Конкурентные стратегии предприятия

3 Горизонтальная диверсификация деятельности организации

Один изготовитель выпускает товар для многих потребителей. Научно-производственный потенциал изготовителя высокий. Снижение ресурсоемкости не является критерием управления у изготовителя. Высокая норма рентабельности

Наличие у изготовителя эксклюзивных конкурентных преимуществ. У товара отсутствует заменители. Спрос на товар опережает предложение. Поэтому изготовитель расширяет производства и осваивает новые территории

4 Адаптация продавцов к покупателю

Несколько изготовителей удовлетворяет потребности одного покупателя. Слабая конкуренция между изготовителями вынуждает их адаптироваться к требованиям покупателя путем повышения качества товара и снижения цены

Невозможность изготовителя перехода на новые товары из-за отсутствия у него средств. Спрос на товар не высок. Потребитель установил хорошие контакты с изготовителями, поэтому не прилагает усилия по их замене

5 Системная интеграция деятельности организации

Наличие нескольких изготовителей и нескольких покупателей создает на рынке конкуренцию и стимулирует повышение качества и снижение цены. Параметры рынка не устойчивые. Усиление и углубление интеграции позволяет получить синергический эффект

Наличие резервов интеграции с потребителями и поставщиками, по вертикали и горизонтали, стадиям жизненного цикла товара. Интеграция - важный фактор повышение качества товара и снижение его ресурсоемкости по стадиям жизненного цикла. Отсутствие у изготовителей базовых ценностей для повышения конкурентоспособности товара

6 Концентрация на целевом рынке

Несколько изготовителей удовлетворяет потребности многих покупателей, что создает среди последних сильную конкуренцию за обалдение товаром и одновременно снижает конкуренцию среди производителей. Конкуренция повышает качество, снижает цену и норму рентабельности, вынуждает изготовителей искать эффективный рыночный сегмент и концентрировать на нем свои усилия. Низкая норма рентабельности

Значительный спрос на товар, большая емкость рынка. Наличие рынков с разными параметрами по географическому положению, ценам на материальные и трудовые ресурсы, что позволяет изготовителям индивидуально концентрироваться на разных рынках. Слабая конкуренция на рынке продавцов, что стимулирует новые инвестиции, но не стимулирует повышение конкурентоспособности товара

7 Комплексная диверсификация и интеграция

Увеличение количества изготовителей товаров одного назначения усиливает конкуренцию среди них, тем более что изготовителю надо бороться за благосклонность всего нескольких покупателей. Изготовители вынуждены (закон конкуренции объективно заставляет) искать пути повышения качества товара и его сервиса, приспосабливаться к потребителям, дифференцировать и интегрировать свою работу

Наличие «узких» мест у товара или в системе управления у изготовителя, сдерживающих повышение качества и снижение себестоимости товара. Наличие у изготовителей эксклюзивных базовых конкурентных преимуществ. Отсутствие существенных барьеров входа на рынок. Достаточно высокая норма рентабельности

8 Локальная инновационная деятельность организации

Дальнейшее увеличение объема рынка и числа покупателей усиливает конкуренцию среди изготовителей, что стимулирует повышение качества и снижение ресурсоемкости товара по стадиям его жизненного цикла. Стратегия сложная, наукоемкая и дорогая, так как требует применения всех инструментов повышения конкурентоспособности объектов. Низкая норма рентабельности

Отсутствие явных «узких» мест у товара и его изготовителя, но недостаточная их конкурентоспособность. Это обстоятельство вынуждает изготовителей искать новые подходы (например, воспроизводственно-эволюционный, функциональный), обеспечивающие рост конкурентоспособности. Наличие средств и эксклюзивных преимуществ для принятия подобной стратегии.

9 Системная инновационная деятельность организации

Эта стратегия с большим числом изготовителей и потребителей и соответственно с максимальной силой конкуренции интегрирует все ранее рассмотренные стратегии, обеспечивающие конкурентоспособность

Большой неудовлетворенный спрос на товары отрасли. Перспективность надежность инвестиций. Высокий научно-технический и интеллектуальный потенциал отрасли. Инновационная активность руководителей

Виды конкурентных стратегий по М. Портеру

Компании, конкурирующие на определенном рынке, всегда отличаются своими целями и ресурсами. Одни компании обладают большими ресурсами, а другие испытывают недостаток средств. Одни компании - старые и устойчивые, другие - новые и неопытные. Одни борются за быстрый рост доли рынка, другие - за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на целевом рынке.

