Разработка маркетинговой стратегии фирмы

В цеху установлено две кондитерские линии, каждая из которых включают диссутор, варочную колонку, помадосбивальную машину, две темперирующие машины, отливочную машину, объединенные системой трубопроводов. Одна линия сориентирована на производство корпусов для глазированных, а вторая - на производство корпусов для неглазированных, конфет. Производительность каждой из линий составляет 4 тонны в смену. Таким образом, общая производительность цеха составляет 8 тонн кондитерских изделий в смену. При двухсменной пятидневной работе цех может произвести до 180 тонн в месяц .

На фабрике освоены конфеты привычной формы - "параллелепипед" и "солнышко"; в перспективе возможен выпуск конфет формы "ромб", "купол" и других. Отлитые корпуса в течение трех-восьми часов должны затвердеть, после чего по транспортерам подаются либо на глазировочную машину, либо на заверточные автоматы, производительность каждого из них до 300 конфет в минуту. С автоматов завернутые конфеты вновь по транспортеру отправляются на бункерные весы, где фасуются в гофрокороба, которые отправляются на склад готовой продукции.

Помимо описанного оборудования в цеху имеется участок обработки орехов, которые идут во многие сорта конфет, включая такие популярные как "Метеорит". Участок включает машину для обжарки орехов, трехвалковую мельницу для их размола, меланжер.

Отдельно выделен участок производства розничных сортов кондитерских изделий. Здесь производятся "Птичье молоко", "Метеорит", конфеты, которые фасуются в коробки и упаковываются в термоусадочную пленку.

Также отдельно оборудован участок производства когда-то популярных конфет "Ивановские зори", в народе прозванных "ивановским сникерсом", в ближайшее время они вновь появятся в продаже.

В настоящее время ЗАО "Кондитерская фабрика "Красная заря" выпускает 32 вида конфет и 20 видов вафель с самыми различными вкусовыми начинками.

маркетинговая стратегия swot анализ

2.2 Анализ макросреды предприятия

Макроокружение создаёт общие условия среды нахождения организации. Любые фирмы, поставщики, покупатели, конкуренты и общественность в целом - все работают в макросреде, под влиянием сил и тенденций которой и формируются возможности и угрозы. Действующие в маркетинговой среде силы представляют собой неконтролируемые факторы, которые необходимо выявлять и соответствующим образом реагировать на них.

Экономические, правовые, политические и социальные компоненты макроокружения - это основные факторы, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации. Проведём анализ макросреды ЗАО «Красная Заря».

Экономическая составляющая макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При анализе данного вопроса необходимо рассмотреть ряд характеристик, таких как темпы роста промышленного производства, темпы роста экономики в целом.

Период с 2000 по 2003 год явился благоприятным для развития экономики России. В целом по стране экономический рост составил 28,5% (по данным 2003 года экономика выросла на 6,7%); уровень промышленного производства повысился на 30,5% (в 2003 году на 7,2%); инвестиции в экономику увеличились в 1,5 раза, а именно на 49,1% (в 2003 году на 12,5%); реальный доход населения возрос на 56,6% (в 2003 году на 12,5%). Золотовалютные резервы увеличились с 12,5 до 70,6 млрд. долларов. Уровень инфляции снизился с 36,5% в 1999 году до 12% в 2003. Все эти показатели говорят о том, что в экономике страны чётко обозначились тенденции к стабилизации и уверенному росту. Однако, следует учесть, что Ивановский регион, в котором ЗАО «Красная Заря» осуществляет свою деятельность, значительно отстаёт в развитии и занимает далеко не ведущие позиции в рейтинге регионов России. Таким образом, можно сказать, что не смотря на общую благноприятную ситуацию в экономике страны, рассматриваемое предприятие фунуционирует в более жёстких условиях сложившейся экономики региона.

Далее рассмотрим политико - правовые факторы макроокружения организации. Ни одна фирма не может осуществлять свою предпринимательскую деятельность без учета сложившейся в государстве политико-правовой среды. Эта среда определяется: законами и нормативными актами по регулированию предпринимательской деятельности, а также установленной системой контроля со стороны государственных учреждений за соблюдением имеющихся законов.

