Управление персоналом проекта

Открытие шиномонтажа сегодня - весьма удачно, ведь в услугах шиномонтажа желающих водителей большое количество. Спрос необычайно велик. Специалисты уверены, что сегодня условия для вхождения в этот бизнес просто идеальны. И тот, кто воспользуется ситуацией, сможет занять устойчивое положение в данной сфере и получить максимальную прибыль.

Основные цели и ключевые результаты.

Как и любая другая финансовая деятельность с вложением огромного количества средств, открытие шиномонтажа рассчитано на привлечение хорошего дохода. Но прежде, наш шиномонтаж должен окупиться.

По оценкам экспертов все торгово-развлекательные комплексы крупного масштаба окупаются в среднем за 3-4 года. Мы же хотим сократить этот срок до 2-х лет, так как конкурентов в нашем городе не велик.

Это уникальный проект по созданию шиномонтажа. Он должен быть разделен на несколько зон, каждая из которых будет выполнять свою функцию.

Планируется, что шиномонтажка будет сочетать в себе мастерскую, участок технического обслуживания автомобилей, участок ремонта тормозной аппаратуры, участок мойки машин, комнату для персонала. Цель проекта: решить проблему использования услугами нашего шиномонтажа.

Ограничения проекта.

Начало и окончание выполнения работ определяется согласно графику выполнения работ.

- дата начала выполнения работ - «01» июня 2022 года

- дата завершения работ - «25» апреля 2023 года

К ограничениям проекта можно отнести материальные, трудовые, финансовые и прочие ресурсы.

Цена проекта включает в себя все расходы, связанные с подрядными работами по объекту до полного исполнения условий данного контракта.

Цена контракта - 3 691 585, 76 руб.

Источником финансирования является местный бюджет, в том числе средства спонсоров предприятия в виде кредитов.

Срок выполнения работ - в течение 10 (десяти) месяцев со дня подписания контракта.

Материальные ресурсы включают в себя: кирпич, бетон, цемент, пенобетон, черепица, тротуарная плитка, теплоизоляция, шумоизоляция, пиломатериалы, металлоконструкция, стеклопакеты, топливо и прочие материалы.

Критические факторы успеха.

Таблица 2.1. Факторы проекта

Параметр	Улучшения	Ограничения	Принять как есть
Время		V
Стоимость			V
Качество	V

Устав проекта.

Устав проекта - документ, позволяющий в объеме двух страниц сконцентрировать всю наиболее важную информацию Проекта. Этот документ оказывает огромную помощь и Рабочей Группе Проекта, и Руководству, и всем привлекаемым к деятельности проекта подразделениям, экспертам и специалистам.

Устав проекта используется для удержания Проекта в рамках утвержденных целей, не позволяя участникам работы и руководству отклониться от поставленной задачи. Четкие формулировки определений дефекта и задач по его устранению, конкретные значения целевых показателей, фиксация ограничений и допущений оставляют минимум возможностей для несанкционированного творчества.

