Другой крупный сегмент - это бизнесмены города. Как правило, это молодые люди, для которых важно быстро, а иногда и не очень быстро, вкусно пообедать. Такой тип клиента дорожит своим временем и престижем, но не дорожит своими деньгами. Целевыми установками являются следование моде, разнообразие. Чтобы крепче завоевать этот сегмент рынка кафе следует постоянно следить за имиджем, повышать культуру обслуживания, следить за качеством блюд и постоянно обновлять ассортимент. Большое значение имеет также интерьер помещения и музыкальное оформление.

Третьим немаловажным сегментом являются рядовые служащие государственных организаций. Чаще всего решающим фактором их посещения являются финансовые возможности. Чтобы держать этот сегмент, кафе следует не завышать цены, но поддерживать при этом благоприятный имидж лучшего кафе в городе.

В настоящее время работа кафе «Лакомка» ориентирована на описание выше три потребительских сегмента.

Загруженность посетителями может резко меняться день ото дня, но это, объективные причины удорожания жизни в нашей стране при постоянных уровнях доходов. Чтобы не терять своих клиентов в это трудное время, целесообразно контролировать цены кафе более жестким образом.

В краткосрочном периоде нет смысла и перспективы выходить на новые сегменты рынка, так как выбранная позиция наиболее перспективна в долгосрочном периоде.

3.4 Описание и оценка конкурентов

Задача каждого производителя не только распознать своих конкурентов, но и внимательно изучить их.

При анализе продукта мы уже выделили главных конкурентов кафе «Лакомка» - это кафе «Визит» и кафе «Городок».

Провести анализ конкурентоспособности фирмы лучше всего в таблице на основе бальной оценки каждого параметра.

Заполним таблицу 5, используя 9-бальную шкалу, принимая за 1-3 балла низкий уровень конкурентоспособности, 4-6 баллов - средний, 7-9 баллов - высокий уровень.

Таблица 5

Бальная оценка конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	«Лакомка»	Конкуренты
		«Визит»	«Городок»
1	2	3	4
Продукт Качество Престиж торговой марки Широта ассортимента Обновляемость ассортимента Дизайн Сумма баллов Средний балл	8 9 8 8 8 41 8,2	7 9 8 6 7 37 7,4	6 5 3 5 3 22 4,4
2. Цена Уровень цен на: первые блюда вторые блюда третьи блюда холодные закуски выпечку десерты Соответствие уровня цен доходам посетителей Сумма баллов Средний балл	7 5 7 5 6 6 5 41 5,86	7 6 7 6 6 6 5 43 6,14	8 8 7 6 6 7 6 48 6,86
1	2	3	4
3. Каналы сбыта Степень охвата рынка Контроль запасов Количество каналов сбыта Культура обслуживания Интерьер помещения Сумма баллов Средний балл	7 9 8 6 9 39 7,8	6 6 7 8 8 35 7,0	5 6 6 6 6 29 5,8
4.Продвижение продукта на рынке Реклама для потребителей Позиционирование продуктов на раздаче Сумма баллов Средний балл	5 8 13 6,5	4 8 12 6,0	3 3 6 3,0
Общее количество баллов	134	127	105

Как видно по сумме набранных баллов, положение на рынке у кафе «Лакомка» предпочтительней, чем у фирм-конкурентов - в целом по данному виду услуги. В таблице 6 рассматриваются сильные и слабые стороны фирмы в конкурентной борьбе, производится анализ хозяйственного профиля конкурента - кафе «Визит». Положением кафе «Аленушка» можно пренебречь, так наше кафе имеет больший потенциал конкурентоспособности, чем у данного конкурента. Для определения места фирмы на рынке в таблице используются пять граф оценки позиций:

Графа I - лучше, чем любая фирма на рынке. Явный лидер в отрасли.

Графа II - выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные.

Графа III - средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа IV - следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение хозяйственной деятельности.

Графа V - положение тревожное. Позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие попало в кризисную ситуацию.

Таблица 6

Оценка слабых и сильных сторон фирмы в конкурентной борьбе

Группы показателей	Оценка позиции
	I	II	III	IV	V
1. Финансы Дебиторская задолженность Кредиторская задолженность Ликвидность активов Отношение собственного и заемного капиталов Рентабельность 2. Производство Использование производственных мощностей Количество рабочей силы Производительность труда Объем продаж на одного работника Контроль качества Своевременность поставок готовой продукции Наличие производственных мощностей для развития производства	*	* * * х * х	* х х * х * х х х	* * х * х *	х х
3. Организация и менеджмент Административная нагрузка Четкость разделения полномочий Текучесть управленческих кадров Качество используемой в управлении информации Скорость реагирования управления на происходящие изменения Число уровней управления 4. Маркетинг Доля рынка, контролируемая фирмой Репутация товаров на рынке Расходы по сбыту товаров Уровень обслуживания потребителей Торговый аппарат Цены на товары и услуги Число потребителей товаров и услуг Маркетинговые исследования Маркетинговые планы Стимулирование сбыта Качество поступающей информации о рынке 5. Технология Технология обслуживания потребителей Новевведения		х х * х * х х * х х х х	* х х * * х * * х * х * х х * х *	* * х * * * * х *	*

* - позиция кафе «Лакомка»

х - позиция кафе «Визит»

Таким образом, мы видим, что кафе «Лакомка» обгоняет кафе «Визит» лишь по финансовым показателям, уступая по всем другим характеристикам производства. Особенно выделяются отставания в сфере маркетинга и технологии.

3.5 Стратегия и план маркетинга

Стратегией целевого рынка кафе «Лакомка» наиболее предпочтительным представляется выбрать стратегию концентрированного маркетинга. Данная стратегия целесообразна для небольших фирм, которые обладают ограниченными ресурсами, но могут преуспеть, обеспечивая экономию на специализации и за счет высокой степени уникальности и индивидуальности в удовлетворении потребностей.

