Организация эффективной торговли магазина "Магнит"

Так же при размещении оборудования в торговом зале следует обратить внимание на необходимость обеспечения рациональной направленности покупательских потоков, т.к. для большинства покупателей характерна тенденция перемещения в магазине в направлении против часовой стрелки.

Следовательно, эту направленность движения покупателей необходимо использовать с тем, чтобы им был обеспечен хороший обзор торгового зала, и потоки покупателей по возможности не пересекались. Однако не следует жестко направлять покупательские потоки по единым определенным маршрутам с помощью заградителей, декоративного оборудования и др. Покупателю необходимо предоставлять свободу в выборе маршрута движения в торговом зале.

Для определения общей эффективности технологической планировки торгового зала применяют следующие показатели:

Коэффициент установочной площади. Он представляет собой отношение суммарной установочной площади оборудования к общей площади торгового зала.

Коэффициент демонстрационной площади. Он определяется как отношение суммарной демонстрационной площади оборудования к общей площади торгового зала.

В зависимости от размера площади торгового зала и форм товарной специализации рекомендуются следующие примерные показатели коэффициентов установочной и демонстрационной площади для магазинов розничной торговли.

Таблица 13 - Определение коэффициентов установочной и демонстрационной площади в магазинах

Площадь, м2	Коэффициент установочной площади	Коэффициент демонстрационной площади
		Продовольственных товаров	одежды	обуви	галантереи	Товары для детей, молодежи, женщин, мужчин
До 100 101-150 251-650 651-1500 свыше1500	0, 32 0, 31 0, 30 0, 29 0, 27	0, 76 0, 75 0, 73 0, 72 0, 70	0, 66 0, 63 0, 60 0, 57 -	0, 80 0, 76 0, 73 0, 70 -	0, 90 0, 88 0, 85 0, 80 -	0, 75 0, 74 0, 72 0, 70 0, 68
В среднем	0, 30	0, 75	0, 60	0, 74	0, 86	0, 70

Сопоставление рекомендуемых и фактически достигнутых значений коэффициентов установочной и демонстрационной площади позволяет оценить эффективность технологической планировки торгового зала магазина и при необходимости разработать мероприятия по ее совершенствованию

На практике используются несколько технико-экономических показателей подобного типа для магазинов:

Отношение торговой площади к общей:

К = Sm / So; (2)

где Sm - торговая площадь;

So - общая площадь.

Этот коэффициент показывает, какую часть общей площади магазина занимает торговая площадь. Чем больше значение этого коэффициента, тем эффективнее используется площадь здания магазина.

Показатель рациональности расстановки оборудования (эффективности использования торговой площади) - установочный коэффициент (ky) показывает отношение площади, занятой торговым оборудованием (установочная площадь), к общей площади торгового зала:

Ky = Sт.об/ Sт.тз.;(3)

где Sт. об - площадь, занятая торговым оборудованием;

Sт.тз. - общая площадь торгового зала.

Оптимальное значение этого коэффициента должно составлять 0,2-0,32.

Отметим, что расширенное рассматривание содержания торгово-технологических процессов и технико-экономических показателей зданий магазинов, предполагает практически одинаковый расчет показателей и предлагает оптимальное значение показателей, которое составляет 0,3. Торговая площадь магазинов должна быть занята установленным торговым оборудованием на 30%, а 70% торговой площади - это проходы для покупателей и продавцов, места для размещения дополнительного обслуживания покупателей, для продвижения товаров.

Таблица 14- Оценка рейтинга поставщика молочной продукции (Брянский молзавод)

Критерий выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибалльной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
1. Надежность поставки	0,30	8	2,4
2. Цена	0,25	10	2,5
3. Качество товара	0,15	9	1,35
4. Условия платежа	0,15	6	0,9
5. Возможность внеплановых поставок	0,10	7	0,7
6. Финансовое состояние поставщика	0,05	9	0,45
Итого:	1,00		8,3

Рейтинги других поставщиков рассчитаем точно таким же образом, а результаты исследования занесем в сводную таблицу.

Уточнение корректировка рейтингов проводится в соответствии с объемами поставок.

Таблица 15- Критерии оценки поставщиков продукции в магазин

«Магнит»

Критерии выбора поставщика	Поставщики
	1	2	3	4
1. Надежность поставки	2,4	2,4	1,8	1,8
2. Цена	2,5	2	2,25	1,5
3. Качество товара	1,35	1,35	1,2	1,05
4. Условия платежа	0,9	0,9	1,2	1,05
5. Возможность внеплановых поставок	0,7	0,6	0,8	0,4
6. Финансовое состояние поставщика	0,45	0,3	0,45	0,3
Итого:	8,3	7,55	7,7	6,1

1-«Гормолзавод», 2- «Брянконфи», 3- «Царь-мясо», 4-«Тамошь».

При расчете рейтинга поставщика мы получили следующие данные, что поставщик под номером 1, а именно «Гормолзавод» является явным лидером среди анализируемых поставщиков.

Таким образом, оценка слабых и сильных сторон управления торговлей позволила сформировать основные направления оптимальной товарной политики и обосновать резервы повышения эффективности продаж.

3. Основные направления организации эффективной торговли в магазине «Магнит»

3.1 Факторы повышения эффективности торговой деятельности

Для того чтобы повысить эффективность торговой деятельности в магазине «Магнит» мы рекомендуем системы мер по активизации внутренних резервов и формированию инновационного обеспечения торговли и обслуживания клиентов.

Все этапы эффективных продаж мы сгруппировали в виде таблицы.

