Формирование каналов сбыта компании ЗАО "Завод Теплоприбор - Комплект"

Предоставляя исключительные права на распределение своего товара, производитель надеется на организацию более агрессивного и изощренного сбыта. Распределение на правах исключительности обычно способствует возвышению образа товара и позволяет производить на него более высокие наценки. Эта стратегия стремится к престижному образу, контролю над каналами сбыта и высокой доле прибыли. При такой системе распределения, как правило, проводится согласованная коммуникационная политика.

Стратегия характерна для товаров класса премиум, сверхсложной техники и предметов роскоши. Для этой стратегии характерен жесткий контроль над посредниками со стороны производителя, жесткий контроль над ценообразованием и торговой практикой, высокий уровень сервиса. А так же ориентация на создание и сохранение безупречного имиджа торговой марки.

Эффективность посредников зависит от их возможностей выхода на целевую аудиторию и профессионализма в работе с ее представителями.

Селективное распределение. Метод селективного распределения представляет собой нечто среднее между методами интенсивного распределения и распределения на правах исключительности. В этом случае число привлекаемых посредников больше одного, но меньше общего числа готовых заняться продажей товара. Компания-производитель работает с ограниченным количеством посредников на стандартных взаимовыгодных условиях. Обычно канал имеет не больше двух уровней.

Фирме не нужно распылять свои усилия по множеству торговых точек. Она может установить добрые деловые отношения, со специально отобранными посредниками отдавая предпочтение наиболее крупным, известным, и ожидать от них усилий по сбыту на уровне выше среднего.

На заводе осуществляется именно селективное распределение. Оно дает производителю возможность добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими издержками с его стороны, чем при организации интенсивного распределения и контроля над эффективностью работы посредников. Эта стратегия не связана с позиционированием товаров как уникальных, престижных, а организация сбыта находится на среднем уровне или несколько выше.

Данную стратегию целесообразно применить тогда, когда товары требуют специального обслуживания, обеспечения запасными частями, создания ремонтных мастерских.

В этой стратегии основная опасность для производителя - одновременная работа с посредниками разного уровня на одних и тех же условиях.

Выбор варианта стратегии зависит от следующих факторов:

· от особенности товаров;

· от объема и цели сбыта;

· от позиционирования товара;

· от практики работы конкурентов;

· от желаемой степени контроля производителя за работой посредников;

· от рыночной стратегии фирмы.

2. Отбор и мотивирование участников канала сбыта, оценка их деятельности

Эффективность канала сбыта во многом зависит от взаимодействия с посредниками, что можно назвать основой управления сбытом. Важным моментом философии взаимодействия участников канала можно считать понимание изготовителем товара ожиданий целевых потребителей торгового посредника. В самом деле, оптовый или розничный посредник, в сущности, является для изготовителя конечным потребителем, так как он не имеет контактов с покупателем целевого рынка.

Совместные усилия изготовителя и посредника для создания преимуществ над конкурентами, достижение синергетического эффекта согласованных стратегий определяют наибольшую эффективность сбытового канала. Однако в значительной степени влияние на торговых посредников затруднено тем, что право собственности на товар изготовитель утрачивает после его поставки посреднику. Но посредников можно выбирать, мотивировать их работу, осуществлять оценки и контроль их деятельности.

1. Отбор участников канала распределения. Для отбора тех или иных конкретных участков канала распределения на заводе проводится дистрибьюторский аудит. Аудиторы проводят сравнительную оценку работы посредников по таким критериям, как:

· способность посредника участвовать в достижении стратегических коммерческих целей поставщика;

· способность к оперативной поставке товара;

· доступ посредника к целевым рынкам;

· быстрому выполнению задач;

· коэффициент выполнения заказов;

· способность «проталкивать» товар;

· поддержание товарных запасов;

· особенности номенклатуры, с которой посредник имеет дело;

· методы реализации товаров;

· квалификация торговых агентов посредника;

· кредитоспособность и др.

