Организация розничной торговой сети за рубежом

Нерегулярно повторяемая;

Вновь начинаемая

0,40

0,60

1,0

Степень творчества

0,33

Труд: технический;

Формально - логический;

Творческий

0,5

0,7

1,0

Производительность труда и качество труда

0,38

Низкие

Средние

Высокие

Очень высокие

0,4

0,5

0,65

0,8

Значение каждого субфактора определяется в процентах от максимального балла по каждому их факторов. Например, для степени специализации: 1) однородная узкоспециализированная - 40 / 100% = 0,4;

2) разнородная по отдельным разделам определенной сферы - 60 / 100% = 0,6;

3) разнородная по всему кругу задач подразделения - 100 / 100% = 1,0 Таблица 17

Факторно - критическая модель оценки сложности для рабочих

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость фактора
Физическая нагрузка	0,1	Труд: простой ручной; Механический; Автоматизированный	0,2 0,30 0,35
Умственная нагрузка (ответственность, внимание)	0,20	Труд: технический; Формально - логический; Творческий	0,2 0,3 0,35
Навыки и сноровка	0,25	Владеет лишь основными операциями; Свободно владеет всеми операциями	0,2 0,35
Обучение навыкам, профессиональное обучение, опыт работы	0,30	Имеет лишь основы профессиональных знаний; Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен; Владеет профессией в совершенстве	0,2 0,25 0,35
Воздействие окружающей среды	0,33	Условие труда: хорошие; Удовлетворительные; неудовлетворительные	0,2 0,3 0,35
Производительность труда и качество труда	0,38	Низкие Средние Высокие Очень высокие	0,3 0,5 0,6 0,7

На основании полученных таблиц составляется сетка соотношений в оплате труда работников Розничной торговой сети «Soush» путем умножения весомости фактора на его значимость. Диапазон сетки рассчитан таким образом, чтобы работники стремились повысить свою производительность и качество труда, свой профессионализм. Результаты представлены в таблице 14.

Таблица 14

Сетка соотношений в оплате труда работников разных

квалификационных групп (К) розничной торговой сети «Soush»

разряды вилка значений	Квалификационные группы работников
	1	2	3	4	5	6
	0,5-0,59 Кср=0,54	0,55-0,67 Кср=0,61	0,65-0,78 Кср=0,715	0,75-0,84 Кср=0,79	0,88-1,32 Кср=1,10	1,281,60 Кср=1,44
1	X	X
2		X	X
3			X	X
4				X	X
5					X	X
6						X

Для стимулирования работников к повышению производительности труда в данной системе применяются повышающие и понижающие коэффициенты. В таблице 15 представлены повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.

Таблица 15

Повышающие и понижающие коэффициенты

№ п./п.	Наименование показателей	Коэффициенты
	Повышающие показатели
1	Перевыполнение производственного задания	0,3
2	Отсутствие недостатков в работе	0,15
3	Оказание практической помощи молодым рабочим	0,1
4	Освоение новой техники и новых технологических процессов	0,15
5	Экономия сырья и материалов	0,3
6	Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм и эффективность труда	0,2 - 0,5
7	Увеличение прибыли	0,3
	Понижающие коэффициенты
1	Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями	0,3
2	Нарушение правил безопасности	0,2 - 0,4
3	Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,5
4	Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,1
5	Отсутствие инициативы, инертности в работе	0,2 - 0,5
6	Необеспечение сохранности продукции и материальных ценностей	0,2
7	Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы подразделения	0,15

Разработанная матрица баллов показывает, какое количество балов соответствует фактору и каждому уровню важности в разрядах, что помогает определить рейтинг важности факторов в факторно - критической модели оценки сложности выполнения работ. Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке, так как выполнение той или иной работы включает их в определённую «вилку» соотношений в оплате труда.

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников Розничной торговой сети «Soush» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.

2.5. Система управления персоналом в розничной торговой сети «Soush»

Остановимся отдельно на методике определения значений соотношений в оплате труда разного качества (К_i) согласно диапазону их «вилок» по индивидуальным критериям и показателям, учитывающим фактическую результативность труда работников и их конкретных вклад в конечные результаты работы предприятия.

