Формирование системы сервисного обслуживания потребителей организации на основе логистического подхода к управлению

- счетчики, узлы учета, фильтры, газоотделители:

- счетчики жидкости

- узлы учета нефтепродуктов

- компоненты

- автоматизация учета

Как видно из приведенного ассортимента развитие сервисной логистики априори является важнейшим направлением совершенствования логистической системы ОАО "Промприбор".

В структуре ОАО "Промприбор" есть отделы маркетинга и логистики. Но сервисное обслуживание не находится на должном уровне. Так как производимая предприятием продукция технически сложна, то организация сервисного обслуживания является важнейшим элементом в цепи услуг, оказываемых предприятием.

В таблице 3 представлена структура выпускаемой предприятием продукции.

Таблица 3 - Структура выпускаемой продукции ОАО «Промприбор»

Вид продукции	Объем выпуска, тыс. руб.	Структура выпуска, %
	2008 г.	2009 г.	+,-	2008 г.	2009 г.	+,-
1	2	3	4	5	6	7
1. Измерительный комплекс АСН-8ВГ	208960	193600	-15360	33,39	43,86	10,47
2. Насос ГНОМ	81360	66866	-14494	13	15,15	2,15
3. Двигатель АИМ-100	19800	17472	-2328	3,16	3,96	0,8
4. Установка УИЖГЭ-20М	9600	10200	600	1,53	2,31	0,78
5. Счетчик ППО-25/1,6	16340	11400	-4940	2,61	2,58	-0,03
Итого по 5 наименованиям	336060	299538	-36522	53,69	67,86	14,17
Общий годовой выпуск	625794	441363	-184431	100	100

Как видно из таблицы 3 наибольшую долю в общем объеме произведенной продукции составляют измерительные комплексы АСН-8ВГ. На их долю приходится более трети всей продукции предприятия. 15,15% составляют насосы ГНОМ. Предприятие занимается также выпуском двигателей. Их доля составляет 4% в общем объеме произведенной продукции.

Как видно из таблицы 3, за 2008-2009 гг. практически по всем позициям наблюдается падение объемов выпуска продукции. Падение объемов производства вызвано мировым финансовым кризисом и падением платежеспособности В последние несколько лет конъюнктура рынка оборудования для АЗС характеризуется активной экспансией западных компаний на российский рынок. Угроза потери значительной доли рынка для ОАО "Промприбор" остается весьма вероятной. Это связано с тем, что иностранные компании-производители, начинающие бизнес в России на данном рынке, используют довольно агрессивную маркетинговую политику, применяя весть спектр методов стимулирования сбыта, включая широкий арсенал сервисных услуг.

Потребителями продукции ОАО "Промприбор" являются предприятия отрасли, добывающие и транспортирующие нефтепродукты, а также реализующие нефтепродукты конечному пользователю.

ОАО "Промприбор" в целом является в целом финансовоустойчивым и платежеспособным предприятием. Однако за период с 2008 по 2009 и начало 2010 гг. прибыль предприятия сократилась в разы, а рентабельность приблизилась к критической отметке.

Необходимо отметить, что производственно-финансовая деятельность предприятия в значительной степени зависит от конъюнктурообразующих факторов рынка нефтедобычи и ее транспортировки. Отсутствие на этом фоне направлений диверсификации определяет довольно высокую степень риска коммерческой деятельности ОАО "Промприбор".

2.2 Структура сервисной логистики предприятия

Роль логистики как одного из важнейших инструментов конкурентоспособности предприятия нельзя недооценить. Сервис был и остается одной из наиболее отсталых сфер производственно-сбытовой деятельности ОАО "Промприбор". Нужно заметить, что эта проблема характерна более чем для половины отечественных промышленных предприятий - производителей продукции производственно-технического назначения как на внутреннем, так и на внешнем рынках сбыта. Вследствие устойчивости менталитета, сложившегося у производителей в условиях дефицита рынка, в силу которого они не интересовались судьбой своей продукции после того, как та покидала территорию завода, организация сервиса представляет собой сложную задачу.

Низкая степень внимания к сервису на ОАО "Промприбор" можно объяснить следующими причинами. С одной стороны, многие клиенты завода - потребители продукции, долгие годы находившиеся в кризисе и поставленные перед необходимостью выживания, были вынуждены отказаться от услуг производителей, выполняя их собственными силами. С другой стороны, ОАО "Промприбор" отодвигал вопросы сервисной политики на второй план.

Важнейшей функцией сервиса ОАО "Промприбор", воплотившей в себе его товарную сущность, является создание системы обеспечения, позволяющей потребителю выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления продукции, экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.

На рисунке 4 представлена структура сервисных услуг, реализуемых в настоящее время предприятием.

Рисунок 4 - Структура сервисных услуг предприятия в 2005-2007 гг., %

Нужно отметить, что в общем объеме сервисных услуг, 60% приходится на доставку продукции. Это говорит о зачаточном состоянии системы сервисной логистики на описываемом предприятии.

Обращает на себя внимание низкий показатель (2%) обеспечения потребителей запасными частями. Это говорит об отсутствии сервисного сопровождения реализуемой предприятием продукции. Пуско-наладка оборудования, составляющая порядка 8% всего объема услуг ОАО "Промприбор" также является ключевым показателем качества логистического сервиса любого промышленного предприятия. Необходимо отметить, что на долю статей "Пуско-наладка" и "Обеспечение запасными частями" у западных компаний приходится в совокупности до 40-50% всего объема всех сервисных услуг.

