Для решения проблемы выбора управляющей компании «Наш дом центр» рекомендуется выделить следующие основные заинтересованные группы и их интересы:

- собственники - качественное управление принадлежащей им недвижимостью, сохранность и повышение стоимости принадлежащей им недвижимости, социальная стабильность;

- потребители (население) - качество жилищно-коммунальных услуг, снижение стоимости, возможность управлять потреблением тепловодоэнергоресурсов;

- руководство управляющей организации - получение прибыли, развитие предприятия, престиж, удовлетворение в работе;

- сотрудники - гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе.

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающее по отношению к компании ожидания, отличные от ожидания других групп.

Одной из главных задач менеджмента управляющей компании «Наш дом центр» является согласование различных, отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является разработка миссии компании, в которой описываются задачи организации, и ее основные характеристики.

Разработку миссии управляющей компании «Наш дом центр» рекомендуется разбить на следующие этапы:

1) проведение совещания на уровне «мозгового треста», где ставятся цели и задачи новой стратегии и определяются основные тезисы, раскрывающие содержание миссии организации. На этом совещании формируется аналитическая группа по разработке миссии организации. Эта группа по результатам совещания готовит первый вариант миссии;

2) рассылка первого варианта миссии дирекции всем линейным и функциональным руководителям с предложением дать свои замечания по этому варианту (главному инженеру, заместителям директора, руководителям отделов, главному диспетчеру);

3) сбор предложений, их обработка аналитической группой и разработка второго варианта миссии организации;

4) проведение работы по разработке миссий основных линейных и функциональных подразделений на базе второго варианта миссии организации.

На этом этапе необходимо жестко реализовать принцип: все основные, структурные подразделения, должны внести свой вклад в разработку миссии дирекции. Руководители подразделений должны четко видеть роль своего подразделения в реализации стратегии компании.

Миссия управляющей компании «Наш дом центр», как философия организации, может быть такой: «Мы хотим стать лучшими среди компаний, управляющих жилищным фондом, удовлетворять потребности широкого круга клиентов, создавать для них условия проживания, отвечающие самым высоким стандартам качества». Миссия - как девиз, может выглядеть так: «Мы обеспечим комфорт, уют и безопасность вашего жилища».

Развернутую миссию управляющей компании «Наш дом центр» можно рекомендовать представить следующим образом:

1) основной вид деятельности - обеспечение комфортного проживания собственников и нанимателей квартир; обеспечение их экологической безопасности;

2) сегмент функционирования - район со сложившейся инфраструктурой проживания;

3) основные направления деятельности - в силу своей специфики управляющая компания осуществляет деятельность по обеспечению населения жилищно-коммунальными услугами. Главное рыночное направление, которое рекомендуется развивать, это расширение рынка предоставления жилищно-коммунальных услуг.

Стратегию предприятия рекомендуется направить на усиление своих конкурентных позиций с целью обеспечения большей доли рынка. Для этого предприятию необходимо проводить целенаправленную маркетинговую политику, отраженную в плане по маркетингу.

Основными направлениями плана по маркетингу, рекомендуется обозначить создание максимальных удобств для потребителей услуг:

1) стратегической целью предприятия должно являться стремление охватить своими услугами как можно большее количество жилищного и нежилого фонда, создание комплексного, механизированного производства, с минимальными затратами ручного труда и расширением номенклатуры и повышение качества предоставляемых услуг, расширение ассортимента перерабатываемых отходов, повышением качества реализуемого сырья.

2) реализация плана маркетинга предприятия обеспечит конкурентные преимущества, такие как снижение издержек, больше чем у конкурентов и, как следствие ценовое преимущество; лучшее сервисное обслуживание; расширение доли рынка услуг; улучшение санитарного состояния дома и придомовой территории.

3) в качестве перспективы развития рекомендуется расширить набор жилищно-коммунальных услуг, повысить качество их предоставления и снижение себестоимости.