Стратегия концентрированного маркетинга обычно не максимизирует сбыт. Здесь целью является привлечение значительной доли рыночного сегмента при управляемых издержках.

Важно, чтобы кафе лучше приспосабливало маркетинговую программу к своим сегментам, чем конкуренты. Сильные стороны конкурентов нужно обходить, а слабые - использовать.

Однако, стратегия концентрированного маркетинга предполагает работу фирмы с одним сегментом, а для кафе «Лакомка» мы выделили три сегмента. В этом случае необходимо выбрать тот, который дает наибольшие возможности фирме, учитывая при этом величину сегмента и незанятость сегмента другими фирмами.

На основе анализа рынка сбыта кафе «Лакомка» делаем вывод, что концентрировать усилия фирме следует на сегменте покупателей с высокими доходами (руководители организаций и бизнесмены), что позволит максимизировать прибыль на единицу продукции.

Маркетинговая деятельность направлена на выявление возможных клиентов и определение их потребностей, а также подготовку, рекламирование и предоставление товаров и услуг с целью удовлетворения этих потребностей.

Проанализируем каналы сбыта продукции кафе «Лакомка», так как это является одним из основных элементов плана маркетинга любого предприятия.

При анализе следует еще раз отметить, что продукцией кафе «Лакомка» является услуга общественного питания, которая имеет ряд отличительных особенностей:

неосязаемость покупки;

неспособность к хранению;

неотделимость от источника производства;

непостоянство качества.

Неотделимость от источника производства определяет уровень канала распределения:

Производитель Потребитель

Такое взаимодействие фирмы и клиента называют прямым маркетингом.

При прямом сбыте фирма-производитель несет издержки по сбыту своей продукции и соответственно получает доход от сбыта.

Если же фирма использует внешние каналы сбыта, то она может уменьшить относительные издержки товародвижения, но у нее меньше и относительная прибыль, поскольку сбытовые организации должны получить свою долю.

При используемом методе прямого маркетинга кафе «Лакомка» большая роль при сбыте продукции отводится персоналу, который непосредственно общается с клиентами. В кафе «Лакомка» это раздатчики, бармены и администраторы. Администрации кафе следует уделять больше внимания уровню культуры персонала.

Рынок услуг общественного питания является рынком монополистической конкуренции, так как для него характерно наличие множества продавцов и покупателей, которые осуществляют куплю-продажу в широком диапазоне цен. Причем цена изменяется в зависимости от качества товара.

В случае монополистической конкуренции организация должна делать свой товар наиболее привлекательным для потребителя, чем аналогичный товар конкурентов. Для упрощения задачи целесообразно придерживаться стратегии сегментации рынка.

Одним из инструментов маркетинга, направленных на увеличение объемов сбыта продукции является стимулирование спроса и сбыта.

При этом нашей фирме целесообразно применять:

товарную рекламу, которая ориентирована на контактную аудиторию с целью превращения ее в реальных потребителей;

престижную рекламу, которая создает благоприятное впечатление о предприятии.

В настоящее время кафе «Лакомка» использует газетную рекламу («ВДВ», «Марийская правда») и рекламу на радио.

3.6 План производства

Кафе «Лакомка» находится в помещении здания АО «Марэнерго», то есть на собственных площадях. Помещения кафе просторные, весь инвентарь, машины удобно размещены.

Для организации процесса обслуживания посетителей имеется в наличии необходимое торговое оборудование. В цехах окна выходят на северную сторону. Предприятие состоит из производственных помещений: заготовочные (мясной, рыбный, овощной), доготовочные (горячий и холодный), складских помещений: холодильные камеры, склад сухих продуктов и овощей; административно-бытовые помещения: кабинет директора, туалетные комнаты. Также при заведении имеется бар.

Заготовочные цеха тесно связаны с доготовочными, что облегчает их лоставку в цех и улучшает санитарно-гигиенические условия на производстве.

В мясном цехе установлено холодильное оборудование, мясорубка, производственные столы, лотки для полуфабрикатов, настольные и напольные весы, ванны, ящик с инструментами, ножами, разделочными досками с маркировкой: МЦ - мясной цех; МС - мясо сырое; МВ - мясо вареное; КС - куры сырые; КВ - куры вареные; Ц - цыплята; РС - рыба сырая; РВ - рыба вареная. В мясном цехе выпускают полуфабрикаты из птицы, рыбы, говядины и свинины. Затем эти полуфабрикаты поступают в горячий цех, где доводят до готовности.

В горячем цехе находятся электроплиты, электрокипятильники, жарочные шкафы, несколько производственных столов. Для промывания круп установлена раковина, которая используется также для откидывания отварных круп и макаронных изделий. В горячем цехе находится раздача, где установлены мармиты для поддержки блюд в горячем виде. В горячем цехе используют посуду, различные котлы, сковороды, противни, дуршлаг, шумовки.

Необходимое сырье и продукты для производственного процесса предприятие закупает на продовольственных базах и в магазинах г. Йошкар-Ола, у населения.

Республика Марий Эл в избытке располагает необходимым для общественного питания сырьем. Даже при условии его закупки по типичным для местного рынка (оптового) ценам, рентабельность производства будет не меньше 20%.

Основным поставщиком сырья является Йошкар-олинский комбинат хлебопродуктов. Другие виды сырья, необходимые для производства, поступают с различных регионов.

Кафе работает с поставщиками материальных ресурсов на договорной основе. В условиях рынка отдаленность и рассредоточенность поставщиков сырья влияют на производственную деятельность предприятия, уровень издержек по материально-техническому снабжению.