Майкл Портер предложил четыре основные конкурентные стратегии позиционирования, которым могут следовать компании: три выигрышные стратегии и одну проигрышную. К выигрышным стратегиям относят следующие:

Абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую, чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка.

Специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если ее цена не слишком высока.

Концентрация. В данном случае компания сосредотачивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из перечисленных выше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегию наилучшим образом, будут получать наибольшую прибыль. Но если компания не придерживается какой-либо четкой стратегии, стараются «держаться середины дороги», действуют не лучшим образом. Такие компании пытаются преуспеть по всем стратегическим направлениям, но в конечном итоге, они ни в чем не достигают превосходства.

Достаточно не давно два консультанта по маркетингу, Мишель Треси и Фред Вирзема, предложили новую классификацию конкурентных маркетинговых стратегий. Их исходный тезис заключается в том, что компании достигают позиции лидера рынка, предоставляя потребителям наивысшую ценность. Для предоставления наивысшей потребительской ценности компании могут следовать любой из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами, это:

Функциональное превосходство Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над снижением издержек и созданием эффективной системы предоставления потребительской ценности. Она обслуживает потребителей, которым требуются надежные, хорошего качества товары или услуги, но которые хотят получить их дешево и не прилагая особых усилий.

Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования своих рынков и последующего точного приспособления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребностей, устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она создает детальные базы данных о потребителях для сегментирования рынка и привлечения целевых потребителей и предоставляет персоналу своих маркетинговых подразделений соответствующие полномочия, позволяющие оперативно реагировать на нужды потребителей. Она обслуживает потребителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы получить именно то, что они желают, и готовы на все ради завоевания долгосрочной приверженности потребителя и извлечения наибольших выгод из долгосрочных взаимоотношений с потребителем.

Лидирующие позиции по товарам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая непрерывный поток новейших товаров или услуг, что приводит к быстрому устареванию как ее собственных прежних товаров или услуг, так и товаров и услуг конкурентов. Она открыта для свежих идей, находится в неустанном поиске новых решений и работает над сокращением периода разработки товаров, чтобы иметь возможность быстро вывести новый товар на рынок. Она обслуживает потребителей, которые нуждаются в современных товарах и услугах, не придавая значения затратам, выражающихся в цене или неудобствах.

Некоторые компании следуют более чем одной ценностной дисциплине, применяя их одновременно. Однако такие компании встречаются редко. Не многие компании могут достичь превосходства по более чем одной из этих дисциплин. Пытаясь преуспеть во всех ценностных дисциплинах, копания, как правило, не преуспевает ни в одной.

Концепция классификации конкурентных стратегий как ценностных дисциплин выглядит довольно привлекательно. Она определяет маркетинговую стратегию в терминах целенаправленного стремления предоставить потребителям наивысшую ценность и признает, что руководство компании должно согласовывать каждый аспект деятельности компании с выбранной ценностной дисциплиной - начиная с корпоративной культуры и заканчивая организационной структурой, системами и процессами производства и управления

Виды конкурентных стратегий по А.Ю. Юданову

Как констатирует А.Ю. Юданов, в первые в мире термины «виолент», «эксплерент», «коммутант», «патиент» ввел в 1935 г. Л.Г. Раменский при описании теории конкурентной стратегии в биологических системах.

Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Ее поведение на рынке характеризуются, как отмечает А.Ю. Юданов, некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических идей. Тем не менее, выбор стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь, зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы.

В рамках стандартного бизнеса фирма занимается выпуском самых обычных товаров. Тогда основной характеристикой, определяющей ее стратегию, становиться масштаб бизнеса: от локального до глобального.

Если бизнес специализирован, фирма сосредотачивается на производстве сравнительно редко встречающихся (или вообще отсутствующих) на рынке товаров и услуг. При этом она может пойти либо по пути адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии - вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить эти требования, чаще всего путем инновации.

Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждая из которых ориентированна на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. Придерживающиеся их фирмы каждая по - своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.

На рисунке показаны сегменты рынка для фирм с различными стратегиями.

Виолентная (силовая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Фундаментальный источник сил - массовое производства продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

Девиз виолентов: «Дешево, но прилично» (но не «дорого и плохо»)

Пример: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электоролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмол» и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Три основные разновидности фирм - виолентов за свои гигантские размеры получили название «гордых львов», «могучих слонов», «н6еповоротливых бегемотов».

Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют «первые ласточки». Их деятельность связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых товаров или рынков.

Сила зкспелрентов обусловлена внедрением принципиальных новшеств, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный эффект и моральный успех. Они являются двигателями научно - технического прогресса.

Девиз экспелрентов: «Лучше и дешевле, если получится»

Коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкретной борьбы, предполагающая максимально глубокое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка.

Сила местной неспециализированной фирмы в ее лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему, а нередко и кратковременных нужд конкретного клиента. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуг.

Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы».

Виаленты и патиенты не всегда могут удовлетворять индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удержать свои позиции в конкурентной борьбе.

Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающейся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За счет своей способности побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название «хитрых лис».

Свои дорогие и высококачественные товары патиенты адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Девиз патиентов: «Дорого, зато отлично».

Они стреляться уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Эта стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

На рисунке показано место каждой рассмотренной стратегии в координатах «Издержки - качество».

На рисунке видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии конкурентной борьбы, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Для реализации этой стратегии нужно очень квалифицированные кадры, достаточный научно - производственный потенциал, мобильность менеджмента. Развитие общества обеспечивают экспелренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты - богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.

Теория конкурентных преимуществ как основа составления конкурентной стратегии предприятия

Конкурентное преимущество фирмы - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами.

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы компании к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления свои позиции на рынке. «Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей». Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и её позиция на рынке.

В качестве основных (базовых) стратегий конкуренции обычно выделяют следующие:

стратегия снижения себестоимости продукции;

стратегия дифференциации продукции;

стратегия сегментирования рынка;

стратегия внедрения новшеств;

стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Используя эти стратегии в качестве базовых конкурентных стратегий, компания должна также учитывать и собственные особенности, в первую очередь это -- характер роста рынка, структуру конкурентной среды и собственную конкурентную позицию.

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является решающим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартизованной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельный издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объема производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий.

Предприятие, придерживающееся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на изготовление недорогих, но качественных изделий массового потребления. Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в отрасли требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производств и сетей реализации продукции, захвата большой доли рынка, применения ресурсосберегающих технологий, осуществления четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек.

Стратегия дифференциации основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле -- дифференциация его коммерческих характеристик, может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем у стандартных изделий, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен.

Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции. Что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными предприятиями, и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей.

Часто наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие.

Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать «всё для всех», то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает фирма на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей потребителей продукции.

Таким образом, дифференцирующий свою продукцию должен «добавить» к своим товарам такие особенные коммерческие атрибуты, которые отличали бы его от всех остальных товаров. Первостепенной задачей для предприятия является увеличение разницы между ценой и издержками. Успешно функционирующая фирма-дифференциатор имеет больше возможностей получить доход от расширения производства, чем от высоких цен.

Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, демографического, поведенческого или психографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции, или предлагая ее большой выбор для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействия со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции.

Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментации рынка используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких предприятий часто становятся больших издержек на продвижение товаров. Стратегия же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого не известный рынок с широкими возможностями и перспективами ускоренного роста.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов стимулирования сбыта и т.д. Главная цель -- опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности изделий, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведений и других причин.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности её результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения -- выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Таким образом, предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше стратегий конкуренции. Однако это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции, и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле, базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строится практика конкурентной деятельности фирмы.

Помимо этого, разрабатывая свою конкурентную стратегию, фирма должна учитывать конъюнктурные особенности развития рынка, на котором она работает и собственное положение на нем. Основное внимание при этом должно быть уделено влиянию следующих факторов:

динамические характеристики рынка (стадия его жизненного цикла);

структура лидерства в конкурентной среде рынка;

собственная конкурентная позиция на данном рынке.

Рассмотрим влияние данных факторов на формирование конкурентной стратегии компании.

Динамические характеристики рынка требуют конкретизации выбранной стратегии конкуренции и путей достижения конкурентных преимуществ. Их учет является необходимым условием адаптации стратегии конкуренции к особенностям различных этапов жизненного цикла рынка.

Выделяют три основных стадий жизненного цикла рынка:

новый быстрорастущий рынок;

рынок в период замедления роста;

рынок в период застоя.

Рассмотрим особенности влияния стадии жизненного цикла рынка на формирование конкурентной стратегии компании.