4) провести поиск совершенствования технологи применения информационных технологии; расширить применение средств малой техники. В настоящее время предприятия, обслуживающие жилищный фонд и придомовую территорию, работают в основном с применением большой доли ручного труда, и очень малой долей применения средств малой механизации.

5) одним из путей достижения конкурентных преимуществ является профессиональный уровень руководящего и обслуживающего персонала, для чего предприятию рекомендуется обеспечить изучение передового опыта на аналогичных предприятиях России и за рубежом на основе информации о технических новинках, касающихся предоставления жилищно-коммунальных услуг, сепарации и переработки отходов.

6) основными заинтересованными группами в работе предприятия являются его учредители, жители обслуживаемой территории, администрация района, в котором оно действует, экологические организации. Рекомендуется обращать внимание на их требования и ожидания, т.к. их выполнение является приоритетной задачей менеджмента фирмы.

7) в области развитии технической базы предприятия основными направлениями является совершенствование существующих технологических процессов и внедрение информационных технологий.

8) финансирование своей текущей деятельности управляющей компании «Наш дом центр» осуществляет за счет внесения жителями платы за управление жилищным фондом, его эксплуатацию, найм, оказание посреднических услуг поставщикам коммунальных услуг, за счет собственных финансовых средств, полученных от клиентов за оказание услуг по вывозу твердых бытовых отходов (ТБО) от производственных предприятий за продажу им вторичного сырья и продуктов их переработки. Так как муниципальное хозяйство во всем мире убыточно и дотируется из бюджета, то одним из источников финансирования предприятия остаются бюджетные дотации (на капитальный ремонт и содержание объектов внешнего благоустройства, на капитальный ремонт жилищного фонда, на уборку улиц и магистралей, на содержание зеленых объектов).

9) с ростом объемов предоставляемых жилищно-коммунальных услуг и расширением объема реализации переработанных отходов, рекомендуются постоянные изменения в организационной структуре предприятия, которые позволят компании адаптироваться под складывающиеся производственные отношения.

10) Управляющая компания «Наш дом центр» ставит перед собой задачу обеспечения комфортного проживания, оказывая жилищно-коммунальные услуги, решая экологические проблемы (не применять экологически вредные процессы в производстве, не загрязнять водоемы и почву вредными стоками).

Таким образом, рекомендуемая развернутая миссия Управляющей компании содержит основные стратегические цели. На основании развернутой миссии можно рекомендовать разработать миссию каждого подразделения предприятия. Эти миссии будут корреспондироваться с основной миссией и будут нацеливаться на каждого работника предприятия, которые подчинены одной цели.

Окружающая среда является многоплановой и может быть рассмотрена с различных позиций. Для того, чтобы определить, каким образом формируется макросреда и структура рынка, необходимо выделить наиболее важные элементы структуры рынка и ответить на вопрос: «как часто следует осуществлять прогноз изменения состояния рынка» - постараемся дать объяснения - зачем это необходимо управляющей компании «Наш дом центр».

При выборе стратегии рекомендуется принимать во внимание именно определяющие силы, пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к покупателям или пользователям услуг. Но компания не всегда может выбрать любую стратегию, т.к. её действия обычно ограничиваются законом, государственной политикой, социальным регулированием, позицией общества.

Рассмотрим, каким образом формируется макросреда и структура рынка. Как было показано выше, эксплуатация и обслуживание жилого фонда дотируется, исходя из возможностей бюджета и не покрывает затрат израсходованных на эти цели. Для определения тенденции изменения макроструктуры рынка и выделения более важных элементов, можно использовать модель пяти сил в качестве следующего звена между макросредой и непосредственно фирмой [44, c. 82], на примере компании управляющей жилищным фондом. Рассмотрим, как изменение одного фактора влияет на изменение других факторов.

Для прогнозирования ситуации можно рассмотреть фактор повышенного внимания к проблемам окружающей среды.