Таблица 16- Формирование системы эффективных продаж в магазине

«Магнит»

Этапы формирования	Содержание
1. Подготовка	Оценка конкурентных преимуществ компании Осознание преимуществ Профессиональный имидж и «дресс - код» Постановка целей и задач переговоров Анализ и прогноз потребностей потенциального клиента Позитивная установка на продажу, коррекция индивидуальных установок продавца
2. Установление контакта и обращение	Вызов доверия Способы «разговорить» собеседника Техника интересного собеседника Умение получать и передавать информацию "между строк"
3. Сбор информации	Выяснение потребностей: уточняющие и «наводящие» вопросы Техники активного слушанья Потребности, критерии, «убедители» клиент.
4. Формирование и усиление потребности	Мотивационные формулы Вербальные и невербальные способы мотивации.
5. Презентация и аргументация	Схемы и этапы презентаций Связь аргументации с иерархией потребностей клиента, Формулы пользы товара, Формы представления основного конкурентного преимущества Перевод свойств товара или услуги на язык выгод клиента
6. Промежуточное завершение продажи	Слова-индикаторы Состояния клиента - подстройка презентации
7. Работа с возражениями	В чем смысл возражения? Основные типы возражений Работа с простыми возражениями Работа с возражениями, содержащими убеждение Мотивы, побуждающие клиента возражать Типы клиентов и выбор стиля при работе с возражением Работа с крайней формой возражения - отказом.
8. Реакции на возражения	Виды реакций на возражения у продавцов Способы реагирования на возражения
9. Управление своим состоянием во время конфликта	Способы и стратегии разрешения конфликта Как сохранить позитивное эмоциональное состояние при работе с недовольным клиентом Как быстро освободиться от негативного «осадка», который остается после разговора Положительные стороны конфликта
10. Завершение продажи	Умение почувствовать, что клиент «созрел». Технологическое завершение продажи.
11. Выход из контакта и пост-продажное обслуживание клиента	Личностный ресурс, интуиция продавца Установка на долгосрочную работу. Меры по возвращению клиента

Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено и одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что построение эффективной системы сбыты и собственно действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса. При этом, несмотря на кажущее различие между продажей IT проектов и офисных перегородок, методы построение системы продаж на этих рынках будут во многом схожими.

Рассмотрим те факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела сбыта:

Сложность самого продукта приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие, в том числе обеспечивать консультационной поддержкой по продукту.

Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной работы и делегирование части ее ассистентам.

Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам.

Потенциально сильная зависимость от постоянных клиентов может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания.

Итак, прежде чем формировать отделы продаж требуется разработать маркетинговую стратегию иметь. Соответственно мы должны, прежде всего, ответить на следующие вопросы:

«Кому продавать?»

«Что продавать?»

«Как продавать?».

Выбор маркетинговых каналов оказывает самое сильное влияние на структуру отдела продаж. Прямой канал обязывает нас создавать крупные отделы сбыта с разветвленной и сложной структурой. Чаще всего подразделения будут структурированы по сегментам клиентов. Если отдел продаж будет не большим, то компания просто не сможет достичь высоких продаж. Напротив, в случае партнерского канала отдел продаж даже не большой собственный отдел продаж способен достигать больших объемов. Структурирование будет происходить по сегментам партнеров, продуктовой линейки или региональному признаку.

Клиентоориентирование представляет собой общий подход, который помимо продаж охватывает до- и послепродажные отношения -- координирует и объединяет все точки взаимодействия с клиентом, на протяжении всего его жизненного цикла. Он предполагает изучение поведения и предпочтений клиентов в целях повышения уровня удержания и удовлетворенности наиболее прибыльных из них, при одновременном снижении издержек копании. Таким образом, концепция продажи от простого действия, выполняемого продавцом, расширяется до бизнес-процесса "воспроизводства" клиента, в котором задействованы все ресурсы (в т.ч. и сотрудники) компании. Одним словом, клиентоориентирование -- это бизнес-стратегия, направленная на повышение производительности и прибыльности организации, обеспечивающая ей взаимодействие с правильным клиентом, с правильным предложением, в правильный момент времени и использование правильных каналов. Клиентоориентированная философия или клиентинг (предложение превышает спрос).

Более широкое определение трактует клиентоориентирование, как систему управления взаимоотношений с клиентами, как бизнес-стратегию "Воспроизводства клиентов", направленную на увеличение стоимости Компании за счет привлечения, выявления и удержания наиболее прибыльных клиентов, а также развития их прибыльности. Основная цель клиентинга- создание групп лояльных потребителей (приверженцев) компании. Организационные изменения, направленные на повышение степени клиенториентированности Компании должны носить системный и неодномоментный характер - в процесс изменений должны быть вовлечены все подразделения компании и займет это немало времени.

Для выбора маркетинговой стратегии начать следует с анализа соотношения спроса и предложения в сегменте, в котором работает компания. Так же следует отдавать себе отчет в том, что по разным видам товаров и услуг положение компании на шкале развития рыночных отношений может быть неодинаково.

Рассмотрим актуальное состояние дел в российских компаниях и обозначим возможные ресурсы для развития их конкурентоспособности:

А. Работа с клиентами1. Зачастую приходится наблюдать следующую ситуацию - большая часть усилий затрачивается на новых клиентов и на их приток (в частности за счет рекламы). При этом старые клиенты остаются без должного внимания (хотя именно они уже приносят компании доход и могут его увеличить). Концепция клиентоориентирования делает акцент на развитии клиента и на его повторном обращении, повышении его удовлетворенности. Среди зарубежных компаний по уровню удержания клиентов достоин внимания опыт компании Toyota, где этот показатель составляет 70% . К сожалению, многие компании теряют до 30% своих клиентов до или во время принятия ими решения о повторной покупке, главным образом, из-за некачественного обслуживания и неудовлетворенности клиентов. А свою долю участия на рынке они удерживают только за счет того, что их конкуренты находятся в аналогичном положении и упускают момент ухода своих клиентов к конкурентам. Таким образом, клиенты ходят по кругу, но этот круг разомкнет и вырвется вперед та компания, которая сможет удержать этих клиентов и сделать это системно и, в таком случае, произойдет существенное перераспределение сил на рынке.