Конкурентная среда нового рынка имеет несколько отличительных особенностей, которые целесообразно учитывать при формировании конкурентных преимуществ:

не существует «правил игры», вопрос о том, как будет функционировать рынок, открыт;

большинство ноу-хау находятся в частной собственности фирм-пионеров отрасли;

существует неопределенность относительно того, какая технология окажется наиболее эффективной, и атрибуты товара какой компании будут предпочтительны для покупателей. Результатом этой неопределенности является неустойчивое качество товаров, отсутствие стандартов на продукцию и технологии;

предприятия лишены целостной информации о конкурентах, потребителях, состоянии отрасли, поэтому заняты поиском собственных стратегий, технологии производства и характеристик привлекательности продукции;

имеются хорошие возможности для снижения издержек производства и реализации продукции за счет новых идей по организации производства и управления, совершенствования условий труда и повышения его производительности;

для вновь созданных фирм отсутствуют проблемы входа в новую отрасль, так как входные барьеры незначительны, за исключением ситуаций, когда необходимы большие инвестиции в новые технологии;

превалирует ситуация при которой группы потребителей еще только формируются и задачи маркетинга находятся в стадии формулирования. В них особо выделяются задачи стимулирования сбыта и предотвращения претензий со стороны потребителей и конкурентов. Это связано с тем, что технологии второго или третьего поколения могут быстро превратить существующие товары в морально устаревшие. Следовательно, в такой ситуации потребителям целесообразно откладывать покупки до тех пор, пока не будет достигнуто соответствие между дизайном, технологией и ценой нового товара;

возможны трудности с используемым сырьем и материалами, это будет продолжаться до тех пор, пока поставщики не приспособятся к потребностям новой отрасли.

В соответствии с перечисленными условиями, компании, работающие на новом рынке, поставлены перед фактом значительно более высоких издержек на первом этапе своей деятельности по сравнению с вновь появляющимися компаниями по мере роста объема рынка. В связи с этим предприятие нуждается в значительной финансовой поддержке, для того чтобы преодолеть стартовые трудности и получить первую прибыль.

Рассмотренные условия осложняют проблему выбора конкурентной стратегии в отраслях бизнеса, имеющих высокие темпы роста. Вместе с тем, опыт отечественных компаний, действующих на быстроразвивающихся рынках, показывает важность оценки возможностей следующих частных стратегий конкуренции, приводящих к конкурентным преимуществам:

Управление бизнесом в инновационной манере с целью наиболее благоприятного позиционирования компании на рынке;

Поиск новых групп потребителей и территориальных рынков;

Быстрое и адекватное реагирование на появление новых технологий;

Подготовка к проникновению в новую отрасль мощных компаний из других отраслей.

Анализ возможностей использования данных стратегий и их сочетаний не означает полного игнорирования долгосрочной перспективы. Необходимо заблаговременно подготовиться к новым условиям, которые возникают при переходе к более зрелому рынку, с сильной конкурентной борьбой за долю рынка. Забота о краткосрочном росте должна быть сбалансирована с долгосрочными потребностями в хорошо защищенных рыночных позициях.

Быстрый рост рынка не может продолжаться бесконечно. Замедление темпов развития, часто по объективным причинам, вызывает серьезные изменения в среде конкуренции:

замедляется рост покупательского спроса, что усиливает борьбу за рыночную долю путем снижения цен, увеличения объема рекламы и других агрессивных мер;

сокращается рост производства за счет насыщения рынка, с одной стороны, и необходимости минимизировать излишки готовой продукции -- с другой. Меньшие объемы производства, как правило, вызывают увеличение себестоимости продукции;

потребители становятся более разборчивыми и больше внимания уделяют цене и уровню сервиса. Стимулирование повторных (многократных) покупок требует значительных затрат;

сложнее идет инновационный процесс. Если в период быстрого развития рынка предприятию достаточно собственных ресурсов для финансирования инноваций, то во время более медленного роста такие возможности ограничены. Участники рынка постепенно исчерпывают запас новых идей;

усиливается международная конкуренция. Вследствие технологической зрелости, стандартизации товаров и повышению внимания к дешевому производству появляется тенденция к усилению конкуренции. Растущие компании ищут новые международные рынки сбыта и заинтересованы в производстве товаров в тех странах, где дешевле факторы производства;

снижается рентабельность рынка. Более медленный рост, усиливающаяся конкуренция, более взыскательные потребители и изменение стратегии конкуренции часто приводят к снижению уровня прибыли на рынке по сравнению с периодом начального роста;

усиление конкуренции способствует большому количеству приобретений и слияний среди бывших конкурентов, вызывая уход из отрасли некоторых компаний, и повышает концентрацию производства. Большинство приобретений и слияний происходит из-за потребности в увеличении прибыли в условиях усиливающейся конкуренции.

