Маркетинговый подход к управлению организацией

Для эффективной работы любой организации в первую очередь необходимо иметь совершенную организационную структуру управления, оптимальную (для данной стадии развития организации) модель управленческих отношений и, разумеется, высококвалифицированных менеджеров, обладающих современным управленческо-исихологическим стилем.

2.1 Общая характеристика ООО «Плёс» и основные технико-экономические показатели ее работы

ООО «Плёс» - это коммерческое предприятие. Фирма была создана в 1993 году. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственность., учрежденное физическими лицами(Воронцов Вячеслав Петрович и Воронцова Надежда Витальевна), уставный капитал которого разделен на равные доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. В рамках уставного капитала вклады от одного собственника к другому могут переходить только с согласия всех других членов общества [8]. Фирма работает с юридическими и физическими лицами. Основной вид деятельности - это оптовая торговля бытовой химии, косметикой, парфюмерией, хозяйственными товарами, пластмассовыми изделиями, фарфоровой и фаянсовой посудой.

В работе фирмы задействовано 58 человек. Главный директор-Воронцов Вячеслав Петрович, главный бухгалтер - Богданова Людмила Анатольевна.

Основными покупателями ООО «Плес» являются индивидуальные предприниматели, собственная розничная сеть, мелко-оптовые склады, организации и учреждения, райпо. Фирма старается увеличивать связи с новыми покупателями.

Основными поставщиками общества являются ЗАО «Агрокомцентр», ООО «Элком-Волга», ООО «Смайл», г.Чебоксары, ЗАО «Южный двор» г.Нижний Новгород, ООО «Сент» г.Киров, ОООБарселона» г.Стерлитомак, ООО «Арома-трейд», ООО «Нюкторон», ЗАО «Нэфис-косметик» г.Казань, ООО «Сандугач», ООО БХЛОК, ООО БВС г.Москва и другие.

У фирмы также имеются конкуренты, такие как «Мойдодыр» ЧП Репин Г.И. г.Йошкар-Ола, ООО «ТД Аль-Трейд» г.Чебоксары, ООО «Юни-Хим» г.Чебоксары.

Технико-экономические показатели представлены в табличной форме.

Таблица 1

Технико-экономические показатели ООО «Плёс»

Показатели	Ед. измерения	Значения по годам
		2003	2004	2005
1. Объем реализованной продукции	тыс. руб.	84449	107231	105899
2. Базовые темпы роста объемов	%	155,5	126,9	98,7
3.Численность работников всего	человек	54	57	58
4.Темпы роста численности работников	%	100	105	101,7
5. Себестоимость продукции всего, в том числе по элементам затрат Материальные затраты Расходы на оплату труда Отчисления на социальные нужды Амортизация Прочие расходы	тыс. руб.	85588 77188 2580 899 506 4415	111770 100014 4288 1460 769 5239	12997 3712 2536 651 764 5334
6. Темпы роста себестоимости, в том числе Материальные затраты Расходы на оплату труда Отчисления на социальные нужды Амортизация Прочие расходы	%	- - - - - -	130,5 129,5 166,2 162,4 151,9 118,6	11,6 3,7 59,14 44,5 99,3 101,8
7. Балансовая прибыль, БП	тыс. руб.	-648	-1943	-283
8. Темпы спада(роста) балансовой прибыли	%	107,5	299,8	14,5
9. Чистая прибыль организации, ЧП	тыс. руб	-737	-1656	-386
10. Темпы спада (роста) чистой прибыли	%	83,9	224,6	23,3
11. Рентабельность продаж	%	-0,76	-1,81	-0,26
12. Выработка работников	тыс.руб./чел	1263,8	1881,2	1825,8
13. Темпы изменения выработки	%	-	148,8	97
14. Средняя заработная плата (за месяц)	руб.	3981,5	6269,0	3643,6
15. Темпы роста заработной платы	%	-	157,4	58,1
16. Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб	11583	12193	18272
17. Коэффициент износа основных фондов	-	329/6991= 0,047	47/11583= 0,004	437/12193 =0,036
18. Фондоотдача	руб./руб.	84449/11583=7,29	107231/12193=8,79	105899/18272=5,79
19. Фондовооруженность труда	руб./чел	11583/54=214,5	12193/57=213,9	18272/58=315
20. Финансовые показатели: - коэффициент текущей ликвидности - коэффициент обеспеченности собственными средствами	руб./руб. руб./руб.	6228/(5779-0)=1,07 (2907-6580)=-0,58	9924/(7010-0)=1,41 (2137-11286)/9924=-0,92	22051/(18046)=1,22 (669-133120)/16146=-0,78

