Сучасний стан розробки стратегій в Україні

На мал. 6 зображено портфель проектів однієї з великих українських компаній. Зрозуміло, що ефективне управління таким портфелем базується на наявності достатньої кількості кваліфікованих менеджерів та на певній організаційній культурі. Що ж робити підприємствам малого та середнього бізнесу, які тільки починають процеси розробки Стратегій -- взагалі не займатись стратегічним розвитком?

Очевидно, має бути певна етапність професійного зростання (зрілості) і власне вже згадувана вище модель ОРММ визначає таку етапність. Мал. 5 спрощено відображає переходи від стану «Гасіння пожеж» до «Високоефективної організації, орієнтованої на стратегію».

Рисунок 5 - Визначення технологічної зрілостіза моделлю OPPM (ПМ -- Проектний менеджмент)

Ясно, що в невеличких організаціях, які тільки намагаються систематизувати процеси розробки стратегій немає потреби говорити про управління програмами та проектами. В той же час, для багатотисячних корпорацій, які вкладають в розробку стратегій чималі кошти, це питання є актуальним.

З нашого досвіду в Україні є багато організацій середнього бізнесу, які вже досягли значних успіхів в створенні високої культури проектного управління. Для них використання цих методів в контексті створення ефективних Стратегій не буде проблемою. Навпаки, великим корпораціям, багатотисячним заводам, яких ще чимало в Україні, перш ніж планувати амбітні Стратегії варто серйозно підійти до оцінки своєї зрілості, і, відповідно, до питань управління стратегічними проектами.

4. Управління портфелем стратегічних проектів

Але навіть невеликій компанії при плануванні нових стратегічних цілей варто їх розглядати через призму проектного підходу. Скажімо, протягом наступних 3 років ви плануєте запустити нове виробництво, відкрити 10 нових офісів роздрібної мережі та перепозиціонувати свій бренд. Якщо всі ці проекти розглядаються дійсно як проекти, і якщо є ще з 4-5 подібних, то постає питання пріоритетів. Як їх визначати, як ними управляти в динаміці? А якщо на ринку несподівано погіршилась ситуація, -- чи лишаємо проект, чи виключаємо його з списку стратегічних та пріоритетних, чи продовжуємо?

В культуру компаній, особливо в нинішні часи, все більше входить практика виключення проектів з портфелю чи призупинення проектів. Дійсно, інколи стратегічні цілі можуть бути досягнуті меншою, ніж планувалось спочатку, кількістю проектів в портфелі. З іншого боку, рішення про зупинку важливого проекту може вплинути і на інші проекти, і призупинити загальне зростання компанії на довгі роки.

Для того, щоб зрозуміти подібні можливості, ризики та загрози, потрібні Проектний офіс та Рада по стратегічному управлінню.

Процеси управління портфелем стратегічних проектів можуть бути зведені до двох головних категорій:

1. Моніторинг та контроль всього портфелю.

Цей процес необхідний, щоб підтвердити, що виконання проектів відповідає:

- стратегічним цілям компанії;

- забезпечує ефективне використання ресурсів та інвестицій.

Яким чином ми це робимо?

ь Контролюємо, радимо чи поточний статус відповідає очікуваному прибутку, ризикам та ефективності використання ресурсів проекту та портфелю загальним критеріям успіху портфелю.

ь Аналізуємо прогнози фінансових результатів та очікуваній ефективності.

ь Приймаємо рішення відносно продовження виконання проекту чи перегляду для відповідності стратегічним цілям портфелю.

ь Оцінюємо роботу відповідальних у відповідності з досягненнями за проектами портфелю та портфелю в цілому.

2. Оцінка стратегічних змін, прийняття відповідних рішень.

Під час життєвого циклу портфелю відбуваються постійні зміни середовища всередині та ззовні компанії. Ці зміни суттєво впливають на визначення критеріїв та директивних показників портфелю.

Приклад змін:

- зміна вищого керівництва може викликати установку нових стратегічних цілей;

- зміна поточної ринкової ситуації, яка може внести значні зміни у вимоги по вартості або термінам виходу результатів проектів портфелю.

