Система работы с кадровым резервом на замещение управленческих должностей

Как показывает практика, современная экономическая среда - это время скоростных изменений и глобализации. Деловой мир сталкивается с постоянно растущей сложностью и разноплановостью задач управления. В стремлении адаптироваться к новым тенденциям изменяется стратегия поведения, организационная культура и структура. Происходит процесс развития управления, который подразумевает под собой воспроизводство, закрепление, распространение и практическое применение таких качеств организации как постоянное совершенствование, высокая адаптивность к изменениям, инновационность, ориентация на новшества, а также поиск, разработку и внедрение прогрессивных идей. Все это непременно находит свое отражение в работе с персоналом, как главным исполнителем стратегических целей и задач.

Перед руководством различных уровней управления ставится задача развития не только технической составляющей процесса, но и эффективного корпоративного развития персонала. Однако, несмотря на огромное количество предложений на рынке труда, дефицит компетентных специалистов существует. Следовательно, одним из эффективных инструментов корпоративной системы развития персонала является создание кадрового резерва.

В современной научной литературе имеются разнообразные исследования по государственной кадровой политике, профессиональной культуре госслужащих, а также системе профессиональной подготовки кадров. Однако надо признать, что как отечественных, так и зарубежных исследований в виде монографий, книг, статей в научных журналах, посвященных кадровому резерву в системе государственного управления, недостаточно, а посвященных проблемам формирования резерва кадров в отечественной научной литературе единицы.

Сегодня, когда закрывать вакансии все труднее, а вопрос о решении проблемы кадрового «голода» становится для кадровых служб важнейшим, наиболее трудозатратным и дорогостоящим, многие учреждения стали активно развивать такое направление, как работу с внутренним кадровым резервом, при формировании которого также могут возникать проблемные ситуации.

В большинстве случаев, основная проблема состоит в том, что резерв кадров существует формально. Сейчас очень непростое в экономическом плане время и значимость формирования кадрового резерва уходит на второй план. Однако именно он может обеспечить массу преимуществ:

сэкономить время на поиск необходимых сотрудников. Если в организации открывается вакантное место, которое нужно срочно заполнить, то при наличии резерва кадров проблема решается автоматически;

своевременно подготовить перспективных сотрудников к переходу на новую должность;

мотивировать сотрудников. Если работник знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой организации и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

При формировании резерва кадровая служба может столкнуться с рядом трудностей на любом этапе этого процесса.

Первая проблема - возможность возникновения ситуации, когда линейные руководители не допускают мысли о создании резерва кадров. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле менеджер, скорее всего, с одной стороны просто не хочет терять опытных специалистов, ведь при получении повышения, ему придется искать им замену, с другой - видит в этом личную угрозу потери работы. Причина подобного поведения со стороны руководящего звена может крыться в специфике общей организационной культуры, т. е. когда сотрудник не получает обратной связи в отношении своей работы, когда о его успехах не говорят, а о своих неудачах он только догадывается либо узнает о них из третьих уст. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.

Вторая проблема - выдвижение линейными руководителями «своих» кандидатов на включение в кадровый резерв. Нередко это обусловлено лишь тем, что руководителю будет психологически комфортно работать с определенным сотрудником, а не другим кандидатом, обладающим высоким трудовым потенциалом и профессионализмом. Если подобный формальный подход встретит противодействие кадровой службы, то велика вероятность возникновения конфликта. К тому же такие действия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и даже причиной их увольнения. Решение этой проблемы видится в четкой регламентации всех этапов, касающихся формирования и работы с Резервом, а также в постоянном повышении профессионализма и значимости кадровой службы.

Третья проблема - это отношение к формированию кадрового резерва руководителей организации. Только в том случае, если высшее руководство полностью не только поддерживает процесс формирования резерва и работы с ним, но и понимает важность и необходимость его существования в организации и всякий раз транслирует это понимание линейным руководителям и сотрудникам, можно ожидать, что процесс будет развиваться.

