Стратегическое планирование

Небольшим экономическим организациям сложно проводить широко масштабную плановую работу, в особенности дорогостоящие стратегическое планирование.

Однако они могут:

использовать некоторые формы планирования, особенно оперативного планирования;

применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами, и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущие мелкой фирмы более неопределенно и не предсказуемо.

Но в тоже время у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них -внутренняя среда такой организации более проста, а поэтому более обозрима и предсказуема. Помимо этого в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

2.4.4. Специфика российского рынка

Влияние несовершенств российского рынка на перспективы их использования в отечественной экономике является общей чертой, ограничивающей широкое применение прогрессивных форм планирования в российском бизнесе.

К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся:

чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составления плана хотя бы на 3 года вперед);

низкий уровень накопления капитала в российских экономических организациях, не позволяющей осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;

отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей. Отсутствие культуры отечественного рынка.

Однако перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связанны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас российское планирование в основном переживает свой “интуитивный этап” -успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя. Однако с появлением стабильных, зарекомендовавших себя экономических организаций возникают предпосылки для расширения пределов внутреннего планирования.3. Разработка стратегии фирмы

3.1 Анализ внутренней среды

Анализ среды организации -это процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении свои целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;

с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Рассмотрим действие стратегии на примере фирмы “Меркурий”, которая занимается производством компьютерных технологий и продажей компьютеров. Это не большая фирма, управленческие решения в которой передаются сверху вниз.

Элементы внешней и внутренней среды организации.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма выделяет те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют “критическими точками”. Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках.

Среду любой можно определить как совокупность трех сфер -внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Фирма на начальном этапе определяет пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют 3 основных фактора:

число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;

анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущие функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляться возможность исследовать общий характер внешней среды;

плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию. Но прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды. Вот примерный перечень признаков для характеристики внутренней среды (Табл.2).

Таблица 2

Признаки характеризующие внутреннюю среду

Источники информации имеют разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, информации можно извлечь из легальных источников (рис.3).

Рис.3. Источники информации для процесса планирования

Сбором нужной информации в фирме “Меркурий” занимается служба планирования. В то же время этот процесс контролируется высшим менеджментом. Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Рассмотрим сильные и слабые стороны организации во внутренней среде (Табл.3).

Таблица 3

Сильные и слабые стороны организации

3.2 Анализ внешней среды фирмы

Внешнюю среду фирмы входят две сферы:

рабочая среда - это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производственный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда - наемных работников, затем клиенты - потребители продукции фирмы, посредники -финансовые, торговые, маркетинговые экономические структуры (на пример, налоговая инспекция). Во - вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории - средства массовой информации, общества потребителей и т.п. - которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного и неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду фирмы так же называют микросредой фирмы.

общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой на прямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса называют “экологией фирмы”. Общая среда - это среда косвенных контактов фирмы. Выделим 4 основных элемента общей среды - экономические, технологические, политические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них (рис.4). Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке конкурентных сил. Знаменитая IBM потеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, которые потеснил “большие” ЭВМ, выпускавшиеся IBM.

Рис. 4. Уровни организационной среды и их элементы

Среду общего воздействия называют также макросредой фирмы. Фирма на начальном этапе определяет пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют 3 основных фактора:

число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;

анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущие функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляться возможность исследовать общий характер внешней среды;

плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Размеры организации неоднозначно влияют на круга значимых факторов внешней среды.

С одной стороны, крупная организация имеет возможность большого контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые при имущества в плане освоения новых технологий и т.п.).

С другой стороны, крупные фирмы, во - первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде, для того чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутри-фирмеными участниками, потребителями, обществом в целом; во - вторых, крупные фирмы могут расширять анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится под силу провести анализ не только рабочей, но и общей (Табл. 4).

Таблица 4

Анализ среды

Характер деятельности фирмы также в большой степени влияет на оценку факторов среды и выбор критических точек. в таблице №3 показано, как реагируют две фирмы различного профиля на одни и те же факторы внешней среды.

Исторический период по - своему расставляет акценты в характере внутренних и внешних приоритетов фирмы. В течение прошлого и первой половины нынешнего века фирмы работали в условиях стабильных и почти не подверженных изменениям рынков. Все, что происходило во внешней среде представлялось важным и сколько - ни будь существенным для фирмы. Поэтому экономические организации действовали как закрытые системы, которые были озабочены только своими внутренними проблемами. Приспособление к внешним условиям считалось фирмой как излишняя роскошь - рынки были недостаточно насыщены товарами, существовали большие возможности для роста, проблемы конкурентной борьбы не стояли так остро, как в нынешних условиях.