1. Сила поставщиков. Поставщики ресурсов являются естественными локальными монополистами на рынке жилищных и коммунальных услуг (ЖКУ), стоимость ресурсов постоянно растет, потребительская активность не снижается.

2. Сила покупателей. Покупатели в случае установки приборов учета и регулирования поставляемых ресурсов имеют возможность экономии энергетических ресурсов и как следствие имеют возможность влиять на количество потребления. Потребители, в случаях создания ТСЖ, имеют возможность оказывать влияние на качество и количество потребления энерго - и водоресурсов. Управляющие компании «Наш дом центр», представляя интересы потребителей, имеет возможность привлекать инвестиции.

3. Конкурентная борьба. Объем предоставления жилищных и коммунальных услуг не снижается, спектр расширяется. Применение новых современных информационных, технологических и управленческих технологий позволит повысить конкурентные преимущества.

4. Товары заменители. В связи с тем, что система отопления, водоснабжения и водоотведения в жилищном фонде в основном централизована, необходимо разрабатывать и применять материалы по оборудованию жилищного фонда автономными котельными, а также разрабатывать и внедрять новые перспективные методы эффективного менеджмента.

5. Новые конкуренты. Принятие различных норм и ограничений в сфере защиты окружающей среды способствует появлению новых барьеров для предприятий, внедряющихся в эту отрасль. Однако фирмы, выполняющие все эти требования, могут ориентироваться на клиентов, которых «экологичность» товаров интересуют больше, чем цена. К тому же технический прогресс не стоит на месте, появляются новые технологии предоставления жилищно-коммунальных услуг и переработки вторичных ресурсов.

Поэтому рекомендуется проводить систематически анализ состояния среды. Управляющая компания «Наш дом центр», владея информацией, сможет оперативно принять решение, правильно оценить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи, выработать стратегию развития предприятия, направленную на усиление ее позиций. Без правильного понимания ситуации руководство компании рискует принять стратегический план развития, не соответствующий условиям, не обеспечивающий компании создание конкурентных преимуществ. Очевидно то, что те компании, которые чаще других пытаются прогнозировать ситуацию, имеют большую вероятность того, что они будут держать ситуацию под контролем, в то время как их конкуренты смогут лишь реагировать на нее.

Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт управляющей компании «Наш дом центр», или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Руководству компании рекомендуется стоить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегии, успех которой в большей степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Для того чтобы ответить на вопрос «Что делать?» воспользуемся одним из основных инструментов стратегического менеджмента - SWOT-анализом, который позволяет выявить плюсы и минусы состояния компании, показывает насколько надежно положение компании на рынке, помогает понять, насколько ей требуется модификация действующей стратегии, в чем ее сила и слабость, какие у нее возможности и угрозы, в чем компания преуспела, какая особенность предоставляет ей дополнительные возможности (опыт, достижения, наличие производственных мощностей, конкурентоспособность товара или услуги, совершенство технологий или менеджмента, ноу-хау, известность торговой марки), в чем слабость, что не удается компании в сравнении с конкурентами, что важное отсутствует [17, c. 54].

Необходимо искать и находить главные достоинства. Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области технологии производства, маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или размахом и глубиной технологических возможностей (технические ноу-хау), заключается оно в людях, в сотрудниках компании.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; может стать основой стратегии. Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов, таких достоинств нет и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени [2, c. 11]. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха управляющей компании «Наш дом центр».

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании, управляющую жилищным фондом. В самом деле, руководители не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению Управляющей компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (рекомендуется их использовать), до не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании) [39, c. 80].

Для анализа конкурентных возможностей произведем комплексный анализ взаимодействия отрицательных и положительных факторов внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами предприятия.

Построим матрицу «вероятность/воздействие» в виде таблицы (приложение Г).