Следует также учитывать, что интерес друг к другу изготовителя и посредника, как правило, бывает обоюдным. Посредники учитывают новизну и привлекательность товара для конечного потребителя, размер ожидаемой прибыли, степень гармонизации предлагаемого ассортимента с реализуемыми поставщиком товарами, аргументы позиционирования новинок, предполагаемый диапазон цен и т.д.

Поэтому эффективность партнёрства зависит от степени удовлетворения обоюдных ожиданий по всем или основным критериям оценки. Если результат дистрибьюторского аудита показывает, что изготовитель, выбирающий партнёра по сбытовому каналу, не соответствует ожиданиям потенциального посредника по размеру скидок, объёму и срокам поставки, норме прибыли или способам стимулирования, то сотрудничество в таком случае может оказаться чревато негативными последствиями, подрывающими имидж изготовителя товара.

В ситуациях, осложняющих выбор, завод пытается удовлетворить запросы будущего партнёра, предоставляя ему различного рода льготы и привилегии. Окончательный выбор посредника обычно проходит через две стадии. На первой стадии могут быть отобраны несколько кандидатов, которые в одинаковой степени удовлетворяют критериям оценки. Вторая стадия сводится к выявлению наиболее значимых для изготовления критериев отбора и сравнительной оценке кандидатов в партнёры. Необходимо также учитывать, что в решении вопроса об оптимальном количестве оптовых посредников играют роль и другие факторы.

2. Мотивирование участников. Отношения с выбранными посредниками направляются в русло синергетического эффекта достижения рыночного успеха и превосходства над конкурентами. Менеджеры по работе с торговыми посредниками разрабатывают программы стимулирования и мотивации их работы. Наиболее типичные способы стимулирования торговых партнёров приведены ниже:

· продуктивный (посреднику предоставляют возможность заниматься реализацией уникальных, особо привлекательных для покупателей товаров);

· логистический (сокращение сроков поставки, оперативное выполнение заявок);

· защитная оговорка (о возврате непроданного товара по цене закупки, консигнационное соглашение);

· ценовой (предоставление скидов, составление стабильных прейскурантов цен);

· финансовая поддержка (скидки по кредиту, продление сроков кредита, скидки на оплату наличными);

· облегчение процесса продажи (обучение персонала, разработки программ по продвижению товаров, осуществление ремонта и т. д.).

Мотивирование участников канала - это мероприятия, направленные на повышение эффективности работы всего канала распределения и способствующие росту объема продаж, максимизации объема партии товара при формировании заказов, поощрению обмена передовым опытом в реализации товара. Поэтому мотивировать посредников на выполнение их обязанностей наилучшим образом, нужно постоянно.

Большинство производителей видят основную проблему в том, как добиться сотрудничества со стороны посредника. Для этого они прибегают к политике «кнута и пряника». В качестве положительных факторов мотивации ведут речь о более высоких скидках рознице, сделках на льготных условиях, премиях, зачетах за совместную рекламу и экспонирование товара, о проведении конкурсов продавцов. Время от времени они используют и негативные факторы мотивации, такие, как угрозы сократить скидки рознице, замедлить темпы поставок или вообще разорвать отношения. Слабость подобного подхода заключается в том, что производитель не изучает по-настоящему нужды, проблемы, сильные и слабые стороны своих дистрибьюторов.

Более искушенные компании стремятся добиться установления со своими дистрибьюторами отношений долговременного партнерства. Производитель четко определяет, чего именно он хочет от дистрибьюторов, и на что они могут рассчитывать с его стороны. Он стремится к согласию с ними в отношении розничных политических установок и может увязать размеры вознаграждения с тем, насколько точно придерживаются дистрибьюторы этих установок.

