнейшего развития конкурентных преимуществ и закрепления позиции предприятию на рынке с продукцией гигиенические товары.

Проанализировав данные о предприятии «Альфатон» и его двух основных конкурентах (Конкурент №1 и Конкурент №2), можно расположить их на матрице формирования конкурентной карты рынка (ККР) следующим образом (таблица):

Таблица 2.10 Матрица формирования ККР

		Лидеры рынка	Предприятие с сильной конкурентной позицией	Предприятие со слабой конкурентной позицией	Предприятие - аутсайдер
		1	2	3	4
Предприятие с быстро улучшающейся конкурентной позицией	1	1	5	9	13
Предприятие с улучшающейся конкурентной позицией	2	2	6 (Предприятие) (Конкурент №1)	10 (Конкурент №2)	14
Предприятие с ухудшающейся конкурентной позицией	3	3	7	11	15
Предприятие с быстро ухудшающейся конкурентной позицией	4	4	8	12	16

Примечание. Источник: собственная разработка

«Альфатон» - предприятие с сильной и улучшающейся конкурентной позицией; ближайшим конкурентом предприятия является «Компания ЦДК»» (Конкурент №1), также занимающее позицию 6 матрицы формирования ККР (при выборе стратегии конкурентного поведения предприятию необходимо прежде всего ориентироваться на данного конкурента, как наиболее сильного). Конкурент №2 Мультимедицин располагается в 10 ячейке, что указывает на его слабую, но улучшающуюся конкурентную позицию. В сравнении с Конкурентом №2 «Альфатон» обладает явным конкурентным преимуществом в области ценовой политики при высоком уровне качества изделий медицинского назначения.

Определим относительные конкурентные преимущества «Альфатон» (таблица 2.11):

Таблица 2.11 Оценка некоторых показателей деятельности «Альфатон» для построения конкурентного профиля предприятия относительно конкурентов

Характеристики	Предприятие	Конкурент №1	Конкурент №2
	Вес показателя, %	Баллы	Взвешенная оценка	Баллы	Взвешенная оценка	Баллы	Взвешенная оценка
1. Цена изделий медицинского назначения	25	90	22,5 (+ 1,25) (+7,5)	85	21,25	60	15
2. Качество товара	35	84	29,4 (+ 4,9) (+3,15)	70	24,5	75	26,25
3. Маркетинг	15	45	6,75 ( - 3) (- 4,5)	65	9,75	75	11,25
4. Менеджмент	15	70	10,5 (+ 0,5) (0)	60	9	70	10,5
5. Качество сервиса	10	95	9,5 (+ 1,3) (+ 2)	82	8,2	75	7,5
Итого		384	78,65	361	72,70	360	70,50
Рейтинг			I		II		III

Проблемы предприятия и степень их приоритетности в сравнении с конкурентами можно выявить с помощью построения профиля конкурентных преимуществ «Альфатон» относительно «Компания ЦДК» и «Мультимедицин».

Характеристики

хуже

0

лучше

Рейтинг проблем

- 5

- 4

- 3

- 2

- 1

+ 1

+ 2

+ 3

+ 4

+ 5

1. Цена изделий медицинского назначения

III

2. Качество товара

V

3. Маркетинг

I

4. Менеджмент

II

5. Качество сервиса

IV

Рисунок 2.3 Конкурентный профиль предприятия относительно Конкурента №1

Примечание. Источник: собственная разработка

Характеристики	хуже	0	лучше	Рейтинг проблем
	-5	- 4	- 3	- 2	- 1		1	2	3	4	5	6	7	8
1. Цена изделий медицинского назначения															V
2. Качество товара															IV
3. Маркетинг															I
4. Менеджмент															II
5. Качество сервиса															III

Рисунок 2.4 Конкурентный профиль предприятия относительно Конкурента №1

Примечание. Источник: собственная разработка

Для улучшения своей конкурентной позиции относительно «Компания ЦДК» (Конкурент №1) и «Мультимедицин» (Конкурент №2) предприятию «Альфатон» в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга (целесообразна организация в рамках предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта; активизация рекламной деятельности и связей с общественностью, что также повлияет на увеличение объема реализации изделий медицинского назначения); затем необходимо улучшить менеджмент на предприятии (возможно, за счет организации системы повышения квалификации персонала (в том числе совершенствование профессиональных качеств высшего руководства) и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их творческого потенциала в интересах достижения целей организации). Следующими по важности относительно Конкурента №1, согласно профилю КП, являются проблемы дальнейшего снижения стоимости изделий медицинского назначения для потребителей, совершенствования качества сервисного обслуживания и изделий медицинского назначения тяжелой товаров медицинского назначения и гигиенических товаров. Напротив, как уже отмечалось перед Конкурентом №2 предприятие имеет значительные конкурентные преимущества в области ценовой политики

Определение маркетинговых возможностей «х» на основе SWOT-анализа позволило оценить экономическую обстановку, в которой действует предприятие, и имеющихся (или возможных) ресурсах (табл. 2.12).

Таблица 2.12 Определение маркетинговых возможностей «Альфатон»

Сильные - долговременное присутствие на рынке товаров медицинского назначения, 10 лет; - прямые контракты с производителями, хорошие отношения с поставщиками, объёмы поставок, широкий ассортимент; - наличие собственного сервисного центра	Слабые задержки поставок; инертность в принятии решений (сложная структура принятия решений в компании; очень медленно); недостаточная гибкость в работе с клиентами (неповоротливость); слишком много складов; несбалансированный портфель брэндов
Возможности подготовка продавцов, особенно наших оптовых покупателей	Угрозы - непропорциональный рост издержек; сильная конкуренция; - рост форс-мажорных обстоятельств в деятельности.