Перечисленные характеристики присущи части российских рынков. Уменьшение темпов роста обычно заставляет фирму пересмотреть стратегию конкуренции. В ходе ревизии своих установок и взглядов целесообразно особое внимание уделить таким направлениям поддержания конкурентных преимуществ, как:

Детальный анализ и сокращение издержек производства и реализации продукции;

Ценообразование, базирующееся на ценовых стратегиях конкурентов;

Смещение издержек инноваций на снижение издержек;

Увеличение объема продаж «лояльным» покупателям;

Приобретение активов по выгодным ценам;

Выход на внешние рынки.

Большинство российских промышленных предприятий занимается бизнесом на рынках, где спрос ослаблен или сбыт нерентабелен. Несмотря на то, что такой бизнес более всего подходит для получения краткосрочной прибыли или ликвидации, сеть ситуации, когда можно работать на застойном рынке и достигать небольшого роста и достаточных доходов. Как показывает практика, решение оставить бизнес только потому, что он труден и делается на застойном рынке, не всегда является верным.

Ориентация бизнеса в таких условиях требует учета специфических характеристик конкурентной среды застойного рынка, среди которых необходимо выделить следующие:

стабилизируется или падает спрос и предложение на рынке;

возрастает интенсивность и агрессивность конкуренции;

небольшое количество слияний и приобретений фирм крупными компаниями за счет слабой их платежеспособности и высокой концентрации производства;

относительно стабильные цены.

Учитывая перечисленные характеристики, необходимо проанализировать возможность следующей детализации стратегий конкуренции:

1. Концентрация на обслуживании конкретного сегмента рынка путем определения, создания и использования растущих сегментов внутри застойного рынка;

2. Стремление к инновациям, открывающим возможности неценовой конкуренции;

3. Повышение эффективности производства и сбыта за счет снижения себестоимости.

Перечисленные стратегические моменты не являются взаимоисключающими. Попытки создания новой инновационной версии товара могут привести к формированию быстрорастущего сегмента рынка. Концентрация усилий на повышении эффективности производства может стимулировать появление растущих сегментов с большой чувствительностью к ценам. Указанные направления не является единственными. Творческий подход состоит в их правильном применении с целью конкретизации стратегии конкуренции в соответствии с возможностями компании и условиями конкурентной среды.

Помимо динамики рынка на процесс формирования конкурентной стратегии компании оказывает существенное влияние конкурентная позиция компании на рынке.

Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является её привязка к конкурентному статусу компании, и в первую очередь к степени её доминирования на рынке. В этой связи заслуживает внимания проработка четырех конкурентных позиций применительно для аутсайдера рынка, фирм, имеющих слабую и сильную конкурентную позиции, лидера рынка.

Обычно не принято говорить о конкурентных преимуществах аутсайдера рынка. В первую очередь речь должна идти о поиске методов возвращения бизнеса в нормальное состояние. Среди основных методов необходимо выделить следующие:

1. Радикальная реорганизация компании и её перепозиционирование на рынке путем пересмотра используемых базовых стратегий конкуренции;

2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг;

3. Снижение издержек и всемерная экономия;

4. Сокращение активов с целью пополнения оборотных средств;

5. Комбинирование различных методов.

Вместе с тем, стоит отметить, что в реальной действительности большинство спасательных усилий по выходу из кризисной ситуации оказываются безуспешными. Многие компании слишком долго выжидают, перед тем как начать действовать; другие не находят необходимых средств и предпринимательского опыта, чтобы конкурировать в тех отраслях, которые отличаются жесткой конкурентной борьбой; часто конкуренты оказываются слишком сильными, чтобы их можно было победить в борьбе за долю рынка, которую необходимо удержать. Поэтому полный и быстрый выход из бизнеса также должен рассматриваться как реальная альтернатива.

Фирма, имеющая слабую конкурентную позицию, располагает, по существу, тремя принципиальными решениями по созданию конкурентных преимуществ. В этой связи предлагается проанализировать возможности использования стратегий конкуренции, базирующихся на:

работе с дешевой продукцией либо использовании новых методов дифференциации;

сохранении и удержании объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях;

реинвестициях в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и/или максимизировать краткосрочный поток средств.

