2.3 Аналіз витрат виробництва продукції та її реалізації

Таблиця 2.1 Оцінка фінансового стану ВАТ “Сумське НВО ім. Фрунзе”

Показники	Методика розрахунку показників	2005	2006	2007	Зміни
					абсолютні 5-3	відносні, %
1	2	3	4	5	6	7
1. Загальна вартість активів (майна).	Підсумок балансу (р.280)	18266,9	19833,0	19135,6	868,70	4,75
2. Вартість необоротних (довгострокових, постійних) активів.	Розділ І активу балансу (р.080)	8878,9	8843,1	8261,7	-617,2	-6,95
3. Вартість оборотних (мобільних) активів.	Підсумок р.ІІ і ІІІ активу балансу (р.260+р.270)	9388,0	10989,9	10873,9	1485,9	15,83
4. Дебіторська заборгованість.	Підсумок р.150-210 розд. ІІ активу балансу.	6616,8	6621,0	3630,60	-2986,2	-45,13
5. Власний капітал.	Розділ І пасиву балансу (р.380)	8630,2	8732,5	9009,0	378,8	4,39
6. Залучений капітал.	Підсумок (р.430, 480, 620, 630) розділів ІІ - V пасиву балансу.	9636,7	11100,5	10126,6	489,9	5,08
7. Фондоозброєність:
- (за оплатою праці)	ф.1 (р.030):ф.2(р.240)	2,26	2,24	1,45	-0,81	-35,8
- середньооблікового працівника	ф.1 (р.030):ф.5 (середньооблікова чисельність працівників)	0,19	0,19	0,18	-0,01	-5,26
8. Вартість основних засобів:
- первісна	ф.1, р.031	8909,3	9154,2	9363,5	454,2	5,1
- залишкова	ф.1, р.030	3856,5	3815,50	3673,1	-183,4	-4,75
9. Коефіцієнт зносу основних засобів.	ф.1, р.032 / ф.1, р.031	0,57	0,58	0,61	0,04	7,02
10. Матеріаломісткість господарської діяльності.	ф.2 (р.230:р.280)	0,68	0,80	1,04	0,36	52,94
11. Трудомісткість господарської діяльності.	ф.2 (р.240 + р.250) : (р.035)	0	0	0	0	0
12. Фондомісткість господарської діяльності.	ф.2 (р.260:р.280)	0,51	0,55	0,56	0,05	9,80
13. Матеріаловіддача.	ф.2 (р.280:р.230)	1,46	1,25	0,76	-0,7	47,94
14. Коефіцієнт співвідношення:
- необоротних і оборотних активів.	ф.1 (р.080):(р.260+р.270)	0,94	0,80	0,76	х	х
- оборотних і необоротних активів.	ф.1 (р.260+р.270):(р.080)	1,06	1,24	1,32	х	х
15. Середньооблікова чисельність працівників.	ф.5 (середньооблікова чисельність працівників)	19951	20336	20 683	732	3,67

Згідно даних. наведених в табл.. 2.1 загальна вартість активів підприємства на кінець 2007 року склала 19135,тис. грн. В порівнянні з 2005 роком вона збільшилась на 868,70 тис. грн. або 4,75%. Це свідчить про те, що підприємство розвивається і має стабільний фінансовий стан.

Вартість необоротних активів у 2007 році в порівняння з 2005 роком зменьшилась на 617,2 тис. грн., або на 6,95%; оборотних збільшилось на 1485,9 тис. грн. або 15,83%. Дана ситуація не типова для підприємства виробничої сфери на якому, як правило, необоротні активи перевищують оборотні.

Дебіторська заборгованість за аналізований період зменшилась на 2986,2 тис. грн., або на 45,13%, це є позитивний показник, який свідчить про виважену політику керівництва підприємства щодо дебіторів.

Власний капітал підприємства збільшився на 378,8 тис. грн., або на 4,39%, але і виникла потреба в залучені додаткового запозиченого капіталу, сума якого збільшилась на 489,9 тис. грн., або 5,08%.

Вартість основних засобів збільшилась на 454,2 тис. грн., або на 5,1%, проте коефіцієнт зносу основних засобів свідчить, що основні засоби підприємства зношені на 61% і потребують більш інтенсивного оновлення.

Матеріаломісткість господарської діяльності є дуже високою - 1,04 (2007р.), а трудомісткість дуже низькою - 0,0 (2007р.). Це обумовлено специфікою випускаємої продукції.

В аналізованому періоді сума оборотних коштів підприємства змінювалася в наступних напрямах: збільшувалася в 2006г., зменшувалася в 2005 і 2007г. В результаті сума оборотних коштів, які мало в своєму розпорядженні підприємство на кінець 2007г. була на 15,83% більш аналогічного показника в 2005 р.

Необоротні активи за цей же період зменшилися на 6,95% за рахунок зносу металоріжучого, технологічного і іншого устаткування.

Середньо облікова чисельність працівників за аналізований період збільшилась на 732 чол., або на 3,76%, що свідчить про збільшення обсягу виробництва.

2.4 Аналіз фінансових результатів

Для того, щоб проаналізувати ліквідність підприємства розглянемо
таблицю 2.2.

Таблиця 2.2 Оцінка ліквідності ВАТ “Сумське НВО ім. Фрунзе”

Показники	Норматив	Формула розрахунку	2005	2006	2007
1	2	3	4	5	6
1. Загальний коефіцієнт покриття (платоспроможності)	>1	ф.1 (сума р.260-270):(р.620)	1,52	1,43	1,55
2. Коефіцієнт швидкої ліквідності.	>0,5	ф.1 (сума р.150-250):(р.620)	0,01	0,03	0,01
3. Коефіцієнт незалежності (забезпеченої) ліквідності.	>0,5	ф.1 (сума р.130-150 + 230,240):(р.620)	1,11	0,14	0,20
4.Коефіцієнт абсолютної ліквідності.	>0,2	ф.1 (сума р.220-240):(р.620)	0,11	0,02	0,001
5.Частка оборотних активів в загальній сумі активів.	за планом	ф.1 (р.260):(р.280)	0,51	0,55	0,56
6.Частка виробничих запасів в оборотних активах.	>0,5	ф.1 (сума р.100-120):(р.260)	0,31	0,35	0,38

Загальний коефіцієнт покриття на протязі аналізованого періоду має сталу тенденцію до збільшення. Це свідчить про достатність у підприємства обігових коштів для погашення боргів протягом року.