В последние десятилетия бизнес вынужден сочетать анализ внутренних проблем с особо внимательным подходом к внешним аспектам своей деятельности. Большинство современных рынков перенасыщены товарами, конкуренция в предложении продукта, услуг достигла особой остроты, правилом стало быстрое обновление товарных рынков и связанные с ним технологические изменения. Современные экономические организации -это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.

Рассмотрим сильные и слабые стороны внешней среды фирмы “Меркурий”( Табл. 5).

Таблица 5

Сильные и слабые стороны внешней среды

Как мы видим из таблицы 5, фирма “Меркурий” имеет как сильные стороны, так и возможности, и угрозы. Раз правительство введет высокие пошлины на ввоз компьютеров то расходы по их доставке, транспортировке возрастут, что ляжет на плечи покупателей. Например, если раньше хороший компьютер для дома можно было приобрести за 850$, то после введения новых пошлин он будет стоить примерно 1200$. В обществе возрастает применение компьютеров - это конечно же возможности, потому что люди которые хотят что бы их деятельность продвигалась быстрее, учет хозяйственной деятельности производился на компьютере, а так же необходимость в программном обеспечении будет приводить людей к решению приобрести компьютер, а для фирмы - это будет рост ее возможностей по усовершенствованию компьютеров и компьютерного обеспечения. Чем ближе находятся поставщики, тем ниже транспортные расходы, что существенно влияет на стоимость компьютеров и программного обеспечения. Чем больше ассортимент тем больше у покупателей возможность выбрать именно то что им более необходимо в данный момент. Растущая требовательность покупателей представляет собой угрозу для фирмы так как, если покупатели не увидят и не смогут приобрести компьютеры именно того качества который им необходим или увидят более старые модели и программные обеспечения, чем уже предложены на рынке, то они перестанут приобретать компьютеры и обеспечения к ним в данной фирме. Для фирмы “Меркурий” -это грозит тем, что она потеряет своих клиентов, поэтому она внимательно следит за последними разработками в области компьютеров и программного обеспечения.

3.3 Разработка миссии

Для этого с начало необходимо ответить на 2 основных вопроса:

кто наши клиенты ?

какие их потребности мы можем удовлетворить?

Наши клиенты все те фирмы и организации, которые имеют вычислительную технику и расположены в г. Калининграде и Советске, Зеленограде, Светлогорске. Мы удовлетворяем потребности наших клиентов в программном обеспечение расчетов, анализе хозяйственной деятельности, оптимизации управленческих решений корреляционном и дисперсионном анализе.

Следовательно миссия данного предприятия: удовлетворение потребностей фирм, организаций, предпринимателей ведущих расчеты по анализу хозяйственной деятельности, оптимизации управленческих решений и программное обеспечение которое сокращает время и повышает качество, надежность.

Ориентируясь на стратегию роста, наша фирма предполагает освоить и завоевать рынок учебных заведений г. Калининграда, создавая учебные программы по анализу хозяйственной деятельности и т.д.

Таким образам фирма “Меркурий” ставит следующие цели:

завоевать рынок учебных заведений за счет разработки учебных программ и бесплатных их демонстраций в высших и средних учебных заведениях обучающих экономических специальностей к концу 2000 года;

упрочить свое положение на освоенном рынке путем объединения с фирмой “Мариной -Аудит” на приемлемых условиях, к 2001 году;

создать условия для объединения с мелкими фирмами, занимающие небольшую долю рынка и включить в систему нашей организации в течении 1999г. - 2000г.

3.4 Анализ стратегического потенциала

Стратегический анализ -это средство преобразование базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

Формальные модели и количественные методы

Самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

Анализ возможных вариантов будущего фирмы; определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва в фирме “Меркурий”.

Высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20% , но анализ показал, что более реалистичной величенной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

За счет роста производительности и достижения желаемых 20%.

За счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%.

Путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования “Минимум усилий и большее доверие естественному ходу вещей”.

Портфельная модель БКГ анализа стратегии ( рис. 5).

Рис. 5. Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

Высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -идеальное положение звезда;

Высоко конкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли “дойные коровы” или “денежные мешки”) -хороший источник наличности фирмы;

Не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках “знаки вопроса”, чье будущее не определено;

Сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя -“собаки”, -отверженные мира бизнеса.

Фирма “Меркурий” занимает положение “звезда” так как компьютерный рынок - это быстро растущий рынок и высоко конкурентный бизнес. Фирма “Меркурий” ориентируется более быстро во всех изменениях, использует более новую и лучшую технологию, квалифицированных специалистов, что позволяет обойти конкурентов.