В таблице 4 дана сравнительная характеристика структуры сервисной логистики ОАО "Промприбор" и одного из конкурентов - «Шанхайская приборная компания Ино ЛТД» Китай, более 10 лет работающей на рынке оборудования для нефтебаз в России.

Таблица 4 - Сравнительная характеристика сервисных услуг

Виды сервисных услуг	Доля в общем объеме сервисных услуг, проценты
	ОАО "Промприбор"	"Шанхайская приборная компания Ино ЛТД"
Доставка продукции	60	5
Гарантийное обслуживание	25	-
Пуско-наладка	8	10
Обеспечение запасными частями	2	20
Обучение персонала	-	10
Техническое обслуживание в период гарантии	-	15
Консультирование	-	8
Ремонт по истечение срока гарантии	5	-
Модернизация по окончании срока службы	Менее 1	32
Всего	100	100
Стоимость сервисных услуг за срок службы трубогибного комплекса	До 20% от стоимости оборудования	До 100 % от стоимости оборудования

Как видно из данных таблицы 4, система логистического сервиса ОАО "Промприбор" по структуре и характеру принципиально отличается от существующей системы компании "Шанхайская приборная компания Ино ЛТД». Основное отличие заключается в том, что "Шанхайская приборная компания Ино ЛТД" в течение всего срока работы оборудования "ведет" проданное оборудование, отслеживает его местоположение, технические параметры и изменения в них.

Кроме того по истечение срока службы, компания проводит его полную модернизацию, которая может составлять до 50% цены нового комплекса. После модернизации оборудование либо возвращается клиенту, либо приобретается у него с дальнейшей перепродажей на вторичный рынок, либо обменивается на новое на условиях доплаты разницы от стоимости отработанного. Таким образом, при более высокой цене (более чем в 1,5 раза от стоимости оборудования ОАО "Промприбор") трубогибный комплекс марки "Шанхайская приборная компания Ино ЛТД" является вполне конкурентоспособным. Предприятие имеет сервисные логистические центры по всему миру, в том числе и в России и способно быстро реагировать на запросы потребителей в случае выхода оборудования из строя или возникновения каких-либо других проблем.

Необходимо отметить, что довольно значимой статьей сервисных услуг является обучение и техническая подготовка персонала покупателя. При этом западные компании активно привлекают различные российские центры обучения. ОАО "Промприбор" данные услуги не продвигает, хотя вполне способна их оказывать. В результате покупатель вынужден самостоятельно искать пути обучения своих сотрудников. Это, безусловно, не повышает уровень конкурентоспособности предприятия.

В течение гарантийного срока обслуживания оборудования иностранных производителей действует система обязательного технического обслуживания. Стоимость данного вида услуг составляет до 7-10 млн. рублей или 20% общей стоимости проданного оборудования. ОАО "Промприбор" также не предоставляет такого рода услуг.

Подводя итоги сравнительной характеристике логистических систем исследуемых предприятий, отметим значительную разницу в подходах к организации сервисной политики ОАО "Промприбор" и западных компаний. Таблица 4 демонстрирует, что за период сервисного обслуживания компании способны получить до 100% от стоимости оборудования. Объем услуг ОАО "Промприбор" в лучшем случае не превышает 20% стоимости оборудования, обычно же он в два-три раза меньше.

Таким образом, работу ОАО "Промприбор" в данном направлении нельзя признать положительной. Как показали исследования, прибыль и доходы от оказания сервисных услуг предприятием достигается на 6-8 годы с момента проданных товаров. Это связано с тем, что у потребителя в этот период возникает необходимость модернизации и планового технического ремонта оборудования. Такого рода деятельность позволяет производителю и поставщику оборудования продавая запасные узлы и детали, проводя техническое обслуживания оборудования, получить до 60% стоимости проданного оборудования. На этом этапе ОАО "Промприбор" значительно уступает основным конкурентам отрасли - на предприятии практически не ведется работа по отслеживанию проданного оборудования, необходимости его технического обслуживания и ремонта. Заказы и договора на поставку запасных частей и послепродажного обслуживания заключаются только в том случае, если клиент сам обращается на ОАО "Промприбор" с такой заявкой. Более того, сервисную работу руководство предприятия считает незначительной и внимание данному направлению работы практически не уделяется.

Жизненный цикл услуги ОАО "Промприбор" и "Шанхайская приборная компания Ино ЛТД", как видно из данных таблицы 4, отличается существенно. Если у ОАО "Промприбор" он незначительно превышает цикл продажи товара, то у "Шанхайская приборная компания Ино ЛТД" жизненный цикл логистических услуг значительно превышает жизненный цикл гарантийной работы оборудования. Мы говорим о создании системы управления предложением услуг на весь период их жизненного цикла.

Проблема жизненного цикла услуг не изучалась так глубоко и качественно, как проблема жизненного цикла товара (ЖЦТ). В результате, большинство предпринимателей применяют методы управления ЖЦТ в неизмененном виде к управлению жизненным циклом услуг. Но ведь в то время, когда товар находится на этапе зрелости, цикл сервисных услуг только начинает набирать обороты. 70% доходов от продажи сервисных услуг, компания получает в то время, когда продажи самого оборудования пошли на спад.

При умелой организации сервис способен стать решающей статьей дохода.