Знание законов позволяет организации правильно построить свою деятельность, изыскать пути повышения её эффективности в рамках существующего законодательства. Контроль за выполнением законов развивает необходимость их соблюдать.

Основными законами, правилами, несомненно влияющими на реализацию продукции, являются :

Закон РФ “О сертификации продукции и услуг";

“Правила продажи отдельный видов товаров” - утверждены постановлением правительства РФ от 19.01.1998г. №55;

Закон РФ “О защите прав потребителей”; В соответствии со статьей 1 Закона "О защите прав потребителей" отношения в области защиты прав потребителей регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом "О защите прав потребителей", а также принимаемыми в соответствии с ним иными федеральными законами и правовыми актами Российской Федерации;

Закон РФ “О стандартизации”. Необходимо иметь в виду, что не все требования государственных стандартов являются обязательными. В соответствии с пунктом 2 статьи 7 Закона Российской Федерации от 10 июня 1993 г. N 5154-1 "О стандартизации" к обязательным требованиям государственных стандартов относятся требования, устанавливаемые для обеспечения безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества, для обеспечения технической и информационной совместимости, взаимозаменяемости продукции, единства методов их контроля и единства маркировки.

В Ивановской области также существует своя нормативная база, регулирующая деятельность предприятий. Так, например в 2003 году администрацией Ивановской области было принято постановление «Об утверждении порядка возмещения из областного бюджета части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным предприятиями Ивановской области в кредитных организациях». Данное постановление безусловно оказывает положительное влияние на деятельность организаций, поскольку предоставляет возможность погасить долги, используя помощь государства. А отсутствие долгов в свою очередь влечёт за собой повышение уровня деловой активности предприятия.

Особое влияние на деятельность организаций оказывает налоговое законодательство. Налоговые выплаты поглощают значительную часть финансовых ресурсов предприятия. Недавняя отмена налога с продаж позволила ЗАО «Красная Заря» снизить цены на продукцию, а это в свою очередь обеспечило увеличение объёмов продаж, а значит и увеличение прибыли.

Роль политико - правовых факторов в деятельности организации нельзя недооценивать. Соблюдение всех законодательных и нормативных актов является залогом успешной деятельности предприятия, поскольку обеспечивает репутацию надёжного производителя и партнёра.

Анализ социально - демографических факторов макроокружения позволяет выявить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: существующие в обществе обычаи, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.п. Приведём некоторые данные по Ивановской области:

Население: 1266400 человек (0,86% от численности населения РФ). Из них 82,3% городского населения (показатель по РФ - 72,9%), в том числе малых городов - 31,6% (показатель по РФ - 19,4%), средних городов - 5,4% (показатель по РФ - 8,2%), больших городов - 45,2% (показатель по РФ - 45,2%).

Плотность населения: 58,1 чел/м2.

Показатели естественного движения: рождаемость - 7,0% (показатель по РФ - 9,0%), смертность - 18,0% (показатель по РФ - 14,5%), естественная убыль - 11,0% (показатель по РФ - 5,5%), младенческая смертность - 18,0% (показатель по РФ - 14,5%).

Национальный состав: русские - 95,8%, украинцы - 1,2%, татары - 0,7%, белорусы - 0,4%, мордва - 0,3%, чуваши - 0,2%, азербайджанцы, молдаване, цыгане, узбеки - по 0,1%, другие национальности - 1,0%.

Занятые в отраслях хозяйства: в промышленности, строительстве и транспорте - 27,1%, в сельском хозяйстве - 5,1%, в непроизводственной сфере - 14,4%.

Демографическая обстановка в Ивановской области с каждым годом усложняется и оценивается сегодня, как самая неблагополучная за весь послевоенный период. Начиная с 1992 года, смертность в области превышает рождаемость. Снижается и продолжительность жизни населения.

Средняя номинальная заработная плата, начисленная работникам в ноябре 2002 года, в целом по области без выплат социального характера составила 1091 рубль, она увеличилась по сравнению с октябрем 2001 г. на 3,6%. Согласно статистике, среднедушевые доходы населения области примерно в 2,5 раза ниже, чем в среднем по России.

