Изучение фирмы и ее производственно-сбытовых возможностей

Для составления полного списка атрибутов может использоваться так называемая решетка Келли. Использование данного метода в ряде случаев дает возможность выделить до нескольких сотен атрибутов. Следующий шаг заключается в ликвидации излишних с помощью экспертов.

В ряде случаев выбор существенных атрибутов осуществляется на основе факторного анализа. Для этого респонденты ранжируют товары исследуемых марок по каждому атрибуту, используя, скажем, шкалу Лайкерта. Затем рассчитывается корреляция между атрибутами, и с помощью факторного анализа на основе выявленных корреляционных зависимостей производится группировка атрибутов.

Важным является определение, какие конкуренты воспринимаются потребителями подобным или различным образом. Такое исследование называется многомерным шкалированием. Оно не требует четкого выявления атрибутов, а определяющее сходство и различие исследуемых товаров по ним в целом. На основе шкалирования строится карта восприятия. Дурович А. П., Копанев А. С. Маркетинг: Учеб. пособие/ Под общей ред. З.М. Горбылевой.- Мн.: "Экономпресс", 1998.

При оценке конкурентоспособности отдельных продуктов фирм-конкурентов собираемую информацию целесообразно представить в виде таблицы. В качестве оценочных критериев в данном случае предлагается использовать следующие показатели (атрибуты) качества:

1. назначение продукта надежность;

2. экономное использование материальных, энергетических и людских ресурсов;

3. эргономические (удобство и простота в эксплуатации) критерии;

4. эстетические;

5. экологические; маркетинг прибыль рентабельность конкурент

6. безопасности;

7. патентно-правовые (патентные чистота и защита);

8. стандартизация и унификация;

9. технологичность ремонта;

10. транспортабельность;

11. вторичное использование или утилизация (уничтожение);

12. послепродажное обслуживание.

Часто используется оценка конкурентной позиции отдельных продуктов на разных рынках, осуществляемая по двум показателям: качество - цена. Такую оценку рекомендуется осуществлять в следующей последовательности:

1. Оцениваются продукты данной фирмы и ее главных конкурентов на по двум критериям: интегральному показателю качества и цене.

2. Все исследуемые продукты наносят на поле матрицы "качество - цена", используя в случае необходимости в качестве третьей координаты (радиус окружности) объем реализации.

3. Для всей совокупности анализируемых продуктов определяют среднее значение показателя качества и цены и проводят линии, характеризующие эти средние значения.

4. Подобная оценка проводится для всех важнейших рынков.

5. По степени концентрации продуктов фирм-конкурентов в различных квадрантах матрицы определяют остроту конкурентной борьбы на отдельных рынках и на совокупном рынке.

6. Исходя из принципа предпочтительности деятельности на рынках, где острота конкурентной борьбы наименьшая, корректируют производственно-сбытовую политику с точки зрения качества, цены выпускаемой продукции и рынка сбыта. Например, осуществляется переход на выпуск более простой, но и более дешевой продукции. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. - М.; Изд. "Финпресс", 1999.

3.2.2 Исследование конкурентоспособности (сравнительной

эффективности) маркетинговой деятельности

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга:

Продукт

1. Марка продукта

2. Разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов

3. Интегральный показатель уровня качества продукта

4. Качество упаковки

5. Уровень предпродажной подготовки

6. Уровень послепродажного обслуживания

7. Рыночная доля

8. Скорость изменения объема продаж

Цена

1. Уровень цен

2. Гибкость ценовой политики

3. Назначение цен на новые товары

Доведение продукта до потребителя

1. Объем реализации по разным каналам сбыта

2. Численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов

3. Уровень их квалификации

4. Эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реализации с затратами по созданию и функционированию отдельных каналов сбыта)

5. Использование инструментов прямого маркетинга: продажа по почте; продажа по телефону и др.

Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)

1. Уровень рекламной деятельности:

- бюджет рекламной деятельности;

- виды рекламы;

- используемые СМИ;

- характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность и частота повторения рекламы, качество рекламных сообщений и т.п.).

2. Уровень и методы стимулирования сбыта (отдельно для работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей):

- ценовые скидки и наценки:

- премии;

- купоны;

- лотереи и конкурсы;

- пакетные продажи;

- предоставление бесплатных образцов и др.;

- размер бюджета стимулирования.

3. Использование персональной продажи

4. Использование инструментов связи с общественностью Собираемую информацию удобно представить в виде таблицы:

Табл.3

Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. - М.; Изд. "Финпресс", 1999.

3.2.3 Исследование конкурентоспособности фирмы в целом

Изучение позиций и возможностей фирм-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж фирмы.

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и особенностей выпуска).

8. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень послепродажного обслуживания.

16. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 2). Панибратов А. «О значимости коммуникационной компоненты маркетингового комплекса компании»//Вопросы экономики. - 2005 №9 с.46

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов используется определенный масштаб измерений. Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности. В данном случае используют подходы, рассмотренные выше:

- определяются веса показателей;

- устанавливаются балльные оценки по каждому показателю для фирмы, проводящей исследования, и для ее конкурентов;

- определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, фирмы в целом) фирм-конкурентов.

Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например, по установке специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки. Укол зонтиком//Секрет фирмы, №2, 2003, с 45

Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. - М.; Изд. "Финпресс", 1999.

3.3 Концепция конкурентоспособности Портера

3.3.1 Схема исследования конкурентов в концепции Портера

В середине 70-х гг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, позднее - самый молодой из пожизненных профессоров этой школы. Первая попытка Портера дать необходимые инструменты анализа конкуренции обрела форму книги "Competitive Strategy". Изданная в 1980 г., эта книга вывела Портера на орбиту гуру и гарантировала ему на целое десятилетие доходы от консалтинга, выражавшиеся шестизначными суммами. Вторая и третья книги Портера, "Competitive Advantage" (1985) и "The Competitive Advantage of Nations" ("Преимущества стран в конкурентной борьбе", 1990), закрепили его высокий статус. Портер стал своего рода божеством для специалистов по стратегическому планированию. На протяжении 1980-х и начала 1990-х гг., когда эти специалисты обсуждали проблемы стратегии, конкурентоспособности и лидерства на рынке, они всякий раз упоминали имя своего божества с благоговением. http://www 12manage.ru/

Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в формировании ответов на четыре основных вопроса, касающихся конкурентов:

1. цели на будущее;

2. текущие стратегии;

3. представление о себе;

4. возможности.

Всю информацию можно разделить на две группы:

-количественная информация или формальная информация;

- качественная информация.

Количественная информация о деятельности конкурентов включает:

* организационно-правовая форма

* численность персонала

* активы

* доступ к другим источникам средств

* объем продаж

* доля рынка

* рентабельность

* руководители фирмы

* наличие и размеры филиальной сети

* перечень основных видов услуг

* другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)

Качественная информация о деятельности конкурентов включает:

* репутация конкурентов

* известность, престиж

* опыт руководства и сотрудников

* частота трудовых конфликтов

* приоритеты

* гибкость маркетинговой стратегии

* эффективность продуктовой стратегии

* работа в области внедрения на рынок новых продуктов

* ценовая стратегия

* сбытовая стратегия

* коммуникационная стратегия

* организация маркетинга

* уровень обслуживания клиентов

* приверженность клиентов

* реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации

Таким образом, результаты анализа позволяют ответить на вопросы:

- где сильные места у конкурентов и где они слабее;

- чему конкуренты отдают предпочтение;

- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

- какие существуют барьеры для выхода на рынок;

- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе. http://www chapter porter.ru

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка - классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

1. занимаемой рыночной доли;

2. динамики рыночной доли. Райская Н., Серниенко Я., Френкель А., Цухло С. «Статистическое исследование спросовых условий в отраслях российской промышленности»//Вопросы экономики. - 2005 №9 с.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий на рынке:

1. лидеры рынка;

2. предприятия с сильной конкурентной позицией

3. предприятия со слабой конкурентной позицией

4. аутсайдеры рынка

При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.

1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;

2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией

Конкурентная карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов.

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

- определить особенности развития конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования предприятий на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения. Дурович А. П., Копанев А. С. Маркетинг: Учеб. пособие/ Под общей ред. З.М. Горбылевой.- Мн.: "Экономпресс", 1998

3.3.2 Цепочка создания ценности Портера

Портер изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Он знал, что стратегия конкурентной борьбы - сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса, например такие:

_ Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?

_ Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?

_ Как будет развиваться моя отрасль?

_ Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

Несмотря на важность этих вопросов, Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата. Особые сомнения у Портера вызывала ценность наиболее популярной в то время матрицы "рост/доля рынка". Эта матрица отличалась простотой, элегантностью, но требовала огромной аналитическо й работы и не учитывала прочие факторы, кроме роста и доли рынка. http://www chapter porter.ru

Портер доказывал, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, необходимый для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, упомянутые нами выше, надо понять три основополагающие (ключевые) концепции.

Первая ключевая концепция касается сравнительной привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности. Привлекательность отраслей, говорил Портер, изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, и понимание этих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами.

Портер утверждал, что, хотя наилучшая стратегия любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств, на самом общем уровне существуют лишь три обоснованные и оправданные позиции, которые может занять компания и которые позволят ей успешно справиться с пятью конкурентными силами, обеспечить своим акционерам более высокие доходы от инвестиций по сравнению с конкурирующими фирмами и одолеть конкурентов в долгосрочной перспективе. Наконец, Портер считал, что всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне компании в целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся проектированием, производством, сбытом, поставками и поддержкой своего продукта. Короче, о каждом бизнесе можно думать как о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребите лей, и только посредством тщательного анализа этой своей ценностной цепи компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе. Рассмотрим последнюю из ключевых концепций Портера подробнее. "Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом", - пишет Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей. http://www /mediacom-center.ru

Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий.

_ Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

_ Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

_ Материально-техническое обеспечение сбыта. Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.

_ Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, - реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.

_ Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы.

_ Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.

_ Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.

_ Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

_ Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д. http://www /mediacom-center.ru

Конечно, говорит Портер, указанные виды деятельности - всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер, "дисагрегации") состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании. Так, "...в зависимости от отрасли каждая из категорий может оказаться жизненно необходимой для обретения преимуществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключительную важное материально-техническое обеспечение производства и сбыта... Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеют маркетинг и сбыт, т.е. эффективная работа служащих определяющих... способ предоставления кредитов и условия их предоставления... В шоколадной промышленности закупка бобов какао, а на электростанциях... закупка топлива являются самыми важными детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии... В сталелитейной промышленности производственные технологии - единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе". Нешитой А., Сухарев О. «конкурентоспособность и условия воспроизаодства»//Экономист. - 2005 №3 с.

В общем, все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются здесь, в глубинах цепочки создания ценностей. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно. Управляющим полезно рисовать схемы, анализировать величину издержек своих компаний, а затем проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия.

Цель предложенного Портером подробного анализа заключалась в том, чтобы устранить элементы гадания в отношении будущего и упорядочить мир бизнеса. Постулаты, лежащие в основе этой сложной теории, просты. Если каждая компания будет заниматься планированием и неуклонно следовать схемам Портера, то конкуренция стабилизируется и уступит место состоянию, при котором любая фирма, стремящаяся стать лидером в минимизации издержек, проводящая стратегию дифференциации либо сосредоточившаяся на концентрации, становится на свое место. Тогда конкуренция утратит динамику и замрет. Разумеется, сие пророчество не сбылось, а рекомендации оказались неэффективными.

Главная причина, по которой идеи Портера не сработали, заключается в том, что некоторые компании попросту отказались играть по его увитым плющом и лаврами правилам. На протяжении 1980-х гг., пока Портер рафинировал свои идеи, многие японские и некоторые американские компании-выскочки вроде Wal Mart сделали то, что Портер считал определенно невозможным, - одновременно минимизировали издержки и осуществили дифференциацию. По терминологии Портера, они застряли где-то посередине, но при этом не только выжили, но и преуспели, расцвели.

К началу 1990-х гг. американские высшие менеджеры положили стратегию Портера на полку и попали под чары уменьшения размеров компаний, реструктуризации и перестройки. В моду вошли быстрые, рассчитанные на короткие сроки, корректирующие меры. http://www intalev.ru/

Заключение

Маркетинговая деятельность любого предприятия - это комплексное рассмотрение всех факторов, оказывающих влияние на развитие предприятия, выработка стратегии развитии с учетом этих факторов и разработка конкретных .мероприятий по реализации этих стратегий. Некоторые типы маркетинговых стратегий совпадают со стратегиями менеджмента, т.к. основываются на маркетинговых исследованиях и определяют общие направления развития фирмы.

Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельности. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий.

Отправная точка маркетинговой деятельности - анализ рыночных возможностей. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать эти возможности. Она может найти их, работая с сеткой развития товара и рынка обращая внимание на новые привлекательные сферы деятельности. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используется для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целями выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

В данной курсовой работе была продемонстрирована необходимость экономического анализа для каждой фирмы, имеющей целью успешное существование в условиях жестокой конкуренции. Методы экономического анализа отличаются большим разнообразием, но для них характерны следующие общие черты: оценка деятельности предприятия с позиции роста эффективности производства, определение влияния отдельных факторов на конечные результаты деятельности.

Классическими методами анализа являются наблюдение, сравнение, детализация, подстановки, корреляция, экономико - математические методы анализа и др.

По времени анализ бывает ежедневный, месячный, квартальный, годовой. При ежедневном анализе ограничиваются данными отделов, которые представляют данные о результатах работы в течение дня в бухгалтерию: выполнение программы, коэффициент использования оборудования, коэффициент сметности, численный состав, текучесть кадров, потери рабочего времени, выполнение норм выработки, себестоимость, отгрузка продукции и пр.

При месячных и годовых анализах составляются текстовые документы, объяснительные записки, доклады, заключения. В выводах и предложениях указываются пути и сроки устранения имеющихся недостатков в работе и конкретные мероприятия, обеспечивающие повышение эффективности производства.