В то же время, на ОАО "Промприбор" нет адаптивного планирования ЖЦТ применительно к услугам сервиса, поэтому использование данной стратегии как правило вызывает следующие негативные последствия:

- излишние запасы запчастей;

- неправильную стратегию в области ценовой политики;

- преждевременное сворачивание программ по возможной модернизации оборудования.

Таким образом, напрашивается вывод о несовпадении кривых жизненного цикла товара и цикла сервисных услуг. Различия в данных циклах можно представить графически (рисунок 5).

Рисунок 5 - Различия в кривых жизненного цикла товара и сопутствующих ему (сервисных) услуг при правильной организации логистического сервиса.

На рисунке 5 показано, что пик роста товара наступает через 2-3 года, а жизненный цикл сопутствующих этому товару услуг продлевается до 15 лет.

Как видно из рисунка, до 70% доходов от продажи сервисных услуг западных компаний, приходится на последние два этапа. Данный феномен можно объяснить следующими причинами:

- совокупный эффект увеличения цен на сервисные услуги;

- возможная модернизация оборудования, осуществляемая по достаточно высоким ценам;

- предоставление дополнительных видов услуг по мере физического и морального старения оборудования.

"Шанхайская приборная компания Ино ЛТД" и другие западные компании, работающие на рынке оборудования для нефтебаз в России начинают получать прибыль от оказания услуг с момента монтажа оборудования, причем до 95% прибыли фирма получает на протяжении последних двух этапов, т. е. примерно через два-три года после пика продаж оборудования.

Причина этого в том, что, как было сказано, основные доходы от продажи услуг фирма получает именно на протяжении этих двух этапов. Данные положения можно представить графически (рисунок 6).

Рисунок 6 - График роста прибыли от предоставления сопутствующих услуг на протяжении ЖЦТ

Также на рост доходов и соответственно прибыли на этих этапах влияют следующие факторы:

- рост затрат на покупку запчастей;

- рост затрат на ремонт с увеличением возраста оборудования;

- рост цен на предоставляемые услуги в связи с необходимостью подготовки технического персонала.

Иными словами, к тому времени, когда жизненный цикл товара будет находиться на этапе упадка, жизненный цикл услуг будет только входить в этап быстрого роста. Таким образом, сначала предприятие получает прибыль непосредственно от продажи самого товара, а затем (при умелом управлении) от продажи сопутствующих ему услуг.

Получению прибыли на этих этапах могут помешать следующие причины:

1) Высокий уровень поломок в конце экономической жизни оборудования (особенно это касается механического и электромеханического оборудования).

2) Рост уровня заработной платы работников сервиса при отсутствии роста цен на предоставляемые клиентам услуги.

3) Плохое управление системой распределения запчастей. Плохая организация ремонтных работ.

4) Неправильное местоположение сети сервис-центров.

5) Потери, вызванные небрежностями в работе сотрудников сервисных служб.

Как известно, обслуживание является частью маркетингового проекта. Нельзя выпускать продукцию, пока не продумано и не отработано ее обслуживание. Следует отметить, что стремление сочетать задачи сбыта и послепродажного обслуживания с начала разработки изделия характерно не только для производителей высокотехнологичной продукции.

Сотрудничество на начальной стадии проектирования сводит в единое целое технику, производство, маркетинг и обслуживание. Прежде чем дать добро на разработку изделия, каждая из этих функциональных служб обязана удостовериться, что будущее изделие попадет в руки квалифицированных специалистов и будет обеспечено необходимыми ресурсами. Естественно, что инженеру проще конструировать изделие, не думая о его обслуживании; если он не заглядывает далеко вперед, ему это кажется еще и дешевле.

Отличия иностранных производителей в том, что все вопросы, связанные с сервисом, они решают на этапе проектирования оборудования, заранее просчитывая и планируя прибыль от сервиса, а ОАО "Промприбор" не имея опыта в данном вопросе, начинает заниматься вопросами сервисной логистики, как правило, уже после продажи оборудования.

Таким образом, планирование политики сервиса должно осуществляться параллельно с разработкой товара в реальном исполнении.

Если планирование предложения услуг влечет за собой выявление потребностей в приспособлении изделия к целям и ограничениям сервиса, то при разработке продукции также выявляются специфические потребности в техническом обслуживании. То есть в идеале регулирование предложения услуг должно быть неразрывно связано с регулированием предложения товара в реальном исполнении. Согласованное регулирование взаимосвязанных процессов разработки этих различных сторон предложения, осуществляемое с учетом трех предложенных параметров (технологического, нематериального и временного), и обеспечивает создание требуемого товара. Все эти параметры учитываются конкурентами ОАО "Промприбор" и, наоборот, не учитываются на самом предприятии. Как видно из рисунка 7, на предприятии нет единой службы, работающей с потребителем и занимающимся отслеживанием заказов и объемов выполненных сервисных услуг. Также нужно отметить, что подразделения, занимающиеся сервисной работой практически не связаны между собой структурно и информационные потоки, поступающие от клиентов оседают в том подразделении, в которое эта информация первой попала. Информация, в той или иной мере связанная с сервисной деятельностью, поступающая от клиентов распределяется крайне неэффективно.

Рисунок 7 - Система сервисной работы ОАО "Промприбор"

63

Размещено на http://www.allbest.ru/

Коммуникации между ОАО "Промприбор" и фирмами носит односторонний характер. Зачастую ни в коммерческом, ни в отделе ОМТС менеджеры не владеют информацией о проводимых ремонтным участком работах.