Условные обозначения: : БП - балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3); ЧП - чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3); В_р - выручка от реализации (ф. №2, стр.101, гр. 3); ОА_нач.г. - стоимость оборотных активов (ф.№1, стр.290, гр.3); КЗ_нач.г. - стоимость кредиторской задолженности (ф.№1, стр.620, гр.3); КЗ_с - кредиторская задолженность предприятия перед самим собою (ф.№1, стр.640+стр.650, (гр.3+гр.4)/2).

Вывод: По данным расчетам видно, что в 2004-2005 гг. наблюдались отрицательные тенденции в изменении рентабельности. Рассматривая общую рентабельность продаж нельзя не заметить, что фирме следует увеличить выручку от реализации продукции и также увеличить балансовую прибыль, при этом уменьшить коммерческие расходы и себестоимость проданных товаров продукции. Фирма также следует искать новые рынки сбыта своей продукции, например, рынки районов нашей республики. Отрицательное значение балансовой прибыли связано с увеличением прочих операционных расходов и внереализационных расходов Чтобы вывести предприятие из такой ситуации следует увеличить балансовую прибыль. Уменьшение чистой прибыли связано со штрафами, пени предприятия. Повышение прибыли положительно скажется в будущем на развитии предприятия.

Выросла среднегодовая стоимость основных средств. Это связано с поступлением таких основных средств, как машины и оборудование, транспортные средства. Уменьшился коэффициент износа из-за достаточно большой доли новых, используемых основных средств по активной части. Среднесписочная численность персонала увеличилась. Причиной снижения заработной платы является сложная финансовая ситуация, сложившаяся на предприятии: ликвидация части деятельности по оптовой торговле бытовой химией и продажа лицензий фирме «Плёс-Б».

Увеличивается фондовооруженность по причине увеличения механизированного труда. Снижение уровня фондоотдачи говорит о снижении темпов роста объема продаж и реализации товаров.

В соответствии с «Методическими положениями по оценке финансового состояния организации и установления неудовлетворительной структуры баланса» (распоряжение №31-р от 12.08.94) баланс предприятия является неудовлетворительным, а само предприятие несостоятельным из-за того, что фактические значения коэффициента текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода были меньше нормативов. Показатели ликвидности и платежеспособности позволяют характеризовать возможность предприятия своевременно расплачиваться по своим обязательствам, в зависимости от состояния ликвидности активов. Коэффициент текущей ликвидности имеет не большое значение из-за роста кредиторской задолженности фирмы, в основном, перед поставщиками и банками. Коэффициент обеспеченности собственными средствами имеет отрицательные значения , что связано с тем, что фирма обладает небольшим объемом собственных средств и живет за счет чужих средств. Следует устранить отрицательные значения , повышая стоимость собственных средств фирмы и снижая стоимость внеоборотных активов фирмы, а именно незавершенное строительство.

Представим динамику отрицательных тенденций показателей ликвидности и платежеспособности ООО «Плес» на графике:

Рис. 1 Динамика отрицательных показателей ликвидности и платежеспособности ООО «Плёс»

Условные обозначения:

- коэффициент текущей ликвидности

- коэффициент обеспеченности собственными средствами

2.2 Модернизация (рационализация) действующей организационной структуры управления ООО «Плёс»

Организационная структура - это один из основных элементов управления организацией.

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют организационную структуру как логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей [17].

Внутренним выражением оргструктуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

Организационная структура ООО «Плёс» относится к линейно-функциональной структуре управления, которая является наиболее распространенным видом иерархического типа оргструктур. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение проводится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Линейно - функциональная структура является более характерной для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные.