Висновок один -- стратегічні цілі, пріоритети стратегічних цілей повинні переглядатись на постійній основі -- наприклад, не рідше одного разу на півроку.

Портфель має бути заново збалансований, якщо:

· відбулися значні зміни пріоритетів;

· або змінились стратегічні цілі;

· або досягнення деяких стратегічних цілей стало не актуальним;

· або виконання проектів портфелю відбувається зі значними часовими відхиленнями.

Якщо такий баланс досягається, то на виході маємо нові планові показники портфелю. В цілому ж, оперативне управління портфелем проектів відповідає новим реаліям.

Якщо зміни показників портфелю стають необхідними, команда управління портфелем розробляє пропозиції змін та виносить ці пропозиції на обговорення Ради зі стратегічного управління.

Після внесення відповідних змін проводиться балансування портфелю, нових директивних показників портфелю та затвердження нової редакції.

В сучасних світових умовах невизначеність -- ринку, розвитку ситуації, макроекономічних трендів, -- зростає, як і внутрішні обмеження -- фінансові, ресурсні, людські. Україна можливо є лідером за цими невизначеностями та обмеженнями, -- настільки непрогнозованою та нестабільною є ситуація в нашій країні вже протягом багатьох років.

В цих умовах грамотне використання сучасних інструментів та методик, зокрема методів Проектного управління в Стратегічному розвитку, відіграє дуже важливу роль як в формуванні високого рівня загальної бізнес-культури, так і в прискоренні загального економічного розвитку країни.

Доведені до рівня професійного використання, методи Проектного управління можуть значно підвищувати ефективність розробки та реалізації Стратегій, -- тобто того, з чого починається Шлях. А можливо, головна цінність використання цих методів в їх загальному позитивному впливі на бізнес-показники компаній. Як сказав Дж. Купер (4) «тільки небагато компаній усвідомлюють, що управління проектами -- це рушійна сила змін, джерело іновацій, визначальний фактор в отриманні конкурентної переваги…».

У наступній та останній статті циклу "Сучасний стан розробки стратегій в Україні: Стратегія як проект" ми розглянемо стан використання сучасних маркетингових інструментів та виклики, які стоять перед спільнотою маркетингових директорів.

ІІІ. Сучасний стан маркетингу та розробки стратегій в Україні

3.1 Недоліки використання маркетингових підходів та інструментів про розробці стратегії

Деякі спостереження в контексті використання маркетингових підходів та інструментів сформульовані таким чином:

ь Бізнес-культура західних компаній в цілому є на порядок вищою від аналогічної української. Перехід з цього середовища в середньостатистичну українську компанію є шоковою терапією для будь-якого менеджера, який провів в західній компанії хоча б 3-4 роки. Водночас такий перехід є справжнім викликом для управлінців, який прагнуть вирости та зробити значний крок в своїй кар'єрі.

ь Однак великої різниці в умінні використовувати різні маркетингові інструменти я не побачив, -- українські чи російські філії міжнародних гігантів, чи навіть штаб-квартири великих бізнес-одиниць демонструють досить посередній рівень використання різних інструментів та сучасних методик маркетингу. «Посередній» -- мається на увазі, по відношенню до того, чого навчають в бізнес-школах. Удосконалення в знаннях має зворотню сторону -- розрив між вами та середовищем може значно збільшуватись і це треба завжди пам'ятати.

ь Цей рівень маркетингу з часом, безумовно, підвищується і, що приємно, в країнах пост-радянського простору набагато швидше -- тобто, розрив між «нашими» та «їхніми» скорочується, що, зокрема може пояснюватись також наслідками глобалізації. В окремих сегментах ринку передові українські та російські компанії демонструють значно вищу динаміку росту та розвитку, більш активне освоєння сучасних підходів, ніж філії західних компаній.

