Управление взаимоотношениями с клиентами

· перепроизводство, превращающееся в гонку новинок. Выражается в резком расширении ассортимента, и снижение жизненного цикла товаров;

· сверх фрагментация рынков;

· изменение потребительского поведения;

· технический прогресс;

· низкая результативность рекламы.

В магазинах ассортимент товаров иногда просто шокирует. Выбор настолько велик, что принять решение о покупке становится проблемой. Появилось большое количество различных товарных групп. Во многих товарных группах, сформировалось множество подгрупп и почти в каждой, ежедневно появляются новинки. Данная ситуация остро обозначилась на рынке буквально в последнее десятилетие прошлого века, а сегодня мы ощущаем её на себе. Необходимо учитывать новую реальность и строить бизнес в соответствии с требованиями рынка.

От рынков сбыта зависят объём продаж, средний уровень цен, выручка от реализации продукции, сумма полученной прибыли и т.д. В первую очередь нужно изучить динамику положения каждого вида продукции на рынках сбыта за последние 2 года.

Из таблицы 3 видно, что за последние два года спрос на всю продукцию ООО “Брянскстройсервис” возрастает, как на внутренних рынках, так и за пределами области.

Таблица 3. Анализ динамики рынков сбыта продукции

Дополнительные затраты на повышение конкурентоспособности продукции на внутреннем рынке принесли успех: объём продаж и уровень рентабельности значительно повысились. По изделию: лакокрасочные материалы наблюдаются стабильный объём продаж и стабильный доход, а по изделию: клеи - рост объёма продаж и рост доходности. По данным таблицы 3 проведем факторный анализ прибыли и рассчитаем её изменение под влиянием объёма реализации, цены и себестоимости продукции.

Таблица 4. Данные для факторного анализа прибыли ООО “Брянскстройсервис” на внутреннем рынке

Рассчитаем способом абсолютных разниц влияние факторов на изменение суммы прибыли. Прибыль определяется по формуле:

П = Vрп (Ц⁰ - С⁰)

Из приведённого анализа можно сделать вывод, что на увеличение прибыли оказывали положительное влияние все факторы и на внутреннем и на внешнем рынке. На внутреннем рынке влияние факторов более сильное, чем на внешнем рынке, предприятие получает больше прибыли от внутреннего рынка и реализует больше продукции на нём.

Техника устаревает уже на витринах магазинов. Например, Sony в 1996 г. выпустила 5000 новых изделий, т.е. более двух новых изделий в час. Наверное, это действительно было необходимо на рынке, где средняя продолжительность жизни электронных устройств (до выпуска усовершенствованного аналога) составляет не более 3-х месяцев. Подобные тенденции можно наблюдать и в продовольственном секторе, и в отделочных материалах. Появляются новые вкусы, запахи, свойства, упаковка, которые превосходят свои предыдущие аналоги. По крайней мере, в этом нас уверяет реклама.

Быстрая замена товаров, в первую очередь выгодна ООО “Брянскстройсервис”. Каждая новинка, это удар по конкурентам. Или отражение удара. Только быстрая смена товаров позволяет оставаться на рынке. Для этого необходимы свободные мощности, штат разработчиков, огромные рекламные бюджеты. Технический прогресс и стремление потребителей иметь более широкий выбор, создали необходимость производить товары в большем разнообразии и меньшими партиями.

По данным, приведённым в таблице 6, можно изучить структуру рынков сбыта и уровень их доходности.

Таблица 6. Анализ структуры и доходности рынков сбыта

На анализируемом предприятии “звёздами” в настоящий момент являются лакокрасочные материалы и клеи, приносящие наибольшую прибыль и имеющие высокий уровень доходности, на внутреннем рынке 72,2% и 230,2%, на внешнем рынке 93,3% и 287,6%. К “дойным коровам” относятся строительные смеси, составы для наливных полов и плитка керамическая. Их рентабельность ниже, чем у продукции: лакокрасочные материалы и клеи и составляет 47,8%, 35,6%, 24,1%, но они приносят достаточно большой доход и производство их является достаточно выгодным для предприятия. Результаты анализа должны помочь руководству предприятия разработать ассортимент товаров в соответствии с его стратегией и требования рыночной конъюнктуры. Если еще несколько лет назад слово "маркетинг" у многих вызывало прямые ассоциации с рекламой или в лучшем случае с продвижением продуктов на рынок, то сейчас уже многие компании начали даже понимать, в чем состоит разница между тактическим и стратегическим маркетингом, и осознали, насколько важной для них является проблема постановки маркетинга.