Коефіцієнт швидкої ліквідності становить: у 2005р - 0,01; у 2006р. - 0,03; у 2007 р. - 0,01. На протязі аналізованого періоду він становив мень ніж нормативне значення (> 0,5). Цей коефіцієнт свідчить про те скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів.

Що стосується коефіцієнта абсолютної ліквідності, то тут ситуація наступна: у 2005 році цей показник становив менше нормативу (норматив 0,2; показник 0,11), та у 2006 та 2007 роках його значення зменьшилось і становило відповідно 0,02 та 0,001. Цей показник свідчить про неготовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість.

Частина оборотних активів в загальній сумі активів та частина виробничих запасів в оборотних активах на протязі аналізованого періоду майже не змінюються і їх значення свідчать, як вже зазначалося раніше, про те що підприємство займається виробничою діяльністю.

В загальному можна зробити висновок, що підприємство в аналізованому періоді мало не зовсім ліквідний баланс.

За даними таблиці 2.3 проведемо аналіз ділової активності підприємства.

Таблиця 2.3Оцінка ділової активності ВАТ “Сумське НВО ім. Фрунзе”

Показники	Формула розрахунку	2005	2006	2007	Зміни
					абсолютні 5-3	відносні, %
1	2	3	4	5	6	7
1. Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	ф.2 (р.010)	11706,0	14735,8	12648,0	942,0	8,05
2. Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	ф.2 (р.035)	11521,9	14456,3	12258,5	736,6	6,39
3. Фактичні обсяги виробництва продукції (робіт, послуг)	ф.2 (р.280)	12253,3	15953,2	13782,8	1529,5	12,48
4. Валовий фінансовий результат від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).
- прибуток	ф.2 (р.050)	6224,7	6312,5	4733,1	-1491,6	-23,96
- збиток	ф.2 (р.055)
5. Чистий фінансовий результат:
- прибуток	ф.2 (р.220)	603,4	25,6	390,7	-212,7	-35,25
- збиток	ф.2 (р.225)
6. Продуктивність праці (по оплаті праці).	ф.2 (р.035):(р.240)	6,76	5,71	4,54	х	х
7. Фонд оплати праці.
- річний	ф.2(р.240)	1703,5	2529.6	2702,1	998,6	58,62
- місячний	ф.2(р.240):12	141,96	210,8	225,17	83,21	58,62
8. Фондовіддача.	ф.2(р.035):ф.1(р.030)	2,99	3,79	3,34	х	х
9. Коефіцієнт оборотності оборотних активів.	ф.2(р.035):ф.1(р.260)	1,23	1,32	1,15	х	х
10. Коефіцієнт оборотності власного капіталу.	ф.2(р.035):ф.1(р.380 )	1,33	1,65	1,36	х	х

З наведених даних бачимо, що підприємство в період з 2005 по 2007 рік суттєво збільшило випуск готової продукції, внаслідок чого зросла валова виручка та чистий доход підприємства (відповідно на 942 тис. грн. або 8,05% та 736,60 тис. грн. або 6,39%). Фактичні обсяги виробництва продукції збільшились на 1529,50 тис. грн., або 12,48%.

Чистий прибуток підприємства за аналізований період зменьшився на 23,96%. Продуктивність праці на підприємстві зменьшилась на 32,84%. Фонд оплати праці виріс на 58,62%.

Можна зробити висновок, що показники ділової активності підприємства за аналізований період покращились не суттєво.

За даними таблиці 2.4 проведемо аналіз рівня ефективності господарської діяльності ВАТ “Сумське НВО ім. Фрунзе”

Таблиця 2.4 Оцінка рівня ефективності господарської діяльності ВАТ “Сумське НВО ім. Фрунзе”

Показники	Формула розрахунку	2005	2006	2007	Зміни
					абсолютні 5-3	відносні, %
1	2	3	4	5	6	7
1. Рентабельність (прибутковість) виробничих витрат.	ф.2 (р.050 або 055) : (р.040) * 100	85,10	77,51	62,89	х	-26,10
2. Рентабельність (прибутковість) господарської діяльності.	ф.2 (р.170 або 175+р.200-205) : (сума р.040, 070, 080, 090, 140, 150, 160, 205) * 100	3,53	1,24	3,09	х	-12,46
3. Рентабельність (прибутковість) підприємства.	ф.2 (р.220 або 225):(сума р.040,070,080,090,140,150,160,205)*100	2,43	0.08	1,53	х	-37,03
4. Чиста рентабельність (прибутковість) виручки від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).	ф.2 (р.220 або 225) : (р.035)*100	5,24	0,17	3,19	х	-39,12
5. Рентабельність активів.	ф.2 (р.220 або 225) : (р.280)*100	4,92	0,16	2,83	х	-42,48
6. Коефіцієнт окупності виробничих витрат.	ф.2 (р.035) : (р.040)	2,17	1,77	1,63	х	Х
7. Адміністративні витрати на 1 грн. собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг).	ф.2 (р.070) : (р.040)	0,20	0,17	0,23	0,03	15
8. Коефіцієнт окупності активів.	ф.2(р.035) : ф.1 (р.280 гр.3+гр.4)	0,63	0,73	0,64	х	х

Рентабельність господарської діяльності підприємства зменьшилась на 26,10%; чиста рентабельність виручки від реалізації продукції зменьшилась на 39,12%, рентабельність активів зменьшилась на 42,48%; адміністративні витрати на 1 грн. собівартості реалізованої продукції збільшилась на 15%. Це все свідчить про невисоку ефективність ведення господарської діяльності підприємства.

2.5.Аналіз маркетингової діяльності підприємства

Контроліь маркетингової діяльності повинен базуватися на аналізі різних показників. Аналіз ринку і розробка ефективних ринкових стратегій підприємств здійснюється в рамках єдиної системи управління маркетингом підприємства [16]. Методи досліджень в маркетингу обумовлені необхідністю і обов'язковістю системності і комплексності аналізу будь-якої ринкової ситуації, будь-яких її складових елементів, пов'язаних з самими різнорідними чинниками. Методи маркетингового аналізу об'єднуються в наступні групи:

Евристичні методи - прийоми і методи рішення завдань і виведення доказів, засновані на обліку досвіду рішення схожих завдань у минулому, накопиченні досвіду, обліку помилок, експертних знаннях, а також інтуїції. Формальні методи - прийоми і методи аналізу, зв'язані з використанням детермінованих алгоритмів, процедур і т.д.

Комбіновані методи - методи, що використовують як евристику, так і формалізовані процедури [18].

Статистичні методи аналізу даних призначені для їх ущільнення, виявлення взаємозв'язків, залежностей і структур. Серед видів статистичного аналізу виділяються (описовий) і вивідний аналізи [19].