Наиболее прогрессивный метод деятельности - планирование распределения. Это процесс создания на плановой основе профессионально управляемой ВМС, которая учитывает нужды, как производителя, так и дистрибьюторов. В рамках службы маркетинга производитель учреждает особый отдел, который называется отделом по планированию работы с дистрибьюторами и занимается выявлением нужд дистрибьюторов, а также разработкой программ стимулирования сферы торговли, призванных помочь каждому дистрибьютору наиболее полно использовать свои возможности.

Совместно с дистрибьюторами отдел намечает коммерческие цели, которых необходимо достичь, определяет уровень необходимых товарных запасов, разрабатывает планы использования торговых площадей и их оформления для пропаганды товара, вырабатывает требования к подготовке торгового персонала, составляет планы рекламы и стимулирования сбыта. Цель всей этой работы - наглядно продемонстрировать дистрибьюторам, что они зарабатывают деньги благодаря тому, что являются частью тщательно продуманной ВМС.

Так же для мотивации работников могут проводится конкурсы на лучшие формы обслуживания, привлечение новых клиентов и т.п. и присуждение призов. Подведение итогов работы за год, а также конкурсов часто принимает форму торжественной церемонии и публичного признания заслуг и успехов.

3. Урегулирование конфликтов между участниками канала.

Пропускная способность канала во многом определяется отношениями между его участниками. Конфликты между участниками, в отличие от здоровой конкуренции, негативно отражаются на работе всего канала и прибыли всех его участников. Наиболее часто встречающийся конфликт - вертикальный: конфликт между участниками разного уровня. Например, дилеры бывают часто не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Горизонтальный конфликт - конфликт, возникающий между компаниями одного уровня. Одни дилеры считают, что другие пользуются у поставщика незаслуженными преференциями (Преференция - предоставление льгот, преимуществ отдельным предприятиям и организациям. Она включает льготы по налогам, кредитам, нормам амортизации). Многоканальный конфликт, как правило, возникает, если поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым условиям, в частности, если поставщик работает с оптом и розницей по одинаковым или незначительно отличающимся ценам.

Таблица 4

Причины конфликтов между участниками каналов распределения

Причина конфликта	Пример
Столкновение интересов	Производитель хочет, чтобы дилер уделял его маркам первостепенное внимание, а у дилера есть марки и товары, приносящие ему большую прибыль
Способ распределения ресурсов	Споры по поводу пропорции распределения чистой прибыли между участниками канала распределения
Принуждение	Давление со стороны одного из участников канала вызывает возмущение у других
Низкая результативность	Невыполнение участниками канала своих обязательств
Личные конфликты	Менеджеры разных каналов не могут найти общий язык

Механизмы восстановления взаимоотношений:

· Совместная разработка и утверждение членами канала списка задач, приоритетных для всех членов канала. Среди таких задач могут быть снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.

· Использование дипломатических методов: выделение из среды участников каналов "послов" или "третейских судей", призванных урегулировать конфликты и вести их профилактику. Это может быть, например, наблюдательный совет из представителей компаний-участников канала, в задачи которых будет входить отслеживание соблюдения договоренностей, достигнутых между компаниями-участниками.

· Обмен сотрудниками между участниками канала, для повышения взаимопонимания.

· Совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником-миротворцем.

4. Оценка деятельности участников канала. Производитель должен периодически оценивать работу дистрибьюторов по таким показателям, как выполнение нормы сбыта, поддержание среднего уровня товарных запасов, оперативность доставки товара потребителям, отношение к поврежденным и пропавшим товарам, сотрудничество с фирмой в осуществлении программ стимулирования сбыта и учебных программ, а также набор услуг, которые посредник должен предоставлять потребителям.

Оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивированием. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы: по результатам оценки деятельности посредника ему начисляется вознаграждение. Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора в ту или иную сторону.