3. Основные направления повышения эффективности управления коммерческими взаимоотношениями с клиентами на ООО “Брянскстройсервис”

3.1 Формирование эффективных технологий и инструментов мониторинга и оценки качества обслуживания клиентов

Согласно определению, CRM -- это возможность интеграции и максимального использования всех источников об имеющихся и потенциальных клиентах. Мы предлагаем для предприятия ООО “Брянскстройсервис” технологии CRM, которые определяют в первую очередь возможности сбора, обработки и эффективного использования информации, изменение ожиданий потребителей, влияние изменения ожиданий потребителей на организацию и роль в организации. Рассмотрим подробнее, каким образом CRM-технологии вписываются в общий процесс маркетингового планирования.

Рис. 4. Использование CRM - технологий на различных этапах процесса маркетингового планирования ООО “Брянскстройсервис”

С этой позиции на предприятии важен аудит. Аудит маркетинга представляет собой процесс, позволяющий дать комплексную оценку положения предприятия и его продукции на рынке. Этот элемент планирования является одним из наиболее дорогостоящих, т.к. связан с трудоёмкими маркетинговыми исследованиями внешней и внутренней среды предприятия. Технологии CRM дают возможность значительно упростить процесс аудита маркетинга. Самыми дорогими видами исследований являются исследования рынка. Правильно организованный процесс сбора данных о клиентах позволяет собирать основную их часть в процессе повседневной работы всех подразделений ООО “Брянскстройсервис”. При этом нужно понимать, что сама по себе база данных ничего не дает, если нет аналитических инструментов, составляющих неотъемлемую часть CRM-технологии. Можно выделить два типа таких инструментов: OLAP (online analytical processing -- анализ данных в реальном режиме времени), и Data Mining (дословно “разработка данных”). К первому типу относятся средства, позволяющие быстро представить данные, хранящиеся в базе данных в нужном разрезе. Ко второму типу относятся средства, в т.ч. графические, математические и статистические, дающие возможность находить определенные закономерности в массивах данных.

Необходимы регулярный контроль и четкая система использования результатов контроля, которые известны персоналу и влияют на размеры его вознаграждения.

Полученная информация учитывается при аттестации персонала и руководителей подразделений и влияет на распределение премий, надбавок, на продвижение сотрудников по служебной лестнице. Такая система оценки их труда стимулирует сотрудников предоставлять клиентам отличный сервис. Систематизированные данные позволяют выявить недостатки в обслуживании и принять соответствующие меры локального характера (повысить чистоту в ресторане, уменьшить музыкальный фон в магазине, провести повторные тренинги персонала для N-го подразделения компании). Мотивация персонала - наиболее важная функция Mystery Shopping. Информация о качестве обслуживания приводится к ряду индексов, на уровне:

· всей розничной сети;

· магазина;

· отдельного сотрудника (одна из разновидностей программы Mystery Shopping).

Индексы сервиса интегрируются в схемы мотивации сотрудников компании, от рядовых продавцов до руководителей подразделений, и формируют от 10 до 30 % заработной платы сотрудника на следующий период. Для построения индексов сервиса используется определенная методика, основывающаяся на данных о вкладе каждого компонента обслуживания (встреча покупателя, выяснение потребностей, внешний вид продавца, др.) в общий уровень удовлетворенности покупателя. Такая система мотивации персонала типична для розничных предприятий в странах Запада и применяется в отраслях сферы услуг, будучи наиболее эффективным способом мотивирования всего персонала, не только на кратковременное увеличение продаж любой ценой, но и на укрепление долгосрочных позиций компании на рынке, ключевым элементом чего является лояльность покупателей. Диагностика недостатков - информация по таким компонентам обслуживания как, например, "работа с возражениями покупателя" и по отдельным специфичным стандартам работы персонала, например, "информирование о специальных акциях магазина", позволяет направить в случае необходимости последующий тренинг персонала в нужное русло. Помимо конкретизации программы тренингов информация, собранная с помощью Mystery Shopping, используется руководством подразделения при коммуникациях с персоналом, например, в корпоративных газетах, почтовых рассылках. Выявленные недостатки могут и должны обсуждаться на собраниях коллектива, стимулируя осознание персоналом общих задач и помогая выработать конкретный план действий по их достижению.

