Внедрение процедур оценки конкурентных позиций на ЗАО "Авиастар-СП"

ЗАО «Авиастар - Самолетостроительное Производство» образовано решением Совета Директоров, Протокол №10 от 26.09.1997 г. Зарегистрировано Администрацией Заволжского района г. Ульяновска №461 от 02.12.1997 г.

Предприятие включает:

На мировом авиационном рынке после длительного спада и нестабильности 1991-2002 гг., вызванных политической и экономической нестабильностью, начался этап роста, связанный в основном с увеличением государственной поддержки в виде заказов на авиационную технику в России. В период кризиса рынка ведущие предприятия отрасли пережили череду слияний и поглощений, что привело к росту их родственной диверсификации за счет сбалансированного портфеля гражданской и военной продукции и неродственной диверсификации в направлении информированных и финансовых услуг. Эта реструктуризация потребовала повышения значимости маркетинга, особенно на уровне принятия стратегических решений [6, C.29].

Выявилась и потребность в учете специфики отрасли при формировании набора методов и моделей оценки конкурентных позиций. Анализ конкурентных позиций авиапредприятий дает весьма ценную информацию. На ЗАО «Авиастар-СП» данное исследование проводится с 2000 года. Необходимость оценки конкурентных позиций была обусловлена появлением на внутреннем рынке авиакомпаний Boeing и Airbus.

Первоначально собирается информация, характеризующая состояние авиационной отрасли в целом. Для сбора вторичной информации изучаются:

· Материалы Министерства транспорта РФ и Минпромэнерго;

· «перспективы развития мировой гражданской авиации по регионам мира»

· прогноз авиакомпании Boeing, Airbus;

· материалы периодической печати, сети Internet и специализированных журналов.

Таким образом, собранная информация помогает оценить ситуацию, сложившуюся в настоящее время на рынке авиационной техники, проанализировать динамику произошедших изменений, что служит отправной точкой для оценки конкурентных позиций авиационных предприятий.

Одним из важнейших показателей деятельности авиапредприятий являются поставки новых самолетов на авиационный рынок. Если с 2000 по 2002 г. в связи с малыми объемами поставок новых самолетов ТУ-204 оценка рыночных позиций проводилась 1 раз в год, с 2003 по 2006 г. - 2 раза в год, то, начиная с 2007 года по настоящее время - ежеквартально, что обусловлено увеличением объемов поставок воздушных судов на авиационный рынок. Учитывая данный показатель, авиапредприятие рассчитывает свою рыночную долю на Российском и Мировом рынке авиационной техники. Полученные результаты интерпретируются формально, не делается важных для развития компании выводов и предположений.

Чтобы проводимые исследования были максимально полезны для компании, необходимо наличие ряда предпосылок:

1. Предприятию необходимо разработать методику оценки конкурентных позиций, чтобы должным образом реагировать на действия конкурентов.

2. Результатом оценки конкурентных позиций для компании должны стать принятые решения и целенаправленные шаги в достижении целей.

Такая методика позволит авиапредприятию сохранить и упрочить свои позиции на российском и зарубежном рынках среднемагистральных пассажирских и грузовых самолетов.

Если сопоставлять эту информацию с теоретическо-методическими разработками, имеющимися в научной литературе, то отметим следующее. Рассматривая процесс оценки конкурентной позиции организации, существующие подходы и методы оценки, целесообразно провести классификацию подходов к оценке с целью систематизации информации и более детального познания процесса оценки. При изучении процесса оценки конкурентной позиции, мы предлагаем классифицировать методы оценки конкурентных позиций на 3 основных вида:

1. Традиционные методы оценки конкурентных позиций

2. Методы товарного ассортимента

3. Нетрадиционные методы

Очевидно, что для оценки конкурентного положения и роли хозяйствующего субъекта на товарном рынке необходим какой-то количественный критерий. В качестве такого критерия выступает рыночная доля, принадлежащая данному хозяйствующему субъекту. В соответствии с действующими в Российской Федерации нормативно-методическими антимонопольными документами доля рынка хозяйствующего субъекта определяется как процентное отношение реализованного субъектом третьим лицом товара (продукции, работ, услуг) к объему (сумме) реализации товара на данном рынке всеми продавцами (объем рынка) Она, отражая наиболее важные результаты конкурентной борьбы, показывает степень доминирования предприятия на рынке, его возможность влиять на объемные и структурные характеристики спроса и предложения по рассматриваемой группе товаров [10, C.6].

