Основы логистики

Деятельность отдела логистики направлена на интегрирование основных логистических бизнес-процессов и межфункциональную координацию -- поддержание взаимосвязи с производителями, со всеми функциональными подразделениями компании для решения сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления:

Логистика -- высшее руководство (осуществление корпоративной, маркетинговой, производственной, логистической стратегий).

Логистика -- отдел заботы о клиентах (своевременная доставка необходимых продуктов в необходимых количествах на склады).

Логистика -- коммерческая команда (планирование уровней запасов на основе прогнозов продаж Коммерческой команды).

Логистика -- технический отдел (своевременное предоставление образцов продукции для лабораторных анализов, научных исследований, получение необходимой технической документации).

Логистика -- бухгалтерия (своевременное предоставление счетов-фактур, накладных для обработки информации, контроль за своевременной оплатой за поставленный товар на склады).

Логистика -- логистический посредник (контроль и управление транспортировкой, складированием и грузопереработкой, своевременное предоставление необходимых документов для импорта, таможенного оформления груза).

Основные задачи отдела логистики: сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат.

Эффективность логистики в Компании в соответствии с выбранной логистической стратегией, описанной выше, во многом определяется используемой информационной интегрированной системой (класса ERP), затрагивающей все структурные подразделения, а также поддерживающей оперативный обмен данными с логистическим посредником, поставщиками и потребителями.

Интеграция отдела логистики с другими функциональными подразделениями Компании позволяет обеспечить наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей фирмы на рынке. Так, взаимодействие с менеджерами по продажам позволяет сделать более точный прогноз спроса потребителей и соответственно сократить транспортные расходы, расходы на хранение. Взаимодействие с техническим отделом и высшим руководством позволяет вывести на рынок новый продукт в нужное время и в нужном количестве, расширить ассортимент согласно маркетинговой стратегии Компании в целях удовлетворения спроса потребителей и снизить себестоимость продукции.

ОПТИМИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ В ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ

Проблема оптимизации ресурсов в логистической системе

Различают материальные, финансовые, трудовые, энергетические ресурсы, ресурсы времени, информационные, интеллектуальные и другие виды ресурсов. При построении и анализе ЛС в основном оперируют материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, но это не значит, что другие виды ресурсов для решения конкретной задачи игнорируются. Для облегчения проектирования, планирования, анализа и контроля ЛС часто стремятся свести все измерители ресурсов к одному -- например, денежному. Однако это не всегда удается сделать из-за отсутствия методов оценки некоторых видов ресурсов в денежном выражении. Поэтому при оценке эффективности использования ресурсов в ЛС применяются несколько показателей, в совокупности отражающих уровень потребления ресурсов.

Как следует из определения логистики, ее основной задачей является оптимизация ресурсов при управлении основными и сопутствующими потоками в ЛС.

Под оптимизацией понимается процесс нахождения экстремумов (глобального максимума или минимума), которые могут быть оценены как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции или выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных.

У любой фирмы ресурсы для ведения бизнеса, достижения стратегических, тактических или оперативных целей ограниченны. Поэтому задача оптимизации ресурсов в ЛС может быть сформулирована двояко:

1. При ограниченных ресурсах добиться глобального максимума векторной целевой функции (системы плановых показателей) ЛС.

2. При запланированных значениях показателей ЛС добиться совокупного минимума используемых ресурсов.

Оптимизация ресурсов фирмы в логистическом процессе и выборе вариантов решений заключается в выборе показателей, отражающих эффективность ЛС, системы измерителей потребляемых ресурсов и способов оптимизации (вариантов решений при управлении потоками в ЛС).

Стремясь оптимизировать ресурсы в ЛС, компании сталкиваются с многочисленными проблемами, связанными со следующими факторами:

взаимозаменяемостью ресурсов;

многокритериальным характером большинства задач оптимизации ЛС;

нелинейным характером зависимости использования одного ресурса от других;

сложностью формализованного описания использования ресурсов, параметров оптимизации, целевых функций;

неоднозначным выбором системы измерителей для оценки использования ресурсов;

стохастическим и динамическим характером большинства параметров оптимизации и целевой функции;

сложностью, большой размерностью и слабой формализуемостью объектов и процессов в ЛС;

сложностью моделирования объектов и процессов в ЛС;

влиянием большого числа стохастических факторов окружающей среды на функционирование ЛС;

-- высоким уровнем неопределенности и рисков в ЛС и т.п.

Поэтому практические задачи оптимизации ресурсов в ЛС должны решаться с помощью информационно-компьютерной поддержки в рамках корпоративной информационно-управляющей системы фирмы при наличии достаточно мощных средств моделирования (например, методологии SADT, технологий динамического моделирования сложных объектов CASE и CALS) и решений по оптимизации (например, в рамках систем MRPII/ ERP) в условиях большой размерности и высокого уровня неопределенности.