Такого рода сервисная работа может быть квалифицирована, по нашему мнению, как неудовлетворительная.

Самым серьезным недостатком сервисной работы на предприятии можно считать полное отсутствие мероприятий по связям с потребителями, приобретавшими оборудование. На предприятии практически нет учета рекламаций, объемов выполненных сервисных работ (ремонта оборудования).

Если проанализировать сервисную работу основных российских конкурентов ОАО "Промприбор", можно сделать вывод, что лидеры отрасли все больше внимания отдают сервисной работе.

Конкуренты, активно продвигающие сервисную политику, находятся в более выгодном конкурентном положении, при этом получают от 20 до 30% дохода именно от оказания сервисных услуг - а именно поставки запасных частей и послегарантийного технического обслуживания проданного оборудования. В тоже время, по сравнению с большей частью конкурирующих фирм, ОАО "Промприбор" находится по некоторым позициям на более выгодном положении. При этом предприятию необходимо более активно продвигать свои услуги на рынок. С точки зрения технической оснащенности сервисной работы, предприятие в настоящее время имеет все необходимые ресурсы для осуществления этой работы на высоком уровне.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Во-первых, продукция ОАО "Промприбор" относится к категории продуктов, требующих обслуживания и нуждающихся в сервисных услугах. По истечение 3-4 лет функционирования оборудования для нефтебаз возникает необходимость замены некоторых механических узлов и компонентов. В этот период предприятия изыскивают возможность либо своими силами осуществить данную работу, либо, что бывает чаще, привлечь для этого сторонние организации. Как правило, предприятия не обращаются к производителю с данным заказом, зная, что производитель как сложилось традиционно - не оказывает услуг по послегарантийному обслуживанию. Тем более, что данные виды сервисных услуг практически не продвигаются. В лучшем случае, предприятия могут обратиться к производителю оборудования с заявкой на поставку запасных частей, а для их установки и наладки нанимаются либо сторонние организации или специалисты, либо ремонт осуществляется своими силами.

На рисунке 8 рассмотрена структура существующей логистической системы на предприятии.

Работоспособность логистической системы ОАО "Промприбор" обеспечивают несколько структурных подразделений завода. Из схемы видно, что основными службами, участвующими в данном процессе являются коммерческий отдел и отдел материально-технического снабжения.

Данные подразделения самостоятельно и независимо друг от друга планируют график закупок/поставок материалов. И здесь налицо несогласованность в их действиях. Отсутствие на ОАО "Промприбор" логистического подразделения приводит к тому, что транспорт предприятия используется крайне неэффективно и неравномерно.

Рисунок 8 - Логистическая система ОАО "Промприбор"

63

Размещено на http://www.allbest.ru/

Отсутствие согласованности отдела снабжения и коммерческой службы в планировании транспортных перевозок, зачастую создается ситуация неравномерного распределения автопарка завода. При общей загруженности транспорта 55%, предприятие зачастую вынуждено нанимать транспорт сторонних организаций. Более 70% объема готовой продукции и порядка 40% комплектующих и материалов, отгружается/принимается на ОАО "Промприбор" железнодорожным транспортом.

В данной ситуации налицо отсутствие логистического взаимодействия основных подразделений-участников логистического процесса, что является, пожалуй, ключевой проблемой предприятия в данной сфере в настоящее время. При этом роль технического отдела в логистической структуре весьма высока. На предприятии традиционно сложилась ситуация, при которой на пуско-наладочные работы обязательно выезжают ведущие проект конструктора и технологи. Кроме того, в течение гарантийного срока, технический отдел также курирует реализованную продукцию. При этом технический отдел находится в двойном подчинении - главного инженера и коммерческого директора, что, безусловно, негативно сказывается на эффективности работы данного подразделения. Все рекламации от клиентов поступают в технический отдел из коммерческого отдела, а затем они анализируются и принимаются решения по мерам, которые необходимо принимать. Логистическая цепь ОАО "Промприбор" не связывает производственно-диспетчерский отдел с транспортным подразделением, Оперативное руководство производственным процессом, таким образом, не учитывает транспортную составляющую предприятия, что в итоге, как уже было отмечено и приводит к неравномерной загрузке транспорта завода.

Таким образом, проведя анализ организации сервисной логистики предприятия, были сделаны следующие выводы:

- конкурентами ОАО "Промприбор" по основным видам выпускаемой продукции выступают иностранные компании-производители, система сервисной логистики значительно отличается от политики описываемого завода.

- систему логистического сервиса конкурентов можно признать более эффективной;

- на предприятии отсутствует единая система сбора, обработки и хранения информации, связанной с товарно-материальными потоками документооборотом;

- предприятие нуждается в значительной реструктуризации логистической системы и имеется заинтересованность высшего руководства в создании единой ЛС, охватывающей практически все службы, отделы, цеха и производства фирмы.

3. ОПТИМИЗАЦИЯ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ОАО «ПРОМПРИБОР» НА ОСНОВЕ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПОДХОДА

Разработка стратегии сервисной логистики ОАО "Промприбор" предполагает принятие серии взаимосвязанных ключевых решений, которые определяются тремя параметрами. Эти параметры характеризуют совокупное предложение полезной функции, поставляемой на рынок; речь идет о разработке продукции, о планировании обслуживания и об установлении системы управления предложением услуг на весь период их жизненного цикла.