Таблица 2.2. Устав проекта

Название Проекта: «Строительство шиномонтажа на территории 70м2 в г. Йошкар-Ола Республики Марий Эл»
Подразделение:	ООО «КомСтрой»
Руководитель Проекта:	Директор - Студенткина Ирина Владимировна
Кураторы Проекта:	Шакиров Ф.Ф. - заместитель генерального директора компании-субподрядчик ООО «Фердинат» Ефремов Р.В. - заместитель генерального директора компании ООО «Pitstop» Логвинов А.С. - главный инженер землеустроительной компании ООО «Сметное бюро» Армяков А.В. - главный инженер геодезической компании ООО «Автопартс»
Владелец Процесса:	Егоров А.Н. - учредитель ООО «Сметное бюро»
Описание Проекта: Реализация данного проекта обязует обеспечить сопоставление цели проекта и стратегической и тактической цели заказчика. А именно: строительство шиномонтажа должно принести владельцам автотранспортов высококачественные работы по установкам шин, ремонтам и мойкам автотранспортов.
Цели / Планируемые результаты Ожидаемым результатом проекта должна стать безубыточная работа шиномонтажа уже по истечению 2-х лет. Высокая посещаемость обеспечить высокий уровень дохода на покрытие финансовых затрат.
Цели / Предполагаемые доходы По расчетам финансовых специалистов проекта в первые годы открытия шиномонтажа прибыль к расходам должна составлять: 1 год: 20%: 80% 2 год: 34%: 66% 3 год: 42%: 58% 4 год: 46%: 54% 5 год: 48,6%: 51,4% Ожидается, что на 4-ом году работы проекта доходы станут больше вкладываемых средств. И только с 5-го года открытия шиномонтажа окупится полностью и станет работать с чистой прибылью.
Охват и Допущения Проекта Шиномонтаж должен быть построен на выделенной территории в 70 м2; проект должен быть построен за 10 месяцев с привлечение компаний-субподрядчиков и сдан в эксплуатацию в первых числа (5) пятого месяца (май). Срок выполнения проекта может быть увеличен до 11 месяцев в случае форс-мажорных обстоятельств (природные катаклизмы).
Риски Природные катаклизмы: - землетрясение, - снижение температуры в зимнее время ниже нормы; - промерзание строительного оборудование и последующих выход из строя и т.д. Возможные негативные последствия отказа от реализации Проекта: - затраченные средства; - заброшенное строительство, т.к. на данную территорию с уже заложенным фундаментом будет трудно приспособить под другой объект.
Этапы Проекта	Основное содержание этапа	Дата окончания
I Этап II Этап III Этап IV Этап V Этап	Проектирование шиномонтажа Анализ проекта. Разработка технического задания на корректировку проекта шиномонтажа, в том числе, в части специальных систем. Экспертиза (подготовка) бизнес-плана шиномонтажа исходя из бюджетов доходов и расходов действующих шиномонтажек. Привлечение специалистов «АТМ» позволит избежать типичных ошибок в проекте шиномонтажа, адаптировать его с учетом российского законодательства и менталитета. Исключить закуп высокозатратного, некачественного и устаревшего оборудования. Взаимодействие с генеральным подрядчиком по подбору субподрядных организаций для исполнения систем водоподготовки, отопления, вентиляции и специальных систем. Привлечение специалистов «АТМ» позволит сэкономить на поставках специальных систем свыше 700 тыс. руб. при сохранении эффективности и надежности их работы. Позволяет экономить на дальнейшем техническом обслуживании и эксплуатации систем. Контроль и сопровождение строительства, заключение договоров на комплектацию объекта дополнительным оборудованием, контроль его поставки и монтажа. Использование практического опыта специалистов «АТМ» по эксплуатации комплексов позволит уделять повышенное внимание качественному выполнению определенных общестроительных, монтажных и отделочных работ, обеспечивающих в последствии продолжительную безаварийную эксплуатацию шиномонтажа и исключающих проведение внеплановых ремонтов и замены оборудования и конструкций. Управление шиномонтажом. Подбор и обучение руководителей структурных подразделений, технического и обслуживающего персонала, формирование штатного расписания, сертификация рабочих мест, разработка технологических карт, должностных инструкций и инструкций по технике безопасности, решение вопросов материального мотивирования и стимулирования работников трудового коллектива. Привлечение специалистов «АТМ» позволит избежать типичных и трудно-устранимых в последствии ошибок при формировании трудового коллектива, обеспечить максимальную загрузку работников. Управление шиномонтажом. Регистрация предприятия, формирование оборотных активов, определение ценовой и маркетинговой политики. Обеспечение разрешительной документацией, брендирование, заключение договоров со страховыми компаниями. Закуп оборудования для различных служб, приемка оборудования и помещений. Решение вопросов питания, охраны, клининга, рекламы шиномонтажа, коммунальных услуг, связи.	18 июня 2022 01 июля 2022 14 марта 2023 28 марта 2022 15 апреля 2022
Документ подготовлен: Егоров А.Н., владелец компании ООО «Сметное бюро»
Дата последнего изменения: 30. 05. 2022 г.

2.2 Определение фаз жизненного цикла проекта и определение участников проекта

Жизненный цикл организации, его участники.

Оценка масштабов проекта.

Жизненные циклы проекта понимаются как определенные фазы, через которые проходит тот или иной замысел в процессе своей реализации, а также функционирования. Такое разделение важно не только с теоретической, но также и с практической точки зрения, ведь оно дает возможность лучше контролировать процесс производства.