Ситуация на рынке труда:

По состоянию на 01.01.2003 г. службой занятости зарегистрировано 9,3 тыс. человек ищущих работу, уровень безработицы - 2,7% к экономически активному населению. В некоторых районах области уровень безработицы превышает областной показатель в три и более раза (Верхнеландеховский район - 12,6%, Ильинский район - 10,0%, Юрьевецкий район - 8,8%).

Социально - демографический аспект имеет важное значение при анализе макросреды организации. Продукция ЗАО «Красная Заря» довольно специфична, поэтому необходимо учитывать вышеперечисленные показатели. Так, низкий уровень рождаемости, численности молодого населения, негативно сказываются на объёмах продаж (т.к. по итогам маркетинговых исследований, проводимых на предприятии, стало известно, что главными потребителями продукции фабрики являются дети, молодежь до 30 лет и женщины); высокий процент городского населения позволяет организации сконцентрироваться на реализации продукции преимущественно в городах. Низкий среднедушевой доход населения, высокий уровень безработицы обуславливают снижение платёжеспособности населения.

Проведя анализ макросреды ЗАО «Красная Заря», можно выделить положительные и отрицательные тенденции, влияющие на развитие организации. Данные тенденции могут быть рассмотрены как потенциальные возможности и угрозы.

Среди факторов макросреды, оказывающих положительное влияние на деятельность предприятия, необходимо выделить следующие:

- стабилизация экономической ситуации в стране,

- развитие промышленности,

- ускорение темпа роста рынка.

К отрицательным факторам макросреды относятся:

- низкий платёжеспособный спрос,

- высокий уровень сборов и пошлин.

2.3 Анализ контактной среды предприятия

Изучение контактной среды организации направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.

Для того, чтобы оценить контактную среду ЗАО «Красная Заря» необходимо дать характеристику поставщиков, потребителей, конкурентов.

Поставщики.

Основные поставщики сырья, которое непосредственно используется для производства продукции ЗАО "Красная Заря", представлены следующими организациями:

По этикету

ООО "ИСРАТЭК" г. Москва

ЗАО "Холдинговая компания "Блиц-информ" г. Киев

ЗАО "Конфлекс" г. С.Петербург

По сырью

САХАР: "Русский сахар" г. Москва (вагонные поставки)

МУКА: "Оптима-плюс" г. Иваново

КАКАО-ПОРОШОК:

ПТК "Восток" г. Москва

"Фактория Трейд" г. С.Петербург

ЖИР: ООО "Ярпродснабсервис" г. Ярославль

Отдел по работе с поставщиками стремится найти поставщиков сырья с наименьшими ценами и наилучшим качеством, что достаточно трудно. В будущем планируется наладить связи с поставщиками и южных районов страны, учитывая наиболее низкие цены на сырье.

Существуют налаженные связи с поставщиками, с некоторыми работают более 2-х лет. Договора заключаются на взаимовыгодных условиях. Хорошо налажено партнерство в отношениях с поставщиками. Однако организация всё же испытывает сильную зависимость от поставщиков сырья, т.к. большинство поставщиков расположено в других регионах и в случае перебоев с поставками возникнут проблемы, на разрешение которых уйдёт немало времени.

Потребители.

По итогам маркетинговых исследований, проводимых на предприятии, стало ясно, что главными потребителями продукции фабрики являются дети, молодежь до 30 лет и женщины. Это обусловлено спецификой производимой продукции.

В настоящее время сегментации рынка не проводится, но в перспективе планируется сегментировать рынок и производить продукцию, предлагаемую конкретно для детей, женщин и элитную.

География поставок продукции довольно обширна от Калининграда до Иркутска, хотя и ограничена сложностью поставок. Фабрика поставляет свою продукцию в города: Москва, Владимир, Кострома, Ярославль, Новосибирск, Екатеринбург, Иркутск, Челябинск, Барнаул, Вологда, Воронеж, Рязань, Казань, Санкт-Петербург, Киров, Брянск, Нижний Новгород, Брянск и другие.

По области основные потребители сосредоточены в областном центре, а что касается России, то здесь фабрика нацелена на Урал и Сибирь.

"Красная Заря" предпочитает 40-65% продукции оставлять в городе, а в область поставлять 15-20%. Это связано со слабостью городов области и низкой платежеспособностью населения, которая в свою очередь обусловлена низким уровнем жизни в области в целом.

Конкуренты.

