Розробка конкурентної стратегії в процесі управління промисловим підприємством

Якщо хоча б один з параметрів якості буде дорівнювати 0, то КС не матиме сенсу.

Проаналізуємо конкурентоспроможність на російському ринку соєвого молока, яке виробляється ЗАТ „Консорціум”.

Таблиця 2.6

Експертна оцінка якості соєвого молока ЗАТ „Консорціум”

Вибрані експертами параметри якості	Кількісні характеристики
	niэ	ni	k	ai
Пакування, бали	100	90	80	0,7
Смакові якості, бали	10	5	8	0,1
Дизайн, бали	10	5	1	0,2

Тепер, використовуючи формули п.п 6 і 8, визначимо КС нашого продукту.

Відомо, що Ц_К = 70 тис. руб. / т.., а Ц = 72 тис. руб./т (ціни наведено в рублях, так як порівняння робиться для російського ринку). Цих даних достатньо, щоб по формулі (5) розрахувати

= (К* Ц_К)/(К_К*Ц) = (0,78*70*103)/(0,84*72*103) = 0,90

Вважається, що якщо КС < 1, то фірма пропонує на ринок явно неконкурентоздатний товар і необхідно змінити його споживчі (або технічні) і економічні характеристики. Більш того, вважається, що перевищення на 10-20% дуже мало, щоб бути упевненим в успіху на ринку. Проте якщо це перевищення складає 30-50%, то вважається, фірма займає на ринку достатньо стійке положення.

Перевищення в 50-70% по конкурентоспроможності говорить про вірність вибраного напряму дій фірми на ринку, але досягнення необхідно нарощувати і думати про те, як їх зберегти.

Вважається, що для гарантованого виводу свого виробу на будь-який новий ринок фірма повинна мати по ньому КС > 1,4.

Виходячи з вищесказаного можна зробити наступні висновки по нашому прикладу:

- оскільки К < К_К це означає, що наша фірма програє конкуренцію повинна вжити заходів до зміни споживчих або економічних параметрів продукту і наближення їх до еталонної моделі;

- якщо ніякі зміни в нашому товарі вже неможливі, то вкладати в нього гроші недоцільно;

- окрім збільшення К для підвищення конкурентоспроможності завжди непогано проглянути можливості зниження ціни Ц.

За аналогічним алгоритмом проаналізуємо конкурентоспроможність іншої продукції переробки сої, що експортується ЗАТ „Консорціум” до Російської Федерації.

Проаналізуємо конкурентоспроможність на російському ринку соєвої олії, яка виробляється ЗАТ „Консорціум”.

Таблиця 2.7

Експертна оцінка якості соєвої олії ЗАТ „Консорціум”

Вибрані експертами параметри якості	Кількісні характеристики
	niэ	ni	nik	ai
Пакування, мл.	500	350	350	0,3
Смакові якості, бали	9	6	8	0,5
Дизайн, бали	10	7	10	0,2

Використовуючи формули, визначимо КС нашого продукту.

Середні значення Ц_К = 24,2 тис. руб. / т.., а Ц = 18,0 тис. руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* Ц_К)/(К_К*Ц) = (0,68*24,2)/(0,85*18) = 1,07

Базуючись на наведених вище розрахунках можна зробити висновок, що соєва олія є конкурентоспроможною на російському ринку.

В таблиці 3 наведено аналіз конкурентоспроможності по іншій продукції ЗАТ „Консорціум”, яка поставляється на російський ринок.

Таблиця 2.8

Експертна оцінка якості продукції ЗАТ „Консорціум”

Вибрані експертами параметри якості	Кількісні характеристики
	niэ	ni	nik	ai
Текстурований соєвий білок
Органолептика, бали	100	95	80	0,5
Очистка, бали	10	7	8	0,2
Харчова цінність, бали	10	9	10	0,3
Шрот
Органолептика, бали	90	100	80	0,3
Очистка, бали	9	8	6	0,4
Харчова цінність, бали	10	7	8	0,3
Лушпайка
Пакування, .бали	100	80	90	0,4
Харчова цінність, бали	10	10	9	0,3
Переробка, бали	9	7	10	0,3
Комбікорм
Пакування, .бали	80	70	90	0,3
Харчова цінність, бали	9	8	8	0,3
Переробка, бали	10	7	10	0,2

За формулами, наведеними вище, визначимо КС за видами продукції.