Класифікація основних методів маркетингового аналізу

Евристичні	Слабо формалізовані	Формалізовані
Індивідуальний експртний аналіз	Експертне оцінювання	Кореляційний аналіз
Метод інтроспекції	Морфологічний аналіз	Регресійний аналіз
Метод ієрархічного направленого перебору	SWOT-аналіз	Факторний аналіз
Метод контрольний запитань	Аналіз Мак Кінсі «7S»	Кластерній аналіз
Метод клективного блокноту	Portfolio аналіз	Дискримінантний аналіз
Мозковий штурм	GAP-аналіз	Нейронні тенета
Метод аналогій	Lots-аналіз	Метод теорії ігор
Метод синектики	BZB аналіз	Моделювання процесів
	PIMS аналіз	Розвідковий аналіз
	Pareto аналіз	Data Mining (добуток данних)
	PDS аналіз
	ABC аналіз

Аналітики використовують кореляційний аналіз для вимірювання ступеня близькості взаємозв'язку два і більш за змінні. Кореляційний аналіз дає можливість оцінити рівень достовірності результату. Регресійний аналіз відноситься до прийомів, використовуваних для отримання рівняння, що пов'язує змінну-критерій з однією або більш змінними- предікаторов Дисперсійний аналіз застосовується в тих випадках, коли необхідно ранжирувати чинники, що формують окремі елементи ринку, по ступеню їх значущості (по силі дії). Аналіз чинника призначений для дослідження взаємозв'язків між змінними з метою зменшення числа впливаючих чинників до найбільш істотних. При аналізі ринку використовуються і інші методи, проте, як показує практика, розглянуті методи аналізу є найбільш ефективними і поширеними.

Системний підхід до маркетингових досліджень полягає в тому, що при аналізі розглядаються внутрішнє і зовнішнє середовища в їх тісній сукупності і взаємозв'язку.

Аналіз можливостей підприємства включає наступні аспекти:

- економічний аналіз господарської і фінансової діяльності фірми;

- аналіз конкурентних можливостей.

Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства проводиться по двох напрямах[20]:

- фінансовий стан підприємства;

- маркетинговий стан підрозділів або товарних ліній.

При оцінці маркетингової діяльності завжди необхідно представляти параметри, що характеризують діяльність конкретного підрозділу. Як такі показники може бути: об'єм продажів (обороту), частка фірми на ринку, валовий прибуток, маржінальная прибуток, чистий прибуток. До показників ефективності маркетингу на думку В.П. Хлусова відносяться:

1. частка валового прибутку в об'ємі продажів;

2. частка чистого прибутку в об'ємі продажів;

3. інтенсивність оборотності товарних запасів;

4. норма прибули на вкладений капітал;

5. продажна ціна.

Якщо розглядається декілька напрямів діяльності, то проводиться порівняльний аналіз і впорядкованості по значущості. Розрахунок показників ефективності дозволить здійснити контроль ефективності поточної маркетингової діяльності:

· об'єм продажів на одну годину комерційних переговорів;

· відношення витрат на маркетингову діяльність до об'єму продажів;

· кількість продажів, викликаних рекламними акціями;

· кількість і об'єм продажів, викликаних рекламними акціями;

· прибуток, що доводиться на одного працівника служби маркетингу і збуту.

Таким чином, розроблений на підприємстві план маркетингової діяльності, потребує регулярного, систематичного спостереження, в порівнянні фактично досягнутих із запланованими. Контроль і маркетинговий аналіз діяльності підприємства дозволяє розробити систему дій, що коректують, на керовані чинники, дати рекомендації по адаптації діяльності підприємства до дії неконтрольованих чинників. В результаті контролю маркетингу проводитися велика аналітична робота, результати якої дозволяють відмовитися від неефективних методів управління маркетингом, внести необхідні корективи.

До організації дослідження ринків керівництво ВАТ „Сумське НВО ім. М.В.Фрунзе” підходить дуже серйозно. Для цього на підприємстві існує Департамент маркетингу, першочерговою задачею якого і є дослідження ринків збуту продукції. Провідне місце у дослідженні ринків займає вивчення закордонних ринків збуту. Це є цілком обґрунтовано, адже продукція підприємства знаходить свого покупця саме на закордонному ринку (майже 90% всієї продукції заводу). Таким чином, досліджувати вітчизняні ринки у підприємства не виникає потреби, а вітчизняні покупці самі замовляють продукцію у підприємства, якщо у них виникає у цьому потреба.

Спеціалісти з маркетингу ВАТ „Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе” при дослідженні закордонних ринків приймають шість основних рішень, які можна зобразити у вигляді рис.5.1.

Рис. 5.1. Рішення, які приймають спеціалісти ВАТ „Сумське НВО ім. М.В.Фрунзе” при дослідженні закордонних ринків.

Перш ніж зважитися на організацію збуту за рубежем, спеціалісти з маркетингу ВАТ досконально розбираються в особливостях міжнародного маркетингового середовища. Перш за все вони вивчають обмеження, з якими підприємство може зіткнутися при експортуванні товарів.

Найпоширенішим обмеженням є митний тариф, що представляє собою податок, яким іноземний уряд обкладає деякі ввезені в його країну товари. Крім того, експортер може зіштовхнутися із квотою, тобто кількісною межею товарів певних категорій, дозволених до ввозу в країну. Цілями квоти є збереження іноземної валюти, захист місцевої промисловості й охорона зайнятості. Граничною формою квоти виступає ембарго, при якому окремі види імпорту виявляються повністю забороненими. Не сприяє торгівлі й валютний контроль, за допомогою якого регулюють обсяги готівки в іноземній валюті і її обмінний курс на інші валюти. Підприємство може зіштовхнутися й з рядом нетарифних бар'єрів, таких, як дискримінація її пропозицій і наявність виробничих стандартів, дискримінаційних стосовно українських товарів.

У той же самий час ряд країн утворили економічні співтовариства, найбільш важливим з яких є Європейський союз (ЄС, відоме також як Загальний ринок). Членами ЄС складаються основні західноєвропейські країни, що прагнуть до зниження митних тарифів і цін і до росту зайнятості й капіталовкладень у рамках Союзу. Після створення ЄС з'явилися й інші економічні співтовариства, серед яких можна відзначити Латиноамериканську асоціацію вільної торгівлі, Центральноамериканський загальний ринок і Рада Економічної Взаємодопомоги (РЕВ), до складу якого входять країни Східної Європи.