Оптимизация ресурсов может осуществляться на разных уровнях иерархии ЛС, например, в рамках функциональной области, подсистемы, ЗЛС, отдельной логистической функции и т.д. Одновременно должен быть выполнен принцип глобальной оптимизации, т.е. локальные критерии оптимизации и принимаемые на их основе решения не должны противоречить глобальному оптимуму ЛС в целом.

Указанные факторы предопределяют необходимость использовать один из основополагающих методологических принципов для анализа и синтеза ЛС, а именно: системный подход. Методы системного подхода (анализа) являются наиболее действенными и эффективными при решении сложных проблем оптимизации ресурсов, структуры и методов принятия решений в ЛС.

Задачи оптимизации, решаемые логистическим менеджментом фирмы

Оптимальные (рациональные) решения могут приниматься логистическими менеджерами фирмы на разных уровнях ЛС и управления, например на уровне функциональной области, подсистемы, ЗЛС, логистического канала, функции и даже отдельной логистической операции. Иногда получить оптимальное решение бывает трудно и даже невозможно в силу причин, указанных выше, поэтому персонал логистического менеджмента компании зачастую вынужден принимать субоптимальные (оптимизационные) решения.

При проектировании ЛС и формировании отношений между уровнями ее иерархии и управления следует обеспечить возможность мониторинга воздействия принимаемого оптимизационного решения на любом уровне на показатели логистической стратегии фирмы (ключевые показатели логистики). Это возможно с помощью рационального выбора интегрированной КИС. Немалое значение приобретает правильное выстраивание системы ограничений на используемые ресурсы и ключевые факторы на каждом уровне иерархии ЛС: от высшего уровня управления компанией до элемента ЛС. Например, при локальной оптимизации в структурном подразделении компании или ЗЛС необходимо постоянно контролировать заданные высшим (по уровню управления) персоналом ограничения на бюджет логистики, продолжительность логистических циклов, производительность, параметры качества логистического сервиса и т.п.

Число задач оптимизации в ЛС чрезвычайно велико, их состав многообразен. Однако все задачи в конечном итоге направлены на оптимизацию ресурсов и повышение конкурентоспособности компании за счет правильно выстроенной логистики.

Рассмотрим некоторые примеры логистической оптимизации. Оптимизируемым ресурсом является бюджет компании, выделяемый на логистику (критерий оптимизации -- удельные логистические издержки). На рис.1 представлены графики изменения удельных логистических издержек в зависимости от таких параметров, как отношения «вес/объем» (плотность), «цена/ вес», качество транспортного сервиса, уровень рисков в процессе физического распределения, средний уровень запасов.

Плотность товара (отношение «вес/объем») может определяться, например, отношением веса продукции в торговой упаковке к объему упаковки.

Плотность товара в основном влияет на транспортные затраты и издержки на хранение продукции в складской сети. Товары, имеющие высокую плотность, требуют, как правило, меньших затрат на транспортировку и хранение, так как лучше используется параметр «грузоподъемность» (грузовместимость) транспортных средств и площадей складов (см. график а на рис. 1). Тарифы на услуги транспортировки и грузопереработки обратно пропорциональны плотности, поэтому многие фирмы повышают компактность (плотность) продукции на период транспортировки и хранения (например, мебельные фабрики доставляют мебель в магазины в разобранном виде).

Еще одной характеристикой, влияющей на логистические издержки, является отношение «цена/вес» («цена/масса»). Продукция с низким отношением «цена/вес», например сырьевые полуфабрикаты, будет сопровождаться сравнительно небольшими затратами на хранение, но высокой долей транспортных расходов в цене продаж. Это объясняется тем, что главным фактором, влияющим на издержки хранения, является цена товара. В то же время транспортные издержки зависят в основном от веса груза и будут тем больше, чем меньше отношение цены к весу (см. график б на рис. 1). Поэтому для фирм, выпускающих продукцию с высоким значением этого отношения (дорогая видео- и аудиотехника, ювелирные изделия, музыкальные инструменты и т.п.), задача логистического менеджмента -- минимизировать товарные запасы в дистрибутивной сети, а для фирм, продукция которых имеет низкое соотношение «цена/вес», -- получить льготные транспортные тарифы.

Большое значение для логистического менеджмента имеет взаимозаменяемость продуктов. Фирмы тратят огромные средства на рекламу товаров-заменителей, имеющих даже незначительные изменения, чтобы сформировать у потенциальных покупателей ощущение неповторимости своего товара. В большинстве случаев логистический менеджмент не может повлиять на свойство взаимозаменяемости. Однако он может обеспечить такой сервис и уровень доступности товара в дистрибьюции, что покупатель не станет думать о выборе товара-заменителя.