Программа Mystery Shopping дает руководству предприятия уверенность, что сотрудники компании стараются, прикладывая реальные усилия для обеспечения клиентам компании высокого качества обслуживания. Условие успешности программы - постоянное повторение этапов 1- 8. Программы Mystery Shopping эффективны лишь при регулярном выполнении. Наиболее обычная периодичность - от ежемесячной до ежеквартальной.

Следует помнить, что, по опыту ряда агентств, специализирующихся на Mystery Shopping, уровень сервиса (при волнах программы начиная с 3-й) остается высоким лишь при дальнейшем выполнении программы. При ее прекращении уровень сервиса падает уже через 2-3 месяца, и через год или даже раньше возвращается на исходный уровень.

Таблица 13. Варианты построения взаимоотношений с клиентами на основе оптимизации управления

Следовательно, оптимально построенные отношения между ООО “Брянскстройсервис” и клиентами, персональная целевая направленность обеспечивают прирост прибыли. Как любая концепция, CRM не стоит на месте и постоянно пополняется методологическими находками, некоторые из которых уже сейчас принимаются специалистами, другие со временем, может быть, приобретут статус правил или методик, третьи изначально обречены на неудачу, так как прививаются искусственно, опираясь на разработки консалтинговых и софтверных компаний, которым для приобретения авторитета требуется признание специалистов. Вот примеры некоторых предложений.

Поведение, основанное на привычке - в основу положена посылка, что будущие предпочтения потребителя определяются предыдущими, т.е. клиент, приобретавший вчера товар X, произведенный компанией Y, вряд ли откажется от него и через месяц. Это утверждение верно лишь отчасти - с течением времени поведенческая модель, основанная на предпочтениях, имеет тенденцию к изменению

Итак, выбор наиболее адаптированных технологий обслуживания, например, системы CRM, и инструментов мониторинга обеспечит ООО “Брянскстройсервис” долговременные отношения с клиентами

3.2 Управление обслуживанием клиентов на основе CRM-технологий

· Управление Взаимоотношениями с Клиентами (CRM) - деловая стратегия привлечения (выбора) и управления клиентами, нацеленная на оптимизацию их ценности в долгосрочной перспективе. Для ООО “Брянскстройсервис” CRM предполагает наличие в организации философии и культуры ориентированных на клиента, направленных на эффективность работы в области маркетинга, продаж и сервисного обслуживания. CRM-приложения делают возможным эффективное управление взаимоотношениями с клиентами, при условии, что предприятие имеет правильные цели, стратегию и культуру. Традиционный маркетинг, ориентированный на покупательскую массу не требует от информатизации никаких усилий, в первую очередь потому, что нет необходимости во взаимодействии, дифференциации, определении индивидуальных потребностей клиента.

Таблица 15. Сравнение традиционных маркетинговых и CRM-подходов и интегрированных IT-решений

Инвестиции в CRM - это, безусловно, инновационный подход к развитию своего бизнеса, но никто из нас не собирается строить деловые взаимоотношения на принципах благотворительности и инвестиции должны вернуться сторицей. По данным одной из организаций, занимающихся исследованиями инноваций в бизнес - процессы, в 2000 году средний объём инвестиций в CRM компаний, действующих на рынках США и Европы, составил около 3 млн. дол. 69% опрошенных утверждают, что объём их инвестиций не превысил 5 млн. USD, а более 13% вложили 10 млн. и более. Те , кто имеет представление о внедрении ERP систем на своем предприятии, смогут оценить расходы на внедрение CRM весьма просто - следует всего лишь умножить стоимость ERP - внедрение в два раза. Сроки внедрения ERP системы в среднем составляют 2 года, причем расходы на поддержку системы в течение этих двух лет колеблются в пределах 0,4%-1,0% годового дохода компании.