Опишем преимущества и недостатки данной оргструктуры.

Преимущества линейно-функциональной организационной структуры управления ООО «Плёс»:

1) уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

2) улучшает координацию в функциональных областях.

К недостаткам относятся:

1) цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной;

2) затруднение реализации нововведений.

Для анализа действующей организационной структуры управления вначале представим ее на рисунке (рис. 2).

В процессе анализа проведем сопоставление важнейших характеристик (абсолютных и относительных) объекта исследования с нормативными (если такие имеются) или с наиболее рациональными, достигнутыми в передовых (в организационном отношении) организациях, определим норму управляемости. Показатель нормы управляемости отражает количество рабочих, приходящихся на одного работника управления. В мировой практике норма управляемости сложилась в среднем от 4 до 8 на верхнем и от 8 до 16 человек - на более низких. Рассмотрим структуру специалистов аппарата управления по уровню образования.

Таблица 2

Структура специалистов аппарата управления ООО «Плёс» по уровню образования

№ п/п	Наименование структурного подразделения	Всего работников на должностях специалистов, чел.	В том числе, чел.	Соотношение специалистов с высшим и средним специальным образованием
			С высшим образованием	Со средним специальным образованием	Практики на должностях специалистов
1	2	3	4	5	6	7
1.	Финансовый отдел	Финансовый директор - 1 человек Главный бухгалтер - 1 человек, Кассир - 1 человек	3 человека, а именно у троих высшее экономическое образование.	________	________
2.	Коммерческий отдел	Коммерческий директор - 1 человек, Менеджер по снабжению - 1 человек, Маркетолог - 1 человек Зав. складом - 1 человек Зав. магазинами - 4 человека	Коммерческий директор, менеджер по снабжению, зав. складом и маркетолог имеют высшее экономическое образование.	Завед. магазинами имеют среднее специальное образование.		4/4
3.	Технический отдел	Технический директор - 1 человек, Строитель-технолог- 1 человек	Технический директор имеет высшее техническое образование.	Прораб имеет среднее специальное образование.		1/1

По моему мнению, можно изменить организационную структуру предприятия, т.к. в настоящее время предприятию необходимо продвижение на рынок. Следовательно, нужно проводить маркетинговые исследования, для достижения такой цели. В силу сложившихся обстоятельств и отсутствия в организации некоторых должностных лиц, а именно специалистов по сбыту, маркетологу приходится выполнять отчасти функции специалиста по сбыту. Что мешает ему сосредоточиться на своих собственных обязанностях. Следовательно, предприятию необходим менеджер по сбыту, который бы занимался такой деятельностью.

Модернизированная организационная структура будет иметь вид, представленный на рисунке 3.

2.3 Анализ структуры управленческих отношений

Необходимо изучить отношения, которые возникают (формируются) в организациях, в их подразделениях как отклик работников на управленческие ориентации руководителя, на манеры его поведения по отношению к подчиненным. Эти управленческие отношения проявляются как формализованные и персонализированные, взаимодополняя друг друга. Их взаимодополняющие комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными и постоянно изменяться в зависимости, например, от степени развития организации, изменений отношений, которые складываются между руководителем и коллективом, степени делегирования им своих полномочий и т.п.

Я провела на предприятии анкету с главным бухгалтером, коммерческим директором и заведующим складом.

1. Насколько строго работники вашей организации (подразделения) подчинены воле руководителя?

Главный бухгалтер 9

Ком. директор 9

Зав.складом 8

2. Насколько жестко ваши работники подчинены производственному процессу и оцениваются лишь с точки зрения выполнения ими их рабочих функций?

Главный бухгалтер 8

Ком. директор 8

Зав.складом 7

3. Насколько строго ваши работники подчинены организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов?

Главный бухгалтер 8

Ком. директор 6

Зав.складом 8

4. Всегда ли ваш руководитель учитывает мнение коллектива (сотрудников) при решении производственных задач?

Главный бухгалтер 5

Ком. директор 5

Зав.складом 5

5. Всегда ли ваш руководитель относится к подчиненным гуманно, уважая их человеческое достоинство?