ОАО "Промприбор" крайне нуждается в реорганизации служб, занимающихся управлением материально-информационными потоками: перераспределения ресурсов и людей, создание системы перекрестной ответственности за результаты работы во всех подразделениях предприятия.

Тщательное формулирование конкурентоспособной стратегии сервисной логистики ОАО "Промприбор" предполагает учет всех связей между всеми производственно-коммерческими видами деятельности, которые, собственно, и определяют характер товара, отвечающий новым ожиданиям потребителей.

Для того чтобы определить сервисную политику ОАО "Промприбор", необходимо пройти следующие основные этапы:

- Иерархизация различных типов решений в области смешанного сервиса в зависимости от их удельного веса в развитии предприятия.

- Составление списка взаимосвязей, которыми необходимо управлять как внутри предприятия, так и вне его в рамках планирования сервиса.

- Формирование совокупности взаимосвязанных и взаимодополняющих целей; программирование их достижения во времени в зависимости от становления системы смешанного обслуживания на заводе.

Все мероприятия, направленные на развитие системы сервисной логистики ОАО "Промприбор" должны строиться на основе диагностики общей системы логистики, учете особенностей сбыта и обслуживания продукции и т.п.

Результаты диагностики логистической системы действующего приборостроительного предприятия, представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Диагностики логистической системы ОАО "Промприбор"

Диагностируемое подразделение	Результаты диагностики
	Положительные	Отрицательные
ОМТС	Имеется процедура выбора поставщика и отработаны стандартные технологии снабжения.	Наличие большого количества неликвидов и запасов на складах, значительный брак поставки ТМЦ.
Производственное	Предприятие имеет сертификат качества ИСО-9001 версии 2000 года.	Слабо проводится контроллинг производственных процессов. Управление дефицитом полуфабрикатов и комплектующих.
Отдел маркетинга	Предприятие довольно активно проводит сбытовую политику, регулярно участвует в выставках. Хорошо налажены связи в регионах сбыта. Используются методы прямого маркетинга	Отсутствуют методы, при помощи которых осуществляется анализ, синтез и оптимизация потоков всех видов, сопровождающих товар от производителя до конкретного покупателя. Нет единой системы управления грузовыми потоками.
Транспортный участок	Наличие опытного водительского состава.	Отсутствует единая система управления транспортными средствами как внутри так и вне предприятия.

Таблица 6 - Анализ степени важности ключевых функций ЛС

Наименование функции	Содержание функции	Решающий фактор	Важность, %
Управление закупками	Выбор поставщиков, планирование потребности в ТМЦ, договорная кампания.	Качество поставки	10
Транспортировка	Совокупность процессов перевозки, погрузки-разгрузки, экспедирования, маршрутизация…	Место	26
Управление запасами	Процесс создания, контроля и регулирования уровня запасов в снабжении, производстве и сбыте продукции.	Время	18
Управление процедурами заказов	Порядок получения и обработки заказов, моменты времени получения продукции и оказания услуг, инициирование работы распределительной сети.	Качество обслуживания	3
Ценообразование	Определение цен "пола" и "потолка" на основе маржинального анализа продукции и ассортиментной политики.	Конъюнктура рынка	6
Дистрибуция	Обеспечение доставки грузов потребителям в целости и сохранности.	Продукция	19
Складирование	Управление пространственным размещением запасов, готовой продукции и складского оборудования.	Упаковка, тара	13
Информационное обеспечение	Автоматизация логистических процессов управления предприятием в режиме реального времени (системы MRPI / MRPII, ISCIS, EDIFACT, DRPI / DRPII)	Размер предприятия	5
ИТОГО			100

Таблица 7 - Этапы разработки ЛС ОАО "Промприбор"

№	Наименование этапа	Краткое содержание целей и результатов этапа
1	Постановка задачи исследования	Перечень возможных целей и задач разработки ЛС. Обоснование выбора объекта исследования. Формулировка конечных целей системного анализа объекта.
2	Описание объекта исследования и построение предварительной модели	Системное описание (анализ) исследуемого объекта в выбранной экономической среде. Описание целей, критериев и ограничений логистической деятельности объекта и его звеньев, описание основных функций. Предварительное формирование оргструктуры ЛС. Формализация основных входных, выходных, контролирующих и управляющих параметров.
3	Конкретизация (уточнение) цели исследования	Уточнение конкретного перечня целей и задач, необходимых для достижения общей цели разработки ЛС. Разработка критериев и ограничений, параметров объекта и внешней среды, характеристик материальных, финансовых и информационных потоков
4	Разработка объекта исследования	Разработка оптимальной оргструктуры ЛС по выбранной системе критериев. Анализ и минимизация логистических издержек. Согласование локальных и глобального критерия оптимизации структуры и управления в ЛС. Формиро вание алгоритмов оптимального управления всеми потоками в системе. Оценка качества управления ЛС.
5	Оценка альтернатив и выбор критериев	Системный анализ и оценка альтернативных проектных решений ЛС. Выбор критериев оценки альтернативных вариантов проектных решений.

Таким образом, процедуры разработки и внедрения, современных логистических концепций для данного предприятия актуальны.

Для разработки ЛС проведен анализ ключевых логистических функций и определена степень их важности для предприятия в целом (таблица 6).

При разработке ЛС используется системный подход, согласно которому на начальном этапе ЛС представляется как "черный ящик": совокупность входов, выходов, механизмов и контроля, а также процессов и функций.

