Конкурентные стратегии

3. На что необходимо обратить внимание в первую очередь для того, чтобы решить поставленные задачи?

Можно выделить общие задачи, направленные на сохранение и усиление позиций отрасли в целом.

Стратегические задачи:

- интеграция с производителями в рамках объединения всех участников производственно-технологического процесса как составная часть стратегии развития металлургии; возможно, создание совместных дилерских компаний на паритетной основе. Основой данного процесса является делегирование производителями части бизнес-процессов металлоторговым компаниям (работа с потребителями, маркетинг, дополнительная переработка и др.);

- создание сервисных металлоцентров (СМЦ) как самостоятельного технологического звена в системе "производитель товара - производитель услуги по реализации товара - потребитель услуги и товара";

- расширение сферы бизнеса путем предоставления дополнительных и эксклюзивных услуг потребителям (резка в размер, доставка, сборные вагоны, электронная торговля, информационное обеспечение, формирование и выполнение заказа под заданные условия);

- выработка и согласование между участниками отрасли положений по формированию устойчивого спроса на внутреннем рынке (объемы, сортамент, отраслевые приоритеты), координирование ценовой и клиентской политики;

- представление интересов металлургической отрасли в сферах государственного управления, политики и информации; работа в области обеспечения государственной поддержки металлургических предприятий на внешних рынках; лоббирование продуманной государственной политики по поддержке внутреннего производства; учреждение организаций (ассоциаций) производителей и потребителей по отдельным сегментам рынка. Отдельная задача - формирование положительного имиджа российской металлургии и металлоторговли на внешних рынках.

Тактические задачи:

- унификация стратегических целей и ориентиров развития компаний;

- создание механизмов управления внутри компании, обеспечивающих адекватность системы управления ею меняющимся условиям рынка (профессионализм, информационная открытость);

- укрупнение металлоторгового бизнеса, в том числе путем слияния (поглощения) компаний (возможно, с участием производителей).

Основной вопрос сегодня состоит в проблеме адекватности нынешнего состояния металлоторговой отрасли не только уровню поставленных задач, но также внешним вызовам, которые поступают в ее адрес.

Вызовы металлоторговой отрасли.

Прежде всего, это вызов со стороны производителей металлопродукции. В настоящее время металлоторговая отрасль живет во многом благодаря конкуренции между металлургами, которые имеют, в дополнение к собственным проблемам, те же проблемы, что и металлоторговцы: разобщенность действий, несогласованность интересов, недостаток профессионализма и кадров в менеджменте, слабый финансовый анализ. Однако в последнее время металлурги все яснее осознают необходимость интеграции, интеграционные тенденции все активнее набирают силу.

Один из наиболее простых вариантов интеграции - вертикальная интеграция в рамках одного производителя на базе построения собственной сбытовой сети. Мы являемся свидетелями фактически повсеместных попыток металлургических предприятий по созданию собственных региональных торговых сетей, открытию собственных представительств.

Более серьезное значение для будущего металлургии (соответственно и металлоторговли) представляет возможная интеграция производителей в масштабах отрасли. Комбинаты постепенно начинают осознавать преимущества совместных действий, работы в рамках партнерства. В этом же направлении простираются и интересы государства. По словам С. К. Носова, генерального директора ОАО "НТМК", "... сегодня мы нуждаемся в государственном подходе к развитию отраслей промышленности в целом, а не в углублении конкуренции".

Третий аспект интеграции - интеграция металлопроизводителей с потребителями на базе реализации совместных инвестиционных проектов.

Металлоторговцам должно быть ясно: в результате объединения металлургов отрасль может быть отодвинута частично или целиком на сегмент розничной и мелкооптовой торговли и то, возможно, до поры до времени - до следующих шагов металлургов. Другими словами, отрасль, в лице ее нынешних участников и инфраструктуры, может стать попросту ненужной или будет вся по частям преобразована в чьи-либо дилерские сети.

Второй, не менее значимый вызов металлоторговцам поступает со стороны самого рынка в виде некоторых тенденций его развития. В данном случае речь идет об определенном качественном изменении бизнес-среды, в которой уже в ближайшем будущем предстоит действовать металлоторговцам.

С известной степенью условности можно сказать, что металлоторговая отрасль, вместе со всем российским бизнес-сообществом, прошла фазу "пиратской" экономики (экономика, основанная на отъеме собственности и выбивании преференций) и вплотную подошла к следующей фазе. Суть ее в следующем: это экономика, нацеленная на долговременную перспективу, действующая в условиях исчерпания основных ресурсов бизнеса (финансы, время, стабильность).