Четвертая проблема - включение работника в резерв без его согласия. Если сотрудник представляет для государственного органа интерес, кадровая служба незамедлительно включает его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят быть даже линейными руководителями - и в этом случае очень важно никого не заставлять. Даже если человек обладает для этого всеми необходимыми качествами, надо в первую очередь учитывать его пожелания. Можно попытаться найти компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

Пятая проблема - отсутствие понимания того, что работа с кадровым резервом входит в общую структуру стратегического развития компании (сотрудники не связывают результаты своей ежедневной работы со стратегическими целями предприятия). Решить данную проблему можно при помощи информирования сотрудников о стратегии и результатах развития предприятия, организации, либо региона.

Шестая проблема - формирование резерва требует серьезных затрат. Руководители обязательно должны понимать, что подготовка кадрового резерва - это составляющая работы с персоналом, которая может быть затратной и не приносить видимых быстрых дивидендов. Нужно, чтобы руководители осознавали, что резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал: высоких результатов от реализации программы подготовки данной структуры можно ожидать только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам формирования кадрового резерва.

Седьмая проблема - отток «резервистов». При наличии данной проблемы необходимо понять истинную причину, по которой работник, состоящий в резерве кадров, покидает учреждение. Следует вместе с резервистом проследить его профессиональный путь и выяснить, на каком этапе у него возникло желание уйти из государственного органа, в связи, с чем поменялась его мотивация.

Восьмая проблема - снижение мотивации. В ситуации, когда часть сотрудников попадает в резерв кадров, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители в обязательном порядке должны поговорить с не вошедшими в кадровый резерв подчиненными, объяснить, что у них тоже есть шанс туда попасть, если эффективность их работы повыситься. Но оказаться просто в резерве недостаточно - нужно суметь закрепиться на месте, достичь высоких результатов в профессиональном развитии, и постоянно стремиться к лучшему. Несколько раз в год проводиться оценка сотрудника. В итоге оценки будет решено, кого исключить из кадрового резерва, а кого добавить в резерв. Каждый сотрудник может оказаться на месте друг друга, поэтому здесь и важно постоянное развитие профессиональных качеств. Второй причиной снижения мотивации является «раздутый» резерв. Кадровый резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.

Девятая проблема - возникает на этапе прохождения сотрудниками, зачисленными в кадровый резерв стажировки. Беря «резервиста» к себе на стажировку, менеджер впускает его на свою территорию. Здесь скрыть свои возможные недостатки и управленческие ошибки от «резервиста» практически невозможно. Это вызывает у менеджера повышенную тревожность и нежелание обучать подопечного, которое он объясняет тем, что дел и так слишком много. В данной ситуации работа с резервом - это часть организационной культуры. Именно так и не иначе она позиционируется руководством.

Десятая проблема, при наличии которой возможность создания кадрового резерва приравнивается к нулю, -- отсутствие целостной системы работы с персоналом и взаимодействия с резервом (как составляющей части первой). Она случается, когда формирование кадрового резерва в государственном органе происходит «набегами», т.е. когда у руководителя есть настроение этим заняться или просто возникает потребность в новых сотрудниках. Чтобы польза от резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

Одиннадцатой проблемой является одинаковое отношение линейных руководителей ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру - для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные специалисты. И развитию первых нужно уделять больше и внимания, и ресурсов. Только осознав, что выделение среди сотрудников лучших - это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв.

Двенадцатой проблемой формирования кадрового потенциала выступает проблема подготовки резерва кадров и обеспечения непрерывного их образования (по принципу: от образования «на всю жизнь» к образованию «через всю жизнь») в контексте перехода национальной экономики на инновационный путь развития.

Важнейшим фактором формирования личности современного управленца является овладение руководителями и специалистами современными профессиональными знаниями, умениями и навыками. Одно из центральных мест в этом отводится обучению кадрового резерва в системе переподготовки и повышения квалификации кадров (последипломного образования). Данные направления кадровой работы определены как одни из приоритетных в Концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь.

Более того, сегодня управленец должен не только владеть современными профессиональными знаниями, умениями, навыками, но и постоянно их обновлять в соответствии с меняющимися условиями внешней социально-политической и экономической среды, стратегическими целями и перспективами социально-экономического развития республики и курируемых сфер деятельности. Первостепенная роль в этом отводится системе переподготовки и повышения квалификации резерва кадров (системе непрерывного последипломного образования).