Таблица 16. Среднестатистические ежегодные расходы на CRM-системы

Среди принципиальных выгод от внедрения CRM-системы на ООО “Брянскстройсервис” особо можно выделить следующие:

· Расширение возможностей компании по привлечению новых клиентов и удерживанию уже приобретенных - до 20%.

· Повышение ценности клиента для компании - от 35 до 40%.

· Повышение уровня услуг без привлечения дополнительных расходов на эту задачу - 60%.

Эта политика предопределяет осуществление на ООО “Брянскстройсервис” таких мероприятий, как модификация изготовляемых товаров; разработка новых видов продукции; снятие с производства устаревших товаров; установление оптимальной номенклатуры изготовляемых изделий; обеспечение наилучшего ассортимента выпускаемых товаров; установление целесообразности и выявление возможностей использования товарных знаков; создание необходимой упаковки и проведение маркировки товаров; организация сервисного обслуживания; послепродажные контакты с покупателями и потребителями. Сейчас заметно смещение акцентов во взаимоотношениях. Если раньше клиент получал представление об ООО “Брянскстройсервис” на основании её продукта, то теперь он строит свое отношение к компании в целом как партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам: от телефонного звонка до Интернета и личного визита. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными, а формы взаимодействия персонализированными.

Кроме того, ООО “Брянскстройсервис” активно использует свои торговые площади в коммуникативных и маркетинговых целях. Стимулирование продаж структурно входит в так называемую рекламу "под чертой" (BTL), которая состоит из торгового маркетинга, связей с общественностью, специальных мероприятий по продвижению. Так при проведении BTL - мероприятий компания сотрудничает с агентством Solutiona. В рамках данного сотрудничества торговые площади задействуются для организации различных промоакций, экспозиций потенциально интересного клиентам компании товара.

Торговый маркетинг, в свою очередь, подразделяется на мерчандайзинг и сэйлз промоушн -- поддержку или стимулирование продаж. Сэйлз промоушн: стимулирование продаж - это действия, материалы, приемы и методы, используемые в дополнение к маркетинговым усилиям для координации рекламной и сбытовой деятельности. Попутная дополнительная работа, направленная на продажу товаров и услуг. Объектами сэйлз промоушн являются:

· конечный потребитель;

· розничный торговец и дистрибьютор;

· персонал производителя.

Для розничного торговца и дистрибьютора мероприятия проводятся с целью либерализации отношений между участниками рынка, стимулированием желания продвигать определенные торговые марки. Конкурсы: заключаются в проведении соревнования между магазинами на оптимальное месторасположение определенной продукции в торговом зале, на лучшую выкладку и оформление точек продаж. Поощрение победителей осуществляется ценными подарками или иными способами во время проведения специальных мероприятий для розничных торговцев, например во время обучения, презентации или конференции. Обучение: заключается в подготовке умения розничных торговцев грамотно размещать и продавать определенный товар, используя фирменные стандарты производителя. Такое обучение может проходить в рамках корпоративной конференции или презентации. Подарки: являются одним из неформальных средств быстрого налаживания отношений между производителем и розничным торговцем. Личное расположение компаний друг к другу позволяет усилить взаимный интерес к продвижению нашей продукции. В основном подарки делаются во время знакомства или по случаю праздничных дат. Подарки могут варьироваться по степени важности. Бонусы: заключаются в премировании контрагента за выполненные обязательства. Они могут предоставляться в виде льготных условий по контрактам купли-продажи или в виде дополнительных поставок по сниженным ценам, либо другим способом. В результате активизируется положение фирмы и эффективность на 15-25%.

Чтобы обеспечить эффективные продажи, на ООО “Брянскстройсервис” отдел продаж и отдел сервиса работа.n сообща и используют каждый контакт с клиентом для продажи. Эти отделы обладают информацией друг друга для более качественного обслуживания клиентов.