Обычно на заводе посредникам назначаются определенные нормы сбыта. По истечении очередного планового срока он может разослать всем посредникам сводку с показателями торговой деятельности каждого из них. Сводка эта должна давать отстающим стимул работать лучше, а передовым - удерживать достигнутые успехи. Показатели торговой деятельности посредников можно сравнить и с их собственными показателями за предшествующие периоды. Нормой можно считать средний процентный прирост показателей по группе в целом.

Производители должны чутко относиться к своим дилерам. Тот, кто не проявляет к посредникам должного внимания, рискует потерять их поддержку и оказаться не в ладах с законом.

5. Ошибки в управлении каналами сбыта. Наиболее часто встречающихся ошибок в построении взаимоотношений с посредниками не так много. При этом ошибки эти в данном случае достаточно серьезные, они в значительной мере отражаются на благосостоянии компании-поставщика, ее месте на рынке и даже могут привести компанию к разорению. Вот эти ошибки:

1. Работа со всеми подряд, отсутствие системы. В данном случае основная угроза состоит в распылении усилий. Это приводит к тому, что компания тратит массу усилий на работу с посредниками, не способными участвовать в достижении ее стратегических целей. Как правило "работа со всеми подряд" практикуется компаниями, чья общая и маркетинговая стратегия не определены и не прописаны, и, следовательно, четкие ориентиры в маркетинговой работе отсутствуют.

2. Провоцирование конфликтов между участниками каналов. В этом случае может наблюдаться три основных вида конфликта. Конфликт между поставщиком и посредником - как правило, он возникает в том случае, если одна из сторон имеет явное преимущество (монополия, лидирующая позиция на рынке, лучшие возможности для распределения товара поставщика) и беззастенчиво им пользуется, выставляя жесткие и мало приемлемые для другой стороны условия взаимодействия. Такая ситуация может вызвать либо уход "обиженных" посредников, либо ценовые войны между ними. В этом случае любой исход будет невыгодным поставщику.

3. Отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером и планирования по каналам. Главное негативное последствие отсутствия взаимного информирования между поставщиком и посредником - снижение гибкости поведения обоих на рынке. Поставщик не знает, каковы актуальные потребности потребителя, посредник вынужден подолгу ожидать необходимую ему продукцию. Постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала обеспечивает хорошее понимание ситуации на рынке, возможность эту ситуацию контролировать и влиять на нее, а также повышает лояльность распространителей. Составление плана продаж для посредника - это замечательная возможность для поставщика регулировать и контролировать динамику объема продаж, уровень цен и уровень и технологию обслуживания, а также планировать поставки и производство. Для посредника же план продаж - это гарантия своевременных поставок.

4. Отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика. Имеется в виду, как рекламная поддержка, так и передача знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала. Отсутствие такой поддержки снижает лояльность посредника к поставщику, что неминуемо отражается на объеме продаж.

Очевидно, что работа по управлению каналами распределения, и в частности взаимодействие участников в этих каналах - процесс достаточно сложный, однако, систематический подход к ней позволяет значительно упрочить положение компании на рынке, улучшить показатели продаж, представленность товара на целевых рынках, обеспечить должное позиционирование, достичь многих других значимых успехов. В конечном итоге, на рынке слишком много стихийности и неопределенности для того, чтобы допускать их еще и в собственные каналы сбыта.

3. Составление плана сбыта на предприятии

После определения проблем и конкретных целей намечаются пути, этапы и последовательность действий для их достижения, т.е. разрабатывается план (программа) деятельно-сти службы сбыта на ЗАО «Завод Теплоприбор-Комплект».

Важной составной частью планирования сбыта на предприятии является система планов, включающая стратегический (долгосрочный) и среднесрочный планы предприятия, а также годовой и краткосрочные планы сбыта предприятия.

Стратегический (долгосрочный) план предприятия определяет на перспективу важнейшие рынки сбыта, разработку перспективных технологий, выпуск новейших видов продукции, основные принципы взаимодействия с внешней средой деятельности на рынках. Ответственность за разработку стратегического плана несет руководство предприятия.