Главный бухгалтер 8

Ком. директор 9

Зав.складом 8

6. Насколько широко предоставляет ваш руководитель свободу творчества подчиненным сотрудникам при организации внедрения новшеств?

Главный бухгалтер 9

Ком. директор 9

Зав.складом 8.

По результатам опроса получаем такой график:



Рис. 4 Модель управленческих ориентаций руководителя

Эффективная работа сотрудников организации, ее поддержания во многом зависит не только от управленческой ориентации руководителя, но и от морально-психологического климата, царящего в коллективе. Для оценки климата в анализируемом коллективе я воспользовалась опросником 1, представленным в приложении. Было опрошено 5 человек, а именно главный бухгалтер, маркетолог, технический директор, грузчик, зав. складом. Опросники представлены в приложении 1.

По проведенному опросу можно сделать вывод о том, что климат в коллективе спокойный, дружеский, бесконфликтный. Каждый работник выполняет свои обязанности качественно, ответственен за поручения данные ему. Про заработную плату также можно сказать только положительно, потому что меньше 7 баллов никто из опрашиваемых не поставил.

Для оценки руководителя глазами подчиненных предлагается еще один метод, основанный на десятибалльной оценке. Были опрошены все те же подчиненные. По результатам опроса можно сделать вывод, что рейтинг (итого) менеджера выше 50 баллов, следовательно, руководителя не нужно переучивать или менять. Так ответили главный бухгалтер, коммерческий директор, технический директор. Грузчик и зав. складом набрали 45 и 48 баллов соответственно. Им немного не хватило до 50 баллов, но это также неплохой результат.

2.4 Оценка эффективности труда персонала

Оптимальная оценка деятельности менеджеров на практике должна носить формализованный характер и выражаться в оценке личных качеств руководителей и их конкретного вклада в достижение конечных результатов работы организации. В ситуации, когда практика создания оптимальных систем оценки деятельности руководителей и специалистов в России еще не сложилась, целесообразно обратить внимание на системы оценки персонала, успешно функционирующие в преуспевающих западных корпорациях (см. таблицу 4).

Таблица 4

Оценочная форма для персонала

Критерии оценки	Баллы опрашиваемых от 1 до 10	Коэффициент значимости критерия	Результирующий балл
1. Качество труда (организованность, настойчивость, способность к планированию)	1.8 2.6 3.8 4.9 5.6	4,0	1. 32 2.24 3.32 4.36 5.24
2.Результативность труда (своевременность выполнения работы, достижение целей работы)	1.9 2.7 3.9 4.8 5.7	3,0	1.27 2.21 3.27 4.24 5.21
3. Личные качества (умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации выполненной работы)	1.8 2.8 3.7 4.9 5.7	1,5	1.12 2.12 3.10,5 4.13,5 5.10,5
4. Творческие способности (способность к ведению технических и технологических усовершенствований, восприятие новых идей)	1.6 2.8 3.7 4.6 5.7	1,5	1.9 2.12 3.10,5 4.9 5.10,5
		Общий балл	1.80, 2.69 3.80 4.82,5 5.66

Управление на данном предприятии эффективно, так как показатели деятельности предприятия увеличиваются из года в год. В основном все держится на концервативных принципах, необходимо пересмотреть эти принципы, чтобы успешно функционировать в изменяющихся условиях внешней среды, чтобы стать конкурентоспособным, приносящим прибыль, предприятием.

Оценим деятельность аппарата управления ООО «Плёс» по следующим показателям:

1. Сумма балансовой прибыли (П_б), приходящейся на одного работника аппарата управления (Ч_ау):

К_б=

2003 год: К_б= =-49,8

2004 год: К_б==-149,5

2005 год: К_б= =-21,76

2) сумма чистой прибыли (П_чп), приходящейся на одного работника аппарата управления:

К_чп =

2003 год: К_чп = =-56,7

2004 год: К_чп ==-127,4

2005 год: К_чп ==-29,6

3) рентабельность производства:

К_р = ,

где ФО_сг - средняя стоимость основных производственных фондов,

ОС_сг - средняя стоимость оборотных средств,

Ф_зп - фонд заработной платы промышленно - производственного персонала.