Плануючи вихід на зовнішні ринки, спеціаліст з міжнародного маркетингу ВАТ вивчає економіку кожної країни, що його цікавить. Привабливість країни в якості експортного ринку визначається двома характеристиками.

Перша з них - структура господарства. Господарська структура країни визначає її потреби в товарах і послугах, рівні доходів і зайнятості й т.п. Існують чотири типи господарських структур.

Країни з економікою типу натурального господарства. У рамках економіки типу натурального господарства переважна більшість населення займається найпростішим сільськогосподарським виробництвом. У цих умовах експортерові відкривається не багато можливостей. Серед країн з подібною системою господарства є Бангладеш й Ефіопію.

Країни-експортери сировини. Такі країни багаті одним або декількома видами природних ресурсів, зате обділені в інших відносинах. Більшу частину коштів вони одержують за рахунок експорту цих ресурсів. Прикладами можуть служити Чилі (олово й мідь), Заїр (каучук) і Саудівська Аравія (нафта). Подібні країни є гарними ринками для збуту видобувного встаткування, інструмента й допоміжних матеріалів, вантажно-розвантажувального встаткування, вантажних автомобілів.

Країни, що промислово розвиваються.. У рамках економіки, що промислово розвивається, обробна промисловість дає вже від 10 до 20% валового національного продукту країни. Прикладами таких країн можуть служити Єгипет, Філіппіни, Індія й Бразилія. У міру розвитку обробної промисловості така країна усе більше покладається на імпорт текстильної сировини, сталі й виробів важкого машинобудування й усе менше на імпорт готових текстильних виробів, паперових товарів й автомобілів.

Промислово розвинені країни є основними експортерами промислових товарів. Вони торгують промисловими товарами між собою, а також вивозять ці товари в країни з іншими типами господарської структури в обмін на сировину й напівфабрикати. Великий розмах і різноманіття виробничої діяльності роблять промислово розвинені країни, з їх значним середнім класом, багатими ринками збуту для будь-яких товарів. До промислово розвинених країн відносяться Сполучені Штати й країни Західної Європи.

Другий економічний показник-характер розподілу доходів у країні. На розподілі доходів позначаються не тільки особливості господарської структури країни, але й особливості її політичної системи.

Різні країни різко відрізняються одна від іншої своїм політико-правовим середовищем. При вирішенні питання про встановлення ділових відносин з тією або іншою країною варто враховувати щонайменше чотири фактори:

Відношення до закупівель з-за кордону. Деякі країни ставляться до таких закупівель досить доброзичливо, навіть заохочувально, інші - різко негативно. Як приклад країни з доброзичливим ставленням можна назвати Мексику. З іншого боку, Індія жадає від експортерів дотримання імпортних квот, блокує деякі валюти, ставить умовою введення в керівництво створюваних підприємств великої кількості своїх громадян і т.д.

Політична стабільність. Ще одна проблема - стабільність країни в майбутньому. Уряди змінюють один одне, і іноді зміна курсу виявляється дуже різкою. Але й без зміни уряду режим може вирішити відгукнутися на виниклі в країні настрої. Можуть конфіскувати власність іноземної фірми, заблокувати її валютні резерви, ввести імпортні квоти або нові обкладання.

Третій фактор стосується валютних обмежень або проблем у зв'язку з валютним обміном. Іноді уряди блокують власну валюту або забороняють її перевод у будь-яку іншу. Звичайно продавець хоче одержати доход у валюті, який він може користуватися. У найкращому разі з ним можуть розплачуватися у валюті його власної країни. При неможливості цього продавець, імовірно, буде приймати блоковану валюту, якщо на неї він може придбати або товари, які йому потрібні, або товари, які він зможе продати десь в іншому місці на зручну для нього валюту. Крім валютних обмежень, великий ризик для продавця на закордонних ринках зв'язаний і з коливаннями обмінних курсів валют.

Державна машина. Четвертим фактором є ступінь ефективності системи допомоги іноземним компаніям з боку приймаючої їх держави, тобто наявності ефективної митної служби, досить повної ринкової інформації й інших факторів, які сприяють підприємницькій діяльності.

В кожної країни свої звичаї, свої правила, свої заборони. Перш ніж приступитися до розробки маркетингової програми, спеціалісти з маркетингу ВАТ „Сумське НВО ім. М.В.Фрунзе” з'ясовують, як сприймає закордонний споживач ті або інші товари і як він користується ними.

3 жовтня 1997 року сертифікаційним товариством BUREAU VERITAS Quality international (BVQI), відкритому акціонерному товариству “Сумське НВО ім. М.В.Фрунзе” був виданий сертифікат, який підтверджує відповідність діючій на підприємстві системи якості міжнародному стандарту ІSO 9001. В 2000 році ВАТ успішно пройшло повторну сертифікацію своєї системи управління якістю. Тим самим визнані можливості підприємства випускати продукцію, яка відповідає світовим стандартам.

Раніше ВАТ “Сумське НВО ім. М.В.Фрунзе” була отримана ліцензія Американського Нафтового Інституту (API) на право виробництва уважчених бурильних труб у відповідності з специфікацією сім і сертифікати Американського товариства інженерів-механіків (ASME) на право виготовлення працюючих під тиском судин (клеймо U) і трубопроводів (клеймо PP).

На проектування і виготовлення всіх видів продукції ВАТ “Сумське НВО ім. М.В.Фрунзе” маються ліцензії відповідних національних і міжнародних органів.

Всебічний контроль якості продукції на підприємстві забезпечується унікальними випробувальними станціями для проведення натурних випробувань, різноманітними стендами, контролюючими робочі параметри машин і апаратів. На обладнанні німецької фірми “Шенк” вмонтовано розгінно-балансуючий стенд. В об'єднанні вже давно використовується висококласна техніка цієї фірми, завдяки точному балансуванню на її станках забезпечується висока якість роторів ГПА, відцентрових насосів, центрифуг. Однак можливості випробувального стенду просто унікальні. Тут може здійснюватись балансування ротора відцентрованих компресорних машин, вагою від 2,5 тони, при швидкості обертання до 40 000 обертів за хвилину, у вакуумних камерах.

Для проведення комплексних прийомочних випробувань та екстремальних досліджень відцентрованих компресорів в повному режимі їх роботи, по замкнутому контуру, на природному газі призначений стенд виробництва іншої фірми “Mann GHH”. Цей стенд дозволяє проводити випробування компресорних установ з кінцевим тиском до 900 атмосфер, з перевіркою газодинамічних параметрів проточних частин, прочносних, вібраційних та екологічних характеристик компресорів та їх окремих вузлів та деталей.