Краткий обзор кондитерского рынка России за июнь 2003 г. на основе данных электронной версии журнала "Информкондитер".

Кондитерская фабрика "Россия" планирует увеличить объем производства в 2003г. на 20 тыс. тонн больше, чем в прошлом (80 тыс. тонн в 2002 г.).

Кондитерская фабрика "Волжанка" увеличила в первом квартале 2003 г. выпуск продукции: выпустила 2596 т карамели, увеличила объем производства печенья до 2062 т (12%), шоколадных конфет до 2047 т (на 21%), вафель до 623 т (на 64%).

Фабрика "Конди" начала выпуск в едином стиле помадных конфет в блестящей металлизированной пленке, а также увеличила производство вафель и вафельных трубочек.

"Южуралкондитер" наращивает производственные мощности: начался монтаж новой линии по производству шоколадных конфет с двойной начинкой. Мощность линии составляет 1 тонну конфет в час. Оборудование немецкое.

Фабрика "Славянка" расширяет производство. Действует программа расширения площадей и увеличения мощностей производственных корпусов на основной территории. Открывается линия по производству печенья.

Фабрика "Рот Фронт" после модернизации планирует увеличить производство кондитерских изделий на 50% до 60 тыс. тонн в год. Сейчас производит примерно 40 тыс. тонн продукции в год, занимая 7-8% рынка кондитерских изделий РФ. Планируется увеличить до 10%.

Концерн "Сладко". Планы на 2003 г. предусматривают производство и продажу 99,5 тыс. тонн кондитерских изделий на сумму свыше 136 млн. долл., создание и продвижение на рынок совершенно новых для России продуктов и брэндов. Трехлетний план развития предусматривает превращение кампании во второго по значению (после Nestle) производителя кондитерской продукции в России с долей рынка 8-10%.

К.К. Бабаевский в настоящее время контролирует около 12% российского кондитерского рынка, а к 2004 г. планирует расширить его до 20% за счет поглощения ряда российских кондитерских предприятий. В 2003 г. намерен увеличить импорт какао до 16 тыс. тонн.

ВЫВОД: В соответствии с приведёнными данными среди производителей кондитерских изделий наблюдается высокий уровень конкуренции. Наметилась тенденция к увеличению объемов производства и продаж кондитерских изделий фабриками - конкурентами, жесткая борьба за существующий рынок.

Фабрика поставляет свою продукцию во многие регионы и области России, поэтому первые конкуренты, с которыми приходится сталкиваться это местные производители, которые как бы по праву выступают на региональных рынках. Следующий "тип" конкурента - концерны с более выгодными условиями продажи. Также руководство фабрики отдельно выделяет такого конкурента как московские фабрики.

Производители с более выгодными условиями:

Рыбинская кондитерская фабрика (по цене, качеству, ассортименту (конфеты) лучше)

Нижегородская "Карамель" (по качеству (вафли), но по ассортименту "Красная Заря" - лидер)

Московские фабрики:

"Красный октябрь"

К.К. "Бабаевский"

"Сладко"

При сравнении с конкурентами выяснилось, что их продукция выглядит лучше по качеству и ассортименту, но не на много. Есть возможность составить конкуренцию только по цене (за счет ее снижения).

Также в настоящее время появился еще один серьезный конкурент - фабрики Украины и Белоруссии. С хорошим качеством выпускаемой продукции и низкими ценами (за счет низких цен на сырье) они представляют собой серьезного конкурента. Но государство старается защитить отечественного производителя. Так, в мае были введены пошлины на ввоз кондитерских изделий из-за границы.

В результате рассмотрения контактной среды ЗАО «Красная Заря» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:

- влияние поставщиков и потребителей,

- усиление давления со стороны конкурентов,

- высокая концентрация производства и уровень конкуренции.

Что же касается возможностей, то основными среди них являются:

- широкая известность в регионе,

- выход на новые рынки,

- развитие кондитерской промышленности.

2.4 Анализ внутренней среды ЗАО «Красная Заря»

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. На ЗАО «Красная Заря» работает всего 440 человек, из них 75 человек - управляющий персонал, все остальные - рабочие.

На фабрике наблюдается высокая текучесть кадров (рабочих) из-за сложных условий труда, низкой оплаты труда. По возрасту рабочие делятся на группы:

до 30 лет - 50 чел.