2. На вопрос "Кто Ваши клиенты?" и "Есть ли в компании категории, группы клиентов, принципы их группировки" обычно можно услышать ответ - "Все!", при этом отнесение клиентов к группам и категориям осуществляется по традиционным маркетинговым характеристикам, упускаются из виду такие важные характеристики, как потребности клиентов, долгосрочность отношений с ними, лояльность, роль клиентов в динамике продаж и увеличении прибыли и т.д.

С момента своего появления на рынке наши клиенты проходят несколько этапов - поднимаются по "лестнице приверженности" - сначала они ничего не знают о нас, затем узнают о нас, делают первую, вторую покупку, часто покупают у нас, становятся приверженцами компании и, некоторые из них почему-то уходят.

Проанализировав статистику клиентской базы по предложенной или иной методике, возможно, будет разработать "индивидуальные, точечные" стратегии для каждой группы клиентов, которые будут учитывать как интересы компании, так и потребности и вклад данной группы клиентов в увеличение прибыли компании. Этот процесс означает, что следует поддерживать взаимоотношения с теми клиентами, сотрудничество с которыми приносит наиболее стабильный доход и ограничить затраты, а то и вовсе вывести из базы клиентов, не приносящих доход. Также не следует забывать про "средних" клиентов, за потребностями и поведением которых следует наблюдать и предлагать им соответствующие стратегии - либо развития в приоритетные клиенты, либо вывода из базы. На сегодняшний день во многих компаниях наблюдается ситуация, когда в общей массе не различаются как прибыльные, так и убыточные клиенты - компании теряют на этом существенные деньги! Не менее важно изучать причины ухода клиентов (почему они предпочли конкурентов).

Кто из клиентов приносит максимальную прибыль (доход)? Почему они приносят максимальную прибыль? И как сделать так, чтобы остальные клиенты также обеспечивали бы рост прибыли компании? Кого из клиентов стоит развивать и вкладывать в них деньги, а от кого - стоит вежливо отказаться, оставив о себе добрую молву? Эти вопросы должны лечь в основу системного анализа клиентской базы для ее дальнейшей дифференциации.

Принципы группировки клиентов для каждой компании могут быть разными, это зависит от специфики бизнеса и особенностей организационной культуры. Например, кроме "продуктивных", могут быть имиджевые, перспективные клиенты, которые дают компании нематериальную выгоду, а поддерживают ее статус и репутацию.

Детальное изучение своих клиентов и дальнейшее их распределение по определенным группам согласно принятым в компании характеристикам -- расшивка клиентской базы и трансформация ее в жизнеспособную систему "воспроизводства" клиентов процесс достаточно трудоемкий. В зависимости от объема, размера, специфики бизнеса и его возможностей он может поддерживаться простыми программными (например, 1-С и Excel) либо CRM-системами.

3. Во многих компаниях работа с клиентами ассоциируется только с продажами. Клиентоориентированный подход предполагает включение в зону внимания фактор до- и послепродажных отношений.

1-й этап, допродажный - привлечение клиента. Это работа с потенциальными клиентами, начиная с первичного контакта до заключения договора.

2-й этап, продажа - удовлетворение потребностей клиента, продажа зафиксированных в договоре товаров или услуг. Эта продажа должна осуществиться таким образом, чтобы клиент остался доволен, и это бы соответствовало его потребностям, ожиданиям и запросу.

3-й этап, послепродажный -- удержание клиента, после покупки все только начинается. Это процесс поддержки, сопровождения и развития Клиента. На этом этапе осуществляется изучение покупательского спроса и предпочтений. Суть клиентинга - это проактивность компании, не ждать действий клиента, а искать то, что привлечет его внимание и позволит вновь перейти ко второму этапу - к следующей продаже. Клиента надо уговорить (развить) на следующую покупку. С одной стороны, Клиент должен остаться доволен покупкой и прийти к решению о новой покупке, а с другой - быть уверенным с том, что продавец вновь оправдает его ожидания и удовлетворит запрос. В этом случае уместна метафора винтовой лестницы, по которой поднимается наш клиент, на каждой ступеньке которой расширяется спектр предоставляемых ему товаров и услуг, укрепляются, развиваются и утверждаются взаимоотношения с ним, повышается качество обслуживания.

Б. Управление торговлей4. Часто консультантам приходится констатировать, что ответственность за объемы и прибыли компании, так или иначе, лежит в основном на продающем звене. В то же время упускается из виду роль вспомогательных и смежных подразделений компании в этом процессе (так называемая "вертикальная" модель ментальности организации). Есть множество примеров, когда работа смежных и вспомогательных подразделений может свести на нет все усилия менеджера продаж, потраченные на клиента, например, хамским отношением водителей, доставляющим товар клиентам. Клиентоориентированный подход помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании и, таким образом, ломает менталитет "вертикали", переводя его в горизонтальную плоскость. Актуальным становится построение не только внешних, но и внутренних отношений, которые усиливают конкурентоспособность и обеспечивают прибыльность компании и речь уже идет не только о внешнем, но и о внутреннем клиентинге. Внутренний клиентинг предполагает организацию в компании единых стандартов качества внутренней работы и бизнес-процессов, а также улучшение сервиса клиентов.

Единые стандарты качества обеспечивают соответствие и соизмерение результата деятельности каждого сотрудника компании потребностям и запросу клиента. Качество внутренних процессов и улучшение сервиса клиентов достигаются за счет организации и оптимизации потребительской цепочки внутри компании, как системы, связанных между собой процессов на основе единых стандартов работы: ориентация на запрос клиента и удовлетворение его потребностей становится заботой всех подразделений компании, а не только продающего звена.