Наявність подібних стендів дозволяє об'єднанню вийти на найвищий світовий рівень по науковій, дослідницькій і виробничій оснащеності в створенні відцентрованих машин великої потужності, забезпечує конкурентоспроможність обладнання на світовому ринку

Розділ3.Розробка заходів щодо покращення системи управління якістю на ВАТ “Сумське НВО ім. Фрунзе”

Наряду з діючою системою управління якості ВАТ “Сумське НВО ім. Фрунзе”, на нашу думку, на підприємстві доцільно створити систему аналізу якості керівництвом підприємства. Така система є ефективним управлінським інструментом на підприємстві, який дозволяє ліквідувати непогодженість у діях відділів, налагодити комунікації, поліпшити взаємодія з зовнішніми організаціями. Розглянемо докладніше сутність даної системи.

Так, в ВАТ “Сумське НВО ім. Фрунзе” повинна бути створена Рада якості яка б формувалася з вищого керівництва підприємством. Основна мета засідань Ради якості - це забезпечення постійної придатності, адекватності і результативності системи менеджменту якості (СМЯ) компанії, уживання своєчасних заходів по поліпшенню її функціонування, а також рішень про необхідність внесення змін у СМЯ, у тому числі політику і цілі в області якості.

Періодичність проведення аналізу СМЯ керівництвом у ВАТ “Сумське НВО ім. Фрунзе” повинна бути не рідше двох разів у рік. Підготовка засідання Ради якості починається завчасно зі збору й обробки інформації. У загальному виді послідовність дій по аналізі СМЯ керівництвом представлена на схемі, що зображена на рис.3.1.

Керівники середньої ланки разом із провідними спеціалістами підрозділів у встановлений термін проводять оцінку СМЯ, заповнюють лист оцінки СМЯ і відправляють його в Службу забезпечення якості, що аналізує дану інформацію і використовує її при складанні довідки про функціонування СМЯ.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Карта дій при функціонування системи менеджменту якості на ВАТ “Сумське НВО ім. Фрунзе”

Довідка оформляється на підставі:

· результатів виконання заходів, намічених на попередніх засіданнях Ради якості;

· результатів виконання плану заходів щодо поліпшення якості;

· результатів внутрішніх і зовнішніх аудитів;

· аналізу звітів про відхилення (рис. 3.2 і 3.3);

· зворотного зв'язку зі споживачами;

· витрат на втрати від поганої якості;

· результатів аналізу коригувальних і попереджуючих дій;

· аналізу функціонування процесів (таблиця, рис. 3.4);

· результатів аналізу СМЯ із боку середнього ланки управління (аркуші оцінки СМЯ).

Рис. 3.2 Динаміка виявлення невідповідностей (по признакам)

Рис. 3.3 Прогноз виявлення основних невідповідностей

На ряду із наведеними графіками доцільно також використовувати для підготовки засідань Ради якості інформацію про погіршення системи управління якістю за різними критеріями. В таблиці 3.1 наведено приклад такої інформації.

Таблиця 3.1 Аналіз причин погіршення якості

№ п/п	Критерії оцінки	Величина критерію
		прийнята	поточна	попередня
1	Число відхилень з вини служб технічного директора на тисячу відпрацьованих нормочасів		0,171	0,173
2	Число замовлень, на які КТД не підготовлено в строк		0	4
3	Час простою при ремонті устаткування (включаючи планові простої, ч.		682	683

На рис. 3.4 наведено аналітичну інформацію по відносній величині простою по видам несправності устаткування. Ця інформація є однією із складових довідки для Ради якості.

Рис. 3.4 Відносна величина аварійного простою по видам несправності устаткування

Не пізніше ніж за два дні до засідання довідку розсилають всім учасникам Ради якості, які вивчають матеріали, що містяться в довідці, готують питання і пропозиції до майбутнього засіданню. Дату і місце проведення Ради якості визначає генеральний директор. При необхідності за пропозицією директора по якості на засідання Ради якості може бути запрошений керівник будь-якого структурного підрозділу. Крім того, керівники структурних підрозділів готують короткі повідомлення про функціонування процесів за критеріями.

Генеральний директор чи особа, що його заміщує, відкриває засідання Ради якості і встановлює регламент його проведення. Директор по якості чи призначена їм особа проводить огляд функціонування СМЯ.

На засіданні Ради якості:

· обговорюється доповідь і представлена довідка про функціонування СМЯ;

· обговорюються матеріали про функціонування головних процесів;

· приймаються відповідні рішення на підставі наданих фактів;

· пропонуються заходи для поліпшення якості;

· коректується політика в області якості компанії і приводиться у відповідність з корпоративною стратегією (якщо це необхідно);

· коректуються цілі в області якості компанії (якщо це необхідно);

· приймається рішення про виділення необхідних ресурсів;

· оцінюється ефективність роботи СМЯ („задовільно” / „незадовільно”);

· випускається підсумковий протокол за результатами аналізу СМЯ керівництвом.

За результатами засідання Ради якості оформляється протокол, що розсилається учасникам Ради якості і відповідальним особам, зазначеним у даному протоколі.

Протокол містить:

· короткий виклад усіх виступів і пропозицій, розглянутих на засіданні Ради якості;

· результати обговорення і пропоновані заходи, включаючи конкретні коригувальні дії;

· оцінку адекватності політики і цілей в області якості;

· нові цілі в області якості (якщо вони змінилися);

· оцінку ефективності роботи СМЯ.

Виконання заходів, занесених до протоколу, відслідковується протягом термінів, прийнятих на засіданні Ради якості. Результати початих дій розглядаються на наступному засіданні Ради якості.

Впровадження комплексної системи управління якістю стане нагальною потребою для ВАТ “Сумське НВО ім. Фрунзе” вже в найближчі рік-два, так як обсяг випуску продукції підприємства зростає, внаслідок чого постає необхідність в розширенні географії реалізації продукції та більш ефективної системи контролю якості продукції.

В даному розділі наведено рекомендації щодо впровадження комплексної системи якості на ВАТ “Сумське НВО ім. Фрунзе”. Даний процес необхідно розділити на етапи.

Етап 1. Підготовка. Варто сформувати керівний комітет і робочу групу. У керівний комітет необхідно включити представника керівництва і вищих керівників організації. У робочу групу повинні входити ті співробітники організації, що будуть займатися документуванням різних процесів і модернізацією різних елементів системи якості; це повинні бути особи, відповідальні за подібні процеси.