Первые две возможности не требуют специальных комментариев, третья заслуживает более детального рассмотрения. Стратегия получения краткосрочных прибылей направляет усилия фирмы по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией. Существует семь индикаторов того, когда компания должна обратить внимание на эту стратегию:

Компания работает на насыщенном или застойном рынке, и долгосрочные перспективы её развития непривлекательны;

Бизнес занимает небольшую долю рынка, и её расширение будет слишком дорогим или недостаточно выгодным; у фирмы имеется достаточная доля рынка, которую становится слишком дорого поддерживать;

Плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы предприятия;

Снижение конкурентных усилий не сразу приводит к снижению эффективности сбыта и общему ухудшению рыночных позиций;

Фирма имеет возможность переместить ресурсы в сферы с более привлекательными перспективами;

Бизнес не является основным для предприятия;

Главное направление деятельности фирмы не способствует развитию её отличительного имиджа.

В ходе анализа необходимо учесть, что чем больше перечисленных условий выполняется для конкретного бизнеса, тем более он подходит для стратегии получения краткосрочной прибыли. Последовательность реализации данной стратегии предлагается определить следующим образом: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, предпринимаются жесткие шаги по снижению издержек, капиталовложения в новое оборудование сокращаются, цена на продукцию незначительно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвижение товаров. Цель - максимизировать поступление средств за счет краткосрочных источников и использовать их на производство других товаров в порядке диверсификации.

Опыт практической работы подсказывает, что в такой ситуации объем продаж почти наверняка упадет до некоторого базисного уровня спроса, однако сокращение издержек вызовет медленное увеличение массы получаемой прибыли. В идеале объем продаж и доля рынка не должны сократиться, хотя бы первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и/или генерировать прирост средств, его ликвидируют, когда он достигает базисного уровня спроса. Стратегия получения краткосрочной прибыли, таким образом, направляет и ведет бизнес к ликвидации.

Практически каждая отрасль включает мощные компании, стремящиеся резко улучшить свою конкурентную позицию. Попытка стать лидером по себестоимости для таких структур обычно возможна только в том случае, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию. В случаях, когда экономия на масштабе невелика и контроль над большой долей рынка не дает ценовых преимуществ, направления адаптации стратегии конкуренции целесообразно сократить до шести возможных вариантов, которые и должны стать предметом тщательного анализа:

1. Поиск незанятой рыночной ниши;

2. Приспособление к конкретной группе потребителей;

3. Создание лучшего товара;

4. Следование за лидером и имитация его действий;

5. Захват небольших фирм;

6. Создание отличительного имиджа.

На основе данных вариантов компания должна разработать собственную конкурентную стратегию, позволяющую ей, как минимум, не допустить ухудшения конкурентной позиции, а в идеале - добиться лидирующего положения в отрасли.

Рассматривая конкурентную стратегию лидера рынка необходимо отметить, что в связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом данная компания будет сохранять и улучшать имеющиеся конкурентные преимущества. Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в трех стратегических направлениях деятельности:

Продолжение наступательной политики;

Сохранение текущих позиций;

Пресечение любых действий конкурентов, направленных на вмешательство в его сферу деятельности.

Цель данных стратегических направлений развития конкурентоспособности - поддержание лидирующего положения на рынке.

Таким образом, процесс анализа конкурентной позиции компании и разработка её конкурентной позиции весьма сложный процесс, требующий анализа большого объема информации о состоянии рынка.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно представить в виде классификационной структуры.

Наиболее важным критерием классификации считается базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. В соответствии с этим критерием выделяются следующие виды конкурентных преимуществ:

1. Конкурентные условия, основанные на экономических факторах, в том числе определяющиеся:

Лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой и среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, высокого уровня инфляционных процессов и т.п.

Стимулирующей политикой правительства в области объёмов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных платежей в анализируемой товарной сфере;

Объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая ёмкость рынка; низкая эластичность спроса, вследствие невысокой чувствительности потребителей и изменению цен; слабая цикличность и сезонность спроса; отсутствие товаров- субститутов и т.п.;

Эффектом масштаба, а также превосходством в уровне себестоимости вследствие неравенства стартовых условий функционирования на рынке, возникающих из-за разных возможностей доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, технологического превосходства, доступности и стоимости заёмного капитала и т.п.;

Эффектом опыта и экономическим потенциалом фирмы.