Модель Мак -Кинси “7С”.

Эта модель не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающие влияние на ее будущие (Рис. 6).

Рис. 6. Модель “7С”

Модель показывает важность для планирования не только на разработки финансовых показателей, но и учета качества работы, квалификации сотрудников, то есть навыков, а так же человеческих отношений и личных потребностей участников организации выраженных в понятии “совместные ценности” и “культура организации”,определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии.

Фирма “Меркурий” старается установить связи и согласие между сотрудниками, увязать их интересы, учесть все стороны деятельности человека. Фирма берет на работу только квалифицированных рабочих, которые за определенное время могут написать программу по данному заказу, имеют высшее специальное образование, людей разбирающихся в компьютерах, компьютерных программах. Постоянно проводится аттестация работников, повышения их квалификации и установления доверительных отношений с нашими клиентами. Так как многие дети наших работников получают экономическое образование в учебных заведениях, то фирма будет обслуживать учебные заведения на льготных условиях.

3.5 Разработка стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегий.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

Формирование общей стратегии организации;

Формирование конкурентной стратегии;

Определение функциональных стратегий фирмы

В результате проведенных анализов на период 2010 года наша фирма выбирает стратегию роста.

Эта стратегия будет реализована за счет:

освоение рынка по реализации учебных программ учебным заведениям;

объединения с фирмой “Мариной -Аудит” на паритетных условиях, и расширение программного обеспечения за счет расширения аудиторских программ;

поглощение мелких фирм за счет приобретения контрольного пакета акций, занимающихся этой же деятельностью в мелких сегментах рынка.

Заключение

Как с точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее он насыщен товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остро конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внешней среды очень актуальна из -за воздействия трех глобальных факторов:

политического -в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу -не только в частностях, например в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.). но и в основном подходе, определяющем соотношения государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность контроля над фирмами;

социального -резкое расслоение населения по уровням доходов (по некоторым данным уровень доходов 10% беднейших и 10% богатейших граждан отличался в 10,8 раза в 1993г., а по последним данным это различие выросло до 20 раз) приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов -средств производства, сырья и т.д. Кроме того социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка -рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;

экономического, когда ситуация спада в российской экономике существенного ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

Если говорить о значении рабочей среды в практике планирования российских экономических организаций, то в период перехода к рынку оно существенно возрастает. В централизованно управляемой экономике любые связи в рабочей среде предприятия осуществлялись при активном участии государства, которое самостоятельно, без учета интересов организации устанавливало ей поставщиков и клиентов. Фактор конкуренции в экономике советского типа практически отсутствовал. Влияние контактных аудиторий было очень мало.

Важной темой современного российского хозяйствования является разработка стратегии выживания. Особое значение она приобретает для государственных и бывших государственных предприятий. Эти предприятия в большей мере несут на себе груз прежних методов управления и планирования. В централизованно управляемой экономике среда хозяйствования и его цели имели принципиально иной характер, чем в рыночной экономике.

Цели деятельности государственных предприятий и способы их достижений в первую очередь определялись директивами (приказами) экономического центра, который представляли партия и правительство. Принятие предприятием самостоятельных решений было возможно только в пределах оперативного планирования и в сфере неофициальных, “теневых” хозяйственных контактов. Таким образом, официальный план предприятия обычно включал в себя установки высшего руководства и ничего более.

Стратегия выживания отечественных предприятий -это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного состояния российской экономики.

Основными целями стратегии выживания являются:

приспособление (адаптации) к формирующемуся рынку;

отказ от изживших себя, неэффективных методов хозяйствования;

обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;

сохранения ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

Стратегия нынешних государственных предприятий существенно усложнилась по сравнению с советским периодом, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает в себя: организационный, производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый, кадровый компоненты.

В наше время фирмы, предприятия, организации предпочитают стратегию выживания для того. Чтобы остаться на плаву и не разориться, не стать банкротами.

Список использованных источников

Виханский О.С., Науменко А.И. Менеджмент: Учебник -М.: Высшая школа , 1993.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для Вузов- М.: ЮНИТИ Банки и биржи, 1995.

Менеджмент: под редакцией:/ Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е.-М.: Финансы и статистика, 1993.

Майкл Мескон и др., Основы менеджмента, - М.: Дело, 1995 .

Уинслоу Т.Ф., Менеджмент, - М.: ЭКМОС ,1992 .

Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления.- СПб.: Лениздат, 1992.