7. Законными формами чистой монополии являются также патенты, авторские права, товарные знаки. Патент (от лат. litteral patent - грамота, patens - открытия) - документ, выдаваемый уполномоченным государственным органом, удостоверяющий авторство изобретения, а также исключительное право патентообладателя на использование изобретения. Действует в течение установленного законом срока. Если в течение его действия физическое или юридическое лицо использует изобретение, защищенное патентом с нарушением законодательства, то оно обязано прекратить его использование по первому требованию патентообладателя и возместить ему причиненные убытки. Авторские права дают авторам произведений исключительные права продавать или тиражировать свои произведения. Товарные знаки - это символы, используемые предприятиями, зарегистрировав которые государство делает незаконным ее использование другими.

Конкуренция в рыночной экономике. Реально сложившаяся практика экономической жизни в мире показывает, что рынок и конкуренция- главный механизм развития современной экономики, более мощный и действенный, чем любой иной фактор её движения. Эффективность функционирования рынка тем выше, чем активнее конкуренция и чем лучше условия для её проявления. Конкуренция требует определённого, желательно оптимального сочетания экономических, технологических и социальных предпосылок. Нарушение этого условия затрудняет проявление конкуренции и даже сводит её на нет. Итог- застой в экономике, снижение её эффективности, возможное падение жизненного уровня населения страны.

Конкуренция - сердцевина современного рыночного механизма не только потому, что масштабы её проявления за последние десятилетия неизмеримо выросли. Главное в том, что конкуренция - это органичное свойство рынка, его неотъемлемая черта. Отсутствие ''нормальной'' конкуренции, её разрушительное либо, напротив, слабое проявление - чёткий индикатор явного неблагополучия на рынке, появления ''перекосов'' и больших диспропорций в его развитии. К примеру, ''дефицитный рынок'' ведёт к устранению или сводит к минимуму конкуренцию между производителями за покупателей, одновременно вызывая конкуренцию между покупателями за товар. Постоянно действующий ''дефицитный рынок'' можно лишь с оговорками назвать рынком. Такой рынок- порождение определённой системы хозяйствования, в условиях которой связанный по рукам и ногам рынок не в состоянии выполнить свои классические функции.

До недавнего времени в советской экономической литературе наличие монополии и конкуренции связывалось исключительно с капиталистической системой. Считалось, что они выступают её типичными и существенными признаками.

В исследованиях советских учёных подчёркивались негативные стороны и последствия указанных явлений. В командной экономике существование монополии отрицалось, а конкуренция, как способ реализации предприимчивости, не признавалась. С середины 80-х годов ситуация резко изменилась. Переходная экономика требует действенных институтов и механизмов становления рыночных отношений, в системе которых монополия и конкуренция играют ведущую роль.

Рыночная конкуренция в нашей экономике была устранена с ликвидацией частной собственности. Тотальное огосударствление в советский период привело к исчезновению рынка и товарного производства, ликвидации одного из исходных условий возникновения конкуренции-обособленности свободных производителей как собственников средств производства и произведённого продукта.

Что же всё-таки необходимо в нашей стране для нормального функционирования рыночной экономики? В первую очередь - благоприятная конкурентная среда. Формирование конкурентной среды - сложный процесс с точки зрения практики и чёткости определения её содержания в экономической теории. Конкурентная среда может быть определена как исторически конкретная социально-экономическая структура общественного производства, особый тип социально-экономических отношений между субъектами и объектами. Она обеспечивает товарно-денежный обмен, организованный по законам товарного производства.

Конкурентная среда, как и рыночная экономика в целом - не стихия и не анархия. В своей основе она функционирует согласно строго рассчитанным целевым программам. Наличие такой среды характерно для рыночной экономики - особой фазы в развитии общественного производства. Известно, что не всякое товарное производство и рынок рождают рыночную экономику. Но всякая рыночная экономика базируется на высшем уровне развития товарно-денежного обращения.

Конкурентной среде предшествует становление конкуренции как таковой, т.е. формы взаимоотношений хозяйствующих субъектов в процессе реализации их индивидуальных интересов. При её отсутствии практически любой товаропроизводитель, даже не занимающий господствующего положения на рынке, обладает монопольной властью, возможностью диктовать потребителям свои условия.

2.2 SWOT - анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

- Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: "Почему Вы так считаете?" или "Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?". При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход - сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью - дает достаточно четкое представление о том: "Что представляет организация на самом деле?"