Рис. 1 Влияние параметров товарного потока на логистические издержки

Влияние заменяемости можно представить в виде возможной потери объема продаж фирмой-производителем или дистрибьютором. Логистические решения зависят от улучшения транспортного сервиса или среднего уровня поддерживаемых запасов (график в и г на рис. 1).

График в на рис. 1 показывает, что улучшение транспортного сервиса позволит снизить потери продаж товара-заменителя. Для данного уровня запасов фирма может сократить время или повысить надежность доставки, что делает продукт более доступным потребителям. Конечно, в этом случае необходимо сопоставить достигаемую выгоду от уменьшения потерь в продажах с ростом транспортных издержек.

График г на рис. 1 показывает, как меняются потери от нереализованных продаж в зависимости от среднего уровня запасов в дистрибьюции при постоянных транспортных расходах. В обоих случаях логистический менеджер должен выбрать наилучшие решения с точки зрения минимизации общих логистических издержек фирмы.

Еще один параметр, влияющий на логистические издержки, связан с рисками в процессе физического распределения. Эти риски возникают вследствие таких свойств продукта, как способность портиться (продовольственные товары), получать повреждения в процессах транспортировки, грузопе-реработки, взрыво- и пожароопасность и т.п. Риски требуют дополнительных затрат для обеспечения сохранности груза при прохождении всех процессов транспортировки, грузопреработки и хранения. Например, скоропортящиеся грузы следует перевозить и хранить в специальных рефрижераторах. С возрастанием рисков увеличиваются и логистические издержки на транспортировку, хранение и поддержание запасов (график д на рис. 1).

Как видно из графиков б, в я г, удельные логистические издержки имеют глобальный минимум, что позволяет логистическому менеджеру получить единственное решение, минимизирующее финансовые ресурсы по выбранным параметрам материального потока.

Функциональные области логистики

При формировании службы логистики в компании конструктивное значение имеет выделение функциональных сфер (областей) приложения логистических действий: операций и функций. Эти сферы обычно традиционно задаются дифференциацией отдельных сторон бизнеса компании и ее партнеров: поставщиков, потребителей, логистических посредников. Исторически, например, для производственного предприятия принято выделять области снабжения производственных подразделений МР, собственно производства и сбыта ГП. Для оптовой торговой компании такими областями являются закупки и распределение (дистрибьюция, организация продаж) товаров. Естественно, в этих сферах выполняются все или большая часть логистических функций, поэтому в отечественной литературе функциональными областями логистики принято считать:

снабжение (закупки) МР и/или ГП;

поддержку производства (в широком смысле -- все логистические операции и функции, обеспечивающие производственно-технологический цикл предприятия);

распределение.

Выделение функциональных областей привело к появлению понятий логистика снабжения (логистика закупок), производственная (промышленная) логистика, логистика распределения и книг с соответствующими названиями в отечественной литературе. В зарубежном логистическом менеджменте часто встречаются термин «логистика на входе», относящийся к логистическим функциям в снабжении (закупках), и термин «логистика на выходе», ориентированный на интеграцию логистических операций и функций в распределении (рис. 1.).

Рис 1. Функциональные области логистики

Предмет исследования современной логистики является материальный поток и сопутствующие ему информационные и финансовые потоки. Задачи оптимизации ресурсов и координации основных и сопутствующих потоков, конечно, могут решаться и в отдельно взятой сфере бизнеса (структурно выделенном подразделении) компании. Однако полученные при этом результаты должны быть соотнесены с целью корпорации и плановыми значениями ключевых показателей логистической стратегии фирмы, которые задают для каждой функциональной сферы бизнеса систему ограничений на используемые ресурсы и отчетные показатели (в частности, на бюджет, время исполнения заказа, показатели качества логистического сервиса и т.д.). Оптимизация ресурсов как основная задача логистики в отдельно взятой функциональной сфере бизнеса компании без соотнесения с другими (так называемая субоптимизация) зачастую может дать отрицательный результат в контексте реализации корпоративной стратегии. Поэтому логистический подход в современном бизнесе все чаще связывают с межфункциональной и межорганизационной координацией и управлением интегрированными логистическими бизнес-процессами (так называемая «сквозная» оптимизация).

Среди ученых и специалистов нет единого подхода к выделению функциональных областей логистики. Некоторые отечественные исследователи суживают эти области до отдельных функций, в связи, с чем на полках книжных магазинов нередко можно встретить книги с названиями: «Таможенная логистика», «Страховая логистика», «Транспортная логистика», «Складская логистика», «Информационная логистика» и т.п. Дело, конечно, не в названии, а в отсутствии в большинстве случае конструктивной идеи, причем само слово «логистика» добавлено в название книг зачастую из конъюнктурных соображений. Такой «прием» дискредитирует логистику как интегрированную бизнес-концепцию.