Финансовая неграмотность российских специалистов, обусловленная издержками светского прошлого и недостаточно развитыми институтами экономических дисциплин, крайне отягощает деятельность предпринимателей. Достаточно много предприятий вообще не тратят деньги на маркетинговые исследования, полноценный анализ экономической эффективности и конкурентной среды, что ведет к существенному уменьшению прибыли и даже банкротству. Но с каждым годом эта тенденция угасает, и в скором времени каждая уважающая себя российская фирма будет иметь штат высоко образованных финансовых специалистов и маркетологов, которые будут задавать «курс плавания» и указывать на «острова с сокровищами».

Анализу конкурентов также должно уделяться много внимания. Информация них также как и для большинства видов анализа фирмы собирается с помощью методов маркетингового исследования. До сих пор речь шла о ведении конкурентной борьбы в рамках закона и этических норм. Однако существует и недобросовестная конкуренция. Это методы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции.

К таким методам относятся:

- демпинг

- установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности;

- злоупотребление господствующим положением на рынке;

- установление дискриминационных цен или коммерческих условий;

- установление зависимости поставок конкретных товаров или услуг от принятия ограничений в отношение производства или распределении конкурирующих товаров;

- тайный сговор о торгах и создании тайных картелей;

- распространение ложной информации и рекламы;

- нарушение качества.

Недобросовестная конкуренция в большинстве промышленно развитых стран запрещается соответствующими законодательными актами по борьбе с незаконной деловой практикой, по охране прав потребителей, по контролю за деятельностью монополий, а также гражданскими уголовными кодексами.

Методы недобросовестной конкуренции широко распространены в России в настоящее время, что определяется недостаточным государственным регулированием рынка. Экономический кризис показал, что «невидимая рука рынка» действует лишь в сложившейся системе с регламентированными государством правилами игры, что оставляет до сих пор широкий диапазон для развития государственного участия на рынку.

Тем не менее, фирма с высокой внутрикорпоративной культурой всегда будет в выигрыше в глазах потребителей и партнеров, что определяет ее высокую конкурентоспособность. Следование своей миссии и постоянное стратегическое планирование на основе экономического анализа и принципов управления (в качестве примера которых можно привести цепочку ценностей Портера) обеспечит ей благополучное существование в рыночной стихии.

В данной курсовой работе были рассмотрены полно относительно объема направления изучения фирмы и ее производственного потенциала, были приведены «шаблоны» основных видов анализа предприятия, что в последствие подтвердило значимость экономического анализа как такового и внесло значимый для автора вклад в изучение хозяйственной деятельности предприятия.

Список литературы:

1. Амблер Т. Практический маркетинг. - СПб.:Питер,1999

2. Андреева О.Д. Технология бизнес: маркетинг. - М.: Иззд. Группа Инфра-Мж НОРМА,1997

3. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. - М.; Изд. "Финпресс", 1999.-656с.

4. Дурович А. П., Копанев А. С. Маркетинг: Учеб. пособие/ Под общей ред. З.М. Горбылевой.- Мн.: "Экономпресс", 1998. - 400с.

5. Ковалев В.В., Финансовый анализ: методы и процедуры,- М.: Финансы и статистика, 2001-560с.

6. Котлер Ф., Армстронг Г., Сандерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - М.; СПб.; К.; Изд. дом "Вильямс",1998. - 1056с. - Парал. Тит. Англ.

7. Ревуцкий Л.Д. потенциал и стоимость предприятия. - М: Перспектива.1997. 258стр

8. Савицкая Г.В., Анализ хозяйственной деятельности предприятия, Учебник-3-е изд., ИНФА-М.,2004-425с.

9. Хлусов В. П. Основы маркетинга - М.: "Приор", 1997, 160с.

10. Баранчев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация//Проблемы теории и практики управления . -1998. с.1-12

11. Гафуров И. «Оценка экономического потенциала территории»//Экономист. - 2005 №3 с.61-66

12. Губанов С. «Рост отсталости и отсталость роста»//Экономист. - 2005 №5 с.13-29

13. Илясов Г., Оценка финансового состояния предприятия//Экономист-2004, №6,с.49-54

14. Нешитой А., Сухарев О. «конкурентоспособность и условия воспроизаодства»//Экономист. - 2005 №3 с.3-11

15. Панибратов А. «О значимости коммуникационной компоненты маркетингового комплекса компании»//Вопросы экономики. - 2005 №9

16. Райская Н., Серниенко Я., Френкель А., Цухло С. «Статистическое исследование спросовых условий в отраслях российской промышленности»//Вопросы экономики. - 2005 №9 с.105-116

17. Солодова Н. «Управление корпоративным поведением в кризисных ситуациях»// Человек и труд. - 2004 №10 с 4-17

18. Укол зонтиком//Секрет фирмы, №2, 2003, с. 40-49

19. http://www 12manage.ru/

20. http://www chapter porter.ru

21. http://www intalev.ru/

22. http://www /mediacom-center.ru

Размещено на Allbest.ru