Текстурований соєвий білок:

0,89

0,86

Середні значення Ц_К = 13258 руб. / т.., а Ц = 12824 руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* Ц_К)/(К_К*Ц) = (0,89*13258)/(0,86*12824) = 1,07

Шрот:

0,90

0,78

Середні значення Ц_К = 1130 руб. / т.., а Ц = 805 руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* Ц_К)/(К_К*Ц) = (0,90*1130)/(0,78*805) = 1,62

Лушпайка:

0,85

0,96

Середні значення Ц_К = 13200 руб. / т.., а Ц = 12600 руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* Ц_К)/(К_К*Ц) = (0,85*13200)/(0,96*12600) = 0,93

Комбікорм:

0,84

0,98

Середні значення Ц_К = 2038 руб. / т.., а Ц = 2092 руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* Ц_К)/(К_К*Ц) = (0,84*2038)/(0,98*2092) = 0,84

Отже, на основі проведених розрахунків зробимо загальний висновок стосовно конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум”:

- соєве молоко - неконкурентоспроможне;

- соєва олія - конкурентоспроможна;

- текстурований соєвий білок - конкурентоспроможний;

- шрот - конкурентоспроможний;

- лушпайка - неконкурентоспроможна;

- комбікорм - неконкурентоспроможний.

Ще раз хочемо відзначити, що поняття „конкурентоспроможність” в даному випадку включає в себе певний запас стійкості для підприємства і висновок, що товар є неконкурентоспроможним не означає, що він не продається. В нашому випадку поняття „неконкурентоспроможний” означає що по даному товару у підприємства відсутній запас стійкості, в наслідок чого воно може втратити свою ринкову нішу.

3. Формування стратегії ЗАТ „Консорціум” на основі його конкурентоспроможності

управління збут конкурентна стратегія

3.1 Прогнозування збуту ЗАТ „Консорціум” як основа для вибору його конкурентної стратегії

Одним із методів підвищення конкурентоспроможності підприємства є прогнозування та планування збуту. Розглянемо основні засади організації даного процесу.

Складання прогнозу збуту починається з аналізу продажів існуючих товарів або послуг і існуючих споживачів в динаміці за ряд років (прогноз збуту А). При цьому необхідно відповісти на наступні питання.

Перше: яким був об'єм реалізації товарів за останні 3-5 років і минулого року?

Друге: чи будуть споживачі і далі продовжувати купувати ваші товари?

Третє: чи зможете ви надалі розраховувати на такий же об'єм продажів, як і в минулому періоді?

Прогноз А дуже важливий, оскільки швидше за все він є базовим і буде більш точним, бо базується на перевіреній інформації минулих літ. Якщо бізнес розрахований на високий рівень регулярних продажів, то об'єми реалізації можна прогнозувати, спираючись на звичку постійних клієнтів купувати товари нашого підприємства. У разі ж, коли проводиться більше разових продажів, необхідно проаналізувати загальний об'єм продажів і продумати, як краще пристосуватися до умов ринку в цілому.

Після розробки обґрунтованого базового прогнозу доцільно зайнятися пошуком можливостей розширення круга існуючих споживачів - для цього доведеться виходити на нові ринки (прогноз збуту Б). Це потребує збільшення числа торгових агентів (дуже важливо, щоб їх кваліфікація не була нижчою вже працюючих на підприємстві, оскільки ним, швидше за все, доведеться працювати з новими покупцями) і витрат на рекламу. При цьому минулий досвід може допомогти скласти більш точні прогнози, особливо якщо зміни в умовах продажу і в покупцях при виході на нові ринки будуть не дуже значні. При складанні прогнозу Б не слід забувати про можливих конкурентів, вже що вийшли на нові ринки, і про досягнуті ними об'єми реалізації.

Складання прогнозу збуту В (оцінка очікуваного об'єму продажів для нових товарів на існуючих ринках) набагато складніше, ніж попереднього, а сам прогноз менш точний. Тут доведеться істотно розширити застосування експертних методів прогнозування - в першу чергу, необхідно спертися на думку своїх агентів (метод сукупних думок працівників збуту), провести опити безпосередніх споживачів (метод очікуваних запитів споживачів), а також залучити експертів в цій області із сторони.