ь Якщо порівнювати рівень використання інструментів маркетингу з іншими, то кидається в вічі значно вищий ступінь та рівень використання фінансових інструментів та інструментів операційного планування -- це добре видно, як тільки ви підіймаєтесь на вершину управлінської піраміди та бачите всю картину.

Із цих узагальнених спостережень можна зробити наступні висновки:

- в корпоративному управлінні компаній переважають короткострокові та фінансові критерії, -- в тому числі і в питаннях розробки корпоративних стратегій. Роль маркетингу зведена до обслуговуючої в продажу або, в кращому випадку, підготовки деяких аналізів напередодні чергового «бюджетного сезону»;

- високий та справді передовий рівень стратегій великих компаній задається в штаб-квартирах на найвищому рівні -- роль філій та бізнес-одиниць зводиться до виконання;

- однак в ряді випадків, і цей «високий рівень» не рятує -- невеликі та «ще не старі» фірми демонструють кращу ефективність, ніж великі компанії, оскільки є більш гнучкими та швидше реагують на постійні зміни ринку.

Загалом, ці висновки не є втішними. Насправді вони говорять про критичну нестачу ефективних стратегій по відношенню до швидких ринкових змін. «Бізнесом все більше керує ринок» -- говорить Пітер Фіск [1]. Відповідно, великі проблеми стратегій є на всіх рівнях і у всіх культурах -- ці загальні та для багатьох очевидні проблеми ефективності знаходяться в площинах адаптованості до конкретного ринку та середовища (на противагу узагальненим глобальним корпоративним стандартам), врахуванні довгострокової перспективи (а не тільки орієнтації на виживання сьогодні) та створенні справжньої цінності для конкретного споживача (замість безликих та не відповідних «сегментним» пропозицій).

Одна з причин такого становища приховується в другій частині фрази Фіска, -- «бізнесом все більше керує ринок, хоча маркетологи все ще не за кермом» [1]. Справді, як можна говорити про вміле та повне використання сучасних маркетингових інструментів та про керуванням ринками, коли бізнесом все ще керують фінансисти та короткострокові фінансові критерії. Чи можна взагалі очікувати визначних фінансових результатів на довгостроковий період в такому становищі?

Отже, виклик «оволодіння та керування змінами» є загальним у всьому в світі. В прийнятті цього виклику потрібно розглядати розриви між теорією, найкращими практиками та загальним станом маркетингової культури організацій на конкретних ринках (країнах), а також можливості покращення того становища, в якому до цього часу знаходяться маркетингові директори та компетенції в організаціях.

Іншими словами, бізнес потребує сьогодні інших підходів, іншого балансу сил в організаціях, але й іншого маркетингу -- набагато більш відточеного та впливового.

3.2 Профанація маркетингу

Саме так можна сказати про стан сучасного українського маркетингу. Для багатьох топ-менеджерів з досвідом, профанація окремих маркетингових понять та ролі маркетингу є доконаним фактом. Так само, як і багатьох понять в менеджменті. Чого варті назви посад «менеджер з …», які надаються людям без належної освіти та досвіду, і які в ієрархії організації знаходяться в самому низу.

Величезна кількість маркетологів на ринку по відношенню до зовсім малої їхньої віддачі бізнесу зазвичай пояснюється як застарілими підходами в керівництві організацій, які переважають до цього часу (наприклад, фінансова чи виробнича перевага в прийнятті управлінських рішень), так і дійсно об'єктивними труднощами щодо оцінки вкладу стратегічного маркетингу в бізнес. Вкладу, який носить переважно середньо-довгостроковий та розвитковий характер, -- відповідно наслідки важко ізолювати та виміряти.

В Україні до цього додається низький рівень вищої освіти -- адже на додачу до поважних та відомих бізнес-шкіл, хто тільки не випускає сьогодні маркетологів. Власне, ця проблема сьогодні так само стосується інженерів, лікарів та інших фахівців, тому, мабуть, не варто розвивати таку тезу.

Так чи інакше, в маркетингу, як і всюди в Україні, ми маємо перенасиченість ринку фахівцями низької кваліфікації при гострій нестачі високопрофесійних фахівців.