Действующая система переподготовки и повышения квалификации далека от совершенства. Это относится, прежде всего, к организации управления системой, направленности и содержанию обучения. Отсутствует четкий порядок планирования обучения и его финансирования. Не обеспечивается требуемый уровень координации деятельности звеньев управления системой обучения и учебных заведений. А результаты обучения далеко не всегда учитываются при подборе и аттестации, формировании кадрового резерва.

Кроме того, функционирующая в республике система последипломного образования руководящих кадров и специалистов не может в полной мере удовлетворить потребности в последипломном обучении руководителей. При достаточно большом числе образовательных учреждений, ведущих переподготовку и повышение квалификации кадров, предложение на рынке образовательных услуг для руководящих кадров весьма ограничено. Специализации, формы и сроки обучения не являются достаточными с учетом требований, которые предъявляются к современному руководителю, особенно среднего и базового уровней (районных и городских управленческих структур).

Анализ специализаций обучения образовательных учреждений республики (кроме Академии управления) и видов образовательных услуг, которыми могут воспользоваться руководители органов государственного управления и хозяйствующих субъектов области, показывает, что в основном это экономическая подготовка, языковая (на уровне делового общения и углубленная), повышение квалификации в области предметной деятельности. Наряду с этим не обеспечиваются в должном объеме образовательные услуги в области права и психологии.

Существенным является и то, что обучение всех уровней кадрового резерва в настоящее время часто носит общий, академический характер и недостаточно ориентировано на приобретение обучающимися функциональной грамотности - на овладение современными управленческими технологиями, необходимыми для принятия эффективных решений.

К примеру, в Академии управления разработана и используется система отбора кадров для обучения по ряду установленных критериев, являющаяся необходимым элементом формирования контингента обучаемых и их ориентации на конкретную образовательную специальность. Разрабатываются и применяются информационные компьютерные технологии для подготовки управленческих кадров, диагностики личностных качеств и психофизиологических характеристик кандидатов на занятие руководящих должностей.

В целом, ряд направлений работы в области совершенствования последипломного образования руководителей и специалистов республики определены в Государственной программе «Образование и молодежная политика» на 2016 - 2020 годы. В программе предусмотрены меры по координации деятельности учреждений переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов, созданных при ведущих вузах, с республиканскими и местными органами государственного управления; по совершенствованию учебно-методического, кадрового, информационно-технического и финансового обеспечения этих институтов и определены основные направления развития системы последипломного образования руководящих кадров с использованием системы дистанционного обучения и информационных образовательных технологий.

Изучение методов формирования качественного резерва кадров в государственном секторе с целью повышения конкурентоспособности руководящих кадров показывает, что здесь нет единой универсальной концепции. Это обусловлено тем, что непрерывность трансформации государственного управления обеспечивается, во-первых, за счет привычного управления, осуществляемого на основе сформировавшейся практики, во-вторых, с учетом постоянно меняющейся ситуации в обществе, появления новых идей и возможностей, результатов прогнозирования и моделирования ситуации.

Поэтому процесс формирования резерва кадров требует высокой управленческой компетентности, детального знания особенностей среды и достоверной информации.

Для того чтобы создать эффективный резерв и поднять уровень профессионализма руководящих кадров необходимо постоянно улучшать кадровую систему: формировать систему непрерывного образования (профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации), обеспечивать прозрачность и обоснованность принятия кадровых решений, создавать атмосферу сотрудничества с общественностью, основанную на принципах демократии и партнерства. Для решения этих задач целесообразно разрабатывать специальные программы по подготовке кадров (например, программа «Кадры»), создать предпосылки формирования эффективного резерва кадров.

Результаты работы с резервом кадров в системе государственных органов и организаций в нашем государстве находится под пристальным контролем власти. Но, к сожалению, здесь существуют проблемы, которые не разрешены до сих пор. Президент Республики Беларусь, посещая в июле 2014 года Могилевскую область, потребовал активизировать работу по формированию резерва кадров, дал конкретные поручения для обеспечения преемственности, своевременной смены руководителей организаций, предприятий.