Розробка прогнозу збуту Г (оцінка очікуваних об'ємів продажів нових товарів на нових ринках) найбільш складна, а такий спосіб розвитку та підвищення конкурентоспроможності підприємства самий ризикований. Методи прогнозування об'ємів продажів, швидше за все, будуть аналогічні методам, вживаним при розробці попереднього прогнозу.

При складанні будь-якого з розглянутих варіантів прогнозів продажів не слід забувати про конкурентів. Необхідно також мати на увазі, що розрахунок об'ємів продажів ніколи не буває легким, точність прогнозів не може бути абсолютною, але їх необхідно виконувати, оскільки від цього залежатиме точність прогнозів прибутку (збитків) підприємства.

Необхідно відзначити, що прогнози продажів враховують очікуваний час продажів. Реально ж гроші на рахунки поступають із запізненням.

Це були загальні рекомендації стосовно покращення конкурентоспроможності торгових підприємств, тепер розглянемо конкретно яким чином можна покращити конкурентоспроможність товарної продукції, яка реалізується ЗАТ „Консорціум”.

Основним критерієм конкурентоспроможності в нашому випадку є ціна. Як нами було проаналізовано вище не всі товари, якими торгує досліджуване підприємство є конкурентоспроможними. Також, як були вище відмічено, 70% продукції реалізується підприємством на російському ринку, а отже розрахунок ціни також будемо проводити в рублях.

Отже, неконкурентоспроможними у нас виявилася наступна продукція:

- соєве молоко;

- лушпайка соєва;

- комбікорм.

Дамо відповідь на питання якою повинна бути ціна Ц для забезпечення конкурентоспроможності нашого продукту на ринку. Для цього треба скористатися вищенаведеними у п.2.4 рекомендаціями і вважати, що КС повинне бути більше, ніж 1,4.

1,4 = (К*ЦК) / (КК*Ц) = (0,78*70) / (0,84*Ц);

Ц = (0,78*70) /1,4* 0,84 = 47 тис. руб.

Отже, для забезпечення конкурентоспроможності на російському ринку соєвого молока ціна на нього повинна становити 50 тис. руб. за тону.

Аналогічним чином розрахуємо конкурентоспроможні ціни для соєвої лушпайки та комбікорму.

Ціна соєвої лушпайки:

1,4 = (К*ЦК) / (КК*Ц) = (0,85*13200) / (0,96*Ц);

Ц = (0,85*13200) / (1,4*0,96) = 8348 руб.

Ціна комбікорму:

1,4 = (К*ЦК) / (КК*Ц) = (0,84*2038) / (0,98*Ц);

Ц = (0,84*2038) / (1,4*0,98) = 1248 руб.

Таким чином, ми можемо зробити висновок, що для зміцнення конкурентних позицій ЗАТ „Консорціум” на російському ринку необхідно переглянути такі економічні складові конкурентоспроможності як ціна товару. Проте це не означає, що на даний момент товари є неконкурентоспроможними за ціною, даний розрахунок показав тільки якою повинна бути ціна, щоб підприємство мало стабільний запас конкурентостійкості.

3.2 Вибір і обґрунтування конкурентної стратегії ЗАТ „Консорціум”

В даній курсовій роботі вирішив обрати маркетингову стратегію зростання.

Під стратегією "зростання" розуміємо розширення масштабів діяльності -обсягів збуту та прибутку даного підприємства. Якщо наше підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і обирає за мету зростання обсягів збуту, ринкової частки чи прибутку та розширення масштабів своєї діяльності, то можна запропонувати такий стратегічні напрям досягнення цієї мети, як інтенсифікація існуючих можливостей.

Існує три основні види маркетингових стратегій зростання: стратегія інтенсивного зростання; стратегія інтегративного зростання; стратегія диверсифікаційного зростання.

Для нашого підприємства, я так думаю найкраща б було обрати стратегію інтенсивного зростання. Оскільки дана стратегія передбачає такі стратегії, як стратегія глибокого проникнення на ринок, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку товару. Стратегія глибокого проникнення на ринок збільшення обсягів збуту та ринкової частки даного підприємства без зміни його товарного-ринкових відносин. Дану стратегію можна реалізувати за допомогою такого напряму, як залучення до товарів нашої організації нових споживачів на існуючому ринку збуту. Цей напрям передбачає залучення споживачів, які використовують товару конкурентів, до товару нашого підприємства. Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих товарів чи послуг даної фірми до нових ринків збуту. Ця стратегія може бути реалізована через залучення нових сегментів ринку до існуючого товару чи послуги ( щоб послуги і товари даної фірми стали доступнішими більшій кількості споживачів ), а також шляхом виходу на нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром чи послугою ( напр: заснувати філію ЗАТ „Консорціум” в містах Дніпропетровськ, Запоріжжі або в інших ). Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару нашого підприємства або його якісних параметрів, а саме розширення асортиментної лінії, створення хорошого іміджу, надання більшої кількості сервісних послуг для існуючого кола споживачів даної фірми.