Среднесрочный план конкретизирует стратегический план предприятия.

На данном предприятии годовой план сбыта продукции целесообразно разрабатывать в трех вариантах:

· пессимистический

· оптимистический

· наиболее вероятный

Пессимистический вариант предполагает наихудшие внешние и внутренние условия деятельности и по существу может обеспечить выживание предприятия при неблагоприятном развитии конъюнктуры рынка. Оптимистический вариант плана нацелен на благоприятную конъюнктуру. Этот план должен быть целью отдела сбыта предприятия. План, разработанный для наиболее вероятного развития рынка, является по существу плановым заданием для отдела сбыта. Этот план должен быть обсужден в отделах, имеющих отношение к его разработке и выполнению: отделе маркетинга, производственном отделе, отделе сбыта. При этом осуществляется координация годового плана сбыта с производственной мощностью предприятия, производственный отдел должен подтвердить возможность выполнения плана сбыта с учетом производственной мощности. После обсуждения плана сбыта, согласования его с возможностями предприятия план подлежит утверждению руководством предприятия и передаче отделу сбыта для выполнения.

Квартальные планы базируются на годовом плане сбыта и анализе фактических данных по сбыту продукции за предшествующий период, данных прогноза объемов сбыта, ограничениях ресурсов.

Выполнение плана сбыта должно постоянно контролироваться, квартальные планы необходимо корректировать в соответствии с результатами, достигнутыми в предшествующих периодах. Например, если к концу первого квартала стало известно, что план второго квартала будет невозможно выполнить, то он корректируется в сторону снижения с учетом сложившейся ситуации. Таким образом, необходимо, чтобы план сбыта являлся гибким. В конце года выполнение плана анализируется, и устанавливаются конкретные причины его недовыполнения или перевыполнения.

На основании годовых, квартальных и месячных планов поставок в соответствии с договорами отдел сбыта на предприятии составляет номенклатурный и календарный планы-графики поставки готовой продукции. С помощью этих планов-графиков координируются планы сбыта с планами производства.

В этих планах общие объемы поставки расшифровываются по типам, маркам, видам, размерам производимой продукции, срокам поставки и конкретным потребителям. Данные планы позволяют предприятию контролировать ход поставки конкретной продукции в разрезе каждого конкретного потребителя. Они используются для оперативного планирования производства и сбытовой деятельности.

4. Выбор канала распределения продукции на ЗАО «Завод Теплоприбор-комплект»

Как и для любого другого предприятия, работающего на рынке, перед ЗАО «Завод Теплоприбор-Комплект» изначально стояла задача выбора наиболее эффективного канала сбыта, причем практически речь идет не об отдельном канале, а об одной из возможных комбинаций нескольких каналов сбыта.

Выбор канала сбыта определяется назначением продукции и зависит от многих факторов и того значения, которое руководство предприятия придает каждому из факторов в определенный момент времени.

Канал распределения для предприятия - это система, обеспечивающая доставку товара к местам продаж. На заводе такая система состоит из элементов внутренней среды организации и внешней среды.

Элементы внутренней среды:

· обработка заказов,

· подбор транспортных партий,

· выходной контроль,

· упаковка,

· оформление документации.

Элементы внешней среды - собственно действующие каналы распределения. Они выполняют функции:

· исследования (сбора маркетинговой информации),

· стимулирования сбыта,

· установления контактов с потенциальными покупателями,

· предпродажной подготовки товара,

· организации товародвижения (транспорт, складирование),

· финансирования,

· принятия риска.

При выборе канала сбыта ЗАО «Завод Теплоприбор-Комплект» учитывает также и то, какие каналы сбыта используют конкуренты, доступность рынка, стоимость хранения запасов и многие другие критерии оценки. Одновременно с выбором канала сбыта предусматривается вид сбыта каждого товара.