Рассмотрим, как определяется заработок работника управленческого труда. Определим коэффициент сложности выполнения работ для специалиста отдела труда и заработной платы. В таблице 16 представлены факторы, которые соответствуют должности и профессионализму специалиста.

Таблица 16

Факторно - критическая модель оценки сложности выполнения работ учетчика Розничной торговой сети «Soush»

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость фактора
Степень специализации	0,1	Разнородная по всему кругу задач подразделения	1,0
Степень самостоятельности выполнения работ	0,2	В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством	0,7
Степень ответственности (в зависимости от уровня руководства)	0,25	За работу группы (подразделения)	0,8
Степень новизны	0,3	Нерегулярно повторяемая	0,6
Степень творчества	0,33	Труд: Творческий	1,0
Производительность труда и качество труда	0,38	Высокие	0,65

Коэффициент Сложности = 0,1*1,0+0,2*0,7+0,25*0,8+0,3*0,6+ 0,33*1,0+0,38*0,65=1,197 работ

Как видно, учетчик входит в 4 квалификационную группу, которой соответствует «вилка» соотношений в оплате труда в диапазоне 0,88 - 1,32 (среднее значение К_i =1,10). Для него утверждены следующие показатели и условия, увеличивающие и уменьшающие среднее значение К_i (таблица 17).

Коэффициент для всех работников = среднесписочная численность работников медиану сетки соотношений в оплате труда

Медиана рассчитывается с помощью программы Excel и составляет 0,765, это число входит в «вилку» значений 3 - 0,65-0,78; и 4 - 0,75-0,84. Тогда коэффициент составит (?К_i) = 0,765 * 3931 =3007

Таблица 17

Показатели и условия определения размеров соотношений

в оплате труда

Категория работника	Диапазон «вилки» соотношений и его среднее значение	Показатели, увеличивающие среднее значение (+) и мера увеличения	Показатели, уменьшающие среднее значение (-) и мера уменьшения
Учетчик Группа оплаты - 5	0,88 - 1,32 1,10	1.Увеличение объема продаж на 10% (+0,3)=К1+ 2.Сокращение затрат на рабочую силу (+0,2)= К2+ 3.Проявление инициативы в выполнении работы, высокий профессионализм (+0,3) =К3+	1.Нарушение производственной и трудовой дисциплины (-0,5)=К1- 2.Невыполнение месячных заданий (-0,3)=К2 - 3.Отсутствие инициативы в работе (-0,3)=К3 -

Рассмотрим пример, в магазине увеличился объём выручки в стоимостном выражении (по сравнению с апрелем) на 10% (+0,3). Поскольку начальник направления сократил затраты на рабочую силу (+0,2) и проявил инициативу и профессионализм в повышении производительности труда (+0,3). Однако в то же время коллектив не выполнил месячное задание (-0,3). В том случае (К_i), будет равен 1,10+0,2+0,3+0,3-0,3=1,3, а заработная плата специалиста (при месячном ФОТ предприятия - 8500 тыс. евро и сумме (К_i) для всех работников предприятия -3007) составит:

евр.

В случае положительных заводских, производственных и ваших личных трудовых результатов, коэффициент, определяющий заработок, становится 1,32 - максимальный. Это означает, что, например, при ФОТ предприятия в 8500 тыс. евр. и сумме коэффициентов всех работников предприятия (? К_i) - 3007 его месячный заработок составит:

евр.

В то же время при недобросовестном отношении к труду, нарушении производственной дисциплины и т. д. заработок специалиста может быть значительно уменьшен, поскольку индивидуальный коэффициент опустится до нижней границы диапазона «вилки» - 0,88.

В этом случае заработок составит:

евр.

Таким образом, как минимум два обязательных условия гарантируют вам высокий уровень трудового дохода: ваша добросовестная, творческая, высокопроизводительная работа и ответственное отношение к работе ваших коллег, всего трудового коллектива.