Совершенно очевидно, что память компьютера надежнее памяти человека, поэтому клиент всегда будет получать то, что ему необходимо в срок и без лишних усилий.

Следовательно, система CRM не только позволяет добиться прироста продаж за счет более качественной работы с клиентами, а также снижения издержек за счет автоматизации всех процессов и интеграции работы отделов, но и позволяет освободить время сотрудников, и особенно руководителей, от контроля выполняемой работы для более эффективного использования этого времени.

3.3 Взаимосвязь качества труда и обслуживания клиентов

В ООО “Брянскстройсервис” важно выявить взаимосвязь качества труда персонала и качества обслуживания потребителей. Это нужно потому, что только качественный труд (наряду с сырьевым и технологическим качеством) создадут условия, удовлетворяющие потребности клиентов. Под качеством труда необходимо понимать комплексную характеристику процесса труда и его результатов для обеспечения целей предприятия и создания условий для полной реализации способностей работников. Под управлением качеством труда понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях управления на факторы и условия, обеспечивающие реализацию целей предприятия на рынке и способностей работников в процессе труда.

Разработка показателя оценки качества труда для каждого работника представляется самой значимой и наиболее сложной задачей при управлении качеством труда на ООО “Брянскстройсервис”. Под оценкой качества труда обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка, служащая стимулом развития качества труда и учитывающая его эффективность.

Оценка качества труда должна носить объективный характер, отражать справедливое признание достигнутых работником результатов, побуждать работника прилагать дополнительные усилия для выполнения поставленных задач, являться средством для достижения определенной цели. Для ООО “Брянскстройсервис” такой целью является поиск наиболее справедливой системы оплаты труда и резервов развития предприятия. Для конкретного торгового работника оценка качества его труда выступает формой признания его заслуг. Под признанием зачастую имеется в виду положительная оценка труда другими. Конкретной формой признания на ООО “Брянскстройсервис” чаще всего выступает заработная плата.

Таблица 18. Взаимосвязь качества труда персонала и уровня удовлетворенности потребителей

На ООО “Брянскстройсервис” в качестве показателя оценки качества труда торговых работников, в частности продавцов, используется индивидуальный коэффициент качества труда (Ик), сущность которого заключается в отражении роли каждого работника в реализации целей предприятия. Расчет данного показателя может быть проведен следующим образом:

где Кв - коэффициент квалификации, который определяется отношением требуемого разряда работ к разряду работника; Кд - коэффициент дисциплины труда; Ка - коэффициент творческой активности; Кп - коэффициент показателей, отражающих необходимость повышения или снижения индивидуального коэффициента качества труда в зависимости от определенных факторов. Коэффициент дисциплины труда предлагается определять как разность между единицей и отношением внутрисменных потерь рабочего времени, вызванных нарушением трудовой дисциплины (Твп), к продолжительности рабочей смены (Т):

Коэффициент творческой активности определяется как отношение рабочего времени работника, в течение которого он был занят творческой деятельностью (Та), к продолжительности рабочей смены:

Ка = Та/Т.

Творческая деятельность продавца подразумевает под собой оформление витрин, выставок продаж, участие в выездных ярмарках, в проведении рекламных мероприятий и др. Коэффициент показателей, отражающих необходимость повышения или снижения индивидуального коэффициента качества труда в зависимости от определенных факторов, предлагается рассчитывать следующим образом:

В таблицах 19 и 20 отражены факторы, регламентирующие основания для повышения или понижения индивидуального коэффициента качества труда на ООО “Брянскстройсервис”. При их разработке использовался подход, предусматривающий, что количество повышающих факторов должно быть больше понижающих, чтобы сохранить стимулирующую роль индивидуального коэффициента качества труда.

Проведенное исследование выявило следующий факт: эксперты наказывают работников за ошибки гораздо чаще, чем поощряют за успешные результаты работы. Перечни указанных факторов в условиях развития рыночных отношений не могут оставаться неизменными. Более того, вопросы, связанные с культурой обслуживания покупателей, со временем должны быть сняты полностью. Для работника торговой отрасли вежливое, корректное поведение по отношению к покупателю - возможность работы в данной сфере.