Организация сбыта должна осуществляться в соответствии со всем комплексом рыночных и производственных факто-ров деятельности предприятия. Без выполнения этого учета система сбыта вступает в конфликт с установками маркетин-говой стратегии.

Именно в системе сбыта концентрируется результат всей маркетинговой деятельности. Поэтому, даже хорошо разрабо-танная и правильно рассчитанная стратегия маркетинга мо-жет провалиться, если система сбыта не соответствует постав-ленным задачам.

В условиях рыночных отношений при организации сбыта исключительное значение придается индивидуальному подходу к предприятиям-потребителям, важности личных кон-тактов с потребителями, специализации персонала сбытовой деятельности на продаже отдельных видов продукции (осо-бенно технически сложных).

Основной способ сбыта продукции на заводе: через собственную сбытовую сеть. Т.е. производитель напрямую продает товар потребителю, минуя посредника. Этот канал называют также каналом прямого маркетинга, что составляет более 60% сделок на заводе.

Собственная сбытовая сеть сориентирована исключи-тельно на реализацию продукции своего предприятия в соот-ветствии с осуществляемой стратегией. И таким образом пред-приятие непосредственно контролирует ход реализации сво-ей стратегии на рынке. Кроме того, такая система сбыта по-зволяет предприятию поддерживать прямой контакт с потре-бителями продукции.

ЗАО «Завод Теплоприбор-Комплект» чаще использует именно собственную сбытовую сеть, а не услуги агентов или дистрибьюторов. По этому поводу существует ряд преимуществ. Например, над своими сотрудниками в организации мо-жет осуществляться лучший контроль, и, если необходимо, они могут получать подкрепление или перенаправляться в другие сферы производства с лучшими перспективами. Расходы на собственный персонал по сбыту в целом ниже, а его эффективность -- выше.

Вместе с тем организация собственной сбытовой сети пред-ставляется целесообразной при достаточном объеме продаж на рынке. Если бы завод обслуживал узкий сегмент рынка и от-дельных непостоянных заказчиков, то использование собствен-ного штата сотрудников по сбыту было бы, конечно, нецелесообразно.

Но так же стоит и учесть, что предпри-ятие этот метод сбыта, как правило, комбинирует со сбытом через посредников: дистрибьюторов, консигнантов, и дилеров. На эту долю приходится около 40% от всех сделок, совершающихся на предприятии.

Система сбыта через независимых посредников в опре-деленных ситуациях имеет свои преимущества, например при внедрении продукции предприятия на новые рынки сбыта, когда собственная сбытовая система еще не создана. В ряде случаев использование независимой сбытовой сети необходимо и на основном рынке, если данная сеть представ-лена сильными конкурирующими предприятиями по при-чине хорошего освоения ими рынка, наличия тесных контак-тов с потребителями или в силу их финансовой мощи.

Налаживание связей с независимыми сбытовыми орга-низациями для завода может способствовать вытеснению с рынков кон-курирующих предприятий, которые сотрудничают с теми же агентами на менее выгодных условиях.

Особое значение имеет использование независимых посред-ников в случаях, если предприятие заинтересовано в обеспе-чении потребителя сопутствующими услугами, которые оно не в состоянии оказывать самостоятельно, тогда, как сбыто-вые фирмы занимаются оказанием таких услуг.

Каждый элемент товародвижения занимает свое место в общей ее системе. Это видно из рисунка 3.1. Исходя из этого положения не-обходимо разрабатывать несколько вариантов системы това-родвижения, различающихся видом транспорта, маршрута-ми перевозки и др., чтобы выбрать оптимальный.

Рис.3.1. Система товародвижения готовой продукции на ЗАО «Завод Теплоприбор-Комплект»

Эффективность продвижения готовой продукции обуслов-ливается также эффективностью управления запасами го-товой продукции, которое может осуществляться на основе "фиксированного размера заказа" или "фиксированного ин-тервала".