Поставки цельного молока, сливок и масла осуществляются из ООО «Шокта». Основным поставщиком сухого молока является Йошкар-олинский молочный комбинат, руководство которого в ходе предварительных переговоров подтвердило реальность и стабильность регулярных ежемесячных поставок сухого молока.

Поставки сахара осуществляются непосредственно с завода-изготовителя в г. Альметьевске (Татарстан).

Вышеуказанные материалы, а также дополнительные добавки находятся на оптовых складах фирмы в Москве, они доступны для их регулярной закупки. Таким образом, производство на предприятии полностью обеспечено необходимыми сырьевыми и материальными ресурсами, поставки которых в достаточной степени гарантированы.

Для кафе «Лакомка» особое значение имеют поставщики потребительских товаров для розничной и мелкорозничной торговой сети. Особую важность здесь имеет непосредственная прямая связь с региональными оптовыми торговцами. Все они в основном сконцентрированы в г. Йошкар-Ола. Большую долю в товарообороте занимают такие товары как: мука, сахарный песок, соль, добавки. Все это закупается кафе на оптовых складах. У предприятия сложились давние связи с такими оптовыми фирмами, как ООО «Анкар», ООО «Доктор Май».

В таблице 6 представлены основные поставщики кафе «Лакомка». Несмотря на многолетние сотрудничество поставщики ведут жесткую политику во взаимоотношениях с предприятием.

Таблица 6. Основные поставщики сырья

Наименование поставщика	Вид поставляемых товаров или сырья
Оптовый склад «Толстяк» (ООО «Полюс», г. Йошкар-Ола	Алкогольная продукция, напитки
ООО «Автокар-Сервис», г. Йошкар-Ола	Бытовые холодильники, морозильники, газовые плиты
Концерн «Русагр», г.Йошкар-Ола	Фрукты, овощи
ЗАО «Парус Плюс», г.Йошкар-Ола	Сахарный песок, мука, соль, дрожжи, майонез, маргарин, масло подсолнечное
ООО «Анкар», г.Йошкар-Ола	Сахарный песок, мука
ООО «Йошкар-Олинский комбинат хлебопродуктов», г.Йошкар-Ола	Мука
ОАО «Йошкар-Олинский молочный комбинат», г.Йошкар-Ола, ООО«Шокта»	Молоко, молочные продукты, масло животное, маргарин, жиры
ООО «Морозко», г.Йошкар-Ола	Мороженое
ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат», г.Йошкар-Ола	Мясо, мясные продукты
ЗАО «Марийское», п. Советский	Яйцо, мясо птицы, субпродукты
ООО «Йошкар-Олинский хладокомбинат», г.Йошкар-Ола	Рыба свежемороженая, мясо птицы
ОАО «Фокинский ликеро-водочный завод», п.Фокино	Алкогольная продукция

Товары отпускаются только с предварительной оплатой, которая в большинстве случаев составляет 100%. Характерно большое количество бартерных сделок. В связи с этим кафе «Лакомка» вынуждено прибегать к услугам случайных поставщиков, которые предлагают те же товары по более высокой цене, но без предоплаты на реализацию.

На втором месте по значимости находятся поставщики, обеспечивающие производство. Здесь у кафе «Лакомка» тоже множество проблем. С одной стороны кафе «Лакомка» занимает более выгодную позицию по отношению к поставщикам, т.к. может диктовать свои условия. Т.е. кафе «Лакомка» закупает продукцию на условиях оплаты после реализации изготовленной из него продукции (товарный кредит). Но с другой стороны это не является привлекательным для поставщиков, т.к. оплата со стороны кафе «Лакомка» происходит с очень сильными задержками. Это приводит к постоянному дефициту сырья и остановкам производства.

Поставки мяса, мясных продуктов осуществляются из ЗАО "Йошкар-Олинский мясокомбинат" на основе договора.

Таким образом, можно заключить, что кафе «Лакомка» из-за отсутствия достаточного количества оборотных средств не может оказывать должного влияния на поставщиков, которое было бы выгодно для предприятия.

На предприятии осуществляется строгий контроль за поступлением сырья на переработку, соблюдением технологического процесса на всех стадиях производства, что позволяет выпускать продукцию, соответствующую нормативно-технической документации и отвечающую медико-биологическим требованиям и санитарным нормам, безопасную для здоровья покупателей, а также вырабатывать конкурентоспособную продукцию в г. Йошкар-Ола.

Численность персонала общественного питания -18 человек, оплата по штатному расписанию.

Режим работы: с 10 до 22 часов, без выходных.

Ниже приведено примерное меню кафе.

Для производственного процесса кафе важным является сохранность и доведение качественной продукции до посетителей, в связи с этим в таблице 7 представлены нормативы времени и температура отпуска изделий

Пример меню

Чай цейлонский с сахаром

Кофе с сахаром и сливками

Компот из фруктов

Клюквенный морс

Холодные закуски

Салат «Ассорти». Кукурузой, майонезом, петрушка

Салат св. капусты, колбасой, петрушка

Салат «Оригинальный», петрушка

Сельдь с луком, петрушка

Салат «Удинский», петрушка

Яйцо под майонезом, огурцы св., петрушка

1 блюда

Солянка сборная

Щи св. капусты, с курицей, петрушка, майонезом

Пельмени в бульоне

2 блюда

Жаркое «Йуксо-ер»