Основная тенденция на рынке металлоторговли России сегодня - переход от системы использования преференций (по доступу к потребителю и производителю, по ценам, объемам, условиям и т.д.) к системе открытого, прозрачного ведения бизнеса по более или менее унифицированным и общим для всех правилам.

Требование прозрачности очень неоднозначно и ставит перед компаниями непростые вопросы. Металлоторговый бизнес начинался и долгое время (во многом и сейчас) существует как раз благодаря определенной непрозрачности (намерений, связей, финансовых потоков, схем бизнеса и т.д.). Закономерен в этой связи вопрос о самой возможности ведения открытого бизнеса. Здесь также уместно рассуждать на тему о том, что полной прозрачности бизнеса в России не будет, что это национальная особенность. Наконец, далеко не прозрачна и вся бизнес-среда, в которой действует отрасль. Однако вопрос не в том, чтобы делать прозрачным существующий бизнес (в этом не заинтересован никто), а в том, чтобы переходить на систему ведения изначально открытого бизнеса.

Современный бизнес приобретает черты и свойства, при которых прозрачность базовых его сегментов не только возможна, но и абсолютно необходима. Открытый бизнес - это зрелый бизнес профессионалов, построенный на партнерских связях, с использованием инвестиций, бизнес предсказуемый и долговременный.

Следующая общеэкономическая тенденция состоит в том, что вопрос развития сегодня требует постановки задач не углубления конкуренции, а расширения кооперации и сотрудничества между участниками рынка. Двигателем развития металлоторговли становится не столько сама по себе конкуренция, сколько умение налаживать, поддерживать и развивать устойчивые и долговременные связи внутри отрасли, инфраструктуру взаимодействия с производителями металла, с одной стороны, и его потребителями - с другой. Конкуренция является следствием реализации интересов бизнеса, а не причиной, ее глубина и жесткость зависят от характера этих интересов, а не наоборот.

Мировая тенденция состоит в переходе от концепции ведения бизнеса на основе "свободного рынка" (т.е. на основе борьбы интересов) к концепции формирования в промышленности и торговле бизнес-систем на базе корпоративного управления (т.е. на основе соблюдения взаимных интересов). Корпоративное управление, в отличие от иных его видов (к примеру, частного), предполагает положить в его основу учет согласованных интересов участников (что, в свою очередь, предполагает четкие механизмы выработки и координирования данных интересов, а также системы гарантии их соблюдения). В современной России практически отсутствуют системы корпоративного бизнеса (за исключением, возможно, традиционных силовых структур, структур отдельных крупных корпораций, а также криминальной сферы). Корпоративный интерес означает достижение личных целей через систему достижения интересов корпорации. Другими словами, достижение интересов компании через достижение интересов отрасли.

Можно выделить также тенденцию дифференциации компаний по их месту и роли в системе металлоторговли (крупные и мелкие, открытые и закрытые, динамичные и консервативные, диверсифицированные и специализированные, работающие с теми или иными потребителями и производителями и т.д.). Соответственно компания должна определиться: что делать, "на чем" работать, в каком сегменте, с кем, в каких объемах и т.д.; четко установить планку собственной "компетенции": финансовой, экономической, управленческой, - не дожидаясь, пока это сделает рынок.

Металлоторговая отрасль уже является крупным потребителем металлопродукции (самый крупный покупатель - 25-30% металлопродукции). Тем самым она имеет возможность в значительной части формировать структуру потребления, а следовательно, и производства металлопродукции. Крупные компании могут обеспечить на внутреннем рынке стабильность заказов и графиков оплаты (гарантии и сроки), чтобы конкурировать с условиями экспортных поставок - стабильностью, надежностью и значительными объемами контрактов.

Отрасль по своему месту в системе производства и потребления металлопродукции остается посреднической. Но природа посредничества меняется от чисто торгового к организационному. Суть его в следующем: крупным потребителям и крупным производителям зачастую сложно общаться напрямую, поскольку слишком велик риск внешней нестабильности, что повышает вероятность резких движений в отношениях и дестабилизирует процесс принятия решений. Металлоторговая отрасль сглаживает многие диспропорции, амортизирует последствия рыночных и социальных катаклизмов, берет на себя часть рисков как продавца, так и покупателя в условиях нестабильности. Тем самым отрасль выполняет очень важную функцию - она регулирует уровень потребления, формирует культуру потребления, поднимает проблемы и готовит решения для обеих сторон (по аналогии с областью "челночной" дипломатии: два года десятки людей работают для того, чтобы два человека могли обстоятельно поговорить две минуты).