Сущность организации сбыта на основе "фиксирован-ного размера заказа" состоит в том, что по договоренности между заводом и по-требителем (или другим получателем продукции) уста-навливается фиксированное количество заказываемой про-дукции, а время заказа является переменной величиной. Тогда оптимизируются затраты на транспортировку. "Точкой заказа" является момент, когда запас готовой продукции на складе достигнет заранее определенной величины. При таком методе ведется регулярный контроль остатков готовой продукции на складе.

Сущность организации сбыта на основе "фиксированного интервала" состоит с том, что заказы должны выполняться регулярно, через заранее определенный интервал времени, од-нако количество изделий каждый раз может быть разным. Максимальный размер запасов готовой продукции на скла-де в этом случае должен обеспечивать потребителя во время фиксированного интервала и включать постоянно возобнов-ляемый гарантийный запас. К моменту истечения фиксиро-ванного интервала времени устанавливается количество про-данной продукции и производится новое необходимое ее количество.

В условиях осуществления прямых хозяйственных связей между производителями (поставщиками) продукции и потребителями осо-бое значение приобретает организация правовой и претензионной работы. Данную функцию на предприятии осуществляют высо-коквалифицированные юристы, владеющие всеми норматив-но-правовыми материалами, регулирующими взаимоотноше-ния поставщиков и покупателей.

Не маловажным в сбытовой деятельности является наличие: торговой коммуникации предприятия, т.е. передачу тор-говой информации от одного потребителя к другим. Торго-вая коммуникация должна включать все формы воздействия, обеспечивать целенаправленную передачу коммерческих све-дений заинтересованным лицам. Ее цель -- передача инфор-мации о продукте по всем каналам его продвижения для формирования благоприятного отношения к предприятию, его производящему.

Торговая коммуникация осуществляется через:

· демонстрацию продукта представителям торговли, торгово-закупочным организациям, предприятиям-по-требителям и прочим заинтересованным лицам;

· конференции (торговые, научно-практические и т.п.), яр-марки;

· коммерческую корреспонденцию и бюллетени;

· рекламу, каталоги, материалы выставок и т.п.

Успех предприятия зависит от подготовленности персо-нала по сбыту, формирование которого является сложным и дорогим делом. На заводе поддерживаются такому мнению, что персонал по сбыту, должен уметь создать такую ситуацию, в которой клиент сам бы хотел вести беседу.

Существует ряд основных моментов, которые необходимо учитывать при подготовке переговоров с клиентом:

- заранее договариваться о встрече, устанавливать время пе-реговоров, определять интересы и потребности клиента;

- уметь выдвигать предположения, обосновывать преиму-щества товара, выгоды клиента, вызывать доверие к предпри-ятию и к сделке, побуждать купить продукцию и заключить сделку.

На предприятии важным условием успешных переговоров служит нали-чие у продавца (т.е. у завода) необходимой документации (брошюры, ката-логи, проспекты и др.), которая подготавливается таким образом, чтобы мгновенно привлечь внимание клиента и заинтересовать его в сделке. Их качество отражает культу-ру предприятия, поэтому она подготавливается про-фессионалами. Важными критериями этого являются:

· материал, из которого изготовлена рекламная продукция;

· художественное оформление;

· информация о продукте и сферах его применения;

· информация о предприятии.

Продавец должен не только знать, как продавать, но и верить в предприятие и его продукт. Без твердой уверенности в необходимости этих трех составляющих успеха прода-вец будет не в состоянии убедить клиента. Убежденность по-рождает энтузиазм, который в свою очередь делает возможным успех.

В связи с выпуском новой, ранее не производимой продукции, заводу необходима объектив-ная информация об ее потребительских характеристиках, а также о местах и формах продажи, т.е. реклама этих товаров.

С помощью рекламы повышается информированность потребителей нашей продукции, увеличивается число сделок, усиливается ее воз-действие на формирование потребностей и спроса.