Якщо до цього додається низький рівень розуміння маркетингу та його задач в розвитку бізнесу, то якого вмілого використання десятків інструментів, яких ефективних стратегій ми можемо очікувати на виході?

Наслідками такого становища є, як мінімум, три речі, які мені часто доводилось спостерігати на практиці:

- вторинна роль маркетингу в організаціях -- позиції та функції «стратегічного маркетингу та розвитку» є розкішшю чи просто непорозумінням для багатьох підприємств, навіть багатотисячних. Маркетинг є суцільно операційним та придатком до продажу;

- для багатьох галузей дуже актуальною є сьогодні відсутність сучасної галузевої аналітики, -- як просто точної інформації про стан справ в галузі, так і більш глибоких аналізів щодо тенденцій та прогнозів розвитку. І це, -- не зважаючи на появу багатьох маркетингових агентств та гостру потребу в таких аналізах;

- застарілі маркетингові підходи та низький рівень навичок та знань щодо користування інструментами маркетингу: прикрість тут в тому, що це стосується не тільки менеджерів «загального профілю», а саме фахівців в маркетингу.

Найбільш демонстративним прикладом профанації маркетингу є телевізійна реклама. Все більше людей, які змінюють своє відношення до цього типу медіа від терпимого до просто огидного. Маркетингова реклама відіграє в цьому одну з головних ролей, нав'язуючи низькопробні, відверто слабкі та просто примітивні штампи. А що вже говорити про тривалість цих рекламних пауз, які деколи просто не дають змоги додивитись до кінця дійсно цікаву передачу…

Тобто, замість суттєвого вкладу в створення якоїсь цінності для споживача, замість виконання своєї соціальної та етичної ролей в бізнесі, реклама в даному випадку, навпаки, -- відштовхує споживача та посилює тенденції його загальної деградації.

Чи маємо ми справу з глибокими проблемами в самому українському маркетингу, -- проблемами, які формують відповідні виклики і які потрібно сприймати? Навіть, якщо припустити, що маркетинг, як і інша організаційна дисципліна є тільки відображенням загальних тенденцій в бізнесі та суспільстві, така постановка питання не знімає відповідальності з маркетингу, а скоріше, навпаки, -- фокусує на його ролі та відповідальності.

3.3 Ринкова стратегія

В загально прийнятому варіанті піраміди стратегій (мал.1) ми далі будемо говорити про блок Бізнес-стратегія -- Ринкова стратегія -- Маркетингова стратегія.

Рисунок 6 - Піраміда стратегій згідно П. Фіску [1]

Останні 10 років на ринку активно просуваються різні тренінгові та консалтингові агентства, які пропонують послуги в побудові базового блоку корпоративної стратегії -- як Місія, Візія, Цінності. Досить зайти на сайт компанії, яка себе поважає, як ви побачите формулювання їхньої Місії.

Безперечно, цей блок -- це є основа, фундамент. Без цього коріння «дерево бізнесу» буде слабким та вразливим до будь-якого сильного вітру. Такий тип побудови став «модним» -- за останні 4 роки, я особисто приймав участь в подібних семінарах-тренінгах-сесіях від трьох агентств, як і розглядав детальні пропозиції інших.

Але в даній статті ми говоритимемо про інше. В жодній з подібних сесій чи тренінгів не було акценту на питанні, яке спробую сформулювати так: «Місія -- це добре. Але хто та яким чином формує ринкову стратегію… якщо немає глибокого розуміння ринку -- стану, тенденцій розвитку тощо?»