Ответственную роль одновременно основного покупателя и связующего звена между производителем и потребителем на качественном уровне в длительной перспективе отрасль может выполнять только как некое единое целое - с согласованными стратегией и политикой поведения на рынке. При этом следует отметить, что исполнение роли координатора металлопотребления отрасль может осуществлять лишь в случае тесного контакта с металлопроизводителями и соответствующего понимания с их стороны. В конечном итоге, и металлоторговцы, и металлопроизводители по большому счету играют в одну игру - увеличение объема сбыта на базе повышения культуры и объемов потребления. В данной игре подача сейчас на стороне металлоторговцев: как они себя проявят, сумеют ли собраться и выступить единой командой?

Другой важный, а возможно, и главный аспект интеграции - необходимость концентрации усилий и ресурсов металлоторговых компаний для решения каждой компанией собственных задач и решения задач отрасли в целом. В данном случае примером реальных интеграционных образований, в отличие от распространенных сегодня некоммерческих и общественных объединений, может служить организация торгово-промышленных групп (ТПГ). Формирование подобных групп может происходить путем слияния и поглощения компаний (эти тенденции в полной мере проявляют себя на западных рынках, в частности, на американском). Преимущества такой интеграции стандартны - концентрация капитала (инвестиций), специализация по сегментам и регионам, внутриотраслевая кооперация, большие возможности нивелировать неблагоприятные воздействия внешней среды, общее информационное и консалтинговое обеспечение (от маркетингового до научного), оптимизация систем управления, финансовый анализ и т.д. Инфраструктура рынка ТПГ может включать в себя проектные, информационные, консалтинговые компании, специализированные научные центры, специализированные финансовые, страховые,лизинговые компании, банки (инвестиционные).

Таблица 4.1

Таблица 4.2 - Ключевые факторы успеха

Ресурсы отрасли.

Объем оборотных средств металлоторговой отрасли на основе денежного выражения объема металлопродукции, проходящей через нее за год, составляет 7-10 млрд. руб., или около $300 млн. Для сравнения, 450 сервисных центров в США ежегодно выполняют заказы на сумму более $24 млрд. Инвестиции при существующем положении отрасли вряд ли будут проходить через металлоторговые компании - лишнее звено, высокие риски. Отрасль в ее нынешнем состоянии просто не готова к инвестициям. Инвестиции пойдут непосредственно в металлургию, которая уже сегодня получает деньги. Также не стоит забывать о том, что за крупной металлургией, как правило, стоит крупный бизнес, чьи интересы пока не пересекаются напрямую с интересами металлоторговцев. Все это позволяет сделать вывод, что отрасль фактически не способна в финансовом плане противостоять даже незначительному (по мировым меркам) финансовому давлению. Ситуация очень напоминает банковскую систему России, которая вся "стоит" одного, не самого крупного, западного банка.

Наряду с финансовой составляющей, важен тот факт, что отрасль не обладает по сути каким бы то ни было эксклюзивом. Все, что она делает, вполне могут делать другие (производители совместно с потребителями, государство совместно с теми и другими, иностранные компании совместно с иностранными акционерами потребителей и производителей). Сбытовая инфраструктура, клиентские связи, наработанные схемы, офисы, кадры, имидж и т.п., т.е. все те параметры, которые принято приводить в качестве аргументов против попыток предприятий создать собственные сбытовые сети и которые призваны действовать успокаивающе на металлоторговцев, по существу не относятся к ресурсной базе отрасли. По аналогии, если у вас есть кухонный комбайн и розетка, к которой его можно подключить, это еще не значит, что вы обладаете неким ресурсом. Всегда может найтись кто-то, кто сможет купить два комбайна и отключить вам электричество. Конечно, на это уйдут время, средства и т.д., но собственно на результате это особенно не скажется.

Еще один из ресурсов, который также скорее отсутствует, чем имеется у металлоторговых компаний,- время. Экономика России, соответственно и отрасль металлоторговли, переживает период неопределенности. Как долго он продлится и что придет ему на смену, можно только предполагать. Но рассчитывать, что у отрасли есть время на "раскачку", не приходится точно. Решения руководители вынуждены принимать в процессе их подготовки, что только усиливает ответственность.