Для корректного (с точки зрения сопоставимости) расчета и анализа рыночной доли принципиально важными являются три обстоятельства:

- Продукция, по которой определяются доли конкурентов, должна относиться к одной и той же классификационной группе Общероссийского классификатора продукции;

- Рассматриваемая географическая граница должна быть одна для всех анализируемых предприятий;

- Расчет должен производиться для фиксированного интервала времени [1, C.60].

На величину показателя доли рынка влияет способ измерения показателей, положенных в основу его измерения. Указанные показатели могут быть измерены:

1. В натуральном выражении:

= , I = 1,…..n, 0 < < 1 (1)

где рыночная доля I-того предприятия по количеству реализованной продукции.

Кi - количество продукции, реализованной I-тым предприятием

n - количество предприятий, работающих на анализируемом рынке;

2. В стоимостном выражении:

= или = , I = 1,…..n, 0< <1 (2)

где рыночная доля I-того предприятия по общей стоимости реализованной продукции.

Кi и Цi - количество и цена продукции, реализованной I-тым предприятием

Вi - выручка I - того предприятия по рассматриваемой продукции;

n - количество предприятий, работающих на анализируемом рынке;

3. В относительном выражении. Относительная доля рынка представляет собой отношение доли, занимаемой товаром, к доле, занимаемой крупнейшим на рынке конкурентом.

Итак, первая формула оперирует объемами реализации в натуральных измерителях, что весьма существенно с точки зрения оценки долевой емкости рынка. Вместе с тем, когда рассматриваемая продукция имеет высокую степень дифференциации, а, следовательно, и широкий диапазон цен предложения, расчет целесообразно дополнить определением рыночной доли, взвешенной по цене (формула 2). В этом случае искомая величина определяется по выручке от реализации продукции, что дает возможность определения предпочтительного для конкурентов ценового сегмента рынка [1, C.60].

Длина определяет общее количество товарных единиц в номенклатуре предприятия, на авиационном рынке - это конкретный тип воздушных судов, предлагаемых эксплуатанту (авиакомпании).

Ширина показывает количество ассортиментных групп (товарных линий) в составе продуктового портфеля (в авиации это может быть один из видов магистральных самолетов - ближние, среднеближние, средние, сверхдальние и т.д.)

Глубина определяет число вариантов каждого товара (товарных единиц) в одной ассортиментной группе. Дифференцировать их в продуктовом портфеле авиапредприятия можно по различным вариантам двигателей (например, самолет ТУ-204 с двигателями RB211-535E4-B-75 фирмы «Rolls Royсe» и с отечественными двигателями ПС-90А производства ОАО «Авиадвигатель»). Таким образом глубина его предложения равна двум.

Сопоставимость товарного ассортимента показывает, насколько родственны между собой различные товарные линии с точки зрения конечного использования, производственных требований, каналов распределения и т.д. Таким образом, собрав необходимые данные по анализируемым параметрам, фирма может определить свои позиции относительно товаров конкурентов.

Фирма может увеличить свою рыночную долю четырьмя способами.

1. Она может создавать новый товарный ассортимент и тем самым расширять свою товарную номенклатуру и, следовательно, и рыночную долю.

2. Компания также может расширить уже существующие ассортиментные группы, чтобы обрести статус компании с исчерпывающим ассортиментом.

3. Она может предложить больше вариантов каждого из имеющихся товаров, т.е. углубить свою товарную номенклатуру.