Адже ринкова стратегія -- це «основа бізнес-стратегії, яка є найвищою інстанцією для маркетологів, та яка впливає на всі напрямки розвитку бізнесу, фокус та пріоритети» [1]. Тобто, формування ринкової стратегії -- це не стільки задача консалтингових фірм, як безпосередніх керівників та маркетингових директорів. Ринкова стратегія концентрується на визначенні яку унікальну пропозицію цінності ми створюємо для споживачів, як розвивати та утримувати конкурентні переваги. На мій погляд, тенденція (чи майже практика?) вирішувати такі питання на стратегічних сесіях є невірною по своїй суті. По-перше, вона, як правило, ігнорує напрацювання, які є в маркетингових підрозділах компаній. По-друге, вона непрямим чином знімає відповідальність з маркетингових директорів за їхнє власне формулювання цих положень. І, по-третє, -- як наслідок попередніх, -- така практика знімає або нівелює виклики перед маркетинговими підрозділами організацій щодо цілей та постійного розвитку власного marketing intelligence.

Адже, -- «якщо ми разом з консультантом протягом 3-4 сесій визначимо наші конкурентні переваги та як їх розвивати, то й чудово, навіщо мені зайва робота?» Так може думати багато маркетингових директорів, приймаючи такий стиль та підходи.

Але чи є формування ринкової стратегії проблемою для українських підприємств? Можливо, ми шукаємо чорного кота в темній кімнаті, де його й немає?

3.4 Спостереження з ринків

Ці власні спостереження, принесені з ринків В2В дають підстави говорити про наступне:

- все ще підхід «inside-out» (замість «outside-in»): це знамените гасло клієнто-орієнтації, -- outside-in (ззовні -- всередину), -- я вперше побачив в кінці 90-их. Поняття просувалось на корпоративному рівні Schneider Electric SA, -- великої міжнародної компанії, де я тоді працював. «Ззовні -- всередину» говорить про те, що бізнес-пріоритети повинні визначатись в залежності від зовнішніх факторів та ринкових можливостей, конкуренції та потреб споживача (мал. 2).

Рисунок 7 - Підхід «ззовні -- всередину» в контексті створення Унікальної пропозиції цінності

Вироблення пропозиції цінності є основою формування ринкової стратегії і починається воно з визначення ринкових тенденцій.

На прикладах багатьох українських компаній видно, що підхід все ще зворотній, тобто, -- «зсередини -- назовні». Роль маркетингу в такому випадку зводиться до техніки нав'язування споживачеві того, що можливо йому насправді й непотрібно. Як там у Фредеріка Бегбедера -- «сушити вам мізки, бавитись вашою правою півкулею... тільки, і все заради того, щоб створити Попит». Завважте, -- попит, а не Цінність.

Відсутність галузевої аналітики: «зсередини -- назовні» проявляється хоча б і в тому, що про створення цінності (value) говорять часто, але без посилань на конкретні маркетингові дослідження на конкретних ринках. Без гострих дебатів про зміни настроїв та поведінки споживачів -- у НАС, а не в «них». Багато розмов, прогнозів, спостережень, думок експертів, суцільні фокус-групи… але без наведення конкретних фактів та якісної аналітичної інформації по конкретній галузі. Чи не є все це дисонансом, чи не «ріжуть вухо» всі ці розмови про «цінність»?

В тому ж прикладі міжнародної компанії, гасло outside-in на практиці конвертувалось в конкретні маркетингові програми щодо підвищення Marketing intelligence як на корпоративному (глобальному), так і на локальному (конкретна країна) рівнях. Численні проекти, орієнтовані на ринки, сприяли залученню сотень продавців та маркетологів компанії в дослідження та дискусії на тему «що відбувається на ринках та чого ж насправді хочуть споживачі» та відповідно «як створити (адаптувати) пропозицію цінності до конкретного ринку». Керовані корпоративними маркетологами, ці програми не завжди були ефективними та адаптованими до локальних ринків. Але в цілому, програми були корисними для компанії, її працівників та споживачів. Головне -- програми передбачали детальне вивчення ринків, тобто, вимоги до рівня аналітики були достатньо високими, на виході були справжні аналізи, що допомогло місцевим country managers визначати свою власну стратегію і тактику.

Вже тоді, -- тобто на початку 2000 була чітко зрозуміла проблема промислових ринків -- ніякої загальнодоступної галузевої аналітики в Україні (Росії) не було.