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений.

Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

SWOT-анализ в маркетинговом плане предприятия.

SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности:

1. Вы определили основное направление развитие предприятия (его миссию):

2. Затем вы взвешиваете силы предприятия и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3. После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать;

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений;

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам;

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

2.3 Методика проведения SWOT-анализа

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно.

SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: "да", "нет", должен корректироваться (как?).

Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

SWOT-анализ - это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

В процессе SWOT-анализа аналитик ищет ответы на следующие вопросы:

1. Каковы сильные и слабые стороны фирмы (текущие и прогнозируемые)?

2. Каково влияние на фирму внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?

3. В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)?

4. В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют.

5. Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям фирмы (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?

6. Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?

Когда SWOT-анализ уже проведен, встает вопрос об его использовании. Практическое использование данных SWOT означает:

1. Соотнесение слабых и сильных сторон организации с выявленными возможностями и угрозами.

Для этого полезно задуматься над следующими вопросами:

- Позволяют ли сильные стороны получить выгоду благодаря возможностям?

- Позволят ли сильные стороны избежать угроз?

- Препятствуют ли слабые стороны использованию возможностей?

- Препятствуют ли слабые стороны уходу от угроз?

2. Определение направлений изменений.

Используя данные SWOT-анализа, полезно выделить те области, где необходимо провести определенные изменения.

Наиболее простым способом определения направлений изменений является анализ слабых сторон с целью превращения их в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств. При более глубоком исследовании необходимо взвешивать многие «за» и «против» осуществления изменений с учетом различных приоритетов.

Таким образом, в данной работе рассмотрена методика проведения SWOT-анализа, приведены некоторые примеры, поясняющие порядок заполнения таблиц, на которых строится анализ, даны практические советы по его проведению и применению, а также приведены примеры возможных ошибок, возникающих в ходе анализа.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Подводя итоги, выделим основные преимущества и недостатки самого метода SWOT-анализа.

Сильные стороны:

1. Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.

2. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

3. Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей.

4. Может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

Недостатки:

1. Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.

2. Результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга.

3. SWOT-анализа является довольно субъективным и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика.

4. Проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что повышает его стоимость.

5. Для реализации SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных усилий и затрат.

Эти недостатки приводят к тому, что применение SWOT-анализа требует параллельного использования других современных методов исследования (сценарное планирование, матрица БКГ и пр.). Безусловно, в любом случае для получения полной картины о деятельности предприятия и в конечном счете его конкурентоспособности необходимо использовать и традиционные методы финансового анализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей. И тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса.

3. Рекомендуемые меры по усилению конкурентной позиции фирмы “АМЕГА”

3.1 SWOT- анализ для фирмы “АМЕГА”

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

Для того, чтобы оценить конкурентную позицию фирмы “АМЕГА”, следует привести SWOT- анализ относительно данной компании.

SWOT- анализ формируется на основе данных о сильных и слабых сторонах компании, о её возможностях и угрозах.

Так как исследованием сложившейся ситуации на рынке за данный период и изучением конкурентов в компании “АМЕГА” занимается отдел маркетинга (в составе двух человек), то основой для SWOT-анализа послужат данные по проделанной работе отдела маркетинга, сведённые в специальную отчётность.

Сравнивая фирму “АМЕГА” с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

- активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

- более гибкая ценовая политика;

- хорошая репутация у фирмы;

Слабые стороны:

- дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада товара);

- более низкая прибыльность из-за высоких издержек;

- низкая заинтересованность сотрудников в развитии фирмы.

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение ассортиментной линии;

- вертикальная интеграция (вхождение в холдинг).

Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

- растущее конкурентное давление.

Сильными сторонами товара фирмы является доставка и более низкая цена на продукцию. Слабыми сторонами являются большие издержки.

Для компании “АМЕГА” поставлены долгосрочные цели (на начало 2004 г.):

- Норма прибыли - 25%.

- Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в России;

- Максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).

Таким образом, с точки зрения стратегического управления, главная цель фирмы- быстрый рост.

Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию компании “АМЕГА” в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).

Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для компании “АМЕГА”.

Матрица будет учитывать не только сильные и слабые стороны организации, но и её возможности и угрозы.

Матрица будет также содержать сильные и слабые стороны и возможности и угрозы в сочетании друг с другом.

Это позволит лучше понять и оценить конкурентоспособность фирмы.