4. И, наконец, компания может целенаправленно добиваться большей (или, наоборот, меньшей) гармоничности товаров различных ассортиментных групп в зависимости от того, стремится она к завоеванию прочной позиции в одной сфере или сразу в нескольких [24, C.576].

Оценка конкурентных позиций также может осуществляться нетрадиционным методом исследования. Для этого необходимо определить параметры оценки рыночных позиций. Оценка может производиться как по категории в целом, так и по отдельным составляющим. Основные составляющие каждой категории рекомендуются следующие:

· Финансы: структура активов, размер уставного капитала, отношение основного и оборотного капитала, стоимость одной акции;

· Производство: размер производственных площадей, количество технологического оборудования, производственные мощности;

· Персонал: численность работающих на данном предприятии, количество высококвалифицированных сотрудников;

· Маркетинг: количество посредников, число каналов сбыта, количество конечных потребителей.

Фактическая рыночная доля, отражая наиболее важные результаты конкурентной борьбы, показывает степень доминирования предприятия на рынке, его возможности влиять на объемные и структурные характеристики спроса и предложения по рассматриваемой группе товаров, а также позволяет выделить ближайших конкурентов и установить их относительные позиции среди других субъектов рынка.

Распределение рыночных долей (Д) позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий на рынке. Как правило, речь идет о лидерах рынка - с максимальными значениями долей, предприятиях аутсайдерах - занимающих самые скромные позиции, и некоторых промежуточных группах. В научной литературе рекомендации на этот счет сводятся к определению граничных значений долей, которые определяют принадлежность предприятия к той или иной группе. Эти границы представляют собой абсолютные значения Д, формируемые на основе анализа рыночной позиции конкурентов на конкретных товарных рынках. Частный характер такого рода рекомендаций, а также динамичность конкурентных отношений не позволяют использовать получаемые оценки для других товарных рынков и временных периодов [1, С. 101].

Ф. Котлер сводит все многообразие позиций предприятий в следующую схему: лидер - 40%, претендент на лидерство - 30%, последователь - до 20%, окопавшиеся в рыночных нишах - до 10%.

Лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли, которая опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта [12, С. 241].

Претендент на лидерство - это компании, составляющие своего рода «первую десятку отрасли», не являющиеся лидерами, могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, заявив свои права на большую долю рынка [13, С. 242]. Если же претендент на лидерство доволен своим положением, то компания использует оборонительные стратегии для защиты своих позиций, например компания Ульяновск-GSM.

Последователь - организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Преимущества стратегии последователя заключается в том, что он может опираться на опыт лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера - обычно при меньших уровнях инвестиций и риска [12, С. 242].

Окопавшиеся в рыночной нише обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша - это, по сути дела, сегмент в сегменте. Ключевая идея действия в рыночной нише - высокой уровень специализации относительно рынка, потребителей, продуктов, других аспектов маркетинговой деятельности. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов [12, С. 242].

Стремление дать универсальные, пригодные для различных рыночных условий, рекомендации, как это сделано Ф. Котлером, по понятным причинам не дают положительных результатов. Действительно, на каком основании можно утверждать, что все многообразие рыночных позиций предприятий и распределения долей между ними можно уложить в предложенную схему.

В реальной действительности возможны ситуации (и они не так уж редки), когда 15-ти процентов доли достаточно для доминирования на рынке и, наоборот, 40-ка процентная доля не дает основание считать предприятие лидером при наличии гиганта, эксплуатирующего более 50% существующего рынка. В связи с этим при определении граничных значений долей необходимо учитывать более общие и существенные факторы, которые, с одной стороны, отражали бы особенности конкретного товарного рынка, с другой - позволяли создать единую схему распределения предприятий на группы [1, С. 102].