Говядина тушеная с орехом с чесноком

Эскалоп с кетчупом

Пельмени с кетчупом, петрушка

Пельмени с маслом, петрушка

Пельмени с майонезом, петрушка

Подкоголь с кетчупом, петрушка

Картофельное пюре, салат св. капусты, петрушка

Хлеб

Сдоба-хлеб

Таблица 7

Таблица времени и температура отпуска изделий

Блюда	Время отпуска	t ? отпуска
I блюда Горячие напитки Гарниры: вязкие каши, котлеты и биточки из каш Запеканки из круп Блюда из макаронных изделий Каши рассыпчатые Отварной, обсушенный картофель (пюре) Цветная капуста, спаржа, кукуруза отварная Овощи в соусе ли масле Овощи жаренные во фритюре Тушенные и запечные блюда из овощей и блюда из грибов II блюда: Блюда из рыбы Отварная и припущенная рыба Жаренная рыба, блюда из рыб «фри» и запеченные Блюда из мяса Отварные мясные продукты Жаренные крупными кусками Натуральные и порционные и мелкие куски мяса Панированные порционные блюда Блюда из натуральной рубленной массы Тушенные и запеченные блюда из мяса Блюда из птицы и пернатой дичи Варенные и жареные целые тушки Блюда из филе птицы и тушки мелкой птицы Блюда из котлетной массы Тушенные блюда из птицы Горячие блюда из творога Вареники, сырники, блинчики с творогом Пудинги Запеканки Соусы: Основные горячие Сметанные Молочный жидкий соус средней густоты Польский, сухарный Столовый майонез Горячие III блюда	Не более 2 ч. В течение 2-3 ч. 3 ч. 2 ч. 6 ч. 2 ч. не более 30 мин. Не более 2 ч. 24 ч. не более 2 ч. в течении 2 ч. не более 30 мин. Не более 2-3 ч. Не хранят Не более 3 ч. Около 3 ч. Не хранят Не более 30 мин. Не более 30 мин. Не более 2ч. Не более 1 ч. Не хранят Не более 30 мин. Не более 2 ч. Не более 15 мин. 30 мин. 1 ч. 3-4 ч. Не более 2 ч. 1-1,5 ч. До 2 ч. До 3 месяцев Не более 2 ч.	Не ниже 75? Не ниже 65? Не ниже 65? Не ниже 65? Не ниже 65? Не ниже 65? Не ниже 65? До 80? 75? 65-75? 18? 75-80?

Деление предприятий общественного питания на цехи обусловлено технологией производства, позволяет разграничивать приготовление п/ф и готовых изделий в зависимости от их физико-химических свойств и температурного режима обработки. Цеха делятся на производственные участки, которые могут состоять из нескольких рабочих мест.

При предоставлении услуг питания кафе «Лакомка» обеспечивает безопасность жизни и здоровья потребителей и сохранность их имущества.

Свою работу кафе строит с учетом соблюдения Правил производства и реализации продукции, утвержденных постановлением Правительства РФ от 13.04.93 г. №332, санитарных и технологических норм и правил, а также требований пожарной и электробезопасности.

7. Организационный план

Организационная структура кафе направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система - аппарат управления.

Под структурой аппарата управления производства понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.

Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

Организационная структура кафе представлена на рис. 1.

В кафе «Лакомка» работает 18 человек.

Директор - имеет 5 разряд, профессия техник-технолог питания.

Заведующая производством имеет 5 разряд. На раздаче один человек с четвертым разрядом. Кассир - 4 разряд. Официантки с четвертым разрядом.

В мясном цехе работают два человека с четвертым разрядом; в горячем цехе работает 1 человек с 5 разрядом.

В пекарском цехе работают два человека с 5 разрядом.

В мучном цехе работает один работник с 5 разрядом.

Кухонная рабочая имеет 3 разряд.

Директор

Заместитель директора Бухгалтерия Кондитеры

Заведующий производством

Повар-бригадир

Повар-раздатчик

Повара

Бармен, кассир

Кухонная рабочая

Рис. 1. Структура производства и управления

Заведующая производством следит за работой всех цехов. Повара участвуют в процессе приготовления блюд. Кухонный работник следит за санитарным состоянием кафе.

График работы в кафе линейный.

Количество рабочих мест зависит от мощности предприятия.

Форма организации труда - бригадная. Бригадиром в данном случае называется заведующая производством. Для оценки труда вклада каждого члена бригады применяют коэффициент трудового участия.

Заведующая производством ведет специальный журнал по охране труда, о санитарной гигиене работников. За качеством выпускаемой продукции ведется строгая проверка.

Бухгалтерия ведет текущее наблюдение, измерения, регистрацию хозяйственных операций, группировку и систематизацию учетной информации (техническую обработку первичной документации), рациональное ведение бухгалтерских записей в учетных регистрах.

Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется в соответствии с общими правилами организации и ведения бухгалтерского учета, на основании нормативных документов. Для накапливания и группирования принятой к учету информации предприятие использует журнально-ордерную форму учета. Кроме журналов-ордеров и ведомостей ведётся Главная книга, в которой по каждому счету отводится развернутый лист для записи остатка на начало и конец месяца, обороты по дебету в развернутом виде, т. е. в корреспонденции с кредитуемыми счетами и общей суммой оборота по кредиту.

Главный бухгалтер обеспечивает правильное начисление и своевременное перечисление платежей в бюджет, взносов на социальное страхование, погашение в установленные сроки задолженности по ссудам. Осуществляет проверку организации бухгалтерского учета и отчетности работников бухгалтерии. Он несет ответственность в случаях: неправильного ведения бухгалтерского учета, составления недостоверной отчетности по вине бухгалтерии. Подчиняется непосредственно Директору кафе.

В подчинении директора находится розничная торговая сеть, заведующие буфетами и магазинами.

8. Юридический план

Кафе «Лакомка» является обособленным подразделением открытого акционерного общества энергетики и электрификации «Мариэнерго» и входит в его состав.

Кафе «Лакомка» не является отдельной фирмой, а существует как структурное подразделение АО «Мариэнерго». Однако некоторые особенности его существования и специфика производства (услуги общественного питания) позволяют рассматривать «Лакомка» как малое предприятие.

Полное наименование обособленного подразделения:

Предприятие общественного питания, розничной и оптовой торговли АО «Мариэнерго» кафе «Лакомка».