2. Конкурентные преимущества, основанные на нормативно-правовых актах, существуют в силу законов, постановлений, особых привилегий и других решений органов власти и государственного управления.

3. Конкурентные преимущества структурного характера, определяющиеся:

Высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, кто позволяет реализовать преимущества внугрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети;

Возможностями быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, оттесняющей реальных и потенциальных конкурентов.

4. Конкурентные преимущества, вызванные административными мерами, связаны с наличием ограничений деятельности производителей и продавцов, которые не совсем удаётся преодолеть. К их числу относятся:

Ограничения со стороны органов государственного и муниципального управления в выдаче пакетов и лицензий;

Квотирование;

Усложнённый порядок регистрации предприятий;

Препятствия в отведении земельных участков и предоставлении производственных и служебных помещений и т.п.

5. Преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры рынка, возникающие в результате:

Разной степени развития необходимых средств коммуникаций, что приводит к регионализации товарных рынков и рынков сырья;

Организованности и открытости рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий;

Разной степени развития, дистрибуторской сети, в т.ч. розничной, оптовой, фьючерской торговли; служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и иного рода деловых услуг;

Разного уровня развития межфирменной кооперации.

6. Конкурентные преимущества, определяемые хорошей информированностью. Данный вид преимущества базируется на наличие обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуры рынка.

7. Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах, связанные с возможностью экономического преодоления географических границ рынка, а также выгодным географическим расположением предприятия.

8. Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах. Данные преимущества формируются в результате демографических изменений в целом сегменте рынка и их положительного влияния на объём и структуру спроса на предлагаемую продукцию; увеличение численности целевой группы населения, изменение его половозрастного состава; миграции населения, а также изменения образовательного и профессионального уровня.

Также в качестве классификационных критериев могут выступать:

1. Инициатор, определяющий возникновение конкурентных преимуществ. В этом случае выделяются:

Конкурентные преимущества, обусловленные конъюнктурой рынка;

Конкурентные преимущества, инициированные государственной политикой в области регулирования конкуренции;

Конкурентные преимущества, вызванные деятельностью конкурентов и деятельностью предприятия.

Кроме того, конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике в целом; основываться на ценовых и неценовых факторах; они могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными; устойчивыми и нестабильными; уникальными и имитируемыми и т.д.

Анализ теоретических проблем конкурентоспособности предприятия позволил сделать следующие выводы:

В самом широком смысле конкурентоспособность означает возможность выигрыша в соревновании. Применительно к экономической сфере конкурентоспособность в наиболее общем виде - обладание свойствами, создающими преимущество для субъекта.

Конкурентоспособность фирмы - ее способность вести эффективную организационно-сбытовую деятельность и тем самым противостоять конкурентам.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента. Таким образом, определение собственной конкурентной позиции представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа.

От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно. Непосредственное прямое влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар, оказывающие финансовые и другие прямые услуги.

Оценка конкурентоспособности фирмы является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта. Проведение оценки преследует цель: определить положение фирмы на рынке. Совершенно очевидно, что достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

Существует множество методов оценки конкурентоспособности фирмы, и каждый метод имеет определенный набор показателей необходимый для ее расчета. В качестве основного варианта оценки конкурентоспособности фирмы на базе теории эффективной конкуренции предлагается следующий метод. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности. В первую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами. Во вторую группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижения товара на рынке средствами рекламы. В третью группу - показатели конкурентоспособности товара: его качество и цена. И в четвертую, оценка конкурентоспособности персонала, которую следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической.

Внешне конкурентоспособность фирмы проявляется как его платежеспособность, финансовая устойчивость. Для ее оценки так же могут быть использованы методики финансового анализа.

Одним из важных разделов исследований фирмы является определение потенциальных возможностей фирмы, осуществляющих свою деятельность на рынке. Конкурентное преимущество фирмы - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике в целом; основываться на ценовых и неценовых факторах; они могут быть долго-, средне- и краткосрочными; устойчивыми и нестабильными и т.д.

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы компании к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и её позиция на рынке.

Для определения конкурентных преимуществ и разработки конкурентной стратегии необходимо сначала провести анализ деятельности предприятия и оценить его конкурентоспособность, что и будет сделано автором во второй главе данной дипломной работы.