Профессор Г.Л. Азоев считает, что если обратиться к различным вариантам реального распределения долей между конкурентами, то можно утверждать о наличии тенденции распределения близкой к нормальному закону. Причем особенностью данного распределения долей является наличие существенной асимметрии, когда большее количество долей концентрируется вокруг некоторого среднего значения; меньшего или большего 50%. На практике абсолютное большинство случаев характеризуется сдвигом нормальной кривой влево относительно оси симметрии (положительный коэффициент асимметрии) Причем предприятий, имеющих доли меньше среднего значения, больше чем предприятий, обладающих долями больше среднего значения. И это очевидно, так как для такой ситуации достаточно наличие 2-х предприятий на рассматриваемом рынке при учете равенства сумм всех рыночных долей ста процентам [1, C.102].

Такое распределение в математической статистике называют логарифмически-нормальным или логнормальным. В нашем случае его центральная ось соответствует среднему арифметическому значению рыночных долей и имеет определенный экономический смысл. Дело в том, что она характеризует типичное положение предприятия на рассматриваемом рынке с точки зрения объема реализации продукции и поэтому свидетельствует о наличии некоторого размера доли, который в силу своего «центрального положения» разделяет всю совокупность на предприятия с сильной и слабой конкурентной позицией. Причем, если учесть, что среднеквадратические отклонения в левую и правую стороны различны (12), то очевидны различные интервалы групп предприятий по величине их рыночных долей.

В интервале 31 находится абсолютное большинство предприятий со слабой, а в интервале 3 2 - с сильной конкурентной позицией (соответственно группы III и II). Предприятия, не попадающие в данные интервалы, существенно отличается от данных групп с точки зрения статистического распределения. Они формируют отдельные группы-аутсайдеров (группа IV) и лидеров рынка (группа I).

Схема определения границ представленных групп включает ряд последовательных процедур:

1) рассчитывается среднее арифметическое значение рыночных долей;

2) вся совокупность предприятий рассматриваемого рынка делиться на 2 сектора, для которых значения долей больше или меньше среднего значения;

3) в каждом из секторов рассчитываются среднеквадратические отклонения, которые с минимальным и максимальным значениями определяют границы представленных групп [2, C.110].

Однако ряд ученых - Дибб С, Симкин Л, Брэдли Дж. предлагают другие методические схемы распределения предприятий на группы. Они считают, что на любом рынке компания может занимать одну из пяти конкурентных позиций. Они выделяют, как и Ф. Котлер четыре стандартные позиции: лидер рынка, претенденты на лидерство, подражатели, занимающие рыночные ниши. Кроме того, выделяют и промежуточную группу - быстро развивающиеся компании. Это не самые крупные производители, но они растут и пытаются отвоевать себе часть рынка. В ближайшей перспективе они не претендуют на лидерство, но своих успехов добиваются за счет потерь конкурентов. В качестве примера можно привести авиакомпанию Virgin [13, С. 85].

В работе М. Мак-Дональда предлагается при оценке конкурентных позиций учитывать долю и структуру рынка, занимаемыми отдельными конкурентами. Ведь они устанавливают рамки возможных изменений. В табл. 2 приведены типичные структуры и долевые позиции, существующие на европейских рынках.

Таблица 2. Структура рынка и долевые позиции

М. Мак-Дональд считает, что позицию фирмы уместно измерять с точки зрения ее влияния на рынок в целом. Фирма может находиться на одной из трех возможных конкурентных позиций на рынке:

1. Индивидуальное господство-фирма занимает значительную большую долю, чем ближайшие конкуренты.

2. Совместное господство-фирма и один конкурент обладают приблизительно равными долями, значительно превосходящими ближайших конкурентов.

3. Антидоминирование - компания занимает значительно меньшую долю рынка, чем один или несколько конкурентов.

Данная позиция определяет относительное рыночное влияние фирмы и ее способности управлять конкуренцией, направлением движения рынка и его прибыльностью [30, С. 122].