Определение термина Понятие жизненного цикла проекта подразумевает под собой определенную последовательность этапов по реализации той или иной идеи касательно производственного или управленческого процесса. Роль данного понятия может быть выражена в следующих утверждениях:

- определяет продолжительность проекта, четко обозначая даты его начала и завершения; позволяет детализировать процесс реализации замысла, разбивая его на конкретные фазы;

- дает возможность четко определить количество задействованного персонала, а также необходимые ресурсы;

- облегчает процедуру контроля.

В процессе реализации того или иного замысла касательно производственного процесса или прочих мероприятий на предприятии можно выделить несколько последовательных моментов. Так, принято выделять следующие этапы жизненного цикла проекта:

1. Инициация - происходит выдвижение идеи, а также подготовка проектных документов. Производится детальное обоснование, а также маркетинговые исследования, которые послужат подспорьем для реализации последующих стадий.

2. Планирование - определение сроков реализации замысла, разделение данных процессов на конкретные этапы, а также назначение исполнителей и ответственных лиц.

3. Исполнение - начинается сразу же после того, как были утверждены планы. Подразумевает реализацию в полном объеме всех намеченных действий.

4. Завершение - анализ полученных данных и контроль на предмет соответствия их запланированным. Данная обязанность в большинстве случаев возлагается на руководство.

Стоит отметить, что данное деление на этапы жизненного цикла проекта весьма условное. Каждая организация вправе самостоятельно детализировать этот процесс и разбивать его на стадии.

Можно выделить четыре основные фазы жизненного цикла проекта, а именно:

1. исследования, предшествующие инвестированию - это выбор наилучшего варианта проекта, проведение переговоров с заинтересованными лицами, а также эмиссия ценных бумаг, посредством которых будет привлекаться капитал;

2. непосредственно инвестирование, когда посредством продажи акций или других финансовых инструментов в организацию поступают средства, необходимые для реализации замысла;

3. эксплуатация проекта - это полномасштабный производственный процесс, который проводится согласно заранее разработанному плану;

4. послеинвестиционное исследование заключается в оценке эффективности деятельности, а также в определении соответствия полученных результатов предполагаемым.

Жизненные циклы проекта, как уже было сказано выше, могут быть выстроены индивидуально с учетом специфики того или иного предприятия. Тем не менее, все они имеют некоторые общие особенности, а именно:

- Наибольшим количество затрат и персонала, задействованного в реализации проекта, является в середине цикла. Начало и конец данного процесса характеризуются невысокими показателями.

- На первом этапе наблюдается наибольший уровень риска, а также неуверенности и сомнений по поводу успешного исхода деятельности.

- В начале жизненного цикла проекта участники имеют огромные возможности касательно внесения изменений и совершенствования методик достижения целей.

С течением времени это становится сделать все сложнее.

Классификация проекта шиномонтажки.

По уровню проекта: проект (ограниченное во времени, целенаправленное изменение системы к качеству результатов с возможным ограничением средств и ресурсов);

По масштабу: средний;

По сложности: технический;

По сроку: краткосрочный (до 1 года);

По требованию к качеству: модульный;

По требованию к ресурсам: монопроект (выполняется одной организацией или ее подразделением; отличается постановкой однозначной инновационной цели, состоящей в создание конкретного изделия или технологии; осуществляется в жестких временных и финансовых рамках; требует координатора или руководителя проекта);

По характеру участников: отечественный;

По характеру целевой задачи: маркетинговый;

По объему инвестиционной деятельности: реальный;

По главной причине возникновения проекта: открывшиеся возможности.

Таблица 2.3. Жизненный цикл проекта

Фаза	Инициация	Планирование	Исполнение и контроль	Завершение
Начало фазы	Апрель, 2022	Май, 2022	Июль, 2022	Март, 2022
Окончание фазы	Май, 2022	Июнь, 2022	Март, 2022	Апрель, 2022
Перечень основных работ	Предварительное планирование объекта согласно требованиям и бюджета заказчика	Оформление документов, разработка и утверждение проектно-сметной документации, определение территории строительства; определение набора дополнительных функциональных зон	Договор с подрядчиком, приобретение стройматериалов, строительство объекта, подключение коммуникаций и электросети, водостоков, водоснабжения и фильтров очистки;	Отделочные работы, благоустройство
Основные участники	ООО «Сметное бюро» ООО «Автопартс» ООО «Фердинат» ООО «ТехноросТ» ООО «Pitstop»	ООО «КомСтрой» ООО «Сметное бюро» ООО «Автопартс» ООО «Фердинат» ООО «ТехноросТ» ООО «Pitstop»	ООО «КомСтрой» ООО «Сметное бюро» ООО «Автопартс» ООО «Фердинат» ООО «ТехноросТ» ООО «Pitstop» ООО «Фердинат»	ООО «КомСтрой» ООО «Сметное бюро» ООО «Автопартс»

Внутренние и внешние участники.