На основе полученных данных сделаем выводы о сложившейся конкурентной позиции фирмы, и о путях решения по данной ситуации, дадим оценку конкурентоспособности фирмы.

Таблица 6 - SWOT- анализ для компании “АМЕГА

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение ассортиментной линии. 3. Вертикальная интеграция.	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и клиентов. 3. Растущее давление конкурентов.
Сильные стороны: 1. маркетинг 2. гибкая ценовая политика 3. репутация.	ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки, вертикальная интеграция, расширение ассортиментной линии. Маркетинг, ценовая политика, репутация.	ПОЛЕ "СИУ" Маркетинг, гибкая ценовая политика, репутация. Появление новых конкурентов, возрастающее влияние на цены у покупателей и клиентов, растущее давление конкурентов.
Слабые стороны: 1. высокие издержки 2. низкая прибыльность 3. низкая заинтересованность персонала в продвижении фирмы.	ПОЛЕ "СЛВ" Вертикальная интеграция, выход на новые рынки, расширение ассортиментной линии. Низкая прибыльность, дополнительные издержки, низкая заинтересованность персонала в продвижении фирмы.	ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление, появление новых конкурентов. Высокие издержки, низкая прибыльность, низкая заинтересованность персонала в продвижении фирмы.

В данных таблицы представлен перечень показателей, на основе которых будет осуществляться стратегическое планирование.

3.2 Оценка конкурентного положения компании “АМЕГА”

Для начала изучим данные SWOT- анализа компании “АМЕГА”.

Рассмотрим каждый параметр подробнее, как показатель к стратегическому позиционированию фирмы.

Сильные стороны:

С1. Эффективный маркетинг: действительно, роль маркетинга в продвижении фирмы “АМЕГА” очень велика. Служба маркетинга отслеживает ситуацию на рынке, комплексно изучает конкурентов, анализирует положение фирмы, предлагает пути решения сложившихся проблем, а именно слабых сторон компании и угрожающих опасностей. Именно поэтому работа отдела маркетинга очень важна для фирмы. За счёт неё фирма не только не разорилась в сложных условиях рыночной конкуренции, но и сумела занять свою нишу. Благодаря рациональному маркетингу, компания развивается и имеет тенденции к расширению.

С2. Гибкая ценовая политика: Также очень важный показатель в условиях конкуренции. Понимая, что высокие цены на продукцию приведут к снижению спроса на продукцию и снижению числа клиентов, руководство компании приняло решение о невысоких ценах на товар. Цены у компании значительно ниже, чем у конкурентов (как показали маркетинговые исследования). Однако, такая тактика привела к низкой прибыльности фирмы. Поэтому прибыльность компании исключительно за счёт числа клиентов.

С3. Репутация фирмы: За 10 лет своей деятельности, компания сумела заработать достаточно хорошую репутацию. Фирма не имеет задолженностей и выступает как надёжный и проверенный посредник. Это качество даёт фирме преимущество перед конкурентами, а также открывает возможность выхода на новые рынки.

Слабые стороны:

С1. Транспортные издержки: Для компании “АМЕГА” это затраты от поставщика товара до клиента, либо до склада товара. Из за наличия удалённого склада товара, издержки являются выше запланированных, что не может не сказываться на финансовом состоянии фирмы.

С2. Низкая прибыльность: Этот показатель объясняется вследствие низких цен на продукцию и высоких транспортных издержек. Конечно, затраты окупаются, и фирма является прибыльной, но всё таки до конца не использует все свои потенциалы, что в конкурентной борьбе очень важно.

С3. Низкая заинтересованность сотрудников в продвижении фирмы: Этот параметр можно объяснить функциональной структурой управления - кaждый opгaн yпpaвлeния cпeциaлизиpoвaн нa выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций нa вcex ypoвняx yпpaвлeния, т.е. сотрудник выполняет непосредственно только свои обязанности, не задумываясь о продвижении компании. Эту слабость компании можно исправить мерами дополнительного стимулирования сотрудников. Например, денежная премия для лучшего работника месяца.

Возможности:

В1. Выход на новые рынки: очень перспективная возможность для фирмы. Освоение новых рынков и сегментов рынка позволит занять фирме более устойчивое положение, прочнее обосноваться на рынке, способствовать увеличению числа клиентов, и, как следствие повысить товарооборот и прибыльность компании.