Следовательно, можно построить последовательность разработанной нами системы мотивации труда розничной торговой сети «Soush»:

- ранжирование видов работ по сложности и важности их выполнения;

- создание иерархии разрядов по сложности и важности их выполнения;

- разработка матрицы баллов;

- разработка факторно - критической модели оценки сложности выполнения работ;

- построение сетки соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп (разрядов);

- создание страхового фонда оплаты труда предприятия.

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке, так как выполнение той или иной работы включает их в определённую «вилку» соотношений в оплате труда.

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников Розничной торговой сети «Soush» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.

Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависеть как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.

Выводы и предложения

Рассмотрена структура организации розничной торговой сети «Soush», внутренняя и внешняя среда организации, а так же исследованы методы повышения управления персоналом работников. Проведенный анализ показал, что розничной торговой сети «Soush» используются большинство мотивирующих факторов, таких как управление работниками через организацию работ, управление через постановку рабочих целей, система материального стимулирования, моральное стимулирование работников, информирование персонала и меры дисциплинарного воздействия. А так же что успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозмож-но без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий. Выявлено положительное использование мотивирующих факторов. На основе этого анализа были даны практические рекомендации по совершенствованию организации управления персоналом в розничной торговой сети «Soush» и оценке эффективности системы стимулирования труда.

Все это позволяет сформулировать основные принципы управления мотивации подчиненных:

- Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Боль-шинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выс-лушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

- Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощ-ным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

- Привлекайте подчиненных к активному участию в делах орга-низации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

- Сделайте работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

- Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

- Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

- Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то управление будет снижаться.

- Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

- Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

- Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходи-ма. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

- Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. управление работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

- Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

- Свяжите поощрения с результатом. управление работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами

- Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

- Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников, и игнорировать высокую производительность лучших работников.

- Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

Список литературы

1. Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. - Бизнес, 2006, №3-4, с.5-7.

2. Абрютина Н.С. Экономический анализ торговой деятельности. -М.: Дело и Сервис, 2005.- 512с.

3. Аванесов Ю.А. Экономика предприятия торговли и сферы услуг. - М, 2004. - 228 с.

4. Агафонова М.Н. Оптовая и розничная торговля. - М.: Бератор-Пресс, 2006. - 464с.

5. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2006. - 136 с.

6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М, 2005. - 347 с.

7. Альбеков А.У. Экономика коммерческого предприятия. - Ростов-на-Дону, 2005. - 458 с.

8. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2006. - 313 с.

9. Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П. Как готовится рабочая смена. - Вестник РАН, 2004, №11, с. 1011-1017.

10. Беленький В. От найма и увольнения - к управлению кадрами. - М.: ЭКО, 2007, №9.

11. Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. - М.: Наука, 2006. - 377 с.

12. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2005. - 132 с.

13. Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. - М.: Московский рабочий, 2008. - 170 с.

14. Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. - М.: Интерэксперт, 2008. - 390 с.

15. Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. - М, 2008. - 177 с.

16. Богомолов Ю., Балацкий Е., Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных кадров - Экономист, 2008, №5, с. 72-82.

17. Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 2008, №12, с. 79-82.

18. Бокалов А. В., Бойко А. Г. Соционика. Тайна человеческих отношений и биоэнергетика, - Киев: Соборна Украина, 2008. - 115 с.

19. Брагина Л.А. Данько Г.П. Торговое дело: экономика и организация. - М.: 2003. - 112с.

20. Валевич Р.П. Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. - Мн.: Высшая школа, 2002. - 367 с.

21. Виноградова С.Н. Организация и технологии торговли. - Мн.: Высшая школа, 2004. - 328 с.

22. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов / - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 615 с.

23. Гребнев А.И. Экономика торгового предприятия. - М, 2004. - 267с.

24. Громова М. Торговые сети за рубежом. // Торговое дело. - 2005. - №6. - С.8-14.

25. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - Минск: Высшая школа, 2005. - 346с.

26. www.soush.com.