Поліпшити результативність і ефективність системи менеджменту якості можна тільки зосередивши увагу на потребах і чеканнях кожного співробітника, прагнучи, щоб індивідуальні цілі кожної особистості збігалися з цілями організації. Умовою успішності такої стратегії служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і співробітниками.

Етап 2. Навчання персоналу. Необхідно організувати навчання для співробітників, що беруть участь у розробці СМЯ. Навчання управлінню якістю в організації повинне починатися з вищого керівництва, оскільки саме воно приймає стратегічне рішення про необхідність розробки СМЯ. Найбільший ефект досягається, якщо навчання проходить перевірку зверху вниз: керівники підприємства - керівники структурних підрозділів - співробітники.

Упровадження СМЯ припускає, що кожен співробітник організації повинний нести відповідальність за результати своєї праці.

Етап 3. Визначення цілей. На цьому етапі визначаються стратегія і цілі в області якості на основі аналізу місії організації (філософії її існування, стратегічної мети, принципового призначення, у силу яких вона відрізняється від інших організацій і в рамках яких визначає характер своїх дій) і бачення (яке можна визначити як інтегральне представлення вищого керівництва про стан і можливість бізнесу стосовно до довгострокової діяльності організації).

Визначите мети, необхідно досягти (більш висока ефективність і рентабельність, забезпечення задоволеності споживачів, збільшення і збереження частки на ринку, зниження витрат і підвищення продуктивності праці, удосконалювання взаємодій і ділової атмосфери в організації і т.д.). Необхідно також уміти прогнозувати чекання зацікавлених сторін (споживачів, персоналу, постачальників, суспільства).

Етап 4. Самооцінка в організації. Варто використовувати діагностичну самооцінку (критичний самоаналіз) разом з бенчмаркінгом (порівняння з іншими) як необхідний інструмент управління. При цьому основну увагу рекомендується звертати на пошук причин недоліків і прорахунків у роботі.

Необхідно критично проаналізувати діючі процеси і процедури незалежно від того, документовані вони чи ні, а також сформовану діяльність в області якості, і порівняти результати з вимогами ІСО 9001. Мабуть, головне тут - оцінити процес поліпшення роботи, як основну характеристику ефективності СМЯ.

Реалізація процесного підходу починається з ідентифікації процесів - етап 5.

Етап 6. Розробка плану усунення невідповідностей. Необхідно визначити дії і ресурси, які потрібні для усунення невідповідностей, виявлених на етапі 4. Встановити відповідальність і розробити календарний план виконання необхідних робіт.

Також необхідно розробити процеси, ідентифіковані на етапі 5, переглянути існуючі процедури, де це необхідно, і підготувати документацію СМЯ.

Етап 7. Упровадження системи менеджменту якості. Упровадження повинне включати наступні етапи:

· затвердження структури служби керування якістю;

· впровадження в дію розроблених документів;

· поширення документації СМЯ серед користувачів;

· проведення ознайомлювальних занять у підрозділах для інформування співробітників про нові вимоги;

· проведення внутрішніх аудитів і самооцінка;

· реалізація коригувальних і попереджуючих дій;

· проведення навчання і підготовки компетентного персоналу.

При впровадженні комплексної системи управління якістю на підприємстві не обійтися без помилок, що є цілком природнім явищем. Проте існує ряд типових помилок при створенні і впровадженні системи якості на підприємствах, яких можна запобігти.

1. Огородження генерального директора від прийняття рішень по системі якості (СЯ). Створення СЯ як автономно діючого аналогу "старої" системи управління якістю підприємства без перегляду всієї системи управління підприємством. Нерозуміння принципової новизни СЯ - як системи якісного менеджменту (ефективного управління) підприємством.

2. Призначення на посаду "відповідального представника керівництва в області якості" не з числа вищого керівництва (начальника ВТК, служби стандартизації і т.п. ) чи покладання цих обов'язків на діючих заступників директора (головного інженера, зам. по виробництву, комерційного директора і т.п. ). Їхнє завантаження і спосіб мислення ніколи не дозволять реально зайнятися СЯ не тільки їм самим, але й іншим співробітникам підприємства.

3. Не використання всього комплексу стандартів ІСО серій 9000, 10000, в області СЯ, розробки і виробництва продукції, а також відповідної науково- методичної літератури.

4. Не проведення на етапі розробки СЯ навчання всіх керівників підприємства, служб і підрозділів по СЯ, у тому числі в сторонніх Навчальних центрах систем сертифікації. Направлення на навчання тільки внутрішніх аудиторів і рядових співробітників служби якості. Нерегулярність і не загальне охоплення внутрішнього навчання. Формальне навчання, без здачі об'єктивних іспитів фахівцями всіх рівнів.

5. Відрив процесу розробки документів СЯ від реальної виробничої діяльності. Застосування формальних підходів при розробці документів СЯ:

1) "Косметична" доробка існуючої системи якості;

2) Застосування готових (типових) документів системи якості, узятих з інших підприємств, у консультантів - без кваліфікованого адаптування їх до реального виробництва;

3) Доручення розробки документів СЯ винятково відділу якості;

4) Розробка документів СЯ підрозділами без попереднього навчання з твердим і об'єктивним іспитом.

5) Нетворчий підхід до написання документів СЯ, коли неможливо написати організаційний документ чи процедуру СЯ керівником підрозділу так, як треба його підрозділу для реального ефективного управління діяльністю його підрозділу, включаючи управління всіма ресурсами і забезпечення безконфліктного взаємозв'язку з іншими підрозділами.

6. Неефективні процедури розробки, оформлення (без застосування ЕОМ) і внесення змін у документи СЯ, що приводять до консерватизму, не актуальності документів СЯ ("потрійному стандарту - думаємо одне, пишемо інше, а робимо третє"). Надання права на внесення змін у документи СЯ винятково відділу якості.

7. Нечіткі, незрозумілі, неконкретні, недохідливі цілі і задачі в політиці підприємства в області якості.

8. Сприйняття зауважень і невідповідностей, виявлених при аудитах СЯ як єдино існуючі на підприємстві, а не як результат обмеженої вибіркової перевірки. Формальне проведення внутрішніх перевірок. Негативне відношення до виявлених невідповідностей. Відсутність ініціативи по виявленню невідповідностей з боку самих співробітників підрозділів. Нерозуміння того, що виявлення невідповідностей і проведення відповідних коригувальних і попереджуючих дій, тобто запуск механізму постійного "самоочищення" і самовдосконалення - одне з найважливіших положень СЯ.

9. Не застосування навіть найпростіших статистичних методів.