Участники проекта.

Актуализированная таблица.

* - всегда выполняет;

+ - может выполнять.

Таблица 2.4. Участники проекта

№ п/п	Этапы Реализации проекта	Участники проекта
		Заказчик	Генподрядчик	Субподрядчик	Поставщик
1	Разработка концепции	*	+	*
2	Оценка жизнеспособности	*	*	+
3	Планирование проекта	*	+	+
4	Выбор земельного участка	*	+	+	+
5	Базовое проектирование	*	+		+
6	Заключение контрактов	*	*	*	+
7	Поставки		+	+	+
8	СМР		*	+
9	Выход из проекта	*	*	*	*



Таблица 2.5. Внутренние участники проекта

Этап	Работа	Участники	Роль в проекте	Условия сотрудничества
Прединвестиционный	- разработка концепции шиномонтажа - создание бизнес-модели шиномонтажа, организация финансирования проекта - выделение территории под строительство, оформление пакета - разрешительной документации - проектирование шиномонтажа - организация строительства шиномонтажа - поставка и монтаж водного и технологического оборудования - подбор и обучение персонала - техническое и сервисное обслуживание	- ООО «КомСтрой» - ООО «Сметное бюро» - ООО «Автопартс» - ООО «Фердинат» - ООО «ТехноросТ» - ООО «Pitstop» - ООО «Фердинат»	- Заказчик; - Генподрядчик	Договор
Инвестиционный	-Заключение контрактов; - Разработка планов графиков выполнения работ; - Приобретение материалов для строительства.	- ООО «КомСтрой» - ООО «Сметное бюро» - ООО «Автопартс» - ООО «Фердинат» - ООО «ТехноросТ»	-Заказчик; - Генподрядчик	Договор - Договор
Завершение, ввод в эксплуатацию	-Прием объекта; - Ввод в эксплуатацию	- ООО «КомСтрой» - ООО «Сметное бюро» - ООО «Автопартс» - ООО «Фердинат»	-Заказчик;	- Договор



Таблица 2.6. Внешние участники проекта

Этап	Работа	Участники	Роль в проекте	Условия сотрудничества
Инвестиционный	- поставка оборудования и специальной продукции, согласованной с заказчиком - поставка и монтаж: оборудования для ООО «ШинГруз»; оборудования для мастерской; участка технического обслуживания автомобилей; участка ремонта тормозной аппаратуры; участок мойки машин; комната для персонала; - проведение общестроительных работ;	- ООО «КомСтрой» - ООО «Сметное бюро» - ООО «Автопартс» - ООО «Фердинат» - ООО «ТехноросТ» - ООО «Pitstop» - ООО «Фердинат»	-Генподрядчик; - Субподрядчик; - Поставщик.	-Договор - Договор - Договор
Завершение, ввод в эксплуатацию	- сдача в эксплуатацию оговоренного в контракте оборудования - Прием объекта	- ООО «КомСтрой» - ООО «Сметное бюро» - ООО «Автопартс» - ООО «Фердинат»	-Генподрядчик; - Субподрядчик; - Госорган власти	-Договор - Регистрация

2.3 Структуризация проекта

Структуризация проекта.

Структуризация проекта - разбивка (декомпозиция) проекта на отдельные компоненты для нужд управления проектом.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта - неотъемлемая часть общего планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Структуризацию проекта осуществляют одним из двух методов:

1. «сверху - вниз», когда сначала определяют общие задачи, а потом их детализируют;

2. «снизу - вверх», когда сначала определяют частные задачи, а затем их обобщают.

Основные задачи структуризации:

- разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

- распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации;

- оценка необходимых затрат;

- создание единой базы для планирования;

- переход от общих целей к определенным задачам;

- определение комплексов работ.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей:

- дерево целей;

- дерево решений;

- дерево работ;

- организационная структура исполнителей;

- матрица ответственности;

- сетевые модели.

Иерархическая структура работ (ИСР) или структура разбиения (декомпозиции - СДР) работ (WBS - Work BreakdownStructure) - иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

ИСР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчётности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

ИСР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ.