Индивидуальный коэффициент качества труда - относительный показатель, который может быть использован для оценки и сравнения результатов работы не только продавцов, но и других категорий торговых работников. Однако в таком случае в зависимости от специфики деятельности нужно разрабатывать другие классификаторы факторов, влияющих на величину повышения или снижения индивидуального коэффициента качества.

Необходимо подчеркнуть, что элементы управления качеством труда важно рассматривать во взаимосвязи друг с другом, а также со структурой, целями, задачами предприятия. На ООО “Брянскстройсервис” прогноз результатов внедрения CRM и повышения качества труда персонала предполагает: увеличение объёма продаж, так как у продавцов появляется больше времени на работу с клиентом - на 25%, увеличение числа успешных сделок - на 17%, снижение издержек по продажам за счет тесной интеграции отделов “продаж”, “маркетинга”, “сервисного обслуживания”, “отдела закупок” - на 12%, увеличение качества обслуживания клиентов - на 34%.

Развитие рынка требует от руководства ООО “Брянскстройсервис” постоянной переподготовки кадров и повышения их квалификации. Повышая квалификацию и уровень подготовки, работники ставят целью продвижение по службе. Поэтому в рамках управления качеством труда необходимо планировать карьеру работников, что будет способствовать стабильности работы предприятия, росту его конкурентоспособности, повышению престижа. На ООО “Брянскстройсервис” используют новую систему, все покупатели сегментируются по степени важности (ABC-классификация) в соответствии с правилом Парето (A-высокая важность, B-средняя и C-низкая). Параметры распределения -- прибыль и выручка. Кроме ABC-классификация используется XYZ-классификация сегментации покупателей по стадии взаимоотношений.

Укрепление дисциплины труда предусматривает отсутствие прогулов, простоев по вине, как работника, так и предприятия, ответственность за работу, лояльность, трудолюбие, добросовестность. Повышение содержательности труда включает разработку ценностей труда, убеждений, традиций предприятия, выработку каждым работником рекомендаций по совершенствованию работы, поддержку целеустремленности работников, вовлечение их в процесс принятия управленческих решений, улучшение социально психологического климата в коллективе путем признания заслуг работников и поддержки их со стороны управленческого аппарата.

Ключевым звеном системы управления качеством труда на ООО “Брянскстройсервис выступает мотивация работников. Мировой и отечественный опыт свидетельствуют о том, что именно стимулирование, учитывающее, прежде всего, личные интересы работника, осуществляется при достижении им нужного работодателю результата. Тем самым реализуется механизм взаимодействия различных интересов. Однако рассмотрение материального вознаграждения в качестве основного стимула было бы односторонним подходом к решению проблемы управления качеством труда. У различных возрастных групп работников в системе мотивации труда свои приоритеты. И ни в коей мере не отрицая важности материального вознаграждения, нужно подчеркнуть системность подхода к стимулированию при управлении качеством труда, используя в полной мере мотивацию труда, основанную на многообразии потребностей и интересов. И решать их следует через систему управления качеством труда, используя механизм мотивации.

Таблица 21. Оценка взаимоотношений с клиентами по стадиям и качеству

Стимулы и мотивы - это катализаторы эффективности работы продавца, и, соответственно, при условии своей недостаточности - её главные ограничители, не всегда понятное и объяснимое желание руководителя.

Руководство ООО “Брянскстройсервис” проводит со своими сотрудниками разъяснительные мероприятия для того, чтобы они понимали по каким критериям происходит продвижение по должности на предприятии. Например, если сотрудник хорошо выполняет свои профессиональные обязанности и стремится повысить свои профессиональные навыки, то он будет быстрее продвигаться по служебной лестнице, чем сотрудники, не выполняющие эти требования.