31-40 - 150 чел.

41-50 - 163 чел.

51-55 - 26 чел.

Большинство рабочих имеют среднее или среднее профессиональное образование.

ИТР по возрасту можно разделить на следующие группы:

до 30 лет - 33 чел.

31-40 - 24 чел.

41-50 - 19 чел.

51-55 - 1 чел.

Высшее образование имеют 50 человек, остальные - среднее техническое. Кроме того, на фабрике ведется работа с кадрами, т.е. обучение, развитие. Многие менеджеры занимаются саморазвитием и самоорганизацией. Несколько человек в данные момент являются студентами и получают второе высшее образование.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. К сожалению, производственная база предприятия очень старая. Последний раз комплексная модернизация оборудования проводилась в 1984 году. Это одна из важнейших проблем организации. Руководство в настоящее время разрабатывает мероприятия по проведению модернизации, планируется постепенно заменять давно устаревшее оборудование новым.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Для более наглядного представления коммуникационных процессов необходимо рассмотреть организационную структуру ЗАО «Красная Заря», представленную на схеме:

Размещено на http://www.allbest.ru/

59

Схема 1. Структура предприятия ЗАО «Красная Заря».

Структура данной организации является линейно-функциональной, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Культура ЗАО «Красная Заря» находится на высоком уровне. В коллективе существуют демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов).

Анализ внутренней среды фабрики «Красная Заря» позволяет сделать выводы о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, но в то же время организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально - психологический климат в коллективе. Но наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, будет являться стремление к накоплению научно - инженерного потенциала, а угрозой - тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

Глава 3. Разработка стратегии развития ЗАО «Красная Заря»

3.1 Определение мисии и целей организации

Миссия организации представляет собой общую цель организации, которая объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности.

Существует два подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий из трех частей.

1)Миссия - стать крупным производителем кондитерских изделий в России.

2)Миссия - мы производим кондитерские изделия высокого качества, используя только натуральное сырье, для того, чтобы удовлетворить изысканные вкусы самых требовательных клиентов. При этом мы гарантируем безопасность технологии для окружающей среды, а работникам предприятия - справедливую оплату труда и создание условий для развития их творческого потенциала.

На основе миссии формулируются ключевые цели организации.

Таблица 1. Ключевые цели по функциональным подсистемам.

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти в лидеры по продаже кондитерских изделий на рынке России.
Производство	Увеличить производство конфет и вафель до объемов, удовлетворяющих спрос.
Инновации (НИР)	Максимально приблизиться к лидерам или стать лидером по введению новых видов продукции в производство.
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал	Обеспечить условия для безопасного труда работников, а также для повышения заинтересованности в работе.
Менеджмент	Определить проблемы, существующие в области управления и способы их решения для получения запланированных результатов.

Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации.

Стратегия выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.

В настоящее время можно говорить об использовании на ЗАО "Красная Заря" нескольких стратегий, т.е. на предприятии проводится комбинированная стратегия.

Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.

Стратеги развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия на изменении продукта и с новым продуктом выходит на уже освоенный в прошлом рынок. Так, в настоящий момент осваивается производство конфет с добавлением вафельной крошки. В будущем планируется при производстве конфет и вафель использование продукции ЗАО "Шуйская водка".

3.2 Выбор стратегии на основе SWOT - анализа

Прежде чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT - анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

Эталонные стратегии развития бизнеса:

1 . Стратегии концентрированного роста (продукт и (или) рынок изменяется: отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются):

- стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта,

- стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,

2. Стратегии интегрированного роста: фирма расширяется за счет добавления новых структур:

- стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;

- стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение однородных предприятий.

3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом:

- стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе:

- стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

- стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии целенаправленного сокращения реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

- стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;

- стратегия "сбора урожая": отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения: фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

- стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек.

Матрица возможностей
Вероятность использовать возможность	Степень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Ж - ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки	В - широкая известность в регионе
Средняя вероятность	И - развитие кондитерской промышленности	Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам , Д - накопленный научно - инженерный потенциал
Низкая вероятность		А - развитие промышленности, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране

По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

- возможность выхода на новые рынки,

- широкая известность в регионе,

- ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции.