В зарубежной логистической практике и университетских курсах часто используются понятия материального менеджмента, операционного/производственного менеджмента и дистрибъюции (физического распределения) в качестве сферы приложения логистических действий. В частности, в словаре APICS материальный менеджмент (materials management) определяется как группа управленческих функций, поддерживающих полный цикл материального потока от закупок и входного контроля МР для производства к планированию и управлению незавершенным производством и далее к складированию, отгрузке и распределению готовой продукции.

В контексте данного определения материальный менеджмент является, по сути, синонимом логистики, так как охватывает все функции и сферы управления материальными потоками промышленного предприятия.

В отличие от этого, понятие «физическое распределение» (physical distribution) относится к сфере распределения (дистрибьюции) промышленной или торговой компании. За рубежом до сих пор продолжается дискуссия о содержании этого понятия. Некоторые зарубежные исследователи считают физическое распределение чуть ли не синонимом логистики, другие отождествляют его с дистрибьюцией. На наш взгляд, это связано с эволюцией логистики на Западе, когда в период с 1950-х до середины 1970-х годов термин «физическое распределение» по существу использовался вместо термина «логистика», но означал управление потоками ГП в товаропроводящих структурах распределения фирм -- производителей продукции и торговых компаний. Используя первоначальный смысл, вложенный в это понятие зарубежными исследователями, можно дать следующее определение:

физическое распределение -- сфера логистической деятельности, составная часть процесса распределения (дистрибьюции); она включает все логистические операции и функции, связанные с физическим перемещением, хранением и управлением запасами ГП в товаропроводящих структурах производителей и (или) логистических посредников.

Операционный/производственный менеджмент (operation/production management) -- важнейшая сфера приложения логистических действий непосредственно в производстве продукции. С позиций логистики важность операционного менеджмента заключается в наиболее эффективном с точки зрения снижения затрат и повышения качества продукции управлении потоками МР и НП. При этом большое значение имеют логистические задачи объемно-календарного планирования, минимизации уровней запасов МР и НП в производстве, прогнозирования потребности в МР, сокращения длительности производственного цикла и т.п.

Между функциональными областями существует тесная взаимосвязь. Цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности всех указанных областей. Например, колебания спроса на рынке потребительских товаров постоянно вносят изменения в процесс распределения (зарождение новых рынков, рост или спад спроса на действующем рынке и т.п.), что непосредственно отражается, в первую очередь, на уровне запасов готовой продукции, а это влечет за собой корректировку объемов выпуска продукции предприятием-изготовителем. Изменения, связанные с объемом выпуска, отражаются на потребностях в исходных материалах, сырье и других ресурсах, связанных с обеспечением производства, что, в свою очередь, влияет на деятельность участников процесса снабжения. Таким образом, координация действий всех областей ЛС является непременным условием ее эффективного функционирования.

Особо следует остановиться на логистической поддержке производства, приобретающей сейчас особое значение в связи с широким распространением гибких производственных процессов и производством под конкретный заказ. Сегодня на первое место выдвигаются такие критерии, как гибкость и способность быстро обновлять ассортимент продукции и производственные технологии. Логистическая поддержка производства призвана содействовать реализации подобных стратегий. Деятельность, связанная с обеспечением производства, в отличие от распределения и снабжения, остается в сфере внутреннего контроля менеджеров фирмы. Поэтому неопределенность, порождаемая случайными заказами или сбоями у поставщиков, в логистике, связанной с поддержкой производства, поддается контролю и управлению, что позволяет осуществлять операции более равномерно и своевременно, а также ведет к общему сокращению буферных запасов.

Выделение сфер материального (операционного) менеджмента и дистрибьюции (физического распределения) в западном бизнесе как функциональных сфер логистики имело большое значение для повышения ее эффективности за счет интегрирования логистических функций, координации управления, рациональной организации логистических процессов в компаниях. В организационных структурах многих фирм возникли подразделения (которыми управляют менеджеры высшего и среднего звена), за которыми закреплены интегрированные функции, например материального менеджмента и физического распределения.

Кроме того, многие логистические концепции, технологии и системы возникли и получили дальнейшее развитие именно в указанных функциональных областях. Например, в материальном (операционном) менеджменте -- логистические концепции Just-in-time (точно в срок), Requirements/ resource planning (планирование потребностей/ресурсов) и соответствующие модули (подсистемы) логистики: KANBAN, MRPI, ОРТ в КИС класса MRPII, ERP. В сфере физического распределения (дистрибьюции) комплекс логистических концепций Demand-driven Logistics (логистика, ориентированная на спрос) и систем DRPI, DRPII и т.д.