Результаты оценки рыночных долей позволяют принимать дальнейшие маркетинговые решения с помощью различных моделей (матриц), которые определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (бостонской консультационной группы), которая классифицирует каждое предприятие или товар по уровню текущего рыночного роста и величине занимаемой доли рынка (рис. 6, прил. 4). Рыночный рост служит для оценки потребности в финансировании, а относительная доля рынка используется для отражения прибыльности. В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе [12, С. 37].

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

- высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение «звезда»;

- высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою, рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») - хороший источник наличности для фирмы:

- не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно:

- сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя - «собаки» - отверженные мира бизнеса.

Достоинством матрицы является установление связи между конкурентной позицией и выводами о финансовых показателях фирмы, наглядность и выразительность в принятии решений. Недостатками матрицы БКГ являются ограниченность эффекта опыта серийным и массовым производством, неучет возможностей повышения конкурентоспособности за счет дифференциации продукции, проблемы в выборе базы измерений показателей. Поэтому даже количественные показатели оставляют значительную неопределенность и неоперационный характер рекомендаций, что существенно ограничивает практическое применение. Более серьезным недостатком матрицы является ее статичность, «маркетинговая близорукость», ориентация на краткосрочные цели хозяйствования, работу с недифференцированной несложной продукцией в малом временном диапазоне, невозможность ее экстраполяции. Кроме того, она не учитывает ограничения, кризисы и нестабильность авиационного рынка [6, C.33].

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечения линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образуют решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне; и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшей в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

Еще одна редко применяемая матрица, которой стоит уделить особое внимание - матрица Хасси. В ней учтен динамический характер за счет использования в качестве координат двух факторов «темп роста глобального спроса - темп роста продаж фирмы», т.е. матрица отражает соответствие роста фирмы или ее бизнес-единицы росту рынка, динамичность реакции фирмы на изменчивость рынка [6, C.34].

Подобная матрица, по мнению авторов А. Бакланова и А. Фионова нуждается в дальнейшем совершенствовании, направленном на учет не только темпов роста, но и спада, что позволяет оценить поведение фирмы и его конкурентную позицию в условиях ограничений, кризисов и нестабильности. В исходном варианте матрица Хасси имеет вид, представленной на рис. 8, а, который отражает соотношение среднего роста глобального спроса на рынке товара и средние темпы роста продаж фирмы на рынке товара за 3 года в процентах.

Традиционная матрица Хасси (а) и ее модифицированный вариант Хасси-БМ (б)

Таким образом, матрица имеет квазидинамический характер, так как несмотря на наличие координат в темпах роста, что соответствует динамическому подходу, в этом варианте эти темпы роста имеют усредненный характер, не позволяющий проследить траекторию развития доли товара на рынка, что более характерно для продукции с малыми объемами, выраженными количественно. Кроме того, существующая схема предусматривает лишь вариант развития, без учета периодических спадов, характерных для современной экономики и большинства рынков.

Авторами предлагается усовершенствовать матрицу в направлении придания ей полностью динамического характера, путем ее следующей модернизации:

1. Использовать не темпы роста, а темпы прироста, что более эффективно для изменчивых состояний рынка;

2. Выделить в матрице зоны спада, т.е. зоны отрицательных темпов прироста, как для доли рынка, так и для спроса товара;

3. Сделать возможным последовательную идентификацию ежегодной позиции товара на рынке;

4. Идентифицировать установленную позицию с типичными состояниями товар-рынок;

5. Оценить траекторию развития отношения состояний товар-рынок;

6. Дать заключение о состоянии и тенденциях, как основу принятия решений по стратегии развития товаров на рынке, выборе наиболее перспективного для корректировки товарного портфеля и товарной политики [6, C.35].

Предложенные направления модернизации могут быть реализованы в предлагаемой «модифицированной матрице Хасси-БМ». Матрица построена в координатах: темпы прироста (ежегодные) рынка товаров Тп и темпы прироста (ежегодные) спроса на модель (марку) конкретного товара Тп фирмы.