Процесс разработки ЛС ОАО "Промприбор" можно представить 5 этапами, которые представлены в таблице 7.

Предлагаемый подход более четко детерминирует процесс проектирования ЛС, повышает качество проектных решений и сокращает время проектных работ.

В курсовой работе, одним из кардинальных, основополагающих мероприятий, направленных на совершенствование сервисной работы, нами предлагается совершенствовать организационную структуру предприятия. А именно, необходимо внедрить в структуру децентрализованное подразделение - центр сервиса и логистики. Укомплектование штата сотрудников предлагаем произвести за счет реорганизации отдела маркетинга. Этой реструктуризацией можно во-первых, исключить дублирование функций, имеющее место на сегодняшний день во всех коммерческих подразделениях завода, во-вторых, определить круг ответственных лиц, работающий в сфере сервиса. И в третьих, внедрение центра сервиса на ОАО "Промприбор" направлено на достижение стратегических задач, таких как развитие этого вида деятельности, увеличение объемов предоставления данного вида услуг и укрепление позиций на данном рынке. Всю сервисную работу на ОАО "Промприбор" предлагается условно разделить на три группы:

1) гарантийное сервисное обслуживание. Сюда необходимо отнести работу по техническому обслуживанию и бесплатному ремонту реализованного оборудования. Этот вид услуг на предприятии существует в настоящее время, однако в процессе продвижения на этот фактор не уделяется внимания. При этом, важность данной маркетинговой переменной весьма важна, особенно для такой продукции как мельничное, элеваторное и транспортирующее оборудование, являющееся достаточно сложным в ремонте;

2) сервисное обслуживание после истечения гарантийного срока. В настоящее время на предприятии данный вид услуг не практикуется, и сводится к продаже запасных частей на проданное оборудование. Мы предлагаем акцентировать внимание на данном виде услуг. А именно, необходимо предлагать такой вид услуг, как замена узлов и деталей оборудования с установкой и их настройкой. Это достаточно удобно, так как потребителю приходится в своем регионе искать специалиста по ремонту и наладке элеваторного оборудования, что является довольно непростой задачей. Данный вид услуг на ОАО "Промприбор" необходимо развивать, так как он способен принести предприятию значительную прибыль. Стоимость ремонта оборудования колеблется от 30 до 80% его розничной цены, и как показывает опыт некоторых отечественных предприятий (в основном Московских), именно данный вид работ приносит основную прибыль данным фирмам;

3) ремонт и наладка оборудования, выпускаемого предприятиями-конкурентами. Этот вид деятельности является более сложным для описываемого предприятия и требует изучения и анализа. Однако, безусловно, оно заслуживает внимания. Здесь есть два варианта развития данного вида бизнеса. Первый - это закупка запасных частей у предприятий производителей, второй вариант - производство запасных частей силами ОАО "Промприбор". Второй вариант экономически наиболее выгоден, однако требует проведения постоянного мониторинга рынка, налаживания эффективно действующей системы обратной связи с потребителями. Реализовать в настоящее время данный проект, на наш взгляд, не представляется возможным, однако проводить работу в данном направлении крайне необходимо. Для этого необходимо разработать паспорт покупателя, список клиентов (потребителей), приобретавших оборудование у основных конкурентов. Кроме того, необходим перечень оборудования, пользующегося наибольшим спросом среди потребителей. При первом варианте реализации проекта также возникает риск создания нереализуемого резервного запаса или невозможности выполнения заказа из-за отсутствия того или иного компонента или узла. В тоже время, очевидно, что развитие этой сферы бизнеса является одним из приоритетных направлений развития ОАО "Промприбор" на ближайшие пять лет.

Для развития описанных выше мероприятий на первоначальном этапе не потребуется значительное увеличение штата сотрудников и значительных инвестиций.

В дальнейшем, развитие сервисной деятельности потребует увеличение численности персонала работников.

Исследования показывают, что компании, имеющие более высокий рейтинг по оценке качества их услуг, имеют лучшие показатели увеличения доли рынка и прибыльности. И все же, несмотря на это, для многих предприятий сферы услуг высокие стандарты качества обслуживания остаются иллюзорными.

Для того чтобы обеспечить высокое качество услуг, первым делом необходимо максимально точно определить, чего ожидает потребитель, и постараться, как можно полнее удовлетворить его запросы. Для этого следует составить ясную картину критериев, на основе которых формируются ожидания потребителя.

Для оценки результата обслуживания мы предлагаем оценить ряд критериев по пятибалльной шкале, с целью обнаружения проблемы обслуживания клиентов (таблица 8).

Таблица 8 - Оценка сервисного обслуживания

Критерий	Балл
Степень доступности. Предоставляется ли услуга в удобном месте и не приходится ли слишком долго ее ожидать? (Доставка оборудования, возможность оперативной поставки и замены запасных частей)	2,5
Надежность. Насколько постоянно качество услуги и насколько она надежна? Отсутствие сервисного подразделения в структуре снижает уровень ее надежности	2,5
Репутация компании. Могут ли потребители доверять компании, предоставляющей услугу, и ее персоналу? Невысокий уровень надежности в целом оказывает негативное влияние на репутацию ОАО "Промприбор"	2,5
Уровень коммуникации. Является ли информация о сервисных услугах точной и ясной? Не является по причине отсутствия концепции развития сервисной политики	1,5
Оперативность. Насколько быстро реагирует обслуживающий персонал на проблемы и вопросы клиента? Основная причина невысокой оперативности - несогласованность структурных подразделений выполняющих сервисную работу	2
Компетентность. Обладает ли обслуживающий персонал навыками и квалификацией, необходимыми для предоставления услуги высокого качества? Обладает, однако налицо низкая организация работы данного персонала	3
Итого	14

Как видно из таблицы 8, основными направлениями развития сервисной работы ОАО "Промприбор" являются повышение оперативности и полноты оказания сервисных услуг. При этом на данный процесс оказывают влияние репутация компании, уровень коммуникаций с потребителями услуг сервиса. Предприятию необходимо развивать указанные направления сервисной политики. Такой самоанализ позволяет своевременно выявить области, нуждающиеся в совершенствовании.