Данный коэффициент не возможно высчитать, т.к. предприятие не предоставило информацию о заработной плате отдельных категорий персонала.

4) коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления:

а) на 1 тыс. руб. стоимости продукции, услуг:

К_фо =

2003 год: К_фо = =0,00015

2004 год: К_фо = =0,00012

2005 год: К_фо = =0,00012

б) на 1 тыс. руб. стоимости основных производственных фондов:

К_фо =

2003 год: К_фо = =0,0013

2004 год: К_фо = =0,001

2005 год: К_фо = =0,0008

5) удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно - производственного персонала (Ч_ппп):

К_ч =

2003 год: К_ч = 13/54=0,24

2004 год: К_ч = 13/57=0,22

2004 год: К_ч = 13/58=0,224

6) удельный вес заработной платы работников аппарата управления общем объеме заработной платы промышленно - производственного персонала:

Данный показатель невозможно рассчитать, т.к. предприятие не предоставило информацию о заработной плате.

Представим рассчитанные показатели в виде графиков:

1) отразим сумму балансовой прибыли (П_б), приходящейся на одного работник аппарата управления (Ч_ау):

Рис. 5 Динамика балансовой прибыли

По графику можно сказать, что сумма балансовой прибыли, приходяшейся на одного работника к 2005 году увеличивается. Это произошло из-за увеличения балансовой прибыли. Но все балансовая прибыль имеет отрицательное значение.

2) сумма чистой прибыли (П_чп), приходящейся на одного работника аппарата управления:

Рис. 6 Динамика чистой прибыли

Коэффициенты чистой прибыли имеют отрицательные показатели. Это сказывается и на значительном спаде рентабельности деятельности.

4) коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления:

а) на 1 тыс. руб. стоимости продукции, услуг:



Рис. 7 Динамика коэффициента насыщенности

Коэффициенты насыщенности к 2005 году уменьшился, но незначительно. Это произошло вследствие увеличения себестоимости за анализируемый период.

б) на 1 тыс. руб. стоимости основных производственных фондов:

Рис. 8 Динамика коэффициента насыщенности

По графику видно, что к 2005 году произошло уменьшение показателя, за счет увеличения стоимости ОПФ.

Заключение

Поставленная цель была достигнута путем комплексного анализа существующих маркетинговых методов управления предприятием, анализа периодического материала, аналитического материала на данную тему. Мною была проанализирована структура современных маркетинговых подходов управления предприятием. При правильном и логическом подходе к существующим подходам, можно правильно управлять предприятием, подавляя негативные тенденции, избегая кризисы и придать нужную направленность развитию организации.

Цель маркетингового управления -- гармоничное, системное управление рыночной деятельностью, исходя из потребностей рынка и в соответствии с состоянием и возможностями предприятия.

Маркетинговое управление, несмотря на внешнюю академичность форм, не только вскрывает реальные проблемы в деятельности предприятия, предоставляет новую точку зрения на уже отмеченные, упорядочивает их рассмотрение, но и, выливаясь в сугубо практическую программу действий, даёт инструменты для её реализации и контроля. Бизнес-план, будучи одним из основных документов управления предприятием, является также способом сплочения высшего управленческого звена в команду, средством доведения целей и задач предприятия до сотрудников следующих уровней, объединяя, таким образом, подразделения предприятия в единый, слаженно действующий механизм.

В работе представлен экономический и финансовый анализ деятельности предприятия, в каждом разделе поставлены задачи и сделаны выводы по всем рассчитанным показателям, представлен полный анализ и подведен итог. Источниками информации для работы были: формы № 1, №2 и №5 бухгалтерского баланса.

Анализируемое в данной работе ООО «Плёс» имеет низкие показатели эффективности деятельности. Основные показатели рентабельности предприятия ниже нормативных значений и имеют характер снижения. Это связано с уменьшением балансовой прибыли за счет увеличения прочих операционных расходов и внереализационных расходов. Чтобы вывести предприятие из такой ситуации ее следует увеличить.

Чтобы иметь успешное финансовое состояние, предприятию следует сбывать продукцию конкурентоспособным покупателям и погашать свою задолженность перед кредиторами.