Наконец, такой ресурс, как стабильность ситуации на рынке, определяется социально-экономической и политической стабильностью в стране, а также интересами крупного бизнеса. Положение то же, что и со временем. Назвать ситуацию стабильной - значит сделать ей незаслуженный комплимент, ожидать большей стабильности в ближайшее время - отказать в комплименте себе. Более того, риск крайне негативных последствий нестабильности для металлоторговой отрасли значительно усиливается в связи с тем, что в России каждый период нестабильности (чем бы она ни была вызвана) - это время передела собственности и сфер влияния.

Таким образом, можно сделать вывод: указанные выше вызовы жестко взаимосвязаны и действуют одновременно, действуют в условиях нестабильности, отсутствия достаточных финансовых ресурсов и ограничения по времени. По существу - единственным потенциальным ресурсом металлоторговой отрасли является формирование системы эффективного управления.

Заключение

В работе решены следующие задачи:

· рассмотрена сущность конкурентных стратегий,

· проведена оценка конкурентной борьбы в металлоторговой отрасли,

· рассмотрены особенности применения конкурентных стратегий на предприятии ООО «Кармет»;

· рассмотрены пути совершенствования разработки конкурентных стратегий на предприятии.

В отрасли металлоторговли наблюдаются следующие тенденции:

1. Снижение рентабельности в деятельности металлоторговых компаний (заводы не развивают систему сбыта, возможность возвращения к практике взаимозачетов).

2. Усиление конкуренции внутри отрасли и со стороны металлопроизводителей (формирование заводских сбытовых сетей, работа напрямую с потребителями).

3. Повышение культуры потребления (более жесткие требования со стороны потребителя к качеству самой продукции и услуг по ее доработке и доставке).

4. Возрастание роли технологических и управленческих инноваций, развитие интеграционных процессов, усложнение управления в связи с ростом компаний.

ООО "КарМет", является официальным представителем ОАО "Выксунский Металлургический завод" и одним из крупнейших трейдеров на рынке трубопроката. Рассматриваемое предприятие ООО «Кармет» применяет стратегию оптимизации издержек.

Реализуя комплексный подход к конкурентоспособности, основанный на базе учета трех основных факторов: степени удовлетворения потребителя продукцией, конкурентного потенциала предприятия и эффективности стратегии для определенного сегмента рынка, резервы повышения конкурентоспособности промышленного предприятия ООО «Кармет» можно разделить на три группы.

Первая группа резервов включает мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции исходя из предпочтений потребителей. К ней отнесены: снижение уровня издержек на единицу продукции; диверсификация ассортимента; улучшение вкусовых характеристик, повышение срока годности; совершенствование тары и упаковки; формирование позитивного имиджа товаров; проведение взвешенной ценовой политики, выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями и товарами-аналогами и пр.

Ко второй группе отнесены мероприятия по повышению конкурентного потенциала предприятия по направлениям: совершенствование производственного процесса и организационной деятельности; улучшение использования финансового потенциала, совершенствование социальной политики

Третья группа содержит мероприятия по разработке и реализации конкурентных стратегий на рынке. В эту группу включены: изучение конъюнктуры рынка и его сегментация, выбор целевого рынка и его сегмента определение условий деятельности на этом рынке, разработка и выбор конкурентных стратегий, способов продвижения товара, мероприятий по стимулированию сбыта, рекламный концепций; повышение эффективности рекламы; совершенствование уровня патентно-правовой работы и др. Сюда же отнесены резервы использования мероприятий государственного стимулирования развития: улучшение возможностей использования государственных программ по обеспечению конкурентоспособности; использование налоговых льгот, государственных дотаций, субсидий, кредитов; повышение эффективности использования государственной системы страхования; совершенствование и использование законодательной и нормативной базы хозяйствования.

Библиографический список

1. Грушенко В.И.Выбор стратегии обеспечения высокой конкурентоспособности Материалы четвертого регионального межвузовского научно технического семинара «Актуальные вопросы управления в социальных и экономических системах», Смоленск, 2004

2. Грушенко В.И. Маркетинг, учебно-методические материалы по российско-шведской программе «Развивай свою фирму», Издательство СИБП, 2004

3. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: ТЕИС, 2004. - 239 с.

4. Дэй Дж. Стратегический маркетинг, Москва, ЭКСМО - Пресс, 2002

5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 2003. - 456 с.

6. Портер М. Конкуренция. Санкт-Петербург, издательский дом «Вильямс» 2000 г.

7. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: РДЛ, 2003. - 464 с.

8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

9. http://devbiz.narod.ru/development/strategy/strtgy_ge_mck.htm - сайт стратегии развития бизнеса

10. http://businessman.freenet.uz/index.php?id=0_5_3&lang=ru - сайт бизнессмена