10. Планування і проведення коригувальних дій без рішення суті проблем (із забезпеченням попередження виникнення цих проблем у майбутньому).

11. У витратах на якість не враховуються реальні втрати через "погану якість":

· загублені замовлення через неоперативне управління підприємством і реагування на зміни ринку збуту, недостатньої репутації підприємства в споживачів і т.д.;

· утрати через використання сировини, матеріалів і комплектуючих низької якості;

· утрати через збої в роботі технологічного устаткування;

· витрат, породжених багаторазовими переробками і т.д. і т.п.

12. Установлення статусу служби якості нижче 3-го рівня.

13. Ускладнений допуск фахівців служби якості до прийняття рішень про розподіл фінансових засобів, премій, участі в конференціях, семінарах по якості.

14. Не виписуються журнали і книги по якості.

15. Постійне протиставлення виробничої діяльності роботі з побудови СЯ, поділ планів розвитку виробництва і СЯ. Нерозуміння того, що СЯ повинна насамперед служити підвищенню ефективності виробництва.

16. Побудова СЯ не погоджується з питаннями автоматизації управлінської діяльності підприємства, із проектним стилем управління, із трудовими відносинами, з організаційною структурою підприємства, з управлінням виробничими процесами. Нерозуміння того, що концептуальною основою сімейства ІСО 9000 є забезпечення всілякої керованості всіх процесів і ресурсів, а також їхнє постійне поліпшення.

17. Постановка мети впровадження СЯ - тільки для одержання сертифіката (ліцензії), для укладання нових договорів, перемог у тендерах (конкурсах). Нерозуміння того, що СЯ - основа (методологія) удосконалювання загальної системи управління підприємством.

18. На підприємстві не створюється середовище, сприятливе для стимулювання в працівників прагнення постійно поліпшувати роботу свою і своїх колег.

19. Під підвищенням якості розуміється тільки підвищення якості продукції, а не всіх процесів і ресурсів і забезпечення відповідності мінливим вимогам замовника і споживача.

Таким чином, в даному розділі було наведено ряд рекомендацій по створенню дієвої комплексної системи управління якістю на ВАТ “Сумське НВО ім. Фрунзе”. Впровадження даної системи дозволить вийти підприємству на якісно новий рівень обслуговування споживачів, що позитивно відзначиться на іміджу підприємства та підвищить прибутковість підприємства.

Висновки

Політика підприємства повинна бути спрямована на досягнення високої якості. Брак, що є її протилежністю, може виникнути на будь-якім підприємстві. Але в будь-якому випадку витрати на брак також необхідно аналізувати.

На більшості підприємств, що займаються виробництвом і обслуговуванням, витрати на задоволення очікувань споживача в області якості складають значні суми, що у дійсності не знижують величину прибутку, тому представляється логічним, що витрати на якість повинні бути виявлені, оброблені і представлені керівництву подібно іншим витратам. На жаль, багато керівників не мають можливості одержувати наочну інформацію про рівень витрат на якість просто тому, що в компанії немає системи для їхнього збору й аналізу, хоча реєстрація і підрахунок витрат на якість - не складна, уже відпрацьована процедура. Визначені один раз, вони забезпечать керівництво додатковим могутнім інструментом керування.

Вміло організований аналіз витрат на якість і витрат браку може стати джерелом значної економії для підприємства, а також може підвищити імідж підприємства в очах потенційних клієнтів.

Витрати на забезпечення якості продукції є частиною загальних витрат на виробництво й експлуатацію продукції за весь період її служби. З економічних позицій ці витрати являють собою суму поточних і одноразових витрат, використовуваних виготовлювачем і споживачем на всіх етапах життєвого циклу продукції.

Аналіз витрат на якість проводиться в основному з метою визначення найважливіших і першочергових задач по підвищенню якості. У залежності від цілей, задач аналізу на якість і можливостей одержання необхідної інформації методи керування витратами можуть бути різні. На це впливає і проходження продукцією визначеного етапу діяльності підприємства.

На аналізованому підприємстві розробку заходів щодо удосконалення методів контролю якості виготовлення продукції, впровадження прогресивних методів контролю, виявлення причин і винуватців браку здійснює відділ технічного контролю.

В сучасних умовах підприємства ВТК є контролюючою організацією, головний обов'язок якої полягає в запобіганні випуску продукції, що не відповідає СТП та інструкційно-технологічним картам, технічним описам.

ВТК виконує такі завдання як регулювання відносин із замовниками, регулювання якості виробів, що випускаються, координація робіт всіх відділів, виробничих ділянок підприємства. що направлена на забезпечення стабільного високого рівня якості продукції підприємства. ВТК контролює якість сировини, напівфабрикатів по всьому виробничому циклу, а також здійснює контроль якості готової продукції.

Щодо загального фінансово-економічного стану ВАТ “Сумське НВО ім. Фрунзе”, то можна зробити висновок, що підприємство досить стабільне. Показники рентабельності ліквідності та ділової активності підприємства мають сталу тенденцію до покращення.

Стан охорони праці на підприємстві знаходиться на досить високому рівні. Заходи щодо попередження травматизму на підприємстві зводяться до усунення сприятливих причин його виникнення. На досліджуваному підприємстві проводиться ретельне розслідування кожного випадку травматизму з виявленням причин, його що призвели до нього і уживаються відповідні заході по усуненню їх. Крім того, систематично за визначені періоди (місяць, квартал, рік) аналізуються усі випадки травм по їхньому характері і причинам. Такий аналіз дозволяє установити найбільш часті і характерні для даного підприємства причини травматизму і зосередити основні зусилля на їхньому усуненні. Розслідування кожного конкретного випадку проводиться безпосередньо на місці події в той же чи наступний день за участю представників адміністрації, медпункту і профспілкових органів. Періодичний аналіз травматизму проводиться профспілковими органами й адміністрацією з залученням працівників медпункту і робітника активу.

Щодо побажань підприємству про вдосконалення системи управління якістю, то керівництву підприємства можна запропонувати створити на базі відділу ВТК службу контролю якості, а також в перспективі запровадити комплексну систему якості на підприємстві, частиною якої буде система аналізу якості керівництвом підприємства. Це необхідно зробити (і рано чи пізно це скоріше за все таки буде зроблено) тому, що обсяги продукції яка випускається постійно збільшуються і це потребує більш ретельного контролю її якості і відповідно більшу кількість працівників, що займаються контролем якості на підприємстві.

Перелік використаних літературних джерел

1. Указ Президента України "Про заходи щодо підвищення якості вітчизняної продукції" // Голос України, 24.12.2001р.

