Маркетинговые исследования конкуренции (на примере компании "Унция")

2.4 Диверсификация компании

К январю 2004 г. стало ясно, что стратегия развития сети специализированных магазинов, торгующих чаем сортов супер-премиум в Санкт-Петербурге, будет успешно выполнена. Было создано 4 прибыльных магазина и внедрена система управления сетью, которая легко разрасталась до 20 магазинов. Также стало ясно, что количество магазинов, которое целесообразно строить в Петербурге, ограничивается 15-20. Тогда руководство фирмы решило найти новые возможности для развития бизнеса.

Прежде всего, компания вышла на сегмент «HoReCa» (поставки чая в отели, рестораны, кафе). Было решено сконцентрироваться на верхнем ценовом сегменте, так как компания продавала высококачественный чай, а имидж компании оценивался рестораторами с точки зрения уже существующих розничных магазинов. При этом направление «HoReCa» не конкурировало с розницей.

Позднее компания получила предложение из Новосибирска об открытии в этом городе магазина «Унция». Менеджментом был разработан франчайзинговый пакет. Условия таких взаимоотношений регулируются специальным договорным соглашением -- франшизой. Несмотря на то что потенциальный франчайзи из Новосибирска отказался от участия в проекте, компания представила разработанный пакет на выставке в Москве. В 2005 г. был открыт первый магазин по франшизе. Сейчас у компании 20 подобных магазинов в 15 городах России. При этом темпы сокращаться не будут, так как по условиям контракта франчайзи должен открывать один магазин на 300 тыс. населения за последующие полтора года.

Постепенно рост объёмов продаж позволил компании заняться прямыми поставками из Китая и Индии. Компания начала заниматься оптовыми продажами (это подразделение было выделено из дивизиона «HoReCa»). Для этого направления была создана торговая марка «Товарищество чаеторговцев», чтобы не размывать бренд «Унция». Новый дивизион начал заниматься продажей развесного чая специализированным магазинам. Развесной чай оказался востребован в регионах. С осени 2006 г. оптовые продажи охватили 40 городов.

Развитие нескольких направлений обеспечило быстрый рост объёмов закупок компании. Удалось добиться того, что несколько направлений поддержали друг друга, что позволило компании вертикально интегрироваться, вернуться к источникам ресурсов, заняться оптовыми поставками самостоятельно, отказавшись от сотрудничества с ненадёжными поставщиками. Так компании, занимавшиеся оптовыми поставками чая в Санкт-Петербург, потеряли крупного и растущего партнёра, приобретя взамен сильного конкурента. Более широкий взгляд на игру, нежелание ограничивать себя только ритсй-лом позволило компании решить как тактическую задачу быстрого роста объема продаж компании, так и стратегическую -- обретение независимости от поставщиков. Компания стремилась минимизировать издержки на совершение трансакций, которые в случае работы с недобросовестными поставщиками заметно возрастали. Поэтому компания приняла решение осуществлять операции по закупке и транспортировке продукции самостоятельно, постепенно снижая издержки за счёт экономии от масштабов.

В ходе последовательного развития компании «Унция» сначала получает преимущества от стратегии дифференциации, а впоследствии, по мере осуществления самостоятельных оптовых закупок, компания начинает извлекать преимущества от экономии на издержках.

В начале конкурентное преимущество компании базировалось на реализации ключевых компетенций в предоставлении обслуживания высшего качества, что постепенно привело к созданию бренда. По мере роста компании и перехода к самостоятельным закупкам компания получила дополнительные конкурентные преимущества от доступа к более дешёвым ресурсам (без наценки поставщиков) и от экономии на масштабах за счёт увеличения объёмов закупаемой продукции. Об успешности реализуемой стратегии свидетельствуют темпы роста объёмов продаж, который составляет примерно 70-75% в год. Если в 2002 г. «Унция» имела магазин с оборотом 350 тыс. долларов в год, то в 2006 г, объём продаж составил примерно 3,8 млн. долл.. в 2007 г, -- около 5 млн. долл. Планируется за 5 лет добиться увеличения оборотов компании до 40 млн. долл. в год.

В ходе разработки эффективной маркетинговой стратегии компания должна принимать во внимание как своих конкурентов, так и своих существующих и потенциальных потребителей. Она должна постоянно заниматься анализом конкурентов и разрабатывать конкурентные маркетинговые стратегии, которые обеспечивают ей эффективное позиционирование по отношению к конкурентам и дают максимально возможное преимущество.

Ориентация на конкурента -- это, безусловно, важный аспект деятельности компании на сегодняшних рынках, но компании не должны переусердствовать, действуя в этом направлении. Компании с большей вероятностью могут быть уязвимы со стороны потребителей с растущими потребностями и новых конкурентов, чем со стороны конкурентов, существующих в отрасли. Компании, которые с равным вниманием следят как за действиями потребителей, так и конкурентов, - выбрали верную рыночную ориентацию.

Проведенный анализ демонстрирует, каким образом реализуется стратегия соконкуренции на российском чайном рынке. На первом этапе развития фирме пришлось прибегать к сотрудничеству с непосредственными конкурентами, для получения возможности в принципе осуществлять закупки по разумной цене и существовать. Однако чёткое позиционирование, создание сильного бренда с ярко выраженной добавленной стоимостью для покупателя, развитие различных направлений бизнеса позволило компании перейти к системе прямых закупок и отказаться от работы с прежними поставщиками. Тем не менее, компания «Унция» продолжает использовать стратегию со-конкурекции, выступая поставщиком для многих компаний, работающих на том же рынке. Сильный бренд защищает компанию, а сотрудничество с другими, небольшими компаниями увеличивает объём продаж и обеспечивает экономию на масштабе.

Список используемой литературы