З аналогічною проблемою я зіштовхнувся в 2008-09, коли в рамках 15-тисячного підприємства -- одного з лідерів українського промислового комплексу, -- ми намагались зрозуміти ситуацію на декількох ринках машинобудування в Росії-Україні. Висновок знову ж той самий -- якісної аналітики немає. Багато даних, інколи -- забагато, ефір просто засмічений, але якісної інформації -- близько до нуля.

Використання сучасних інструментів: в цій категорії можна говорити про дві речі -- які інструменти використовуються та як вони використовуються. Що стосується першого питання -- важливо відзначити «пізнє доходження» та взяття на озброєння більш ефективних та сучасних інструментів маркетингу, а також всього потужного арсеналу, який є в маркетингу. Сучасні інструменти -- кластерний аналіз, аналіз ключових компетенцій, формуванні адекватної бізнес-моделі, аналіз ланцюжка доданих цінностей, система збалансованих показників -- дуже мало організацій знають та вміють ними користуватись. Взагалі, подібні питання «а чим ви користуєтесь… для вирішення того чи іншого питання… і чому» мало дискутуються серед маркетологів.

Що стосується питання ефективності використання широко відомих інструментів, варто відзначити радше низьку якість та прикрі помилки. Візьмімо для прикладу SWOT-аналіз та клієнтську Сегментацію. Обидва інструменти вважаються стандартними та доступними як для професійних маркетологів, так і для керівників будь-якого рівня. Що ж маємо в реальності? Ось неповний перелік типових помилок при користуванні SWOT-аналізом:

- надто великі переліки за всіма категоріями, -- без рейтингів та без розуміння співвідношень та потенційних взаємовпливів;

- ринкові можливості та загрози визначаються важко та нечітко (в порівнянні з визначенням сильних та слабких сторін), переліки неповні та без рейтингів за важливістю;

- аналіз не закінчується формулюванням ключових питань (key issues) або критичних факторів успіху (CSF -- Critical Success Factor) -- це відразу говорить, що робота зроблена майже даремно. Адже визначення CSF і є метою SWOT-аналізу; інакше кажучи, в простому переліку SWOT-факторів немає ніякого сенсу;

- немає розуміння того, що власне SWOT це ніщо інше, як відображення простої тези «яким чином наша організація (стратегія, структура, ресурси тощо) може відповідати на ринкові можливості (які визначаються макро- та мікро середовищами)». За зовнішньою простотою формулювання криється насправді вся суть стратегічного маркетингу. Не відповіси -- далі не підеш. Або ж підеш не тим шляхом.

Щось подібне з Сегментацією. Сегментація -- дуже потужний інструмент, яка лежить в основі Стратегії. Хоча західний світ вже говорить про «де-сегментацію» (концепція та приклади блакитного океану), ми ще не навчились робити просту сегментацію. Не можна говорити про «правильну» сегментацію, скоріше говоримо про «вдалу», оскільки критеріїв -- маса. Але прикладів умілого користування та створення вдалої сегментації мало -- знову ж таки, посилаюсь на свій досвід в В2В. На практиці, найчастіше це проявляється у пропонуванні «не того продукту не тому клієнтові» -- не маючи чіткої орієнтації «хто є нашим клієнтом та що йому потрібно» продавці та й маркетологи плутаються; і навіть професійні консультанти припускаються подібних помилок. Повертаючись до ключового поняття «Цінності пропозиції», принагідно відзначимо, що без використання інструментів Сегментації та Вибору цільового сегменту важко говорити про якусь універсальну Цінність в умовах жорсткої конкуренції.

В певному сенсі, ці приклади з інструментами SWOT та Сегментації є відображенням «підступності» маркетингових понять та маркетингової дисципліни взагалі -- зовні (техніка) начебто легко, а насправді суть вхоплюють одиниці.

Власне перелік таких «невтішних спостережень» можна продовжувати довго. Але це буде нудно і непотрібно в рамках однієї статті. Коротко, я надам ще декілька спостережень -- «симптомів хвороб українського маркетингу», відразу ж прив'язуючись до загальних висновків та всієї картини (мал. 3).