Щодо класифікації маркетингових конкурентних стратегій, то з А. Літла про конкурентні позиції фірми та її можливості щодо їх поліпшення для нашої компанії можна обрати стратегію фірм із сильною позицією. Це означає, що ЗАТ „Консорціум” здійснює незалежну ринкову діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи. За М. Портером про конкурентні переваги фірми на ринку для нашого підприємства підходить стратегія диференціації, яка передбачає досягнення нашою фірмою певних конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів. Основна ідея диференціації полягає у тому, що товар чи послуга нашої організації має відрізнятися від товарів чи послуг конкурентів і бути дещо неповторними з погляду споживача. Щоб реалізувати цю стратегію необхідно провести дослідження, використовувати матеріально-технічні ресурси вищої якості, інтенсивна робота зі споживачами.

3.3 Застосування комп'ютерних технологій в процесі управління конкурентною поведінкою ЗАТ „Консорціум”

Комп'ютерні технології є основою для сильної конкурентної позиції .

CRM-система (Customer Relationship Management System)- корпоративна інформаційна система, призначена для автоматизації управління взаємовідносин с клієнтами компанії. Це набір підсистем, котрі дозволяють збирати інформацію о клієнтах, зберігати та обрабатывать її, робити определенные висновки на базі цієї інформації, экспортировать її в інші приложения чи просто при необхідності предоставляти цю інформацію в зручному виді.

Як правило, CRM-системи базуються на трьох досить давно відомих системах, які частково дозволяли поліпшити відносини з покупцями:

Автоматизація маркетингу (MA - Marketing Automation) - система, що автоматизує маркетингові операції, що спрощує інформаційні процеси, що дозволяє ефективніше планувати маркетинг і аналізувати результати.

Автоматизація продажів (SFA - Sales Force Automation) - система автоматизації роботи торгових агентів, що дозволяє прогнозувати і аналізувати продажі, складати звітність, враховувати прибутковість і збитки, автоматично готувати комерційні пропозиції.

Автоматизація обслуговування клієнтів (CSS - Customer Service & Support) - система автоматизації служби підтримки та обслуговування клієнтів, яка включає в себе базу даних контактів з клієнтом, моніторинг проходження заявок, засоби контролю виїзних служб, евристичну базу знань типових проблем споживача про продаваної продукції та засобів їх рішень, засоби управління запитами клієнта.

Основною ж стратегією успішного існування та подальшого розвитку сучасних компаній поступово стає ефективне управління взаєминами з клієнтами. Орієнтація компаній на удосконалення відносин з клієнтами обумовлена низкою тенденцій, зокрема посиленням конкуренції, підвищенням вимог покупців до якості пропонованих продуктів і рівнем сервісу, зниженням ефективності традиційних маркетингових засобів, а також появою нових технологій взаємодії з клієнтами та функціонування підрозділів компанії. Знання своїх клієнтів і задоволення запитів і потреб кожного з них можуть дозволити компанії отримати нові можливості для збуту товарів і послуг і стати ключовим фактором сталого розвитку і джерелом довгострокової конкурентної переваги компанії на ринку.

Висновки та пропозиції

При написанні курсової роботи були виконані основні сформульовані завдання досліджуваної проблеми. Так, в результаті вивчення теоретичних аспектів було виявлено, що конкурентоспроможність підприємства є особливо важливим показником, який характеризує загальну стійкість підприємства на вітчизняному та іноземному ринку. Підприємство повинно забезпечувати собі технічну та економічну ефективність, воно повинно знайти спосіб оптимального сполучення технічної та економічної ефективності для забезпечення найкращих умов пропозиції.

В результаті ретельно проведеного аналізу виробничої та фінансової діяльності ЗАТ „Консорціум” можна зробити висновок, що у підприємства є проблеми з фінансовою стійкістю, проте є можливість самофінансування.