Построим матрицу угроз:

Матрица угроз
Вероятность возникновения	Уровень угрозы
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	Лёгкие потери
Высокая вероятность		П - усиление давления со стороны конкурентов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции, О - влияние поставщиков и потребителей	К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств
Средняя вероятность			Л - низкий платёжеспособный спрос	Р - нехватка трудовых ресурсов
Низкая вероятность				Н - высокий уровень сборов и пошлин

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:

- усиление давления со стороны конкурентов,

- высокая концентрация производства и уровень конкуренции,

- влияние поставщиков и потребителей.

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:

- тенденция к физическому и моральному старению основных средств,- низкий платёжеспособный спрос.

Далее для завершения SWOT - анализа построим матрицу SWOT для фабрики «Красная Заря». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

На каждом из полей были рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле СиВ:

Предприятию следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон:

Рост относительной доли рынка,

Высокие темпы роста производства,

Достаточно высокая производительность оборудования,

Высокий уровень качества продукции,

Строгий конкурентный отбор специалистов.

Сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Возможности, которые появляются во внешней среде:

Развитие промышленности, близость к крупнейшим внутренним рынкам, широкая известность в регионе, стабилизация экономической ситуациии в стране, накопленный научно - инженерный потенциал, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки, развитие кондитерской промышленности.

Поле СлВ:

Организация должна преодолеть слабости за счёт следующих появившихся возможностей:

Близость к крупнейшим внутренним рынкам, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки.

Преодолеваемые слабости:

Неудовлетворительная структура баланса, высокая вероятность банкротства, убыточная деятельность, рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), недостаток собственных оборотных средств, устаревшее оборудование, выпускаемая продукция нерентабельна.

Поле СиУ:

Нижеперечисленные сильные стороны организации могут быть использованы для устранения угроз:

Рост относительной доли рынка, высокие темпы роста производства, высокий уровень качества продукции, строгий конкурентный отбор специалистов, сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Угрозы, которые необходимо устранить:

Усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей, тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

Поле СлУ:

Организация должна разработать стратегию, которая одновременно позволит избавиться от слабостей и предотвратить угрозу.

Таким образом, на основании данных SWOT - анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.

Для ЗАО «Красная Заря» наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции) сделаем выбор.

Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её усапешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.

Заключение

Маркетинговая стратегия - это рациональное положение, с помощью которого ЗАО «Красная Заря» решает поставленные задачи.

Для проведения маркетинга предприятие должно провести следующие мероприятия:

сегментирование рынка;

выбор целевых сегментов рынка;

позиционирование товара на рынке.

Сегментация рынка - это разбивка рынка на группы клиентов по различным параметрам. Каждый параметр может служить основой для сегментирования рынка.

Сегментирование рынка производится с целью более полного удовлетворения потребностей клиента и на основе обеспечения устойчивости и прибыльности предприятия. В качестве параметров сегментирования могут использоваться: географический, демографический, экономический, социальный и культурный, статус клиентуры, весомость заказчика, выгоды клиентов, отраслевой по функциональному назначению.

При сегментировании рынка, приведенного в задании, из вышеперечисленных факторов (параметров) могут использоваться следующие:

Экономический параметр (уровень доходов, уровень платежеспособности).

Статус клиента (постоянные клиенты, клиенты-новички, потенциальные клиенты, бывшие клиенты).

Весомость заказчика (мелкие, средние, крупные заказчики).

выгода клиентов (экономия средств, экономия времени, возможность погрузо-разгрузочных работ, обеспечение сохранности груза).

Чаще всего сегментация производится одновременно по нескольким параметрам. После выбора параметров собирают графики сегментов, то есть собирают информацию о сегменте (объем спроса на продукцию, темпы роста спроса, прибыльность, интенсивность конкуренции).

ЗАО «Красная Заря» занимает неведущую позицию на рынке (не в области), его доля составляет примерно 20 %, по отношению к общему объёму, акционерное общество стремится повысить свою долю рынка.

При рассмотрении параметра по статусу клиента перспективными параметрами являются постоянные клиенты, за счет которых будет происходить перераспределение доли рынка.