Балл, который получит оцениваемое предприятие, зависит от того, насколько ему удалось приблизиться к эталону. Степень этого приближения оценивается в процентах. Таким образом, оценку "100" получит предприятие, которому удалось добиться идеального качества обслуживания, а "0" -- то, которое отбило у своих посетителей всякую охоту возвратиться сюда снова. Но в реальности ООО “Брянскстройсервис” приходится бороться за посетителей не с идеальными, а с вполне реальными конкурентами. Компании достаточно опережать их или хотя бы от них не отставать. При этом стоит принимать в расчет не только непосредственных конкурентов, работающих в той же сфере, но и компании, обслуживающие клиентов ООО “Брянскстройсервис” на других рынках: люди привыкают к определенному уровню сервиса, и постепенно начинают относиться к нему как к некоему стандарту

На основании проведенного исследовании управления взаимоотношениями с клиентами на ООО “Брянскстройсервис” сделаны следующие выводы и предложении:

1. Системы класса CRM направлены на создание обширной базы “верных” клиентов, которая является для предприятий долгосрочным конкурентным преимуществом. CRM - это, прежде всего, концепция, направленная на построение устойчивых деловых отношений с клиентами и бизнес стратегия, ядром которой является "клиенто-ориентированный" подход. Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает и накапливает информацию о своих клиентах на всех стадиях их жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании, и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

2. Затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше, чем на удержание существующего. Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет. Удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым, а неудовлетворенный - минимум 10. Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки). Увеличение доли удержанных клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%. Около 50% существующих клиентов компании неприбыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними. В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год - с потенциальным. Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов - от 200 до 800 процентов за 2-3 года.

3. ООО “Брянскстройсервис осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью” и другими актами действующего законодательства, Уставом, Учредительным договором, а также решениями органов Общества, принятыми в пределах их компетенции. Целью деятельности Общества является получение прибыли в интересах Участников за счёт ведения коммерческой и хозяйственной деятельности в порядке и на условиях, определяемых действующим законодательством РФ. На конец 2006 года предприятие имело внеоборотных активов в размере 20,0 млн. руб. и оборотные активы в размере 15,2 млн. руб., 2,4млн. руб. приходится на дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), Анализируя отчет о прибылях и убытках можно выделить следующие результаты: выручка от реализации товаров составила 48 млн. руб., себестоимость реализации товаров - 34 млн. руб., и в результате прибыль от реализации товаров составила 6,4млн. руб., прочие вне реализационные расходы - 0,4 млн. руб.

4. Для ООО “Брянскстройсервис” можно выделить 3 основные цели использования CRM-систем:

· оперативная (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания);

· аналитическая (совместный анализ данных, характеризующих деятельность как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций);

· коллаборационная (клиент непосредственно участвует в деятельности фирмы и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания).

5. Для достижения основных рубежей CRM необходимо выполнение четырех основных задач:

· Идентификация клиента;

· Дифференциация клиентов;

· Взаимодействие с клиентом;

· Персонализация клиента.

6. Идеальным вариантом оценки является расчет ROI (Return On Investment - возврат на вложенную сумму), позволяющий четко понять, нужно ли было вообще заниматься внедрением CRM-технологий. ROI - это отношение среднего увеличения прибыли к объёму инвестиций, причем увеличения прибыли, полученного именно за счет внедрения CRM-технологий. Внедрение CRM-технологий обеспечит увеличение прибыли на 25-55%.

7.Приобретение самых совершенных из современных систем и даже их удачное внедрение не гарантируют компании грамотное становление технологии CRM . Успешная CRM-инициатива должна начинаться с бизнес-философии, которая выстраивает деятельность компании относительно запросов Заказчика. Только в этом случае технология CRM может быть использована эффективно - как необходимое средство автоматизации процессов, которое превращает стратегию в результат.

Список литературы

1. Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.; Изд-во “Дело и сервис”, 2004. - 256с.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Под ред. Чернышёва Ю.Г., Чернышёва Э.А. - Москва: ИКЦ “МарТ”; Ростов н/Д: Издательский центр “МарТ”, 2003 г. - 304с.

3. Артеменко В. Т., Белендир М. В. Финансовый анализ: Учеб. Пособие, 2-е издание. М.: Дело и сервис; 2003-190 с.;

4. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Фи нансы и статистика, 2003 - 200 с.;

5. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. -2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 208с.

6. Барлоу Дж., Мёллер К. 8 шагов работы с клиентом - инструмент маркетинговой стратегии, 2006, 340с.

7. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом. Мн.: ИП «Экоперспектива», 2002. С. 38.

8. Большаков А. С., Михайлов В. М. Современный менеджмент: теория и прак тика. - СПб.: Питер, 2002. - 416с.

9. Васин Ю.В., Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. - М.: Альпина, 2005, 340с.

10. Всё о CRM: [Customer Relationship Management] А. Албитов, Е. Соломатин. // Информация и бизнес. - 2007. № 2.

11. Даулинг Г.Р. Наука и искусство маркетинга: профессиональный взгляд на маркетинг,- М.: Вектор, 2006, 400с.

12. Дебелак Д. Планирование в маркетинге: выигрышные стратегии для любого малого бизнеса,- М.: Вектор, 2006, 420с.

13. Демин В. CRM нельзя купить, CRM - это стратегия вашего бизнеса. - http://www.kazna.ru/news.html?id=466.

14. Донцова Л. В. Анализ эффективности производственно-хозяйственной деятельности строительной организации.// Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2004 с. 16-22.

15. Кадыков М. Особенности внедрения CRM при массовых продажах/ Sales business, 2007, 12с.

16. Катков В.М. Как повернуть предприятие лицом к потребителю? // Консультант директора. - 2003. №6.

17. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб: "Наука", 2002, 344с.

18. Мальков А. Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной CRM-системы //Межд. марк.2006,№ 34

19. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под.ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001г. - 560с.

20. Новаторов Э.В. Специфика и особенности маркетинга услуг// Маркетинг и маркетинговые исследования, 2005, № 4

21. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. -- 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 415 с.

22. Пулер Дж. Почему мы покупаем. Мотивация и стратегия продаж.- М.: Олимп - Бизнес, 2007, 244с.

23. Развертывание CRM-cистемы как рациональный первый шаг в постановке маркетинга. В. Вертоградов. // http://www.pro-invest.com/it

24. Рамзаев М. CRМ - управление отношениями с клиентами //Маркетинг в России, 2007, № 1

25. Рацкий К.А. Экономика предприятия. - М: Инф. - внедр. центр " Маркетинг ", 2003, 696с.

26. Рекхэм Н. SPIN: Стратегия работ с клиентами в больших продажах, 2004, 314 с.

27. Рысев Н.Ю. Как завоевать клиента.- М.: Альпина, 2006, 242с.

28. Снегирева В. Управление ассортиментом. Категорийный менеджмент. - Спб.: Питер, 2005- 411 с.

29. CRM: ориентация на клиента. Н. Ермолаева. // БОСС. Бизнес, организация, стратегия, системы. - 2007. № 2.

30. Терещенко В.М. Маркетинг: новые технологии в России. - СПб.: Питер, 20015.- 415с.

31. Тихомирова Н. В.Управлять качеством системно // Стандарты и качество. - 2006.-№ 9, С.82-84.

32. Трубочкина М. И. Управление затратами предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2005, 340с.

33. Уитмор Дж. Новый стиль менеджмента и управления персоналом. - М.: Фин. и стат., 2005, 420 с.

34. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий. С. В. Картышов, И.А. Кульчицкая, Н. М. Поташников. // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. №2.

35. Управление взаимоотношениями с клиентами. Заметки о CRM. Лошков В. // http://crmcom.ru, Ноябрь 2006 г.

36. Ф. Котлер Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: “Бизнес-книга”, “ИМА-Кросс. Плюс”, ноябрь 1995. - 702с.

37. Финансы. Денежное обращение и кредит. Учебник./ Под ред. В.К. Сенчагова, А.И. Архипова - М.: «Проспект», 2005. - 496 с.

38. Фокс Джеффри Дж. Как стать волшебником продаж. Правила привлечения и удержания клиентов. - М.: Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2006, 170с.

39. Хопкинс Т. Искусство торговать: Перевод с английского - М.: Фаир-пресс, 2006, 463 с.

40. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. - Спб.: Питер, 2004. - 352с.

41. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М,2003, 208с.

42. Якубова Э.В. Розничная торговля. Состояние и перспективы.- Ставрополь, 2004, 290с.