Месторасположение кафе:

424015, г. Йошкар-Ола, ул. Панфилова, 39а, тел. 42-32-86, 42-62-41.

Кафе «Лакомка» как обособленное подразделение не является юридическим лицом, но ведет самостоятельно всю документацию, имеет собственную печать, имеет расчетный счет в банке, имеет льготы по налогообложению (освобождено от налога на прибыль и др.).

Кафе «Лакомка» как обособленное подразделение несет ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества.

Кафе «Лакомка» как обособленное подразделение от имени АО «Мариэнерго» имеет право заключать договора на оказание услуг, поставки продовольственного сырья и продуктов, а также иные договора, касающиеся производственной деятельности.

Основной целью кафе «Лакомка» является:

организация питания для работников АО «Мариэнерго» и населения;

предоставление услуг по выработке блюд, кулинарных изделий, полуфабрикатов, их реализации и организации потребления на месте и реализация покупных товаров;

обслуживание буфета кафе «Лакомка», буфета Йошкар-Олинских электрических сетей с горячим питанием, пионерского лагеря и базы отдыха «Энергетик» с буфетом, магазина - кулинарии;

оказание дополнительных услуг населению.

Управление кафе «Лакомка» осуществляет директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности генеральным директором АО «Мариэнерго». Директор кафе «Лакомка» решает самостоятельно все вопросы деятельности обособленного подразделения.

Кафе «Лакомка» по численности персонала можно отнести к малым предприятиям. Малые предприятия имеют бесспорные преимущества при работе с клиентами по сравнению со средними и крупными фирмами. Они:

имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами;

лучше знают постоянных клиентов;

быстрее реагируют на изменения вкусов и потребностей покупателей и, следовательно, могут более гибко управлять бизнесом;

могут получать прибыль даже от обслуживания небольших групп клиентов.

9. Оценка риска и страхования

В условиях нестабильной российской экономики существует риск, что деятельность кафе не будет приносить достаточной выгоды.

Привлечь посетителей следует низкими ценами, но не в ущерб рентабельности. Этому будет способствовать отсутствие налогов, а также поиск поставщиков, предлагающих продукцию по низким ценам.

Можно отметить и тот факт, что молодежь во все времена находит время и средства для отдыха.

Рассмотрим возможные угрозы и риски деятельности кафе «Лакомка» и способы уменьшения их отрицательных последствий в таблице 8.

Таблица 8

Виды риска и способы уменьшения отрицательных последствий

Виды риска	Способы уменьшения отрицательных последствий
Низкие объемы реализованной продукции	Более тщательная работа по выбору целевых рынков
Неэффективная работа сбытовой сети	Тщательный отбор персонала. Разработка новых форм сбыта
Неудачный ввод на рынок нового товара	Пробные продажи. Улучшение потребительских свойств товара
Противодействие конкурентов	Предвидение возможных реакций конкурентов на деловую активность фирмы
Циклические изменения в экономике	Прогнозирование циклических колебаний конъюнктуры
Изменение цен на сырьевые товары	Прогнозирование цен в краткосрочных и среднесрочных планах
Риск неплатежей	100-% авансовый платеж
Неоптимальное распределение финансовых ресурсов при планировании производства	Анализ приоритетных направлений деятельности фирмы
Инвестиционный риск	Привлечение в проекты других фирм
Конфликты с персоналом, забастовки	Коллективные договора, социально-экономи-ческие программы, мотивация труда. Благо-приятный психологический климат на фирме
Утечка информации	Ограничение доступа к документам
Ошибки управляющих	Подбор менеджеров, их мотивация. Подго- товка кадров. Контроль работы.

Для данного небольшого проекта достаточен анализ риска с помощью экспертных методов.

В рамках проекта использовали анкету эксперта, которая позволила оценить риск потери вложенных средств, в результате влияния различных факторов (таблица 9).

Таблица 9. Анкета эксперта для оценки риска

№	Критерий	Вес	Вопрос	Ответ	Балл
1	Риск рынка	3,0	Как вы оцениваете вероятность риска потери вложенных средств, в связи с проблемой сбыта продукции?	1.Очень высокий 2.Относительно высокий 3. Не могу принять решение 4. Низкий 5. Очень низкий	-2 -1 0 1 2
2	Риск качества	2,0	Как вы оцениваете риск реализации продукции, не отвечающей требованиям по качеству?	Очень высокий 2. Относительно высокий 3. Не могу принять решение 4.Низкий 5.Очень низкий	-2 -1 0 1 2
3	Риск обеспеченности производства	2,0	Как вы оцениваете риск ненадежного снабжения?	Очень высокий Относительно высокий Не могу принять решение 4.Низкий 5.Очень низкий	-2 -1 0 1 2
4	Бюджетный риск	2,0	Как вы оцениваете риск остановки проекта в связи с недостаточным финансированием?	Очень высокий Относительно высокий Не могу принять решение 4.Низкий 5.Очень низкий	-2 -1 0 1 2
5	Социально-политический риск	3,0	Как вы оцениваете социально-политический риск?	1. Очень высокий Относительно высокий 3. Не могу принять решение Низкий 5.Очень низкий	-2 -1 0 1 2
№	Критерий	Вес	Вопрос	Ответ	Балл
6	Природный риск природных явлений	2,0	Как вы оцениваете вероятность катастроф, которые могут привести к потере вложенных средств?	Очень высокий Относительно высокий Не могу принять решение 4.Низкий 5.Очень низкий	-2 -1 0 1 2
7	Экологический риск	2,0	Как вы оцениваете экологический риск?	Очень высокий Относительно высокий Не могу принять решение 4.Низкий 5.Очень низкий	-2 -1 0 1 2
8	Криминальный риск	2,0	Как вы оцениваете риск того, что эффективная работа магазина будет невозможна вследствие каких-либо криминальных действий?	Очень высокий Относительно высокий Не могу принять решение 4.Низкий 5.Очень низкий	-2 -1 0 1 2

Рис.2. Рейтинг проекта

В процессе экспертизы эксперты выбрали ответы на каждый вопрос анкеты (выделено жирным шрифтом). Было опрошено два эксперта, мнения которых полностью совпали.