Работу с клиентами, работникам отдела маркетинга ОАО "Промприбор" необходимо начинать, прежде всего, с создания базы данных по ним. Поэтому мы предлагаем приобрести электронные базы данных крупнейших предприятий-конкурентов России, а также фирм, являющихся потенциальными потребителями мельничного и элеваторного оборудования. Таким образом можно получить адресный материал потенциальных клиентов, который является весьма важным для предприятия. Данные необходимо внести в реестр, туда же следует внести и клиентов, которые уже приобрели продукцию ОАО "Промприбор".

Менеджеры предприятия должны занести все эти данные в специальную таблицу, пример которой представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Реестр покупателей

Ф.И.О.	Название организации	Возможные сервисные услуги	Телефон и адрес	Контакт и его дата	Результат

Таким образом, о потенциальных клиентах всегда будет известно: с кем из них проводился последний контакт и каким образом. Цели информирования могут быть направлены: на продвижение нового вида продукции, всего ассортиментного ряда и послепродажных услуг предприятия и др. Рекламная рассылка по услугам сервиса может быть направлена на всю группу клиентов, кроме той ее части, которая составляет владельцев оборудования других производителей, не поддерживаемые сервисом ОАО "Промприбор".

Как правило, рассылка по новому виду сервисных услуг или новых видов продукции (новой модели оборудования) ведется несколько месяцев, и за этот срок некоторые клиенты из базы данных могут приобрести это оборудование, тогда эту группу клиентов следует исключить из общей базы, направленной на рассылку информации по новому виду продукции. Что касается всего модельного ряда, то следует информировать всю базу данных по клиентам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ОАО "Промприбор" представляет собой производственно-ориентированное предприятие. На ОАО "Промприбор" отсутствует специализированное подразделения, занимающегося вопросами сервисной логистики.

Низкую степень внимания к сервису на ОАО "Промприбор" можно объяснить следующими причинами. С одной стороны, многие клиенты завода - потребители продукции, долгие годы находившиеся в кризисе и поставленные перед необходимостью выживания, были вынуждены отказаться от услуг производителей, выполняя их собственными силами. С другой стороны, ОАО "Промприбор" отодвигал вопросы сервисной политики на второй план.

В общем объеме сервисных услуг, 60% приходится на доставку продукции. Это говорит о практическом отсутствии системы сервисной логистики на описываемом предприятии.

Обращает на себя внимание низкий показатель (2%) обеспечения потребителей запасными частями. Это говорит об отсутствии сервисного сопровождения реализуемой предприятием продукции. Пуско-наладка оборудования, составляющая порядка 8% всего объема услуг ОАО "Промприбор" также является ключевым показателем качества логистического сервиса любого промышленного предприятия. Необходимо отметить, что на долю статей "Пуско-наладка" и "Обеспечение запасными частями" у западных компаний приходится в совокупности до 40-50% всего объема всех сервисных услуг.

Система логистического сервиса ОАО "Промприбор" по структуре и характеру принципиально отличается от существующей системы компании «Шанхайская приборная компания Ино ЛТД» - основного конкурента завода. Основное отличие заключается в том, что «Шанхайская приборная компания Ино ЛТД» в течение всего срока работы оборудования "ведет" проданное оборудование, отслеживает его местоположение, технические параметры и изменения в них.

Кроме того по истечение срока службы, компания проводит его полную модернизацию, которая может составлять до 50% цены нового комплекса. После модернизации оборудование либо возвращается клиенту, либо приобретается у него с дальнейшей перепродажей на вторичный рынок, либо обменивается на новое на условиях доплаты разницы от стоимости отработанного.

Предприятие имеет сервисные логистические центры по всему миру, в том числе и в России и способно быстро реагировать на запросы потребителей в случае выхода оборудования из строя или возникновения каких-либо других проблем.

Проведя анализ организации сервисной логистики предприятия, были сделаны следующие выводы:

- конкурентами ОАО "Промприбор" по основным видам выпускаемой продукции выступают иностранные компании-производители, система сервисной логистики значительно отличается от политики описываемого завода.

- систему логистического сервиса конкурентов можно признать более эффективной;

- на предприятии отсутствует единая система сбора, обработки и хранения информации, связанной с товарно-материальными потоками документооборотом;

- предприятие нуждается в значительной реструктуризации логистической системы и имеется заинтересованность высшего руководства в создании единой ЛС, охватывающей практически все службы, отделы, цеха и производства фирмы.

Тщательное формулирование конкурентоспособной стратегии сервисной логистики ОАО "Промприбор" предполагает учет всех связей между всеми производственно-коммерческими видами деятельности, которые, собственно, и определяют характер товара, отвечающий новым ожиданиям потребителей.