Для успешного решения стратегических задач и реализации целей формирования резерва кадров необходимо иметь адаптированное к современным условиям государственное управление. В настоящее время государственному управлению не хватает административного мастерства рыночного характера, профессионального осуществления функций государственного менеджмента, умений качественного управления, что препятствует успешному социально-экономическому развитию белорусского общества.

В связи с этим формирование резерва кадров в государственном секторе приобретает особое значение. Результаты многочисленных исследований указывают на то, что система подготовки и формирования кадрового резерва подлежит активному дальнейшему совершенствованию в соответствии с основной целью проводимой реформы государственного управления - это создание имиджа государственного учреждения и имиджа государственного служащего - управленца.

Тем не менее, остаются актуальными недостатки, выявляемые в ходе исследований работы по формированию резерва кадров.

Результаты исследования, проводимые группой ученых научно-исследовательского института труда под руководством Е.П. Пархимчика показали, что в 40 % случаев отбор работников для включения в резерв кадров проходит без должного анализа деловых и личностных качеств кандидатов, без применения хорошо разработанных и адаптированных к нашим условиям методик. В половине случаев отсутствует система служебного и профессионального роста. Вакантные должности руководителей нижнего уровня, по оценке 40 % экспертов, заполняются молодыми специалистами, которые из-за низкой зарплаты не задерживаются на занимаемых должностях [21].

В абсолютном большинстве случаев (более 85 %) аттестация проводится регулярно, однако, ее результаты не всегда используются должным образом: рекомендации аттестационной комиссии учитываются при профессиональном продвижении только в 48 % случаев). Более чем в половине случаев (56,7 %) отсутствует система служебного и профессионального роста. Решение о назначении на должность нередко принимаются келейно [22]. Такие недочеты, безусловно, крайне отрицательно сказываются на отношении работников к включению в резерв кадров, повышению квалификации.

Еще одним сдерживающим фактором в работе с Резервом является отсутствие контроля оценки и качества работы по его формированию. Важным элементом оценки качества работы с резервом может выступать кадровый аудит. По мнению трети опрошенных руководителей кадровых служб, проведение аудита деятельности кадровых служб будет способствовать совершенствованию их работы. Цель такого аудита - рост эффективности работы кадровой службы и управления персоналом отдельной организации.

На основе результатов проводимых исследований ученые формулируют актуальные проблемы работы по формированию резерва кадров в государственных органах, которые необходимо решить:

преодоление формализма в организации работы по формированию резерва кадров;

повышение компетентности работников кадровых служб в организации системной работы с резервом кадров;

правовое регулирование инновационных подходов к практической подготовке резервистов;

контроль над работой с резервом и оценка ее качества;

документационное обеспечение работы с резервом.

Решение обозначенных проблем - важнейший элемент кадровой безопасности. Выступая с Посланием белорусскому народу и Национальному собранию 21 апреля 2016 года, Президент Республики Беларусь отметил, что изменения в экономике влекут за собой изменения в кадровой политике. В связи с новыми вызовами времени и необходимостью поиска инновационных управленческих решений во всех сферах деятельности актуальной является задача своевременной смены лиц руководящего состава.

Представляется, что ближайшей задачей кадровых служб в свете требований главы государства является проведение аудита работы с резервом кадров.

Таким образом, работа с резервом кадров, как и любая деятельность по управлению трудовыми ресурсами, требует системного и планового подхода. Она должна проводиться постоянно и целенаправленно, а не быть очередной кампанией по внедрению форм управления.

Достижение положительного эффекта от работы с кадровым резервом может быть в случае, если развитие резерва является главной частью системы работы с персоналом, при проведении определенного комплекса стандартных процедур и мероприятий.

Формирование, ввод и функционирование системы работы с резервом кадров как частью стратегического развития предприятия зависят от трех главных факторов:

1. Поддержка высшего звена управления.

2. Авторитет кадровых служб и их руководителей.

3. Подготовленность работников кадровых служб и руководителей, задействованных в системе работы с резервом.

Значительно снижает эффективность работы с кадровым резервом или вообще делает цели организации недостижимыми отсутствие, либо слабость даже одного из выше указанных факторов.