Участие в выставках, просмотрах, демонстрациях, выстав-ках опытных образцов, ярмарках, покупательских и пресс-конференциях позволяет реализовать коммуникативную фун-кцию рекламы. Поддержание необходимого уровня коммуни-кативности -- гарантия своевременного реагирования на изменения внешних условий.

Для повышения действенности управления рекламой не-маловажное значение имеет взаимодействие с рекламными организациями, которые позволяют поддерживать на высо-ком уровне спрос на продукцию на стадии ее массового про-изводства и формировать благожелательное отношение к появлению нового товара на рынке.

5. Организация оперативно-сбытовой работы на ЗАО «Завод Теплоприбор-Комплект»

Оперативно-сбытовая деятельность на заводе определяется назначением выпускаемой продукции, организационной структурой сбыта, отраслевой спецификой предприятия. Вместе с тем оперативно-сбытовая работа является завершением процесса реализации произведенной продукции.

Оперативно-сбытовая работа на предприятии включает:

разработку планов-графиков отгрузки готовой продукции покупателя

приемку готовой продукции от цехов-изготовителей и подготовку ее к отправке покупателям

организацию отгрузки продукции покупателям и оформление документов, связанных с отгрузкой

контроль за выполнением заказов покупателей и платежеспособностью клиентов

Планы-графики отгрузки готовой продукции разрабатываются на короткие периоды времени (декада или неделя), с их помощью осуществляется координация планов сбыта с планом производства.

Особо важно соблюдать планы-графики отгрузки оборудования при комплектных поставках.

Продукция, изготовленная цехами, поступает на общезаводской или цеховой склады готовых изделий, которые должны принять ее от цехов по количеству и качеству. Порядок сдачи готовой продукции на склад зависит от многих факторов: от свойств выпускаемой продукции, ее размеров, веса, организации внутризаводского транспорта и других. Прием готовой продукции от цехов производится складом совместно с ОТК и оформляется специальными документами: накладными, приемосдаточными актами или ведомостями. В этих документах должны отражаться следующие данные: цех-изготовитель, склад-получатель, наименование продукции, объем заказа цеху и фактическое количество продукции, предъявленное к сдаче на склад, установленный и фактический срок сдачи, отметка ОТК о соответствии принимаемой продукции установленным ГОСТ, ТУ.

При подготовке продукции к отгрузке покупателям особое внимание уделяется строгому соблюдению правил упаковки и маркировки, установлению количества отгружаемой продукции (веса, количества тарных мест, пачек, ящиков и т.п.).

При отгрузке продукции покупателям особенно важен правильный выбор упаковки. Упаковка должна выполнять следующие функции:

предохранять товар от порчи и повреждений. Эта функция наиболее характерна для продукции производственно-технического назначения

обеспечивать создание условий для транспортировки, погрузки и выгрузки товаров, их складирования и продажи

быть важным носителем рекламы. Эта функция более важна для товаров широкого потребления

Величина расходов на упаковку товаров должна находиться в разумной пропорции к стоимости упакованного товара и соизмеряться с экономической пользой.

Упаковка товаров должна соответствовать транспортным средствам, которые используются при их перевозке, а также средствам механизации и автоматизации при погрузке, разгрузке и складировании.

После подготовки продукции к отправке организуется ее отгрузка покупателям. Наибольшее количество продукции отгружается железнодорожным транспортом или автотранспортом. При распределении продукции по видам транспорта необходимо учитывать расстояние перевозки Общеизвестно, что на расстояние до 150 км от изготовителя продукции грузополучателям следует отгружать автотранспортом, вблизи пристаней и портов удобнее и дешевле пользоваться водным транспортом или смешанным железнодорожно-водным транспортом, мелкие грузы на дальние расстояния целесообразнее отправлять багажом пассажирской скоростью. Объем перевозок по железной дороге определяется как разность между общим объемом поставки отгрузки и объемом отпуска мелким покупателям, автотранспортом, а также водным и авиатранспортом.