Вищенаведені спостереження дають підстави говорити про поверхневість -- підходів, використання інструментів, аналітики і відповідно, стратегій. Насправді ж, маркетинг потребує insight -- глибокого розуміння та заглиблення в суть, -- інакше навіщо він взагалі потрібен? Проблема поверхневості, як зворотнього тренду до insight є також і на Заході. Але коли Пітер Фіск пише про це в контексті «надто великої кількості досліджень… які не дають відповіді на важливі питання», то (знову до теми аналітики) я би з задоволенням подивився на будь-які наші серйозні галузеві дослідження. Симптоматично, що такі напрацювання за сегментами та галузями з'являються, перш за все, в західних представництвах та торгових місіях, які працюють в Україні -- рівень стандартів маркетингу та загальної бізнес-культури там набагато вищий.

Перекіс в сторону загально управлінських тем та проблем: огляд головних видань, тем конференцій дає підставити говорити про явний перекіс загально управлінських питань по відношенню до питань стратегічного маркетингу та менеджменту. Мова не йде про те, що важливіше, але балансу, як на мій погляд, немає. Яке агентство, група, бізнес-школа гостро піднімає подібні питання?

Тактичні питання -- замість стратегічних: навіть в спеціалізованих маркетингових виданнях, тактичні питання значно переважають питання стратегічного розвитку. Ми набагато більше говоримо про «яким чином швидше лізти по драбині», ніж обговорювати «а чи до тієї стіни приставлена ця драбина».

Також є дисбаланс між розвитком В2С та В2В напрямками. Ясно, що вони різні і різна специфіка. Але коли в В2С вже маса напрацювань, є видання, про це багато пишуть, навіть спільноти за напрямками формуються, то в маркетингу В2В у нас, як кажуть просто «глухо» -- питань маса, але майже ніхто їх не підіймає і не вирішує. Такий стан є не відповідним частці В2В в національному ВВП та економічним викликам, які, на мій погляд, є набагато більш серйозними для економіки держави.

Не хочеться чіпати «національне питання», але злиття з російським простором просто кидається в очі. Тематика, стиль, мова, зрештою, навіть все частіші появи російських колег (звичайно ж, на наші запрошення) -- все це говорить, про те, що український маркетинг все більше попадає в залежність від російського бізнесу, як по формі, так і по суті. Не маю нічого проти запрошень та обмінів, -- я так само визнаю факт, що російський бізнес та й маркетинг справді далеко попереду. Але питання в тому, чи це сліпе копіювання не веде до деградації та зубожіння свого власного?

Зрештою, ніяк не висунуте на перший план питання про зміну «обслуговуючої» ролі маркетингових директорів. Чого варта фраза одного з колег в маркетинговому виданні -- «для маркетинг-директора важно показывать владельцу бизнеса, что он готов заниматься стратегическими вопросами». От саме так -- обережно та ненав'язливо, -- «ну, в принципе, я готов». Не дай бог, ген. директор чи власник ще розсердяться та по голові дадуть, -- «чого лізеш не в свої питання». Про відповідальність та роль маркетингових директорів в питаннях стратегічного маркетингу треба кричати, -- а не просити чи пропонувати «між іншим». Так, як це Захід робить уже добрий десяток років. Інакше, їх роль «обслуги» все більше процвітатиме, а «ринок все більше керуватиме бізнесом».

Так чи інакше, головний висновок один -- в питаннях формування ринкових Стратегій маркетологам потрібно ще добряче попрацювати. І сміливо приймати виклики, які перед ними стоять.

Рисунок 8 - Виклики українського маркетингу

3.5 Сучасні виклики українського маркетингу

В цілому та якщо використовувати ті ж маркетингові інструменти, -- наприклад життєвий цикл галузі (розглядаючи маркетинг як певну галузь), ми можемо говорити про незрілість, точніше не адекватне дозрівання українського маркетингу.