С другой стороны, ИСР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

- определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;

- проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

- создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

- определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

- распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

- обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Дерево целей с декомпозицией.

Дерево целей - многоуровневый график, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов (целей и подцелей).

Планирование целей включает в себя:

· Основания для выполнения проекта или удовлетворения потребностей;

· Результаты проекта (перечень продукции, выпуск которой предполагает выполненный проект);

· Критерии проекта (измеримые критерии успешности проекта).

Представление целей начинается с верхнего уровня, затем последовательно разукрупняются, при этом основным правилом разукрупнения является полнота: каждая цель верхнего уровня представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.

Декомпозиция цели совершается в виде сложной классификации, которая допускает сочетание трех видов операций над понятием, выражающим цель и полученным на предыдущих шагах.

Декомпозиция целей с помощью разных методов:

I метод: на основе элементов продукта.

II метод: на основе ЖЦ проекта.

1. Инициация проекта:

А) разработка общей концепции проекта

Б) сбор необходимой информации для определения направления проекта

В) Анализ проекта

Г) Составление документации

Д) Составление устава

2. Планирование проекта:

А) Оформление документов

Б) Определение земельного участка под строительство

В) Подписание разрешения о строительстве

Г) Планирование управления процессами

Д) Разработка проектно-сметной документации

3. Исполнение проекта:

А) Организация строительства

Б) Определение дополнительных функциональных зон

В) Организация строительства

4. Реализация и контроль проекта:

А) Проведение водоснабжения

Б) Фильтры и вентиляция

В) Отделочные и конструкторские работы

Г) Устранение дефектов

Д) Установление крепежей для водных конструкций

Е) Устранение дефектов

5. Завершение проекта:

А) Сдача объекта заказчику

Б) Ввод в эксплуатацию

III метод: функциональный подход.

Таблица 2.7. Инициация проекта

Строительство шиномонтажа в г. Йошкар-Ола
Инициация и разработка концепции проекта	Разработка и планирование проекта	Реализация и контроль проекта	Завершение проекта
1	Сбор информации	1	Оформление документов	1	Разработка организации строительства	1	Подключение водоснабжения и вентиляции
2	Предварительное планирование объекта	2	Разработка и утверждение сметы затрат	2	Проведение СМР	2	Отделочные работы
3	Привлечение специалистов	3	Согласование строительства объекта	3	Поставка и монтаж оборудования	3	Запуск в эксплуатацию

Дерево работ и дерево стоимости.

WBS является базовым средством создания системы управления проектами, так как позволяет решить проблемы организации работ, распределение ответственности, оценки стоимости, создание системы отчетностей, а также позволяет эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ.

На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта. На каждый вид работ имеется своя стоимость.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву работ проекта.

Дерево работ (WBS - Work BreakdownStructure) - иерархическая структура, отражающая последовательность декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Дерево работ является основой для формирования системы управления проекта, то есть предоставляет полную информацию для дальнейшей оптимизации последовательности выполнения работ, их анализа и контроля, назначения ответственных за выполнение тех или иных работ.

Дерево решений.

Дерево решений - это метод, применяемый при многоходовом процессе анализа и осуществления управленческих решений. Ветви дерева изображают события, которые могут иметь место, а узлы и вершины - момент выбора направления действий.

Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование.

Организационная структура проекта (OBS-структура) используется для отображения того, какие организационные подразделения выполняют те или иные работы.

Формируется на основании созданной WBS-структуры.

Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

· функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации;

· матричная структура, которая объединяет преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры проекта: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию работ по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за достижение целей проекта.

· проектная структура предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.

Организационные формы управления проектом можно классифицировать лишь условно в зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также распределения функций между участниками проекта (строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т.п.). В любой из вариантов применение системы управления проектами допускает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в пределах реализации проекта. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Взаимоотношения участников проекта внутри этой группы раскрывает ее организационная структура. Благодаря такой форме управления достигается повышенная ответственность каждого участника, оперативно обнаруживаются «узкие места» и решаются вопросы, связанные с их устранением.

Матрица ответственности.

Строиться на основании ИСР и структуры исполнителей. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. В матрице в столбцах находятся организации, их отделы и подразделения, а в строках - различные виды работ. В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначаются при помощи условных обозначений.