Примечание. Источник: собственная разработка

Для успешного осуществления SWOT - анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы (табл.2.13).

Таблица 2.13 Матрица возможностей «Альфатон»

Вероятность использовать возможность	Степень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Ж - ускорение темпа роста рынка сбыта, З - выход на новые рынки	В - широкая известность в регионе
Средняя вероятность	И - развитие товаров медицинского назначения	Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам, Д - накопленный трудовой потенциал
Низкая вероятность		А - развитие рынков сбыта, Г - стабилизация экономической ситуации в стране

Примечание. Источник: собственная разработка

По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее значение для «Альфатон» и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

- возможность выхода на новые рынки,

- широкая известность в регионе,

- ускорение темпов роста рынка сбыта продукции.

Далее построим матрицу угроз для «Альфатон» (табл.2.14 ).

Таблица 2.14 Матрица угроз «Альфатон»

Вероятность возникновения	Уровень угрозы
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	Лёгкие потери
Высокая вероятность		П - усиление давления со стороны конкурентов, С - высокая концентрация купли\продажи и уровень конкуренции, О - влияние поставщиков и потребителей	К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств
Средняя вероятность			Л - низкий платёжеспособный спрос	Р - нехватка трудовых ресурсов
Низкая вероятность				Н - высокий уровень сборов и пошлин

Примечание. Источник: собственная разработка

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для «Альфатон» и требующие немедленного и обязательного устранения:

- усиление давления со стороны конкурентов,

- высокая концентрация купли\продажи и уровень конкуренции,

- влияние поставщиков и потребителей.

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:

- тенденция к физическому и моральному старению основных средств,

- низкий платёжеспособный спрос.

Далее для завершения SWOT - анализа построим матрицу SWOT для «Альфатон». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макросреде и непосредственном окружении предприятия в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемой фирмы (табл.2.15).

Таблица 2.15 Матрица «SWOT» для «Альфатон»

Внутренние факторы	Внешние факторы
	Возможности	Угрозы
	А - развитие ранка сбыта, Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам, В - широкая известность в регионе, Г - стабилизация экономической ситуации в стране, Д - накопленный трудовой потенциал, Ж - ускорение темпа роста рынка продукции, З - выход на новые рынки, И - развитие рынков сбыта.	К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств, Л - низкий платёжеспособный спрос, Н - высокий уровень сборов и пошлин, О - влияние поставщиков и потребителей, П - усиление давления со стороны конкурентов, Р - нехватка трудовых ресурсов, С - высокий уровень конкуренции.
Сильные стороны	СиВ: А, Б, В, Г, Д, Ж, З, И - 1, 2, 3, 4, 5, 6	СиУ: П, С, О, К - 1, 2, 4, 5, 6
1. Увеличение относительной доли рынка 2. Высокие темпы роста товарооборота 3. Достаточно высокий профессиональный уровень сотрудников 4. Высокий уровень качества продукции 5. Строгий конкурентный отбор специалистов 6. Сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями
Слабые стороны	СлВ: Б, Ж, З - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14	СлУ: О, П, С - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14
7. Неудовлетворительная структура баланса 8. Высокая вероятность банкротства 9. Убыточная деятельность 10. Рост задолженностей (дебиторская и кредиторская) 11. Недостаток собственных оборотных средств.

Примечание. Источник: собственная разработка

На каждом из полей были рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле СиВ. Предприятию следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон:

- рост относительной доли рынка,

- высокие темпы роста купли\продажи,

- достаточно высокий уровень профессианализма труда,

- высокий уровень качества продукции,

- строгий конкурентный отбор специалистов.

- сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Возможности, которые появляются во внешней среде: развитие рынков сбыта, близость к крупнейшим внутренним рынкам, широкая известность в регионе, стабилизация экономической ситуациии в стране, накопленный трудовой потенциал, ускорение темпа роста рынка товаров медицинского назначения, выход на новые рынки.

Поле СлВ. Организация должна преодолеть слабости за счёт следующих появившихся возможностей:

- близость к крупнейшим внутренним рынкам, ускорение темпа роста рынка товаров медицинского назначения, выход на новые рынки.

Преодолеваемые слабости:

- неудовлетворительная структура баланса, высокая вероятность банкротства, убыточная деятельность, рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), недостаток собственных оборотных средств, устаревшие основные фонды.

Поле СиУ. Нижеперечисленные сильные стороны организации могут быть использованы для устранения угроз:

- рост относительной доли рынка, высокие темпы роста купли\продажи, высокий уровень качества продукции, строгий конкурентный отбор специалистов, сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Угрозы, которые необходимо устранить:

- усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация купли\продажи и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей, тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

Поле СлУ. Организация должна разработать стратегию, которая одновременно позволит избавиться от слабостей и предотвратить угрозу.

Таким образом, на основании данных SWOT - анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.

Для «Альфатон» наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация купли\продажи и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка товаров медицинского назначения) сделаем выбор.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед «Альфатон» на современном этапе:

1) совершенствование качества изделий медицинского назначения исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке товаров медицинского назначения и гигиенических товаров;

2) непрерывное освоение инновационных технологий,

3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

4) увеличение объемов реализации изделий медицинского назначения;

5) разработка и реализация новых видов реализации изделий медицинского назначения с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации изделий медицинского назначения, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.