Приходя в организацию, часто наблюдаешь обособленность, а то и конфронтацию подразделений. Они работают, как независимые департаменты, в связи с чем, действия их, как правило, несогласованны, и при попытке сфокусироваться на клиенте они сталкиваются со значительными проблемами и противоречиями. Можно привести множество примеров, когда менеджеры по продажам не владеют полной информацией о наличии товара на складе (причиной тому могут явиться нестыковка программных продуктов, ограниченный и "кусочный" доступ к информации о клиенте, конфликты, политика личной договоренности менеджеров и кладовщиков о "придержании" товара для своего клиента и т.д.). Страдает клиент, компания теряет прибыль, при этом, никто из участников не видит этой ситуации, т.к. не знает в полной мере ни приоритетов, ни ценности клиента для компании.

Для реализации клиентоориентированного подходаво-первых, необходимо задаться вопросом "КТО НАШ КЛИЕНТ?", проанализировать существующую клиентскую базу и ее динамику. Необходимо принципиально изменить подход к работе с клиентской базой и с самими клиентами, внедрить новые и развить существующие методы сбора рыночной информации о клиентах и конкурентах компании. Во-вторых, необходимо посмотреть на свою компанию и на рынок, на котором она выступает не с позиции своего товара, а с позиции своего клиента ("глазами" клиента) и ответить на вопрос "ЧТО МЫ ПРОДАЕМ?". Выявить свои слабые и сильные стороны, определить приоритеты в необходимых улучшениях и свои конкурентные преимущества. Определить акценты, приоритеты и ценности вашего клиента, его потребности и запрос. Определить насколько ваш товар соответствует запросу клиента. В-третьих, необходимо ответить на вопрос "КТО МЫ?". Потребуются существенные изменения, затрагивающие всю организацию (в первую очередь ее ментальность и управление). И начинать надо с формирования вокруг лидера сплоченной команды, которая будет инициатором необходимых изменений, разработает стратегический маркетинговый план и организует его внедрение. Для поддержания изменений необходимо разработать систему поддерживающих механизмов, в первую очередь, мотивацию персонала.

Итак, рекомендуемая система мер по активизации внутренних резервов и формированию инновационного обеспечения торговли и обслуживания клиентов обеспечит рост эффективности торговли.

3.2. Варианты оптимизации размещения товаров и товарного ассортимента

Изменение структуры ассортимента выпускаемой продукции -- один из способов повысить эффективность работы компании. Благодаря рациональному распределению ресурсов по ассортиментным позициям предприятие может значительно улучшить свои финансовые показатели без дополнительных затрат и инвестиций.

Каждый раз при составлении бюджета продаж у большинства компаний возникает вопрос, каким должен быть ассортимент реализуемой продукции. Ответ на него, как правило, ищут по историческому принципу -- в бюджет предыдущего периода вносятся поправки в соответствии с прогнозами будущих продаж, а также учитываются уже поступившие заказы. Таким образом учитывается сложившийся спрос на рынке, а также выявленные тенденции. Однако при таком подходе высока вероятность возникновения так называемых “исторических“ ошибок, которые будут переходить из одного планового периода в другой. Причины появления “исторических“ ошибок могут быть самыми разными, например:-- чрезмерный консерватизм управленцев, не желающих изменять сложившееся положение вещей;-- неправильный подход к продажам. Часто “сбытовики“ делают упор на легко реализуемые товарные позиции, хорошо знакомые клиентам. При этом они могут не учесть новые продукты с хорошим рыночным потенциалом и более прибыльные для компании, для активизации продаж которых на данном этапе от менеджеров требуются большие усилия, чем для подержания сложившегося ассортимента;-- неверная оценка рыночного потенциала того или иного продукта, ошибки при ценообразовании, неверная реализация стратегии продвижения на рынок и т.д.;-- методологические просчеты плановиков (например, в расчет принимается только текущая рентабельность продукции, без учета других показателей).

Для того чтобы избежать подобных ошибок, необходимо проводить постоянную целенаправленную работу по оптимизации структуры реализуемой продукции.

Таблица 17-Оптимизация структуры реализуемой продукции

Показатель	Весомость	молоко	мясо	Конди-терка
Отдел маркетинга
Перспективность	35%	9	10	5
Отдел сбыта
Темп роста продаж	10%	7	5	10
Финансовый отдел
КВП	35%	10	4	6
Отдел снабжения
Доступность ресурсов	20%	3	8	7
Итого баллов с учетом веса	7,95	7	6,25
Удельный вес товарной позиции в общей сумме баллов	38%	33%	29%

По результатам проведенной оценки структуры ассортимента можно сделать вывод, что продажи товара “А“ должны составить 38% от общего объема продаж, товара “В“ -- 33% и товара “С“ -- 29%. Другой способ определения оптимальной структуры ассортимента -- использование математических методов, в частности метода линейного программирования.

Методика линейного программирования с успехом применяется на Западе, в частности в таких компаниях как Siemens или Daimler-Benz. Использование такого подхода требует выполнения ряда условий, в том числе:-- внедрения на предприятии системы бюджетирования;-- неизменная производственная программа месяца;-- высокий уровень загрузки производственных мощностей;-- качественные прогнозы поведения рынка и поставщиков.

Преимущество использования метода экспертных оценок в том, что он позволяет учитывать и оценивать неформализуемые факторы, например перспективность товара. К тому же использование строгих математических методов требует наличия точных объективных данных.

В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа.

1 этап. Анализ динамики рынка и структуры спроса. Подразделение, ответственное за управление ассортиментом (как правило, это маркетинговая служба), с установленной периодичностью инициирует процесс оптимизации. Маркетинговое подразделение анализирует динамику продаж по товарным группам (отдельным товарам), оценивает перспективы изменения спроса и конкуренции в сегментах, на которых представлена или куда собирается выходить компания со своей продукцией (услугами). На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.

2 этап. Финансовый анализ разработанных предложений. Планово-экономическая служба анализирует финансовые показатели по товарным группам или отдельным товарам и выносит свои заключения об изменении структуры ассортимента.

3 этап. Утверждение окончательного варианта структуры ассортимента. Рабочая группа, в которую входят специалисты маркетингового, экономического и других подразделений (производство, закупки, логистика), разрабатывает и согласовывает окончательный вариант решения по оптимизации ассортимента продукции компании.