МЕНЕДЖМЕНТ В ЛОГИСТИКЕ

Основы логистического менеджмента

Основные концепции логистики

Термин «концепция» означает способ понимания, трактовки объекта исследования, основную точку зрения по данному вопросу, руководящую идею для систематизированного освещения. Также -- ведущий замысел, методологические принципы, постулатную основу в научно-исследовательской разработке.

Используя это определение, логистическую концепцию для организаций бизнеса можно трактовать как парадигму (руководящую идею), как платформу поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении основными и сопутствующими потоками.

Возникновение и развитие логистических концепций тесно связано с эволюцией бизнеса в промышленно развитых странах.

В рыночной экономике «менеджмент» имеет два значения: во-первых, совокупность средств и форм управления основными сферами бизнеса внутри компании, а также взаимоотношений с внешними партнерами по бизнесу и с потребителями продукции (услуг) для достижения ее стратегических, тактических и оперативных целей и задач; во-вторых -- управляющий персонал компании.

Во-первых, логистический менеджмент в фирме (когда она является «хозяином» логистического процесса) представляет собой администрирование ЛС, т.е. выполнение основных управленческих функций (организация, планирование, регулирование, координация, контроль, учет и анализ), для достижения целей ЛС.

Во-вторых, логистический менеджмент -- персонал, управляющий логистическим процессом, который по своей роли в управленческой иерархии фирмы и организационных уровнях ЛС можно разделить на:

top management -- высший управленческий персонал, например вице-президент компании по логистике, директор по логистике, интегральный логистический менеджер, начальник отдела (службы) логистики, члены исполнительной дирекции фирмы, выполняющие функции высших логистических менеджеров, и т.п.;

middle management (supervisors) -- средний управленческий персонал -- руководители структурных подразделений отдела (службы) логистики компании, логистические менеджеры среднего звена с большим опытом работы, супервайзеры (координаторы) функциональных областей логистики компании или ключевых логистических функций, аналитики, ведущие логистические менеджеры и т.п.;

lower management -- управленческий персонал нижнего звена службы логистики фирмы: логистические менеджеры с небольшим стажем работы, инженеры-логисты, аналитики-статистики, вспомогательный персонал и т.п.

Назначение логистического менеджмента -- поддержание корпоративной стратегии фирмы с оптимальными затратами ресурсов, а также обеспечение системной устойчивости фирмы на рынке за счет сглаживания внутрифирменных противоречий между подразделениями закупок, производства, маркетинга, финансов и продаж: и оптимизации межорганизационных взаимоотношений с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками.

Организационные аспекты логистического менеджмента

Логистическая стратегия, логистические функции и операции фирмы реализуются с помощью определенной организационной структуры управления логистикой, под которой обычно понимается совокупность элементов службы (отдела) логистики (должностей и структурных подразделений) и установившихся связей между ними. В процессе развития теории управления бизнесом и различных аспектов менеджмента применительно к современному уровню рыночных отношений выделилось несколько типов организационных структур компаний, основными из которых являются линейно-функциональные и дивизиональные.

Для обеспечения гибкости управления сложными экономическими объектами, какими являются крупные фирмы, основные организационные структуры дополняются такими их видами, как матричные структуры, программно- (процессно-) ориентированные, сетевые, структуры на основе бизнес-единиц и др. Исследование эволюции организационных структур управления показывает, что для построения эффективной организационной структуры службы логистики компании необходимы следующие условия:

1) выделение необходимых и достаточных функций логистического менеджмента;

2) обособление ЗЛС по функциям управления, необходимым для реализации глобальной цели ЛС;

3) наличие отношений логистического менеджмента (координации, интеграции, согласования) между выделенными ЗЛС.

При формировании организационной структуры службы логистики функциональная структура ЛС всегда остается ее основным ядром, определяя содержание процесса логистического менеджмента.

Общая модель построения организационной структуры службы (отдела) логистики компании может быть представлена на рис. 1.

Построение организационной структуры службы логистики связано с принятием высшим менеджментом центральной компании ЛС решений по таким важнейшим аспектам управленческих решений, как специализация, департаментализация, размер подразделений и делегирование полномочий.

Департаментализация представляет собой процесс выделения структурных подразделений службы логистики в соответствии со сформулированной логистической стратегией. Специализация определяет закрепление отдельной логистической функции или набора функций/операций за конкретным структурным подразделением (персоналом) компании.

В зависимости от размера компании, ассортимента выпускаемой или продаваемой продукции и ряда других факторов устанавливаются размеры структурных подразделений, формируется штатное расписание и закрепляются полномочия по принятию управленческих решений.

На процесс формирования организационной структуры (рис. 1) влияет прежде всего выбранная логистическая стратегия, а также такие факторы, как выделенные функциональные области логистики и логистические функции, логистические технологии, квалификация, способности и навыки персонала, информационная поддержка логистики.