По результатам SWOT-анализа получены рекомендации о том, что для повышения конкурентоспособности управляющей компании «Наш дом центр» необходимо:

- адаптировать собственную стратегию при изменении внешних сил;

- увеличить сегмент рынка;

- усовершенствовать мотивацию труда;

- укрепить юридическую базу;

- расширить маркетинговые исследования;

- выйти на максимальный объем переработки бытовых отходов;

- стать лидерами в регионе;

-установить приборы учета и регулирования поставляемых тепло- и энергоресурсов;

-проводить организационные мероприятия по созданию товариществ собственников жилья;

-шире привлекать население к самоуправлению, передавать места общего пользования на ответственное содержание старшим по подъездам и домам;

-использовать возможность передачи в охрану жилищного фонда вневедомственной охране или иным охранным предприятиям;

- организовать дежурства в подъездах жилых домов;

- реализовать систему страхования жилищного фонда и ответственности управляющих, эксплуатирующих и подрядных организаций;

- начать реализацию создания системы персонифицированных счетов для предоставления адресных субсидий;

-проводить комплекс мероприятий, направленных на совершенствование внутрипроизводственного менеджмента управляющих компаний;

-проводить мероприятия по экономическому стимулированию утилизации отходов;

-изыскивать возможности финансирования программ утилизации бытовых отходов;

-проводить мероприятия по повышению экологической культуры населения;

- расширять спектр, предоставляемых ЖКУ;

- повышать качество предоставляемых услуг;

-изыскивать возможности снижения себестоимости, предоставляемых ЖКУ;

-использовать в своей деятельности рост технического прогресса и появление новых и появление новых передовых технологий;

- изыскивать возможности привлечения инвестиций;

- увеличивать количество средств малой механизации;

-расширять взаимодействие с властными структурами, общественными организациями, средствами массовой информации и населением;

- внедрять современные информационные технологии, используя их как инструмент совершенствования управления финансовыми и информационными процессами;

- совершенствовать собственные технологии;

- внедрить более совершенное оборудование;

- установить оплату труда выше, чем в регионе;

- усовершенствовать систему диспетчеризации;

-усовершенствовать возможность быстрого реагирования на возникающие проблемы.

Проведенный SWOT-анализ достаточно четко выявил сильные и слабые стороны предприятия. Он показал, что конкурентные позиции фирмы достаточно сильны. Составленная матрица позволяет рекомендовать стратегию развития фирмы. Основной стратегией является достижение следующих целей:

- улучшать качество предоставляемых жилищно-коммунальных услуг;

- снижать себестоимость их предоставления;

-шире применять современные информационные технологии, используя их как инструмент совершенствования управления финансовыми и информационными процессами;

- шире привлекать инвестиции;

- проводить мероприятия по ресурсосбережению;

- активнее привлекать население к участию в процессах управления жилищным фондом;

- применять современные методики эффективного менеджмента;

- стать лидером в своем регионе;

-выйти на максимальный объем переработки отходов. Достичь этих целей можно, реализовав ряд стратегий, которые стали очевидными при составлении SWOT-анализа.

Заключение

В ходе работы была выявлена актуальность вопросов исследования имиджа компаний в целях достижения оптимального уровня конкурентоспособности.

Построение корпоративного имиджа - задача комплексная, многоуровневая и творческая. Компоненты корпоративного имиджа могут быть чрезвычайно разнообразными. Корпоративный имидж включает в себя и «вещественное окружение»: стиль одежды, манеру общения, привычки сотрудников и т.д. Главное, чтобы имидж не становился статичным, поскольку его «консервация» может оказаться губительной для фирмы [23, с. 15].

Становление корпоративного имиджа может занимать годы и десятилетия. Более того, изменение статуса компании или условий на рынке, слияние с другой фирмой или поглощение более крупной корпорацией, смена самого сегмента рынка, или же внедрение новой маркетинговой политики может привести в свою очередь к локальным изменениям или принципиально новым разработкам в отношении корпоративного стиля. Поиски оптимального решения продолжаются в течение всего времени существовании компании.