Эффективное использование основных фондов способствует улучшению всех технико-экономических показателей, в том числе увеличению объема продаж, снижению себестоимости продукции и увеличению прибыли.

В работе мы проанализировали организационную структуру предприятия и сумели построить модернизированную структуру, т.к. оказалось, что предприятию необходим менеджер по сбыту для такой цели, как продвижение продукции фирмы на рынок, работа с потребителями продукции.

Следует сказать, что наличие на предприятии компьютерной системы складской логистики позволит менеджерам получать полную картину наличия и движения продукции, что должно привести к минимизации издержек.

В результате можно сделать вывод, что существуют разные взгляды на одну проблему и разные пути ее решения. Каждое предприятие руководствуется собственными соображениями и опытом в управлении, но именно маркетинговое управление обеспечивает системный и систематический подход наиболее эффективного управления, поскольку, по сути, призвано создавать и поддерживать дна направленных навстречу потока информации: анализ внешней среды -- анализ ресурсов предприятия.

Список литературы

1. Акбердин, Р.З., Кибанов, А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования»// Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993

2. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие / Под ред.О.В.Ефимовой, М.В.Мельник.-М.: Омега-Л, 2004г.-408 с.

3. Апаев, Г.А. Основы менеджмента. Искусство управлять собой и людьми: Учебное пособие. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2003. -312 с.

4. Баканов, М.И., Шеремен, А.Д. Теория экономического анализа: Учебник.-М.: Финансы и статистика, 2001.-416 с.

5. Басовский, Л.Е. Маркетинг / Л.Е.Басовскоий. - ИНФРА - М, - 1999, - 156 с.

6. Борман, Д., Воротина, Л.И., Федерманн, Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике: Пер. с нем. - Гамбург: 1992.

7. Букин, А. Переговоры: азартные игры на минном поле/А.Букин // Деловые люди. - 2003. -№142/143. - с. 138-143.

8. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья. Официальный текст. - М.: ТК Велби, 2004. - 448с.

9. Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2003. - 544 с.

10. Доролев, В.И. Введение в теорию маркетинга / В.И. Доролев. - ИНФРА - М. - 2001. - 285с. - (Серия «Высшее образование»).

11. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Уч. для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

12. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. - М. - Ростинтэр. - 1996. - 315с.

13. Льдова, Л. Важно не что сказать, а как сказать: искусство ведения переговоров/Л. Льдова //Служба кадров. -2002.-№9. - с. 80-85.

14. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: 1998.

15. Маслов, Е.В. «Управление персоналом предприятия». Учебное пособие. Москва - Новосибирск, 2001 г.

16. Мескон М.Х., Альберт, М., Хедоури. Ф. Основы менеджмента. - М., 1993. с.90

17. Мэскон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

18. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. Ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин.-М.: Изд-во РАГС, 2002.-568 С.

19. Панин, Г.С. Эволюция организации и маркетинговое управление/ Г.С. Панин// Менеджмент в России и за рубежом.- 2004. -№6.- с. 23-28.

20. Соломонов Л.А. Комплексная оценка деятельности предприятия/ Л.А. Соломонова// Менеджмент в России и за рубежом.- 2005. -№6.- с. 110-114.

21. Перзев, М.П., Шайденко, Н.А., Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебник /Под общ. Ред. Проф. М.П. Переверзева П М.: ИНФРА-М, 2002.-288 с.

22. Резник, С.Д. Персональный менеджмент: Учебник. 2-ое издание, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. -622 с.

23. Румянцева, З.П., Саломатин, Н.А. «Менеджмент организации»// Учебное пособие. - М.: Инфа-М, 1995.

24. Смирнов, Э.А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ, 1998.

25. Соломонов, Л.А. Комплексная оценка деятельности предприятия/ Л.А. Соломонова// Менеджмент в России и за рубежом.- 2005. -№6.- с. 110-114.

26. Шохина, Е.И. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004.- 408 с.

27. Экономическая безопасность: Производство - Финансы - Банки / Под ред. В.К. Сенчагова.-М.: ЗАО «Финстатинформ», 1998.-621 с