Особенность ЛС состоит в том, что почти каждое ЗЛС является синтезом объекта и субъекта управления, причем отдельные звенья могут представлять собой функционально обособленные логистические подсистемы, имеющие свои цели и локальные критерии оптимизации. Поэтому достижение стратегической цели ЛС должно быть обеспечено за счет необходимого уровня интеграции, координации и директивного управления в высшем эшелоне менеджмента фирмы. Так, например, в компании может быть создана дирекция по логистике, департамент (отдел, служба) логистики, принят на работу интегральный логистический менеджер и т.п.



Рис. 1. Модель построения организационной структуры логистики

Рис. 2. Типовая организационно-функциональная структура службы логистики

Интегрированное планирование логистики

Достижение целей ЛС находится в прямой зависимости от качества оперативного планирования. Оперативный логистический план представляет собой кратковременное действие, направленное на пошаговое достижение долговременных стратегических целей ЛС. В силу большого числа выполняемых компанией, ее поставщиками и посредниками логистических функций необходимо интегрированное логистическое планирование, которое должно опираться на развитую систему корпоративного управленческого и бухгалтерского учета и поддерживаться эффективной информационной системой.

Оперативное планирование логистики в значительной степени зависит от квалификации персонала логистического менеджмента компании, поэтому необходимы постоянные усилия для наращивания базы логистических знаний, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Оперативный (тактический) план является средством координации логистической деятельности фирмы. Он составляется на период не больше бюджетного года (обычно рассчитывается по месяцам на год). Логистическая стратегия определяет перспективные цели, в рамках которых краткосрочные оперативные планы детализируют такие задачи, как планирование отдельных логистических операций/функций, оперативный реинжиниринг и финансовое логистическое планирование (рис.3).

Рис.3. Процесс интегрированного логистического планирования

Отдельные задачи оперативного логистического планирования выполнения основных логистических функций были предметом детального обсуждения в предыдущем материале книги. Однако необходимо подчеркнуть, что все оперативные планы интегрированы в компании и в ЛС в целом функциональным циклом выполнения заказов потребителей и поэтому должны рассматриваться во взаимосвязи.

Стратегический план определяет позиции логистики в фирме относительно других сфер ее деятельности и служит основой формирования ЛС. Как показано на схеме (рис. 3), эффективность интегрированного логистического планирования определяется системой плановых оперативных показателей и их мониторингом в компании.

Для любого оперативного периода могут быть запланированы некоторые корректировки ЛС. Усилия, предпринимаемые для реинжиниринга ЛС в направлении повышения ее конкурентоспособности, как правило, предусматриваются в нескольких последовательных оперативных планах и требуют реализации отдельных частей логистической стратегии.

Утвержденный оперативный план становится основой выполнения логистических функций/операций, ориентированных на краткосрочные показатели деятельности. Как правило, в утвержденных программах детально расписываются финансовые планы для всех подразделений или команд, принимающих участие в логистических операциях, и связи отдельных функций в ЛС. Оперативный план предназначен для интеграции отдельных логистических затрат в рамках единой унифицированной системы действий. Каждому логистическому менеджеру вменяется в обязанность достижение определенных скоординированных показателей, поскольку увеличение или уменьшение затрат в отдельном логистическом виде деятельности влияет на выполнение ключевых показателей логистической стратегии.

ПАРАДИГМЫ ЛОГИСТИКИ И ИХ ЭВОЛЮЦИЯ

Эволюция логистики сопровождалась сменой парадигм.

Парадигма (от греч. paradeigma -- пример, образец) -- исходная концептуальная схема, модель постановки проблем и их решения, методов исследования, господствующих в течение определенного исторического периода в научном сообществе.

Всего в историческом ракурсе развития логистики (а впоследствии и управления цепями поставок) можно выделить три парадигмы (рис. 1.): функциональная, ресурсная, инновационная.

Рис. 1 Смена парадигм в эволюции логистики и управления цепями поставок

Функциональная парадигма

Функциональная парадигма была связана с тем, что в течение определенного времени (период примерно с I960 по 1985 г.) за логистикой постепенно закреплялись операционные виды деятельности, в частности транспортировка, складирование, грузопереработка, таможенное оформление и страхование грузов и т.п.

Отдельные виды логистической деятельности, естественно, приводили к необходимости создания компаниями собственной инфраструктуры (в основном транспортно-складской) или привлечения к выполнению этой деятельности сторонних организаций -- логистических посредников, в качестве которых выступали перевозчики, экспедиторы, таможенные брокеры, склады общего пользования, грузовые терминалы, страховые компании и т.д. Функции, характерные практически для любого вида бизнеса -- перевозка грузов, складское хранение и комплектация заказа клиенту, отгрузка и т.п., -- в международной практике постепенно стали относиться к логистическим, а для их выполнения формировались логистические подразделения (отделы, службы, дирекции) в самой компании или привлекались контрагенты -- логистические посредники.