Результирующий рейтинг проекта

=(3,0*1+2,0*2+2,0*2+2,0*1+3,0*2+2,0*1+2,0*1+2,0*2)/8=27/8=3,37

Как видно из расчета, данный проект имеет хорошие перспективы для его реализации, более наглядно представлено на рисунке 2.

10.Финансовый план

Цель финансового плана - определить эффективность предлагаемого бизнеса, вида деятельности.

Раздел финансового плана является ключевым при принятии потенциальным инвестором решения об участии в разрабатываемом проекте. Оценка финансовой состоятельности бизнес-плана основывается на трех финансовых формах, называемыми базовыми формами финансовой оценки:

- таблица финансовых результатов;

- таблица движения денежных средств;

- прогнозный баланс бизнес-плана.

План (отчет) о доходах и расходах по производству покажет, как будет формироваться и изменяться прибыль, и, по существу, является прогнозом финансовых результатов. Баланс денежных расходов и поступлений (таблица движения денежных средств) позволяет оценить, сколько денег необходимо вложить в бизнес в разбивке по времени, проверить синхронность поступления и расходования денежных средств.

Расчет финансового плана будет вестись в постоянных ценах, т.е. в ценах, имеющих постоянную покупательскую способность. Это обеспечит сопоставимость разновременных показателей, что позволит выявить динамику развития. Применение постоянных цен требует использования при оценке эффективности инвестиций реальных ставок дисконтирования.

Предприятие в своей хозяйственной деятельности платит следующие виды налогов: НДС-20%; налог на прибыль - 24% от балансовой прибыли; единый социальный налог - в целом 35,6% от фонда заработной платы работников предприятия.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности кафе «Лакомка» на планируемый 2004 год по плановому, оптимистическому и пессимистическому вариантам.

Таблица 10

Таблица финансовых результатов по плановому (реальному) варианту

(тыс. руб.)

Показатели	2004 г.
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Всего
1. Выручка от реализации продукции, товаров, услуг	1401,1	1401,1	1401,3	1401,3	5604,8
2. Чистая выручка (без НДС)	1167,6	1167,6	1167,7	1167,7	4670,6
3. Себестоимость реализуемой продукции, товаров, услуг	885,8	885,8	886	886	3543,6
4. Прибыль от реализации товаров, услуг	281,8	281,8	281,7	281,7	1127
5. Прочие операционные и внереализационные расходы	18,1	18,1	18,1	18,1	72,4
6. Балансовая прибыль	263,7	263,7	263,6	263,6	1054,6
7. Налог на прибыль (24%)	63,3	63,3	63,2	63,2	253,0
8. Чистая (нераспределенная ) прибыль	200,4	200,4	200,4	200,4	801,6

Таблица 11. Таблица финансовых результатов по оптимистическому варианту (тыс. руб.)

Показатели	2004 г.
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Всего
1. Выручка от реализации продукции, товаров, услуг	1471,7	1471,7	1471,8	1471,8	5887
2. Чистая выручка (без НДС)	1226,4	1226,4	1226,5	1226,5	4905,8
3. Себестоимость реализуемой продукции, товаров, услуг	928,4	928,4	928,9	928,9	3714,6
4. Прибыль от реализации товаров, услуг	298	298	297,6	297,6	1191,2
5. Прочие операционные и внереализационные расходы	19	19	19	19	76
6. Балансовая прибыль	279	279	278,6	278,6	1115,2
7. Налог на прибыль (24%)	67,0	67,0	66,9	66,9	267,8
8. Чистая (нераспределенная) прибыль	212,0	212,0	211,7	211,7	847,4

Таблица 12. Таблица финансовых результатов по пессимистическому варианту (тыс. руб.)

Показатели	2004 г.
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Всего
1. Выручка от реализации продукции, товаров, услуг	1288,2	1288,2	1288,2	1288,2	5152,8
2. Чистая выручка (без НДС)	1073,5	1073,5	1073,5	1073,5	4294
3. Себестоимость реализуемой продукции, товаров, услуг	816,3	816,3	816,3	816,3	3265,2
4. Прибыль от реализации товаров, услуг	257,2	257,2	257,2	257,2	1028,8
5. Прочие операционные и внереализационные расходы	16,7	16,7	16,7	16,7	66,8
6. Балансовая прибыль	240,5	240,5	240,5	240,5	962
7. Налог на прибыль (24%)	57,7	57,7	57,7	57,7	230,8
8. Чистая (нераспределенная) прибыль	182,8	182,8	182,8	182,8	731,2

Баланс денежных расходов и поступлений позволяет нам оценить вложение финансовых ресурсов в производство продукции в разбивке по времени.

Таблица 13. Движение денежных средств по плановому (реальному) варианту (тыс. руб.)