Формирование и развитие кадрового резерва и работа с ним могут быть действенными только при поддержке высшего руководящего звена, и не просто следующего моде в управлении персоналом, а реально знающего, который понимает необходимость кадрового резерва для стратегического развития предприятия. Для продуктивной работы с кадровым резервом необходимо, чтобы руководство понимало цели и задачи при его формировании, а так же что резерв кадров - это долгосрочная инвестиция в трудовые ресурсы, которая является значимым элементом системы формирования государственной системы управления, так как от неё во многом зависит модернизация общества, его социально-экономическое и технологическое развитие.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

Структура администрации района разработана в соответствии с Законом Республики Беларусь от 4 января 2010 г. № 108-3 «О местном управлении и самоуправлении в Республике Беларусь» и распоряжением главы администрации Первомайского района г.Бобруйска от 26 июня 2017 года № 73-р «О структуре и численности работников администрации» (с изменениями).

В структуре администрации района 2 управления, 7 отделов и 1 сектор.

Общая численность работников администрации района составляет 49 человек, в том числе численность государственных служащих - 25 (руководство - 5, начальники управлений и отделов - 8, заместитель председателя комиссии по делам несовершеннолетних - 1, заместители начальников управлений и отделов - 2, заведующие секторами - 1, главные специалисты - 8).

Средний возраст государственных служащих составляет 39,6 лет: до 30 лет - 5 (20,8 %), 31-35 лет - 4 (16,7%), 36-40 лет - 3 (12,5%), 41-45 лет - 5 (20,8 %), 46-50 лет - 4 (16,7%), 51-55 лет - 2 (8,3%), 56 - 60 лет - 1 (4,2%).

Таблица 1 - Структура и численность администрации Первомайского района г.Бобруйска

Из 49 работников - 41 или 83,7 % женщины.

Средний возраст государственных служащих составляет 39,6 лет: до 30 лет - 5 (20,8 %), 31-35 лет - 4 (16,7%), 36-40 лет - 3 (12,5%), 41-45 лет - 5 (20,8 %), 46-50 лет - 4 (16,7%), 51-55 лет - 2 (8,3%), 56 - 60 лет - 1 (4,2%). Работников, достигших пенсионного возраста - нет.

По стажу работы в должности: до 1 года - 2 (8,3%), 1-3 года - 4 (16,7%), 3-5 лет - 7 (29,2%), 5-10 лет - 6 (25%), свыше 10 лет - 5 (20,8%).

Все государственные служащие имеют высшее образование. По специальности: инженерное - 2 (8,3%), гуманитарное - 5 (20,8%), экономическое - 6 (25%), юридическое - 9 (37,5%), прочее - 2 (8,3%). Окончили Академию управления при Президенте Республики Беларусь - 5 человек (20,8%), являются слушателями Академии управления при Президенте Республики Беларусь - 1 человек (4,2%), имеют два и более высших образований -2 человек (8,3%).

За отчетный период госслужащие аппарата администрации района повышали квалификацию в Институте высших управленческих кадров Академии управления при Президенте Республики Беларусь: в 2009 г. - 5, в 2010 г. - 4; в 2011 г. - 7; в 2012 г. - 5; в 2013 г. - 6; в 2014 г. - 1; в 2015 г. - 10; в 2016 г. - 7; в 2017 - 1; в Областном Центре повышения квалификации руководящих кадров: в 2009г. - 6, в 2010 г. - 4, в 2011 г. - 5, в 2012 г. - 8; в 2013 г. - 4; в 2014 г. - 2; в 2017 - 6.

При администрации района работает аттестационная комиссия.

Фактов освобождения от занимаемой должности по итогам аттестации не было.

Согласно Положению о комплектовании резерва руководящих кадров администрации Первомайского района г. Бобруйска, его подготовке, порядке использования и обновления и Положению о конкурсной комиссии по формированию резерва руководящих кадров администрации Первомайского района г.Бобруйска, утвержденным распоряжением главы администрации района от 3 ноября 2015 г. № 164-р, при отборе кандидатов учитывались их результаты практической деятельности на занимаемой должности (в возглавляемом коллективе), показатели состояния трудовой и исполнительской дисциплины, обеспечения безопасного труда в возглавляемом коллективе, деловые и личностные качества и способность к предстоящей работе, потенциальные возможности, результаты последней аттестации кандидата, отзывы лиц, непосредственно работающих с кандидатом, возраст и состояние его здоровья.