Службы логистики компаний (или отдельные логистические подразделения) в своей деятельности сосредоточивались на поиске оптимизационных решений, позволяющих снизить затраты на перевозку, погрузку-разгрузку транспортных средств, хранение продукции, комплектацию заказов, грузопереработку на складах разного уровня и назначения. При этом, однако, такая локальная оптимизация затрат отнюдь не всегда означала, что эффект снижения затрат будет достигнут в целом по компании (по цепи поставок), а не в отдельном подразделении. Объяснение состоит в том, что минимизация затрат в одном звене цепи поставок или в одной логистической функции/операции может вызывать увеличение в другой. Например, уменьшение затрат на транспортировку часто влечет за собой увеличение расходов на содержание дополнительных запасов в складской сети, и наоборот.

Ресурсная парадигма логистики

Понимание компромиссов по затратам и необходимости координации логистической деятельности в цепи поставок привело в середине 90-х гг. XX в. к появлению в бизнесе принципа «общих затрат» и ресурсной парадигмы логистики.

Период распространения ресурсной парадигмы логистики в мире охватывает 1980--2000 гг., продолжаясь во многих странах и организациях бизнеса и по настоящее время. Основой нового мировоззрения стала концепция «общих затрат». Согласно этой концепции затраты на логистику и связанные с ней виды деятельности необходимо суммировать в логистической системе (цепи поставок) компании, и именно эта общая сумма будет выступать измерителем эффективности использования ресурсов.

Укрупненно состав общих затрат включает:

*операционные затраты на логистику;

*административно-управленческие и трансакционные затраты;

*затраты, связанные с иммобилизацией средств в запасах;

*потерянную прибыль (упущенные продажи) -- «фиктивные»

затраты.

Сумма данных групп затрат в целом характеризует эффективность использования ресурсов компании, вложенных в логистику. Кроме того, общие затраты являются комплексным измерителем сравнительной эффективности принимаемых логистических решений.

Ресурсная парадигма логистики также характеризуется такими факторами, как расширение использования компаниями логистического аутсорсинга, передача службе логистики управления запасами и развитием межфункциональной логистической координации.

Проблема координации заключается в том, что традиционная организация управления в большинстве промышленных и торговых компаний связана с функциональным обособлением структурных подразделений, например отдела снабжения, производственно-технического отдела, финансового отдела, службы сбыта, отдела маркетинга, службы продаж, отделов управления транспортной и складской деятельностью и т.п. В рамках этих подразделений существует своя «система ценностей», определяемая локальными целями функционирования, зачастую изолированной системой оценки результатов деятельности отделов и служб, традициями компании, сложившейся практикой управления и пр. Между подразделениями фирмы зачастую возникают вследствие различий в локальных целях конфликты, разрешение которых и поиск приемлемых компромиссов для реализации целей бизнеса компании являются обычно прерогативой ее топ-менеджмента.

С развитием и укреплением служб логистики во многих компаниях полномочия по урегулированию конфликтных ситуаций и поиску компромиссов стали передавать службе логистики, в связи с чем возникло понятие межфункциональной логистической координации как согласования деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике, или перекрестным логистическим функциям/операциям, возникающим в производственной/операционной деятельности.

Таким образом, ресурсная парадигма логистики была связана с качественно новым уровнем ее развития: переходом на более высокую ступень влияния в иерархии управления компанией -- от операций к координации.

Инновационная парадигма

Инновационная парадигма логистики стала дальнейшим логическим продолжением ее эволюции в разрезе передовой идеологии/концепции Supply Chain Management (Управление цепями поставок).

Как было отмечено в п. 1.1, управление цепями поставок зародилось как естественное продолжение интегрированной логистики. Основной идеей инновационной парадигмы логистики, которая сейчас используется многими передовыми компаниями мира, является оптимизация добавленной ценности в цепи поставок.

По мере эволюции логистики (см. рис. 1.) непрерывно повышался уровень интеграции логистической деятельности. При этом интеграция в логистике также развивалась постепенно: от инфраструктурной интеграции через организационную к информационной.

Интеграция1 -- чрезвычайно емкий и часто используемый термин в менеджменте и логистике. Интегрированный менеджмент, интегрированные услуги, интегральный логистический менеджер, интегрированные информационные системы/технологии -- вот далеко не полный перечень устойчивых словосочетаний, используемых в настоящее время для описания логистических бизнес-процессов в цепях поставок.