Показатели	До начала пр-ва	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Всего за 2004 год
Поступило денежных средств - всего, в т.ч. 1. Нераспределенная прибыль прошлого года 2. Выручка от реализации Итого поступлений	200 200	- 1401,1 1401,1	- 1401,1 1401,1	- 1401,1 1401,1	- 1401,1 1401,1	- 5604,8 5604,8
Направлено денежных средств - всего, в т.ч. Инвестиции в оборотные средства Производственные издержки Налоги НДС, уплаченный в бюджет Всего расходования	200 200	885,8 63,3 133,5 1082,6	885,8 63,3 133,5 1082,6	885,8 63,2 133,5 1082,5	885,8 63,2 133,5 1082,5	3543,6 253,0 534,0 4330,2
Сальдо за период - нарастающим итогом	0	318,5	318,5 637,0	318,6 955,6	318,6 1274,2	1274,2
4. Коэффициент дисконтирования (r=18%) - дисконтированные денежные средства						0,8475 1079,9

Таким образом. ОАО «Марэнерго» рассчитывает, что сможет в 2004 году получить от деятельности кафе «Лакомка» чистую прибыль:

по плановому варианту в размере 801,6 тыс. руб.,

по оптимистическому варианту - 847,4 тыс. руб.,

по пессимистическому варианту объемов продаж - 731,2 тыс. руб.

Для учета обесценения доходов будущих периодов по отношению к настоящему служит показатель дисконтированной стоимости. Дисконтированная стоимость может быть получена на основе текущей стоимости путем перемножения ее на коэффициент дисконтирования Кд, который имеет следующий вид:

Кд=,

где r- ставка дисконтирования, равная сумме ставки процента по банковским кредитам и премии за риск;

n - порядковый номер периода проекта, в котором ожидается поступление денежных средств.

Для расчетов ставка дисконтирования принята 18%.

По итогам таблицы 13 видно, что по истечении планируемого года предприятие получит:

- денежные средства в сумме 1274,2 тыс. руб.,

- чистые дисконтированные доходы - 1079,9 тыс. руб.

Всю прибыль предполагается инвестировать в производство, то есть в основную деятельность организации.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) служит для определения эффективности инвестиций, принятых в рамках реализуемого проекта.

Величина ЧТС равна приросту капитала при условии, что ежегодное потребление капитала на себя осуществляется в размере ставки дисконтирования.

ЧТС=(D-K)/(1+r)ⁿ ,

D - результаты, достигнутые на n-ном периоде расчета;

K - затраты, осуществленные на n- ном периоде расчета;

Dt - дисконтированые результаты, достигнутые на n-ном периоде расчета;

Kt - дисконтированые затраты, осуществленные на n- ном периоде расчета;

r - ставка дисконтирования;

n - порядковый номер периода (года) проекта .

ЧТС = 1079,9 - 200 = 879,9 тыс.руб.

Индекс рентабельности проекта Ир:

Ир = D / К = 1079,9 /200 = 5,4

Чистая текущая стоимость проекта положительна, индекс рентабельности > 1. Показатели свидетельствуют об эффективности представленного проекта.

Прогнозный баланс, в отличие от двух приведенных выше форм, отражает финансовое состояние предприятия в определенный период времени (табл. 14).

Таблица 14. Прогнозный баланс

Актив	Тыс. руб.	Пассив	Тыс.руб.
На начало периода (1.01.2004 г.)
1. Внеоборотные активы - основные средства Оборотные активы - запасы и затраты Баланс	111 111 89 89 200	Капитал и резервы - нераспределенная прибыль 4. Краткосрочные пассивы Баланс	200 200 - 200
На конец периода (1.01.2005 г.)
1. Внеоборотные активы - основные средства Оборотные активы - запасы и затраты - денежные средства Баланс	144 144 108 98 10 252	Капитал и резервы - нераспределенная прибыль 4. Краткосрочные пассивы Баланс	252 252 - 252

Рассчитаем показатели эффективности деятельности кафе «Лакомка».

Таблица 15. Финансовые коэффициенты на 2004 год

Показатель	Значение по варианту
	План.	Оптим.	Пессим.
1. Производительность труда, тыс. руб./чел.	431,1	452,8	396,4
2. Рентабельность продаж, %	15,8	15,9	15,7
3. Рентабельность продукции, %	20,8	21,0	20,6
4. Стоимость продаж, коп.	75,9	75,7	76,0

Производительность труда характеризует количество выполненного объема продукции, услуг и работ в денежном измерении, приходящееся на одного работника предприятия.

Рентабельность продаж характеризует отношение чистой прибыли предприятия к выручке от реализации без налога на добавленную стоимость. Данный коэффициент показывает, что 15,8 коп. прибыли приходится на единицу реализованной продукции.

Рентабельность продукции отражает отношение чистой прибыли проекта на стоимость затрат на производство и реализацию продукции.

Стоимость продаж показывает, сколько стоимости затрат на производство и реализацию продукции приходится на единицу реализованной продукции.

Помимо указанных документов, в бизнес-плане графически и аналитическим путем определяется точка безубыточности (анализ самоокупаемости производства). Анализ безубыточности проводится в целях определения объема продаж, при котором предприятие покрывает свои расходы, не имея прибыли, но и не неся убытков (точка безубыточности или порог рентабельности).

Для определения этой точки независимо от применяемой методики необходимо прежде всего разделить прогнозируемые затраты на постоянные, не зависящие от изменения объема производства продукции, и переменные, величина которых изменяется с ростом или сокращением объема производства.

Минимальный объем товара, обеспечивающий безубыточность, или порог рентабельности можно опередить по следующей формуле:

Объем товара, Постоянные затраты

обеспечивающий = Выручка от реализации - Переменные затраты в относительном безубыточность выражении

С помощью порога рентабельности определяется период окупаемости затрат. Чем меньше порог рентабельности, тем скорее окупаются затраты и наоборот - высокий порог рентабельности замедляет окупаемость затрат.

На основе анализа различных вариантов формирования текущих затрат необходимо выбрать наиболее подходящий для конкретных экономических условий деятельности своего предприятия. Заложенный уровень переменных расходов для кафе «Лакомка» при плановом варианте - 72,0 %.

Как показывает расчет, при плановом варианте в 2004 году необходимо реализовать продукцию на сумму 1820,6 тыс. руб., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю. Планируемая выручка составит 5604,8 тыс. руб., что выше порога рентабельности на 3784,2 тыс. руб. и составляет запас финансовой устойчивости.