2. Декрет Кабінету Міністрів України "Про стандартизацію і сертифікацію"// Діло, 11.05.93р.

3. Алферов Н.П. Управление качеством. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 374с.

4. Алексеенко В.С. Финансовый анализ. - К.: МАУП, 2004. - 250с.

5. Алехин П.П. Подходы к созданию систем управления качеством продукции // Экономика, №4, 2003. - с.10-12

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа.- М.; Финансы и статистика, 1999 г. - 113с.

7. Гличев А.В., Круглов М.И. Управление качеством продукции. - М.: Экономика, 2000.- 198с.

8. Джуран Д. Все о качестве: Зарубежный опыт. Выпуск 2. Высший уровень руководства и качество. М., 2001. - 250с.

9. Дубров А.М. Последовательный анализ в статистической обработке информации. - М.; Статистика, 1998. - 243с.

10. Єськов П.О. Українська асоціація якості - запорука якості в Україні. // Факти, 25.10.2002р. с.3-4

11. Зорин Ю.В., Ярыгин В.Т. Качество технологической документации при подготовке предприятий к сертификации. Стандарты и Качество. - 2004. 95с.

12. Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление.- М.; Финансы и статистика, 2002 г. - 215с.

13. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М., Ягудин С.Ю. и др. Инновационный менеджмент. Учебник.- М.; Изд. "Банки и биржи", ЮНИТИ, 2000 г. - 456с.

14. Как работает японское предприятие. Под ред. Мондена Я., Сибакавы Р., Такаянаги С., Нагао Т. - М.; Экономика, 1999. - 15с.

15. Кардаш В.Я. Стандартизация и управление качеством продукции. - К.: Вища школа, 2001. - 189с.

16. Карначева Т.Г. Оценка затрат на качество продукции // Автоматизация и современные технологии, №6, 2004 - с.15-16

17. Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. - М: Издательство стандартов, 2004 - 298с.

18. Курицин А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: изд-во Стандартов,2003. - 317с.

19. Лапидус В.А. Звезды качества// Стандарты и Качество. - 2003.- №7.- с. 47-53.

20. Лаштдуо В.А. Статистические методы, всеобщее управление качеством, сертификация и кое-что еще..., Стандарты и качество. - 2001, №4, с. 68-70.

21. Менеджмент систем качества: Учеб. пособие / М. Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. - М.: ИПК Издательство стандартов, 1999. - 368 с.

22. Мердок Дж. Контрольные карты. - М: Финансы и статистика, 2001. - 256с.

23. Моисеева Н.К. Функционально-стоимостный анализ. Теория и практика.- М.: Электроника, 2004 г. - 365с.

24. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. М.: Высшая школа, 1998 г. - 311с.

25. Монден Я. ”Тоета”, Методы эффективного управления. - М.; Экономика, 1999. - 168с.

26. Мхитарян В.С. Статистические методы в управлении качеством продукции. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 305с.

27. Никсон Ф. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности: Пер. с англ. - М.: Издательство стандартов, 2002. - 230с.

28. Переалина Н.С. Качество в системе маркетинга. - М.: Система, 1999. - 200с.

29. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М: Ось-89, 2000г. - 80с.

30. Рабинович П.М. Резервы предприятия и статистика. - М.; Статистика, 1997. - 298с.

31. Робертсон А. Управление качеством. - М: Прогресс, 2001 - 423с.

32. Сиськов В.И.,Экономико-статистическое исследование качества продукции. - М.: Статистика, 2001. - 119с.

33. Сиськов В.И. Статистическое измерение качества продукции. - М.: Статистика, 1999. - 27с.

34. Солонин И.С. Математическая статистика в технологии машиностроения. - М.; “Машиностроение”, 1996 - 309с.

35. Статистические методы повышения качества / Под. ред. Хитоси Кумэ. - М: Финансы и статистика, 1997. - 211с.

36. Управление качеством / под ред. С.Д. Ильенковой. - М: ЮНИТИ, 1998 - 350с.

37. Фейгенбаум. А. Контроль якості продукції. К.: Діло,2002р.. - 318с.

38. Фуллер Д. Управляй или подчиняйся.- М.: Фонд "За экономическую грамотность ", 2004 г. - 55с.

39. Швец В.Е. "Менеджмент качества" в системе современного менеджмента. Стандарты и качество, 2004, №6, с. 48.

40. Экономический ежегодник хозяйственника: Выпуск 2/Э40. Науч. ред. Г.С. Празднов; Сост. Г.С. Празднов, Л.И. Кузнецова.М.: Экономика, 2003.

Додатки

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Додаток А1 Структурно-функціональна схема СУЯП і ЕВР

№ п/п	Функція управління якістю	Мета управління якістю продукції	Підрозділ / Посадова особа, відповідальна за виконання.	СТП, що регламентує виконання функції
				найменування СТП	область розповсюдж.
1	Загальносистемна		ВТК, інженер з техніки безпеки	Система управління якістю продукції та ефективним використанням ресурсів. Основ. положення: порядок розроблення, затвердження, розмноження, впровадження обліку і зберігання стандартів підприємства та внесення в них змін. Безпека праці	Всі служби і ділянки підприємства
2	Нормування	Встановлення в нормативно-технічної документації прогресивних вимог до показників якості продукції, інтенсивного викор. трудових ресурсів і основн. фондів	Експериментальний цех	Порядок розробки норм витрат сировини, допоміжних матеріалів з урахуванням підвищення якості продукції і ефективності використання ресурсів.	ВТВ, ПЕВ, бухгалтерія, цехи.
3	Відомчий контроль якості і випробувань	Організація і удосконалення методів вхідн. контролю і контролю якості продукції, а також виявлення і встановлення причин відхилень від встановлених вимог.	ВТК	Порядок контролю якості готової продукції. Порядок організації вхідного контролю сировини та матеріалів.	ВТК
4	Технологічна підготовка виробництва.	Забезпечення готовності виробництва до виготовлення продукції запл. рівня якості в заданих масштабах виробництва при дотриманні встановлених норм витрат матеріалів, трудових, енергетичних та інших ресурсів.	ВТВ	Порядок організації технологічної підготовки виробництва	ВТВ, всі виробничі підрозділи
5	Організація матеріально-технічного забезпечення	Планомірне, комплексне і ритмічне забезпечення підприємства, цехів сировиною і матеріалами	Відділ маркетингу	Порядок отримання сировини та матеріалів. Оперативний контроль ходу реалізації фондів матеріальних ресурсів. Взаємовідносини з постачальниками.	Відділ маркетингу.

Размещено на Allbest.ru