Західний маркетинг в своєму становленні пройшов послідовно ряд етапів. На мал. 4 точка С відображує сучасний стан -- тобто новий рівень, якого прагнуть досягти західні організації. Визначення цього рівня та його характеристик -- тема іншої статті. Але ясно, що це якісно інший рівень -- візьмемо хоча б для порівняння той же рівень та проблеми з marketing intelligence, які є «у них» та що є у нас.

Мода на переклади «їхніх» напрацювань перейшла в бізнес (видань, публікацій тощо) і при великій нестачі своїх напрацювань та розуміння своєї ситуації створила певний псевдо-рівень українського маркетингу (точка С-). В чомусь ситуація подібна з намаганнями багатьох компаній впровадити процесне управління (разом з системою збалансованих показників тощо), перестрибуючи з рівня ручного управління відразу через сходинку на рівень процесного.

Така позиція є неадекватною та шкідливою -- маркетинговій спільноті потрібно реально оцінювати стан речей та виставляти реальні цілі (точки А, повернення з С- в точку В).

Відповідно потрібно формувати спільне розуміння викликів -- мал.3. На думку автора, головний або перший виклик -- це самоідентифікація. Спільноті маркетологів потрібно чітко та реально усвідомити актуальний стан маркетингу, його ролі та завдання в нашому бізнесі та нашій економіці, актуальних проблемах, питаннях зростання, більшої віддачі в бізнес тощо. Відповідно, можливо буде сформувати інші виклики за напрямками та «порядок денний» -- agenda, яких потребують спільнота маркетингових директорів, бізнес-шкіл, консультантів тощо.

Ефективність маркетингу викликає сумніви та запитання в цілому світі уже понад добрий десяток років. Маркетологам закидають відірваність від реального стану швидко змінюваних потреб ринків та споживачів, стану конкуренції, неефективність маркетингових компаній, недостатню орієнтованість на фінансові показники тощо.

Криза не зняла, а, навпаки, -- тільки посилила ці традиційні виклики. «Бізнес, як ніколи раніше, потребує якісного маркетингу, щоб долати труднощі ринку та конкуренції, щоб бути творчим та комерційним двигуном бізнесу» [1]. В повній мірі ці слова можуть бути адресовані і українським маркетологам. Компаніям потрібні справжні клієнто-орієнтація, стратегічний інсайт, ефективне управління щодо розвитку «пропозиції цінності». І без якісного нового маркетингу тут не обійтися.

Більше того, українські маркетологи повинні усвідомити, сформувати та прийняти свої власні стратегічні виклики, релевантні та специфічні стану нашої економіки та потреб розвитку наших компаній. Час цього потребує -- «як ніколи раніше».

Література

1. «Зліт і падіння стратегічного планування», Г. Мінцберг.

2. Strategic management, by V. Kotelnikov, 2008.

3. «Цель 1, Цель 2», Е. Голдратт, 2006.

4. «Как упорядочить процесс разработки стратегии», К. Койн, 2002.

5. “The business of OPMM: Aligning Value Decision making with Value delivery and fulfilement”, by Larry Bull, 2008.

6. Матеріали Асоціації агенств регіонального розвитку України, 2001-2009.

7. «Маркетинг-гений», П. Фиск, 2008.

8. "The business of OPMM: Aligning Value Decision making with Value delivery and fulfilement", by Larry Bull, 2008.

9. Нил Уиттен, «Практические советы для успешного исполнения проектов», 2006.

10. Дж. Купер, «Управління проектами», 2001.

11. Маркетинг менеджмент и стратегии. Питер Дойль, Филип Штерн. - "ПИТЕР", -- 2007.

12. Маркетинг: Підручник. - Вільям Руделіус, О. М. Азарян, О. А. Виноградов та ін. - "Консорціум із удосконалення менеджмент-освіти в Україні", -- 2009.

13. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. 4-е изд. - Кристофер Лавлок.

14. Стратегический маркетинг. Дэвид В. Кревенс. - "ИД «Вильямс»", -- 2008.

15. Откровения маркетинга. Уильям Бюргерс: "Companion Group", -- 2009.