Для ЗАО «Красная Заря» более приемлема стратегия более глубокого проникновения на рынок, так как акционерное общество действует на прежнем рынке с теми же изделиями, но перед ним стоит задачи завоевать дополнительную долю рынка до 60 %.

Для достижения этой цели можно пойти двумя путями:

повышение качества продукции;

снижение цены на изделие.

Правильная политика ценообразования, последовательность ее реализации составляют условие успешной деятельности предприятия.

Для реализации стратегии необходимо:

Сокращение стабильного положения на рынке при умеренной рентабельности и достаточно удовлетворительных других показателях.

Увеличение доли рынка.

Максимизация прибыли.

Поддержание и обеспечение платежеспособности.

Завоевание лидерства на рынке.

При расчете стоимости продукции необходимо провести анализ стоимости продукции конкурентов.

Если при расчете получается, что стоимость продукции данного предприятия выше, чем у конкурентов, то руководству ЗАО «Красная Заря» необходимо разработать мероприятия, направленные на снижение себестоимости продукции.

Для успешного функционирования предприятия необходимо правильно выбрать каналы распространения продукции.

В мероприятиях маркетинга особое место отведено рекламе.

Реклама - это наличная форма коммуникации, осуществляющаяся через посредничество средств распространения информации с четким указанием источником финансирования.

Реклама подразделяется на следующие виды:

реклама на индивидуального потребителя;

реклама на производителей и торговлю;

реклама направленная на формирование общественного мнения;

реклама на специалиста.

Данное ЗАО будет использовать рекламу для решения следующих задач:

повышение узнаваемости ЗАО «Красная Заря» и совершенствование имиджа;

обеспечение восприятия акционерного общества посредниками;

противоборство с конкурентами.

Для получения максимального эффекта от рекламы нужно тщательно спланировать рекламную компанию, которая включает с себя следующие вопросы:

Выделить целевую группу воздействия.

Определить задачи компании.

Определить рекламный бюджет, который предполагает решение следующих вопросов:

какое количество средства будет откинуто на компанию;

каким образом эти средства будут распределены.

Сравнить полученный бюджет с выделенными средствами.

Выбрать оптимальные каналы распространения рекламы.

Составить развернутый план-график.

Принять решение о рекламном обращении.

Оценить рекламную компанию.

Так как ЗАО «Красная Заря» стремится захватить дополнительную долю рынка, то затраты на рекламу должны превышать затраты на рекламу у конкурентов.

Список литературы

1. Ассэль Гэнри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 1995.

3. Виханский О.С. “Стратегическое управление”, Издательство Московского Университета.,1998, 455 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во Московского университета, 1995.

5. Гилберт А. Черчилль Маркетинговые исследования - СПб: Издательство «Питер», 2000.- 752 с.

6. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Издательство «Финпресс», 1999.-656с.

7. Голубков Е.П.Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 1998.

8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.

9. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. «Политика и практика маркетинга на предприятии» (Internet)

10. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2-е европ. изд. К.; М.; СПб.: Издат. дом. «Вильямс», 1998.

11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 1999.

12. Критсотакис Я.Г. Торговые ярмарки и выставки, М.: , 1997

13. Плас А., Практический маркетинг: книга 2. Точка зрения потребителя. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1995.

14. Пунин Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии. М., Международные отношения, 1993, 165 с.

15. Ноздревой. Р.Б. Крылова Г.Д., Соколов М.И. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу.- М.: Юрист, 2000.

16. Муромкина И.И. Разработка стратегий маркетинга на рынке потребительских товаров. - Н.Новгород: НКИ, 2000.

17. Голубков Е.П. Сегментация и позиционирование// Маркетинг в России и за рубежом, №4, 2001, с. 124.

18. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия//Управление компанией, №3, 2001, с.18.

19. Рыкова И.В. Товарный знак как способ защиты прав, торговая марка как средство продвижения. История и перспективы развития//Маркетинг в России и за рубежом, №3,2002,с.95.

20. Кондинская О. Стратегический маркетинг и финансовое планирование// Маркетинг, №2, 2001, с.34.

21. Гэбэй Дж. Маркетинг: новые возможности.-Пер. с англ. К.Ткаченко.-М.: Фаир-Пресс, 2002.

Размещено на Allbest.ru