Оптимизация структуры ассортимента не будет эффективна, если не будет осуществляться на регулярной основе. Оценка структуры ассортимента должна проводиться примерно, раз в полгода (эта цифра может варьироваться в зависимости от отрасли и динамики рынка), а при смене маркетинговой политики -- немедленно. Тем не менее, слишком частый пересмотр структуры ассортимента и его состава также нежелателен -- любой новый ассортимент должен себя “показать». В противном случае, сложно будет делать объективные выводы. Еще один важный момент -- это существование жесткого регламента процедуры пересмотра ассортимента. В нем должны содержаться следующие основные положения:-- периодичность проведения оптимизации структуры ассортимента;-- состав подразделения, ответственного за проведение оптимизации структуры ассортимента;-- описание применяемой методики;-- перечень ответственных лиц и т.д.

Кроме оптимизации существующего ассортимента, необходимо принимать во внимание также перспективы выведения на рынок новых продуктов. И уже на этапе проектирования следует учесть, какое влияние окажет продвижение на рынок нового товара и, соответственно, вносить изменения в структуру ассортимента компании. Процедуру оптимизации ассортимента выпускаемой продукции, как и любую другую оптимизационную задачу, можно свести к решению системы неравенств (ограничений).

Среди наиболее характерных ограничений, присущих большинству компаний, можно выделить следующие:1. Ограничение по объему продаж:Qj < S maxj : Qj > S minj, где J -- номер товарной позиции, Qj -- объем продаж в натуральных единицах, S maxj, minj -- максимальная емкость рынка по j-тому наименованию продукции и минимально-приемлемый объем продаж соответственно. Максимальная емкость рынка по тому или иному товар устанавливается маркетинговым отделом, минимальный объем продаж соответствует точке безубыточности, которая определяется финансовой службой. Тем не менее, если получение прибыли в настоящий момент не является задачей первостепенной важности, минимальный объем продаж может быть установлен и ниже точки безубыточности. Это может быть сделано для того, чтобы поддержать ассортимент и не потерять покупателей.

2. Ограничение по производственным мощностям:?nj=1 tijQj <= T I,где t i j -- время на обработку J-й позиции ассортимента компании на I-ой операции, Ti -- фонд рабочего времени для I-ой операции.

3. Ограничение по доступности ресурсов:?nj=1vhj Qj <= Vh,где v h j -- ; норма потребления материала j-ой товарной позицией материала h, V -- доступный для предприятия объем материала h. Компании на практике сталкиваются с ограниченностью ресурсов как денежных, так и материальных. Поэтому это должно быть учтено при определении структуры ассортимента.

4. Ограничение по цене:pj=AxQj^a, pj , где цена j-ой товарной позиции ассортимента, А и а -- коэффициенты, получаемые в результате исследования существующего спроса. Не стоит забывать о том, что объем предлагаемого рынку товара и его стоимость тесно взаимосвязаны, если речь не идет об абсолютно неэластичной продукции.

Могут быть добавлены и другие виды ограничений. Последнее, что необходимо определить -- это критерий оптимизации для выработанных ограничений. Как правило, в качестве показателя, относительно которого проводится оптимизация структуры ассортимента -- это максимум маржинальной прибыли компании. В виде уравнения, критерий оптимизации структуры ассортимента можно представить следующим образом: МП = ?nj=1 (pj -- cj) xj -> Vh где МП- маржинальная прибыль, cj -- переменные затраты по j-ой товарной позиции.

Оптимальное решение находят симплекс-методом с помощью специального программного обеспечения или электронных таблиц Excel. В бизнес-практике стали широко использоваться оптимизационные алгоритмы, основанные на применении методов математического анализа и математической статистики. Существенное преимущество такого подхода -- это простота его применения на практике: он может быть легко реализован в большинстве распространенных информационных систем, таких как Cognos, Business Objects или Hyperion.

Следовательно, оптимизация ассортимента в магазине позволит расширить систему продаж на основе гармоничного размещения товаров в магазине.

3.3 Мотивация персонала и качество обслуживания в магазине «Магнит»

Конечно, при выборе мер мотивации надо помнить о том, что реальные зарплаты продавцов в большинстве случаев существенно отличаются от тех, которые работодатели предлагают официально. Сами они признают, что оплата труда таких сотрудников преимущественно зависит от процента продаж, так что деньги «на бумаге» и реальные суммы в кармане продавца зачастую очень разнятся. По признанию специалистов, когда речь идет об оплате труда продавцов, то малые суммы, предлагаемые претендентам на имеющиеся вакансии, в основном подразумевают лишь уровень стабильных выплат, не считая процентов, которые «гуляют» и зависят от различных причин. Ну а если размер предлагаемой зарплаты велик, стало быть, это и есть сумма официального оклада и тех самых процентов.

Правда, только 8 процентов работодателей указывают в объявлениях, что окладу будет сопутствовать процент от продаж, 10 процентов называют это премиями, 3 процента - бонусами и столько же обещают просто «высокую зарплату». 60 процентов работодателей указывают конкретную зарплату: кто месячный оклад, кто уровень ежедневной оплаты. Ну а секрет ее значительного роста в последние месяцы, скорее всего, объясняется тем, что все большее количество предприятий предпочитают законодательно оформлять трудовые отношения с сотрудниками - в большинстве объявлений на этом делается акцент. Соответственно, предполагается зафиксированный в трудовом соглашении уровень оплаты, а кто же согласится на совсем уж мизерный оклад, даже если ему предлагают при этом очень солидные (но пока-то эфемерные!) проценты?

Вот и приходится работодателю повышать базовые ставки.

Конечно, помимо зарплаты предлагаются всевозможные составляющие социального пакета. 9 процентов работодателей просто упоминают, что таковой присутствует, 5 процентов предлагают бесплатное питание, 8 процентов - карьерный рост, 13 процентов - обучение, 2 процента - развозку.