Инфраструктурная интеграция была первоначально связана с простой идеей объединения управления логистическими инфраструктурными мощностями -- транспортными подразделениями и складами компании -- в единый транспортно-складской комплекс, подчиненный службе логистики. Такое объединение давало существенные преимущества компании в отношении лучшей синхронизации транспортных и складских операций (бизнес-процессов) и более рационального использования материально-технической базы и основных фондов (сооружений, подвижного состава транспорта, подъемно-транспортного складского оборудования и пр.). В дальнейшем эта интеграция затронула и информационную часть инфраструктуры логистики -- локальные информационные системы типа WMS, TMS и т.п. (в части технического оборудования и программного обеспечения).

Организационная интеграция была связана с эволюцией типа организационной структуры служб логистики компаний -- от линейно-функциональной структуры управления к матричной и процессно-ориентированной. Эти типы структур управления характеризуются переходом от управления отдельными операциями к управлению их совокупностью -- интегрированными бизнес-процессами -- с целью оптимизации ресурсов компании и удовлетворения требований конечных потребителей.

Наконец, информационная интеграция была вызвана необходимостью построения единого информационного пространства контрагентов цепей поставок, которое позволило обеспечить необходимые в современных условиях скорость, полноту и точность получения нужных данных для реализации логистических бизнес-процессов. Особое значение здесь имели разработка и внедрение систем интегрированного планирования, управления запасами в цепях поставок, электронного документооборота, систем мониторинга цепей поставок, интегрированных корпоративных информационных систем и т.п.

Создание единого информационного пространства, т.е. среды интегрированного планирования и управления всей цепью поставок, а также координации и коммуникации контрагентов цепи, является важнейшей составляющей SCM-концепции. Основные цели информационной интеграции для управления цепями поставок:

*достижение необходимого уровня информационной открытости (прозрачности) в отношении потребностей, загрузки мощностей и уровня запасов в цепи поставок;

*оперативное прогнозирование спроса, планирование загрузки мощностей и уровня запасов в цепи;

*мониторинг логистических бизнес-процессов и своевременное определение отклонений и нарушений в функционировании цепи поставок.

Предпосылками инновационной парадигмы логистики явились:

1.Новое понимание интегрированной логистики и SCM как стратегических элементов в конкурентных возможностях отдельной компании и цепи поставок в целом.

2.Усиление интеграции между контрагентами цепей поставок, появление новых организационных отношений сотрудничества и кооперации.

3.Расширение технологических возможностей, в частности в области гибких производств и интегрированных информационно-компьютерных систем и технологий, радикально изменивших горизонты контроля и управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок.

Сущность инновационной парадигмы логистики заключается в рассмотрении логистического процесса как единого целого в цепи поставок (логистической системе) для более эффективного достижения целей бизнеса. Данная концепция отражает новое понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации рассматриваются как звенья общей цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интегральном процессе управления материальными и информационными потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения покупателей в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса.

C конца 1980-х гг. и вплоть до 2002 г. концепция управления цепями поставок развивалась на основе интеграции логистических бизнес-процессов. Сейчас акцент в содержательном толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширительного понимания Supply Chain Management как новой концепции бизнеса. Управление цепями поставок -- это естественное продолжение и развитие концепции интегрированной логистики в плане межфункциональной и межорганизационной логистической координации.

Актуальность SCM-концепции объясняется широко распространенным на практике ожиданием, что профессиональное управление и интеграция бизнес-процессов в цепи поставок может привести к повышению рыночной успешности контрагентов цепи. Это достигается благодаря адаптации цепи поставок к изменяющимся потребностям клиентов, скачкообразному понижению общих затрат цепи и лучшей приспособляемости предприятий -- контрагентов цепи -- к изменяющимся рыночным условиям. Актуальность и быстрое проникновение SCM-концепции в практику можно объяснить тем, что она интегрирует ряд давно обсуждаемых идей и концепций менеджмента и логистики таким образом, что это удобно и привлекательно для бизнеса.

В настоящее время стратегическими элементами SCM являются:

*интеграция и стратегическое партнерство;

*выбор конфигурации логистической сети;

*интегрированное управление запасами;

*разработка стратегии распределения;

*применение аутсорсинга и разработка стратегии закупок;

*проектирование продукта;

*подбор информационных технологий и систем поддержки принятия оптимизационных решений.

В инновационной парадигме логистики наряду с информационно-технологическими мерами должны применяться меры физической и организационной интеграции. К физическим мерам интеграции относится реорганизация логистической сети или тенденция к пространственному сведению (консолидации) логистической деятельности в технопарках и логистических центрах. Организационными мерами являются попытки внедрять менеджеров процесса, т.е. Supply-Chain-менеджеров, которые отвечают за координацию всей цепи поставок. На многих предприятиях с той же целью создаются Supply-Chain-команды и комитеты.