В2. Расширение ассортиментной линии: Эта возможность направлена на потенциальных клиентов. Чем выше ассортимент, тем более удовлетворяются запросы клиентов, следовательно, увеличивается спрос на продукцию. На данный момент фирма имеет достаточно неплохой ассортимент реализуемой продукции- это крупногабаритная и мелкая бытовая техника. Для расширения ассортимента фирма может также реализовать теле - радиоаппаратуру: телевизоры, приёмники, стерео системы, домашние кинотеатры, магнитолы, микрофоны для караоке и др.

В3. Вертикальная интеграция (вхождение в холдинг): Холдинг- это ведущая компания, занимающая лидирующее положение, т.к. в её активах находятся дочерние организации. Предприятия, входящие в холдинг, могут быть формально независимы. Таким образом, войдя в холдинг, компания “АМЕГА” получит ряд преимуществ:

- рост известности фирмы;

- повышение эффективности закупочной деятельности;

- укрепление жизнеспособности и целостности организации;

- принятие опыта от руководителей главенствующих организаций и использование в максимальной степени;

- юридическая самостоятельность фирмы.

Всё это как следствие вхождения в холдинг. Даёт компании огромные преимущества и открывает новые горизонты.

Угрозы:

У1. Возможность появления новых конкурентов: Очень серьёзная угроза для фирмы. Однако устранить её невозможно, так как рынок- это всегда конкурентная среда. В этом случае выигрышным для компании будет занять прочную позицию, применяя различные стратегии в адрес конкурентов (оборонительная, атакующая). Именно это сохранит фирму как самостоятельный объект и не позволит затеряться в “рутине” конкуренции.

У2. Возрастающее давление на цены у покупателей и клиентов: Существующая угроза для компании, хотя на данный момент она сведена к минимуму за счёт гибкой ценовой политики. Мнения и запросы потребителей постоянно изменяются. Здесь большую роль играет эффективность принятия управленческих решений, постоянное отслеживание рынка, чуткое реагирование на изменяющуюся конъюнктуру рынка.

У3. Растущее конкурентное давление: Вследствие большого числа конкурентов проблема актуальна. Конкуренты не “дремлют” и любое упущение фирмы может привести к спаду её деятельности. Здесь большую роль играет тактика управленческих решений и рациональный маркетинг.

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, пользующихся наибольшим спросом товаров (мелкая бытовая техника). К этим товарам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить ассортимент и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего товаров с наименьшим спросом (крупногабаритная бытовая техника). С учетом сильных сторон компании “АМЕГА” (эффективный маркетинг, гибкая ценовая политика, репутация) маркетинговую стратегию для данных товаров можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования товаров с наименьшим спросом (крупногабаритная бытовая техника).

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (выход на новые рынки, расширения ассортиментной линии) устранить слабые стороны организации (высокие издержки, низкая прибыльность).

Также влияние слабых сторон организации можно ослабить вследствие вертикальной интеграции (вхождения в холдинг бытовой техники).

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Таблица 7 - Матрица возможностей для компании “АМЕГА”

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет товаров наибольшего спроса	Вертикальная интеграция
Средняя вероятность	Расширение ассортиментной линии
Низкая вероятность

Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.

Похожая матрица составляется для оценки угроз.

Таблица 8 - Матрица угроз для компании “АМЕГА”

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая вероятность		Возрастающее конкурентное давление	Возможность появления новых конкурентов
Средняя вероятность				Возрастающее влияние на цены у покупателей и клиентов
Низкая вероятность

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и клиентов на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять товарным портфелем организации, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по ассортиментным линиям для достижения целей организации в целом.

Заключение

Данная курсовая работа была посвящена маркетинговому анализу оценки конкурентной позиции фирмы ИП Арабаджиев М.В.

Такой анализ позволил оценить состояние рынка на данный момент и определить основные направления и динамику его развития.

Огромными темпами развивается конкуренция и состязательность рыночного процесса.

Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно - сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности фирмы.

Концепция обеспечения конкурентоспособности исходит из необходимости ускоренного удовлетворения требований рынка, насыщения его товарами первоочередного или повышенного спроса, создания условий для достойного выхода на внешний рынок и выживаемости предприятия в условиях жесткой конкуренции.

Достижение этих целей должно обеспечиваться за счет следующих мер:

- интеграции усилий по повышению качества и доведению затрат до функционально- необходимого уровня на всех этапах жизненного цикла изделий;

- целенаправленного использования потенциальных возможностей изделий при модификации и приспособлении продукции к требованиям рынка;

- создания принципиально новых изделий для удовлетворения новых потребностей;

- ориентации на новые технологии и технологические разрывы в их развитии.