К возрасту претендентов работодатели относятся весьма лояльно - упоминание о нем присутствует в трети объявлений, хотя почти во всех случаях диапазон достаточно велик: от 18 до 45-50 лет.

Есть даже те, кто согласен на работников от 17 или до 60 лет. Ничего не поделаешь - дефицит кадров и рост городской торговой сети дают о себе знать.

Среди основных требований, предъявляемых к продавцам, - опыт работы (26 процентов работодателей) и наличие регистрации в Санкт-Петербурге или области (20 процентов).

Женщин хотят видеть в качестве работников 15 процентов работодателей, мужчин - 3 процента.

Для остальных пол работников не важен.

Такие качества как коммуникабельность, ответственность, аккуратность, умение продавать называются лишь периодически.

Графики работы продавцам предлагают самые различные: неделя через неделю, два дня через два, пять через пять, посменно, сутками.

Интересно, что среднемесячный заработок продавцов получается больше, если речь идет о ежедневной оплате - 12274 рубля (средний заработок в целом - 11724).

Можно сделать предположение, что «виной» тому те самые проценты, которые «подтягивают» ежемесячные выплаты до приемлемого уровня.

Ну а «поденщики», как скорее всего и предполагается, делают свой маленький гешефт самостоятельно, рассчитывая исключительно на себя, а не на добрую волю работодателя, выраженную в процентах к оплате.

Таблица 19-Динамика роста зарплат, предлагаемых продавцам, руб.

Рис. 4 Структура зарплат продавцов розничной торговли

В соответствии со ст.63 Трудового кодекса формы системы и размеры оплаты труда, в т.ч. дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, устанавливаются нанимателем на основании коллективного договора, соглашения и трудового договора. Для рабочих в качестве стимулирующих выплат возможно установление следующих надбавок: за профессиональное мастерство, интенсивность труда, выполнение особо важной и ответственной работы, руководство бригадой и др. Поскольку предельный размер надбавок рабочим не регламентируется, а их отнесение на затраты, учитываемые при ценообразовании и налогообложении, не ограничивается, то условия, порядок выплаты, в т.ч. максимальный размер надбавок устанавливаются в организации самостоятельно, а все надбавки в полном объеме относятся на затраты по производству и реализации продукции, товаров (работ, услуг), учитываемые при ценообразовании и налогообложении. При этом следует иметь в виду, что рабочим, не тарифицируемым по разрядам, в т.ч. продавцам, надбавки за профессиональное мастерство не устанавливаются. Законодательством предусмотрено установление иных видов стимулирования труда рабочих. Например, в соответствии с постановлением Совмина от 9.11.1999г. N 1748 в целях усиления прямой зависимости зарплаты работников от конечных результатов работы, улучшения результатов хозяйственной деятельности организации в целом месячные оклады рабочих-повременщиков могут увеличиваться до 10%.

Наряду с этим при заключении с работником контракта применяется дополнительная мера стимулирования труда в виде повышения месячного оклада. Такая мера стимулирования позволяет увеличить месячный оклад работника, рассчитанный исходя из тарифной ставки 1-го разряда, действующей в организации, и соответствующего кратного размера тарифной ставки 1-го разряда в размере до 50%.Для оптимизации стимулирования зарплаты продавцов мы рассчитали варианты .

Пример. Месячный оклад продавца 3-й категории составляет: 7700,0 х 1,65 = 12705,0 руб. Применяя дополнительную меру стимулирования труда по контракту, месячный оклад работнику можно увеличить до 18930,5 руб. (12705,0 х 1,49). С учетом выплаты премии (30%) максимально возможный размер зарплаты составит 246095 руб. (18930,4 х 1,3). Все указанные варианты увеличения месячного оклада продавца в полном объеме относятся на затраты, учитываемые при ценообразовании и налогообложении. Стимулирующие выплаты продавцам за рост товарооборота целесообразно регулировать не установлением надбавки, а дифференциацией размера премии в зависимости от качественных и количественных показателей труда.

В последнее время многие российские компании стали уделять большое внимание оценке персонала. С чем это связано? Дело в том, что в данный момент рынок товаров и услуг достиг той степени насыщения, когда качество самого товара или самой услуги не является достаточным конкурентным преимуществом. Потребитель стал более требователен к качеству обслуживания при совершении покупки, к качеству постпродажного обслуживания, к дополнительным сервисам, предлагаемым компанией-продавцом.

Специалисты подсчитали: привлечь нового клиента в магазин, ресторан, банк в десять раз дороже, чем удержать старого. Потерять же его очень легко. Самая распространенная причина - низкий уровень сервиса:

из-за длинной очереди, невежливого ответа продавца или медлительности официанта меняет поставщика услуг 69% потребителей;

на втором месте (лишь 13%) стоит низкое качество продукта или услуги;

всего в 9% потерь клиентов виноваты конкуренты со своими происками.

Учитывая данную статистику, можно сделать вывод: клиенты идут туда, где их лучше обслуживают.

Насколько качественное обслуживание предоставляет ваша компания? Можете ли вы доверять персоналу компании?

Эффективна ли работа клиентского отдела и службы сервиса? Насколько отлажена система коммуникаций между службами вашей компании?

Соответствует ли клиентская политика вашей компании имиджу и позиции, занимаемой на рынке?

Чем выгодно или невыгодно ваша компания отличается от конкурентов?

Восприятие цен на кабинетные исследования тяжело поддаются интерпретации, т.к. цена на этот вид исследований может варьировать от «100 долларов» до 7-10 тыс.долл.

Для получения ответа на данный вопрос у респондентов спросили:

Представьте себе ситуацию: у Вас есть 100 руб. на проведение исследования.

Каким образом Вы распределите эти деньги, если Вам необходимо заплатить за каждую из составляющих проекта?