К основным элементам при создании имиджа фирмы, относятся: фирменный стиль, товарный знак, логотип, слоган, упаковка. Можно проследить такую цепочку - создание компании > разработка базовых элементов корпоративного стиля (имя, слоган) > становление на рынке, претензии на конкурентоспособность > разработка (и, без сомнения, совершенствование) корпоративного стиля > становление бренда. Следует, однако же, заметить, что порядок звеньев не строгий, и в определенных ситуациях может нарушаться [2, c. 55].

Вывод из всего вышесказанного можно сделать следующий. Фирменный стиль необходим компании как для самоидентификации, так и для создания определенного позитивного имиджа, и, как следствие - повышение конкурентоспособности компании на рынке. Фирменный стиль необходим компании для формирования определенного уровня внутрикорпоративной культуры, чувства гордости за компанию, стремления поддерживать престиж фирмы на высоком уровне в любых ситуациях.

В качестве объекта исследования была рассмотрена деятельность управляющей компании «Наш дом центр», осуществляющей свою деятельность в сфере ЖКХ. Данная организация делает ставку на повышение качества услуг при оптимальной оплате, имеют индивидуальный подход к проблемам и нуждам каждого собственника, проявляют гибкость в решении технических и финансовых вопросах

Рассмотрев имидж управляющей компании «Наш дом центр» на основе фирменной символики и организационного стиля, можно сделать следующий вывод: не все элементы имиджа соответствуют миссии компании - логотип у управляющей компании «Наш дом центр» отсутствует, также как и сайт. Неудачными являются слоганы компании. Они не отражают в полной мере миссию компании и не направлены на целевой сегмент рынка.

Для решения проблемы выбора управляющей компании «Наш дом центр» рекомендуется выделить основные заинтересованные группы и их интересы. На основании целей и задач для каждого сегмента рынка, необходимо согласовать различные, отчасти противоречивые, интересы. Для этого следует разработать миссию компании, содержащую основные стратегические цели: обеспечение комфортного проживания собственников и нанимателей квартир; обеспечение их экологической безопасности в районах со сложившейся инфраструктурой проживания; главное рыночное направление, которое рекомендуется развивать, это расширение рынка предоставления жилищно-коммунальных услуг. Стратегию предприятия рекомендуется направить на усиление своих конкурентных позиций с целью обеспечения большей доли рынка. Для этого предприятию необходимо проводить целенаправленную маркетинговую политику. На основании развернутой миссии можно рекомендовать разработать миссию каждого подразделения предприятия.

При выборе стратегии рекомендуется принимать во внимание именно определяющие силы, пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к покупателям или пользователям услуг, поэтому рекомендуется проводить систематически анализ состояния среды.

По результатам SWOT-анализа получены рекомендации о том, что необходимо для повышения конкурентоспособности управляющей компании «Наш дом центр». Конкурентные позиции фирмы достаточно сильны.

Для формирования удачного корпоративного стиля и повышения эффективности деятельности компании Управляющей компании «Наш дом центр» следует разработать новый имидж, в частности новую рекламную и маркетинговую стратегию, разработать логотип.

В качестве элементов формирования имиджа компании были предложены следующие мероприятия:

1) направить рекламную политику компании на целевую аудиторию, т.е. использовать в качестве рекламных образов элегантных женщин среднего возраста, для завоевания детской и мужской аудитории нужно использовать в рекламе мужчин и детей;

2) использовать цветную наружную рекламу, рекламы в печатных изданиях, рекламы на каналах Российского телевидения;

3) создать логотип компании;

4) разработать собственный сайт, на котором для широкой общественности предоставлять информацию о своей деятельности, миссия и стратегию развития;

5) изменить цветовую гамму в рекламе (использовать яркие цвета, привлекающие потребителей).

Для решения проблемы выбора управляющей компании «Наш дом центр» рекомендуется выделить следующие основные заинтересованные группы и их интересы:

Список используемой литературы