Идентификация конкурентной позиции товара по его доли рынка производиться на основе двухуровневого анализа:

Тп-темпов прироста спроса на продукцию сегмента мирового рынка, %.

Тп - темпов прироста доли фирмы в сегменте мирового рынка, %.

Для модифицированного варианта характерны 4 зоны:

1-зона потери доли рынка,

2-зона роста доли рынка:

2а-зона опережающего прироста доли рынка фирмы при росте сегмента мирового рынка

2б-зона опережающего прироста доли рынка фирмы при спаде в сегменте мирового рынка;

2в-зона спада доли рынка фирмы с темпами меньшими, чем в сегменте мирового рынка.

В результате анализа возможно выявления позиций товара в определенной зоне:

1. Идентификация зоны потери роста доли рынка для товара:

зона 1 «неблагоприятная динамика», т.е. отставание развития товара фирмы от развития рынка в целом (или его сегмента), потеря доли рынка.

2. Идентификация в зоне роста 2 следующих областей:

§ область 2а - «положительная двойная динамика», при которой динамика спроса рынка и товара однонаправлены (однокачественны), положительны, т.е. товарная политика адекватна и адаптивна к поведению (эволюции) рынка;

§ область 2б - «отрицательная динамика при спаде», что соответствует развитию товара при кризисной ситуации на рынке в целом. Соответствует наиболее сильной конкурентной позиции товара и его устойчивости и спаде на рынке, товарная политика имеет опережающий характер;

§ область 2в - «отрицательная динамика при спаде», в которой спад спроса на товар соответствует спаду спроса на рынке, однако динамика доли рынка положительна, т.е. поведение товара и рынка однонаправлены. Соответствует устойчивости товара в условиях кризиса рынка, товарная политика адекватна и адаптирована к эволюции рынка.

Таким образом, матрица Хасси позволяет определить развитие сегмента по его доли на базовом авиационном рынке по стоимостной показателям, оценить позиции и перспективы развития рыночного сегмента [6, C.35].

Для оценки конкурентных позиций, возможно, также применить подход М. Портера.

Исследования М. Портера привели к следующему выводу:

Прежде всего, крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные- с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам [49, C.45].

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер построил так называемую матрицу конкуренции. Выяснение особенностей исходной ситуации является основой для оценки, какая из позиций в матрице конкуренции может принести предприятию наибольший успех. Модель Портера пригодна, прежде всего, для генерирования стратегий в молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся по степени концентрации, зрелости рынка и интенсивности конкуренции [49, C.46].

Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из трех стратегий.

1. Лидерство в области затрат. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис) хотя и являются подчиненными, но не должны оставаться без внимания.

2. Стратегия дифференцирования. Основная идея состоит в том, что продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое, с точки зрения потребителей. В том случае можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. Примеры успешного дифференцирования: «Мерседес» (марка, качество, престиж) [49, C.46].

3. Концентрация на сегменте. Основная идея заключается в обработке одного или нескольких сегментов рынка и достижении там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов, определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки.

Критика концепции М. Портера. Концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, однако как достичь этих преимуществ неизвестно. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в ситуациях, характеризующихся быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды [49, C.47].

В настоящее время для российских авиапредприятий, имеющих высокое качество и низкую стоимость оценка конкурентной позиции по модели М. Портера неприемлема. Поэтому для авиационной техники необходимо иметь более сложный механизм оценки конкурентных позиций.

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS) [43, C.319].

Материалы ПИМС - результат обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение [44, C.320].

Кроме того, нельзя не отметить, что в рассмотренных методах и моделях для оценки конкурентных позиций используется рыночная доля.

Однако, при всей важности показателя рыночной доли, необходимо иметь в виду, что она представляет собой статистическую оценку для конкретного момента времени. В связи с тем, что конъюнктурная ситуация на рынке достаточно мобильна, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанные с ними изменения конкурентных позиций предприятий [1, C.101].