Для того чтобы определить сервисную политику ОАО "Промприбор", необходимо пройти следующие основные этапы:

- Иерархизация различных типов решений в области смешанного сервиса в зависимости от их удельного веса в развитии предприятия.

- Составление списка взаимосвязей, которыми необходимо управлять как внутри предприятия, так и вне его в рамках планирования сервиса.

- Формирование совокупности взаимосвязанных и взаимодополняющих целей; программирование их достижения во времени в зависимости от становления системы смешанного обслуживания на заводе.

Все мероприятия, направленные на развитие системы сервисной логистики ОАО "Промприбор" должны строиться на основе диагностики общей системы логистики, учете особенностей сбыта и обслуживания продукции и т.п.

Для разработки ЛС проведен анализ ключевых логистических функций и определена степень их важности для предприятия в целом.

Всю сервисную работу на ОАО "Промприбор" предлагается условно разделить на три группы:

1) гарантийное сервисное обслуживание. Сюда необходимо отнести работу по техническому обслуживанию и бесплатному ремонту реализованного оборудования.

Этот вид услуг на предприятии существует в настоящее время, однако в процессе продвижения на этот фактор не уделяется внимания.

2) Сервисное обслуживание после истечения гарантийного срока.

3) Ремонт и наладка оборудования, выпускаемого предприятиями-конкурентами. Этот вид деятельности является более сложным для описываемого предприятия и требует изучения и анализа.

Использование предложенного алгоритма позволит повысить уровень сервисного обслуживания, который является одним из факторов конкурентоспособности ОАО "Промприбор", оптимизировать работу подразделения технической поддержки и численность его сотрудников и более точно планировать выпуск запасных частей к продукции предприятия.

Список использованных источников

1. Альбеков, А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика /Серия "Учебники, учебные пособия" - Ростов-на-Дону: Феникс. 2002.

2. Андрианова Т. Формирование стандартов логистического управления деятельностью предприятий. // Логинфо № 11 (51), 2002.

3. Аникин, Б.А. Эволюция логистической цепи. "Бизнес и логистика - 2002": Сборник материалов 4 Московского международного Логистического Форума (ММЛФ-2002), Москва, 6-9 февраля 2002г. / Составитили: Л.Б. Миротин, Ы.Э. Ташбаев.

4. Вассел, М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями. // Логинфо, 2001, № 7-8

5. Гаджинский, А.М. Основы логистики: Учебное пособие. - М.: Маркетинг, 1995.- 124 с.

6. Гембл, П., Стоун, М., Вудкок, Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок. - Пер. с англ. В. Егорова. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2002.

7. Гиссин, В.И. Проблемы формирования логистической системы управления качеством: РГЭУ (РИНХ) - Ростов-н/Д., 2000.

8. Голиков, Е.А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие. - М.: Издательский Дом "Дашков и К⁰", 1999.

9. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк. - СПб: Питер, 2001.

10. Дыбская, В.В., Сергеев, В.И. Корпоративные логистические стратегии и технологии: выбор и способы реализации. // Логинфо, 2002, № 3 (43)

11. Захаров К.В., Цыганок А.В., Богарников В.П., Захаров Ф.К., Логистика, эффективность и риск внешнеэкономических операций. - Киев: ИНЭКС, 2000.

12. Инютина, К.Б., Квашнин, Б.С., Суслов О.В. Основы логистики. - СПб: СПбГУЭФ, 1999.

13. Козлов, В.К., Уваров, С.А. Логистика фирмы. - СПб.: СПбГУЭФ, 1998.

14. Костоглодов, Д.Д., Саввиди, И.И., Стаханов В.Н. Маркетинг и логистика фирмы. - М.: Приор, 2000.

15. Костоглодов, Д.Д., Харисова, Л.М. Распределительная логистика. - Ростов-на-Дону: РГЭА, 1996. - 148 с.

16. Логистика: Учебник / Под ред. Проф. Б.А. Аникина. -М.: ИНФРА -М, 2000.

17. Маркова, В.Д. Маркетинг сферы услуг. - М.: Финансы и статистика, 1996.

18. Мате, Э. Послепродажное обслуживание. Пер. с фр. - М.: АО "Прогресс", 1993

19. Миротин, Л.Б., Ташбаев, Ы.Э., Касенов, А.Г. Логистика: обслуживание потребителей: Учебник. - М.:ИНФРА - М, 2002.

20. Неруш, Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник. - М.: Банки и биржи, 1997.

21. Семененко, А.И. Предпринимательская логистика. - СПб.: Политехника, 1997

22. Семененко, А.И., Сергеев В.И. Логистика. Основы теории: Учебник для вузов. - СПб.: Издательство "Союз", 2001.

23. Семенов, В.М., Васильева, О.Е. Сервис промышленных товаров. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.

24. Сосунова, Л.А. Услуги и их инфрастуктурная сущность. Материалы международной научно-практической конференции: Логистика, менеджмент, маркетинг, коммерция: теория и практика.Самарск. гос. Экон. Акад. - Самара, 2001..

25. Терешкина, Т. Логистический подход к управлению запасами. // Логистика, 2002, №1 (18),

26. Шеховцов, Р.В. Сервисная логистика: проблемы теории и методологии: Монография. - Ростов н/Д: РИО Ростовского филиала РТА, 2002. - 115 с.

Размещено на Allbest.ru