Таблица 21- Структура стоимости маркетинговых исследований,%

	1	2
Методология: расчет выборки, разработка инструментария	15	15
Полевой этап - сбор информации	20	15
Полевой этап - контроль	9	6
Ввод	6	6
Подарки респондентам	6	5
Аналитическая работа (анализ, отчет)	16	15
Работа менеджера проекта	9	10
Брендированные методики	5	4
Имя исследовательской компании	5	4
Прибыль исследовательской компании	9	10
Итого	100	100

Большим откровением явился тот факт, что полевой части респонденты отдали суммарно (сбор информации + контроль + подарки респондентам) лишь 35% стоимости проекта, а между тем, подавляющее большинство проектов завязано на большом объеме полевой работы. Понимая, что труд полевых исполнителей во многом определяет успех проекта и должен быть соответственно оплачен, было интересно, что об этом думают респонденты:

Ответы на следующий вопрос распределились так.

Интересуетесь ли Вы. Запрашиваете ли Вы детализированную смету на проведение исследования? Если в предложении разделены полевая и аналитическая часть, по-Вашему, сколько должна стоить качественная аналитика проекта (анализ и соответствующий отчет)?

Около 63% респондентов интересуются статьями затрат, нет - 19%; остальные не ответили на вопрос.

На полевую часть респонденты «отдали» 55% сметы (минимум - 25%, максимум - 90%), на аналитику - 45% (минимум - 10%, максимум - 75%).

В денежном выражении аналитика выглядит так: большинство оценок колеблются в диапазоне 300-400 долл.; встречаются оценки и до 5000 долл.

Таким образом, в целом система мер по повышению эффективности продаж в магазине « Магнит» позволит увеличить товарооборот на 23%, прибыль на 26%.

Выводы и предложения

На основании анализа организации торговли в магазине «Магнит» были сделаны следующие выводы и обоснованы предложения:

1. Эффективность торгового предприятия на рынке невозможна без организации продаж, качественного обслуживания покупателей, оптимального размещения товаров в магазине, ассортиментной политики и новых технологий торговли. Гибкое и обоснованное планирование продаж и организация торговли увеличивают прибыль магазина на 50-60%, почти в два раза улучшают управление складскими запасами, привлекают покупателей и расширяют клиентскую сеть.

2. В 2006 году оборот розничной торговли составил 8627,5 млрд. руб., что по сравнению с 2005 годом больше на 13%.Министерство экономического развития и торговли РФ (МЭРТ) в 2007г. планирует разработать закон о розничной торговле. Доля торговли в ВВП составляет 21%, отрасль обгоняет рост экономики в 2 раза. Товарооборт в России растет на 12%, а в 13 регионах России по итогам 2006г. вырастет более чем на 20%. Кроме того, торговля является лидером по привлечению инвестиций - в 2005г. было привлечено 2,5 млрд долл., что опережает показатели нефтегазового комплекса. Главной тенденцией отрасли в настоящий момент являются развитие и консолидация розничных сетей. Сейчас торговые сети концентрируют 15-20% объема продаж, а всего, в РФ насчитывается 100-110 розничных сетей.

3. Оборот розничной торговли и общественного питания в Брянске на душу населения в первом полугодии 2006г. составил 48204,6 млн. руб. В этой сфере занято свыше 30 тыс. человек, из них большая часть - предприниматели. На рынке потребительских услуг действуют более 5 тысяч хозяйствующих субъектов различных форм собственности. Только в первом полугодии 2005г. в городе открылось 65 новых предприятий торговли, в том числе 38 магазинов.

4. Магазин "Магнит-3" входит в сеть магазинов закрытого акционерного общество "Тандер", которое создано в соответствии с Гражданским Кодексом и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.2003 г. Общество является коммерческой организацией, является собственником принадлежащего имущества и денежных средств. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков связанных с деятельностью в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Место нахождения магазина: г. Брянск, ул. Медведева, 17.

5. Резервный фонд образуется за счет ежегодных отчисленной в размере не более 5 % от чистой прибыли до тех пор, пока сумма резервного фонда не достигнет 15% Уставного капитала Общества. За 2006г. товарооборот магазина составил 88,45 млн. руб., в 2007г.-90,2 млн. руб. Наибольший объем продаж приходится на хлебобулочные и молочные продукты (удельный вес 22,5%), мясные (13,9%), кондитерские (13,2%). Из тех товарных групп, продажи которых играют заметную роль, в общем товарообороте, наиболее значительный прирост приходится на товары массового спроса. Следует отметить, также значительный прирост продаж колбасных изделий и мяса, который составил 103% за год. В 2007г. Полуфабрикаты проданы на сумму 10300тыс. руб., колбасные изделия-7700тыс. руб., молочные товары- 4950тыс. руб.

6. Самая распространенная причина потерь прибыли при продажах- низкий уровень сервиса: из-за длинной очереди, невежливого ответа продавца или медлительности официанта меняет поставщика услуг 69% потребителей; на втором месте (лишь 13%) стоит низкое качество продукта или услуги, но только в 9% потерь клиентов виноваты конкуренты со своими происками.

7. Для того чтобы повысить эффективность торговой деятельности в магазине «Магнит» мы рекомендуем системы мер по активизации внутренних резервов и формированию инновационного обеспечения торговли и обслуживания клиентов.

8. В основе организации лежит клиентоориентирование, представляющее собой общий подход, который помимо продаж охватывает до- и послепродажные отношения -- координирует и объединяет все точки взаимодействия с клиентом, на протяжении всего его жизненного цикла. Он предполагает изучение поведения и предпочтений клиентов в целях повышения уровня удержания и удовлетворенности наиболее прибыльных из них, при одновременном снижении издержек. Затем оптимизация ассортимента, кроме оптимизации существующего ассортимента, необходимо принимать во внимание также перспективы выведения на рынок новых продуктов. Повышение эффективности невозможно без рационального размещения товаров в магазине, мотивации продавцов и качества обслуживания покупателей.