Графически определим достижение безубыточности производства на основе разделения затрат на постоянные и переменные расходы.

Расчет обычно иллюстрируется построением соответствующего графика.

График отражает выручку и себестоимость продукции при постоянном уровне цен. Наблюдается зависимость увеличения массы прибыли при росте объемов реализации продукции.

11. Стратегия финансирования

Для развития деятельности кафе «Лакомка» на планируемый период 2004 года на первом этапе необходимы денежные средства в размере 200 тыс. руб., которые направляются на приобретение материалов, оплату услуг сторонних организаций, коммерческие расходы, заработную плату с отчислениями от нее и прочие расходы на первый месяц планируемого периода. Материалы, необходимые для начала производства, могут быть приобретены либо путем взаимозачета, либо путем бартера с поставщиком «Марэнерго».

Период окупаемости: 200/ 801,6 = 0,25 (1 квартал).

Сформулируем основные выводы о существующем положении и перспективах развития кафе «Лакомка»:

Кафе «Лакомка» является, по мнению потребителей услуг общественного питания, лидером на рынке. Однако плотно за ним следует главный конкурент - кафе «Русская трапеза», которому «Лакомка» проигрывает по культуре обслуживания, ценам, уровню менеджмента, маркетинговым усилиям.

Основными резервами увеличения рынка сбыта кафе «Лакомка» являются: создание фирменной культуры; повышение квалификации управляющих в области современного менеджмента; ориентация на целевой сегмент; эффективная стимуляция сбыта.

Обладая преимуществом в финансовой стороне деятельности, кафе должно всеми способами использовать его.

Кафе имеет возможность долговременного существования и расширения при условии сохранения позиций лидера за счет хорошего имиджа марки и высокого качества продукции;

Кафе может добиться успеха при активизации потенциала персонала фирмы путем эффективной мотивации труда.

В целом в настоящее время кафе «Лакомка» занимает довольно устойчивые позиции и имеет возможности для их укрепления.

Литература

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: -М.: Финансы и статистика, 1998. - 248 с.

Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. - Мн.: Выш. шк., 2001. - 285 с.

Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной Дея-тельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001.-215 с.

Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. Э.А.Уткин, А.И.Кочеткова. - М.: АКАЛИС, 1998. - 209 с.

Бизнес-план. Методические материалы. / Под ред. Н.А.Колесниковой. - М.: Финансы и статистика, 2000- 256 с.

Бизнес-план - инструмент предпринимательского менеджмента / Сост. В.М. Мишин. - М.: ЦНИИИЭИ, 1999. - 33 с.

Бизнес-планирование: Учебник/ Под ред. В.М.Попова и С.И. Ляпунова.-М: Финансы и статистика, 2001.- 672 с.

Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2000.-208с.

Буров В.В. Бизнес-план. Методика составления. - М.: Изд-во ЦИПКК АП, 2000. - 88с.

Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика.- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство «Экмос», 2000.-176 с.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. - 160с.

Горохов М.Ю. Малеев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. - М.: «Филинъ», 2002. - 208с.

Грибанова Н.Н., Солодков В.Т. Планирование и прогнозирование деятельности предприятия. - М.: Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1999. - 80 с.

Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. Пособие.- 2-е изд.- М.: Финансы и статистика, 1998.- 208 с.

Журавлев В.В., Савруков Н.Т. Анализ хозяйственно - финансовой деятельности предприятия. Конспект лекций.- СПб.: Политехника, 2001.-127с.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие.- М.: Информационный центр «Маркетинг»,1998.-195 с.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор ин-вестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 467 с.

Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: финансы и статистика, 2002. - 144с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Деловая литература, 1998. - 758 с.

Как подготовить бизнес-план: метод. Пособие : Пер с англ. - М.: РУССЛИТ, 1998. - 309 с.

Леонтьев С.В., Ткаченко П.Н. Типовая методика разработки бизнес-планов и анализа инвестиционных проектов.- М.: ЮНИТИ, 2002.-478 с.

Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха: Практ. пособие. - М.: Машиностроение, 1999. - 79с.

Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект. Методы подготовки и анализа. Учебно-справочное пособие. - М.: Изд. БЕК, 2000. - 304с.

Мелкумов Я.С. Экономическая оценка эффективности инвестиций инвестиционных проектов.- М.:ИКЦ «ДИС», 2001.-160с.

Мельник А.Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы на этапе перехода к рыночным отношениям. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1999. -102 с.

Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента. М., "Дело", 1998.- 654 с.

Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятиям/Маркетинг. - 2000.- № 6 - с. 40-49.

Палих А.С. Бизнес-план. - М.: «Ось-89», 2000. - 96с.

Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- М.: Издательский центр «Академия»; 2002. - 336 с.

Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие.- Минск: Высшая школа, 1999.- 306 с.

Рухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 1999. - 290 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск.: ООО «Новое знание», 2000. - 688с.

Сборник бизнес-планов: Современная практика и документация. Отечественный и зарубежный опыт/ Под ред. В.М. Попова -- М.: Финансы и статистика, 1999. - 336 с.

Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. -- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998. - 478 с.

Тихоновский А., Сенкевич ВА. Как определить возможности компании и направления ее развития // Рынок ценных бумаг. - 2000. - №10. - с. 22-23.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер, с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. -- М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -- 576 с.

Травин В, Дятлов В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров. - 2001. - №7 - С. 97 - 102

Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. -- М.: «Издательство ПРИОР», 2000. -- 288 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 669 с.

Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.:Зерцало, 2002.- 340 с.

Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: АКАЛИС, 2000. - 516с.

Фирсов А. Особенности российского и западного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №6. - с. 45.

Шапиро В.Д. и др. Управление проектами-СПб. "Два,ТрИ", 2000. - 610с.