В отделе организационно-кадровой работы ведется документация, содержащая основные сведения о лицах, состоящих в резерве кадров: сведения о должностных перемещениях, характеристики, копии документов об образовании и переподготовке, обоснования зачисления в резерв.

В резерв руководящих кадров администрации района включено 36 специалистов, в том числе 23 (62,2%) - женщины. Все специалисты имеют высшее образование.

Средний возраст резервистов составляет 34 года: до 30 лет - 9 (25%), 30-35 лет - 14 (38,9%), 36-40 лет - 7 (19,4%), 41-45 лет - 6 (16,7%).

По специальности: инженерное - 2 (5,5%), педагогическое - 8 (22,2%), экономическое - 4 (11,1%), юридическое - 13 (36,2%), прочее - 9 (25%).

По роду деятельности: работники госаппарата - 25 (69,5%), специалисты предприятий, учреждений и организаций города - 11 (30,5%).

Окончили Академию управления при Президенте Республики Беларусь - 8. Являются слушателями Академии управления при Президенте Республики Беларусь - 1. Имеют два высших образования - 1.

Ежегодно составляется и утверждается план мероприятий по работе с резервом кадров, график стажировки кандидатов на должности начальников отделов и управлений администрации района. В отделах и управлениях разрабатываются программы стажировок.

С 2006 года в администрации района сложилась определенная тенденция ротации кадров между Бобруйским горисполкомом и администрацией района.

Из числа лиц, включенных в резерв руководящих кадров, получили назначение с повышением в должности: в 2008 году - 2, в 2009 году - 2, в 2010 году - 2, в 2011 году - 4, в 2012 году - 3; в 2013 году - 2; в 2014 году - 2; в 2015 году - 3, в 2016 году - 2, в 2017 году - 5.

В отделе организационно-кадровой работы создан и постоянно обновляется банк данных о качественном составе руководителей и их заместителей предприятий и организаций района.

Назначение (освобождение) и согласование назначений (освобождений) на руководящие должности производится в соответствии с постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 6 июля 2005 года № 752 «О порядке согласования кандидатур на должности руководителей некоторых организаций» и решением Могилевского облисполкома от 29 сентября 2005 года № 20-18 «О согласовании кандидатур на должности руководителей некоторых организаций председателями городских, районных исполнительных комитетов».

Сформирован перспективный резерв кадров, в который включены 30 человек в возрасте до 31 года, куда вошли учащиеся ВУЗов, а также молодые специалисты, работающие на предприятиях и организациях района. Основными направлениями в работе с перспективным кадровым резервом является установление связей с высшими учебными заведениями города и республики, промышленными предприятиями и организациями района.

Ежегодно составляется и утверждается план мероприятий по работе с перспективным резервом кадров, график стажировки кандидатов на должности начальников отделов и управлений администрации района.

С 01.06.2018 года во исполнение Указа Президента Республики Беларусь от 28 февраля 2018 г. № 91-дсп «О структуре и численности государственных органов», на основании постановления Совета Министров Республики Беларусь от 19 марта 2018 г. № 203 «О порядке и условиях создания структурных подразделений в государственных органах и штатном расписании отдельных государственных органов», решения Могилевского облисполкома от 27 марта 2018 г. № 13-3 «О некоторых мерах по реализации Указа Президента Республики Беларусь от 28 февраля 2018 г. № 91-дсп» внесены изменения в структуру администрации района.

Таблица 2 - Структура и численность администрации Первомайского района г.Бобруйска с 01.06.2018

Суть изменений в том, что отделы преобразованы сектора, отдел загс передан в горисполком, отдел по образованию переименован, в отдел жилищно-коммунального хозяйства, благоустройства и юридической работы включен юрист.

2.2 Система работы по формированию резерва руководящих кадров в администрации Первомайского района г.Бобруйска