9. Только 8 процентов работодателей указывают в объявлениях, что окладу будет сопутствовать процент от продаж, 10 процентов называют это премиями, 3 процента - бонусами и столько же обещают просто «высокую зарплату». 60 процентов работодателей указывают конкретную зарплату: кто месячный оклад, кто уровень ежедневной оплаты. Среднемесячный заработок продавцов получается больше, если речь идет о ежедневной оплате - 12274 руб. (средний заработок в целом - 11724). Месячный оклад продавца 3-й категории составляет: 7700,0 х 1,65 = 12705.0 руб. Применяя дополнительную меру стимулирования труда по контракту, месячный оклад работнику можно увеличить до 18930.5 руб. (127050 х 1,49). С учетом выплаты премии (30%) максимально возможный размер зарплаты составит 24609,5 руб. (18930,4 х 1,3).

10. Проведение исследования методом «Mystery Shoppers» позволяет выявить ошибки в области качества работы персонала, что позволит оптимизировать:

управление персоналом, клиентскую политику; организационную структуру магазина фирмы. Восприятие цен на кабинетные исследования тяжело поддаются интерпретации, т.к. цена на этот вид исследований может варьировать от «100 долларов» до 7-10 тыс.долл. В целом система мер по повышению эффективности продаж в магазине « Магнит» позволит увеличить товарооборот на 23%, прибыль на 26%.

Список литературы

1. Алессандро Д.Д. Карьерные войны. 10 правил построение успешного бренда.-М.: Нипро, 2005.- 208 с.

2. Андерхилл П. Место действия -- торговый центр.-М.: Изд-во "Альпина Бизнес Букс", 2005, 218 с.

3. Брагин Л.А. Торговое дело - экономика и организация.- М, ИНФРА - М, 1997, 576с.

4. Березин И. Маркетинговый анализ.-М.: Интел-Синтез, 2004, 351 с.

5. Варли Р., Рафик М. Основы управления розничной торговлей: Перевод с англ.- ИД Гребенникова, 2005, 454 с.

6. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. -М.: Консалтинг, 2003, 344с.

7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Финпресс, 2000. -- 464 с.

8. Гранди Т. Рост бизнеса. Как создать стратегию, обеспечивающую сбалансированный рост и развитие компании Серия: Высокий старт, Издательство: Эксмо, 2007.- 288 с.

9. Дион Дж., Топпинг Т. Розничная торговля: Как открыть собственный магазин.-М.: «Альпина Бизнес Букс", 2005, 211 с.

10. Дтоунз Г.П. Торговый бизнес: как организовать и управлять. М: Международные отношения, 1998, 340 с.

11. Джеффри Дж. Фокс. Как делать большие деньги в малом бизнесе. Неочевидные правила, которые должен знать любой владелец малого бизнеса,-Изд-во "Альпина Бизнес Букс", 2007, 168 с.

12. Дональд Трамп Искусство заключать сделки.- М: Издательство "Альпина Бизнес Букс", 2005, 282 с.

13. Демин Ю.М. Эффективный офис-менеджер. -Спб.: Питер, 2004, 203 с.

14. Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где у него кнопка.- М.:Наука, 2005, 288с.

15. Кругляков Г.Н., Круглякова Г.В., Коммерческое товароведение продовольственных товаров.-М.: "Издательский дом Дашков и К" - 2002, 496с.

16. Кетс де Врис М. Новые лидеры российского бизнеса.-М.: Компина, 2005, 339 с.

17. Котлер Ф., Амстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ. -- 2-е европ. изд. -- М.; СПб.; «Вильямс», 2005, 1056 с.

18. Лаптев В.Г. Маркетинговые задачи торговых предприятий// Маркетинг, 2000, №5, 72 с.

19. Логистика и управление розничными продажами. Ведущие эксперты о современной практике и тенденциях./Под ред. Джона Ферни и Ли Спаркса/Новосиб.: Издательство: Сибирское университетское издательство, 2007.-264 с.

20. Манн И. Маркетинг на 100% .-Спб.: Питер, 2003, 420с.

21. Майкл Л. Джордж Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства.- Издательство "Альпина Бизнес Букс",2007, 360 с.

22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М: "Дело", 1997- 704.

23. Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирования сбыта // Маркетинг в России и за рубежом. , 2000, № 1.

24. Марданова Э.У. Маркетинг на крупном предприятии розничной торговли // Маркетинг в России и за рубежом, 2000, № 5.

25. Митчелл Дж. Путь к сердцу клиента: Организации, ориентированная на покупателя.-СПб: Питер, 2006.-224с.

26. Пирсон Б., Нил Томас Краткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. -М.:Изд-во "Альпина Бизнес Букс",2005, 338 с.

27. Основные правила торговли.-М: Книга сервис, 2004, 65 с.

28. Панюкова В.В., Сайдашева В.А., Семин О.Г. Сервис в торговле. В 3-х книгах. Книга 1. Маркетинг и управление качеством торговых услуг ИЗД-во: Дело и сервис, 2006, 216с.

29. Правила розничной торговли: Обязательные документы для торговых залов, киосков, рынков. - М.: Книга сервис, 2005, 144 с.

30. Правила продажи отдельных видов товаров: Перечни товаров.-М.: Книга сервис, 2005, 31 с.

31. Показатели ассортимента товаров // Маркетинг, 2000 №10, с. 52.

32. Плещинский А.С. Оптимизация межфирменных взаимодействий и внутрифирменных управленческих решений.-М.: "Наука", 2004. -- 252 с.

33. Рацкий К.А. Экономика предприятия. -М: Инф. - внедр. центр " Маркетинг ", 2000, 696с.

34. Рубцова Л.И., Тимофеева В.А. Основы организации торговли продовольственными товарами.-М: Феникс, 2005, 412 с.

35. Снегирева В. Управление ассортиментом. Категорийный менеджмент.-Спб.: Питер, 2005- 411 с.

36. Снегирева В. В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям-е издание, Питер,2007.- 416 с.