В данной работе были рассмотрены сильные и слабые стороны; возможности и угрозы организации, как составляющие конкурентоспособности фирмы.

Подведём итог. Угрозы компании - появление новых конкурентов; возрастающее давление конкурентов.

Действительно, в связи со сложившейся рыночной ситуацией проблема конкуренции - рисковый фактор, но именно конкуренция является толчком фирмы к её развитию.

Без конкурентов в настоящее время не обходится ни одна организация, поэтому фирма должна не сторониться конкурентов, а искать пути решения о повышении собственной конкурентной позиции, за счёт своих возможностей.

Основными возможностями компании “АМЕГА” являются: выход на новые рынки, расширение ассортиментной линии и вертикальная интеграция. Осуществление трёх этих возможностей даст фирме конкурентные преимущества: значительно увеличится доля рынка компании, вероятность неудачи фирмы существенно уменьшится.

Используя свои сильные стороны (рациональный маркетинг, гибкая ценовая политика, хорошая репутация) фирма может не только ослабить свои слабые стороны, но, также продвинуться по конкурентной “лестнице”.

Следовательно, за счёт новых решений компания “АМЕГА” сможет не только удержаться “на плаву” конкуренции, но и занять лидирующее положение.

Список используемой литературы

1. Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности. // Маркетинг. - №4. - 2003. - С. 25-38.

3. Портер М.Э. Конкуренция. - М.: Издательство Дом «Вильямс», 2001.

4. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. Серия "Высшее образование" - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.

5. Юдин В.Е. Роль качества в экономической политике и обеспечении конкурентоспособности продукции. // Экономика предприятий. - 2000. - №5.

6. Яшева Г.А. Как оценить конкурентоспособность товара. // Маркетинговое образование. - 2004. - №1. - С.20-25.

7. Макконнели К.,Брю С. Экономика: Принципы, проблемы и политика: в 2 томах. М.Республика, 2006.

8. Мочерный С.В. Экономическая теория: Учеб. для вузов М.: Приор, 2004.

9. Аниськова О.Г. Стратегия коммерческой деятельности предприятия оптовой торговли. М.: Маркетинг, 2002.

10. Вабищевич С.С. Коммерческая деятельность. Практическое пособие. 2003. 343 с.

11. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160 с.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студ.,обуч.по спец.и напр."Менеджмент".- М.:Гардарика, 1998.- 293 с.

13. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность: Учебн. пособие. Мн.: Высш. школа, 2005. 276 с.

14. Волонцевич Е.Ф. Оценка эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия и основные направления ее повышения: ГКИ, 2001.

15. Волонцевич Е.Ф. Конкурентоспособность фирм: Курс лекций для студ. спец. "Коммерч. деятельность"- Мн.: БГЭУ, 2003. - 103 с.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.:Дело,1994.- 685 с.

17. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А.И. Ильин. - 2-е изд., - Новое знание, 2005. - 635 с.

18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн: Новое знание, 2001.-346 с.

19. Картышев С.В., Постников А.В.Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Информационно-издательский дом ФИЛИНЪ, 1996. - 272 с.

20. Коммерческая деятельность предприятия. Стратегия, организация, правление: Учеб.пособие для вузов / В.К. Козлов,С.А. Уваров,Н.В. Яковлева и др. СПб.: Политехника, 2000. 322 с.

21. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 1995. - 432 с.

22. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997.

23. Николаева Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли. 2000. №4. С.97-104.

24. Организация коммерческой деятельности: Справ.пособие / С.Н. Виноградова, С.П. Гурская, О.В. Пигунова и др.; Под общ.ред. С.Н. Виноградовой. Мн.: Выш.шк.,2000.

25. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. М.: Маркетинг, 2001.

26. Панкратов Ф.Г., Серегина Р.К. Коммерческая деятельность: учебное пособие. М.: Маркетинг, 2002.

27. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

28. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 232 с.

29. Чечевицына Л.И. «Анализ финансово - экономической деятельности предприятия» // Феникс, 2005.

30. Гусак А.В. О необходимости разработки маркетинговой стратегии проникновения предприятия на внешние рынки. Донецк, ДонНТУ, 2004.

31. Диксон П. Управлением маркетингом. - М., 1998.

32. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. СПб., 1998.

33. Прыкина Л.В. «Экономический анализ» // ЮНИТИ, 2006.