Підприємство виробляє соєве борошно, соєве молоко і молочні продукти (йогурт, сир, майонез і т.п.), з відходів виробляється комбікорм.

На сьогоднішній день компанією розроблені і здійснені на території Київської, Чернігівської та Житомирської областей такі інвестиційні проекти як:

- виробнича лінія по розливі фруктової газованої води;

- виробнича лінія по розливу рослинної олії;

- лінія по виробництву соєвого молока й інших продуктів харчування із соєвих бобів;

- мірошницький комплекс.

Було проведено аналіз конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум”, яка експортується до Росії. Це продукти переробки сої. Вважається, що якщо показник конкурентоспроможності (КС) < 1, то фірма пропонує на ринок явно неконкурентоздатний товар і необхідно змінити його споживчі (або технічні) і економічні характеристики. Більш того, вважається, що перевищення на 10-20% дуже мало, щоб бути упевненим в успіху на ринку. Проте якщо це перевищення складає 30-50%, то вважається, фірма займає на ринку достатньо стійке положення. Перевищення в 50-70% по конкурентоспроможності говорить про вірність вибраного напряму дій фірми на ринку, але досягнення необхідно нарощувати і думати про те, як їх зберегти. Вважається, що для гарантованого виводу свого виробу на будь-який новий ринок фірма повинна мати по ньому КС > 1,4. Було виявлено, що практично вся продукція ЗАТ „Консорціум” не відповідає даним вимогам, в наслідок чого підприємство може втратити свою ринкову нішу. Також, в процесі дослідження, нами було виявлено ряд недоліків, а саме:

- відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

- відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

- недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

- відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії.

Отже, перш за все підприємству необхідно перетворити відділ маркетингу та збуту підприємства на дієву маркетингову службу, та розділити зазначений відділ на службу маркетингу та службу збуту підприємства. Створення на підприємстві служби маркетингу потребує відповідної зміни організаційної структури управлінських служб і встановлення нових функціональних зв'язків між підрозділами підприємства.

Одним із методів підвищення конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум” є розробка стратегії та планування збуту, було внесено рекомендації щодо оптимізації даного процесу на підприємстві. Також, для зміцнення конкурентних позицій ЗАТ „Консорціум” на російському ринку необхідно переглянути такі економічні складові конкурентоспроможності як ціна товару.

Перелік літератури:

1. Азарян Е.М. Международный маркетинг. Киев: ИСМО МО Украины, НВФ "Студцентр", 1998, 200 с.

2. Акимова И.М. Промышленный маркетинг. Киев: "Знання", КОО, 2000, 294 с.

3. Алексунин В.А. Международный маркетинг. Москва: Издательский Дом "Дашков и Ко", 2000, 160 с.

4. Антонюк Л.Л. Міжнародна конкурентоспроможність країн: теорія та механізм реалізації. Київ: КНЕУ, 2004, 275 с.

5. Ассель Г. Маркетинг. Москва: ИНФРА-М, 1999, 804 с.

6. Балабанова Л.В., Германчук А.М. Комерційна діяльність: маркетинг і логістика. Київ: ВД "Професіонал", 2004, 288 с.

7. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент. Київ: ЦУЛ, 2003, 532 с.

8. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Москва: Издательский Дом "Дашков и Ко", 2001, 308 с.

9. Герасенко В.П. Прогнозирование и планирование экономики. Минск: Новое знание, 2001, 192 с.

10. Зозульов О.В., Писаренко Н.Л. Ринкове позиціонування: з чого починається створення успішних брендів. Київ: Знання-Прес, 2004, 199 с.

11. Климко Г.Н. Основы экономической теории: политэкономический аспект. Киев: Знання-Прес, 2001, 646 с.

12. Конкурентоспроможність економіки України в умовах глобалізації. За ред. Я.А. Жаліла. Київ: НІСД, 2005, 388 с.

13. Лук'яненко Д.Г. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації. Київ: КНЕУ, 2001, 538 с.

14. Прейгер Д., Пономаренко С. Торговые партнеры Украины: поиск путей углубления сотрудничества // Экономика Украины - 2002. - № 11. - с. 68 - 77.

15. Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Дж.В. Современный бизнес. Москва: Республика, 1995, 431 с.

16. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2001, 223 с.

17. Сизоненко В.О. Сучасне підприємництво. Київ: Знання-Прес, 2003, 379 с.

Размещено на Allbest.ru