Обозначения: И - исполнение; П - приемка; К - контроль; С - согласование; У - участие.

Таблица 2.8. Матрица ответственности

Исполнители (OBS) Работы (WBS)	Заказчик ООО «ШинГруз»	Генподрядч ООО «Сметное бюро»	Проектировщик ООО «Автопартс»	ООО «Фердинат»	ООО «ТехноросТ»	Поставщик Pitstop	Гос. Органы
1. Инициация и планирование проекта	И	У
2. Проектирование шиномонтажа и конструкций	К, У	У	И	У	У		С
3. Планирование работы, разработка ТЭО	К, И		У
4. Оформление документов, заключение договоров	С, К	И	У			У
5. Определение земельного участка под строительство	К	И		И	У		С
6. Заключение контрактов с поставщиками	К	И				У, С
7. Закупка специального оборудования, отделочных материалов, оборудований	К	И				У
8. Строительные работы - окна, двери, отделка, установка крепежей и конструкций	П, К	И
9. Проведение водоснабжения и вентиляции	П, К	И	У
10. Проведение тепловых и электросетей	П, К	И		И
11. Получение разрешение на ведение предпринимательской деятельности и постановка на учет	П, С	К					С, У



Заключение

При создании командной группы, руководитель проекта собирает вместе группу людей способных осветить все аспекты конкретного проекта, а следовательно, людей различных образов мышления и специальностей, имеющих различные наборы профессиональных навыков. Отсюда следует, что основной задачей грамотного менеджера является объединение команды их общей целью и едиными задачами. Однако данный процесс требует большого количества различных ресурсов, основным из которых является время. Именно этот ресурс является одним из ключевых при работе проектных команд. Необходимо уделить особое внимание созданию внутри группы командного чувства, чтобы установить общие нормы, стандарты и ценности. Чтобы проект был успешным, группирование людей должно произойти до того, как команда начнет работать «на полную мощность».

Для успешного мотивирования главное - это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно. Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования.

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта - сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. Изначально важно, чтобы на уровне компании были разработаны стандарты управления проектами, которые четко определяли бы, какие критерии позволяют считать работу того или иного участника команды успешной. Эти критерии должны быть конкретными и измеримыми.

Вообще, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ.

Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проект еще не готов», до состояния, когда «проекта уже нет». Состояния, через которые проходит проект, называются фазами. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи.

К основным элементам инновационного процесса относятся:

- сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;

- комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;

- организация выполнения проектных мероприятий, т.е. увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;

- основные показатели проекта, в том числе, характеризующие его эффективность.

Реализация замысла инновационного проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта.

В управлении проектом главное место занимает планирование, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Основная цель планирования - интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. План реализации инновационного проекта - детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень научно-технических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение общей цели или решение поставленной задачи.



Список используемой литературы

1. Абрамова Е.А. Создание модели компетенций для совершенствования бизнес-процессов управления персоналом // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. 2020. №4 (64). - С. 8-13.

2. Атанесян Л.Р. Управление командой проекта на различных этапах его функционирования // Научные междисциплинарные исследования. 2020. №5. - С. 83-87.

3. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 656 с.

4. Глущенко В.В. Научная теория команд и стратегического управления работой команд // Бюллетень науки и практики. 2020. №4. - С. 272 - 287.

5. Доманевская Д.В., Капустинский Д.А. Эффективное управление проектной командой // Формула менеджмента. 2020. №2 (13). - С. 5-9.

6. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - М: Юрайт, 2019. - 422 с.

7. Зырянова И.И., Богачева Е.А. Корпоративная методология управления проектами // Социально-экономический и гуманитарный журнал Красноярского ГАУ. 2019. №1 (11). - С. 79-93.

8. Масловский В.П., Озерова А.А. Теоретические предпосылки и принципы гибких методов управления проектами // Социально-экономический и гуманитарный журнал Красноярского ГАУ. 2020. №1 (15). - С. 68-83.

9. Отварухина Н.С. Стратегический менеджмент / Н.С. Отварухина, В.Р. Веснин. - М.: Юрайт, 2018. - 336 с.

10. Руденко М.Н., Субботина Ю.Д. Оценка зрелости проектного управления организации // Управленческое консультирование. 2019. №7 (127). - С. 50-55. Солодова Е.П., Калмыкова Д.А. Командообразование как современный способ управления человеческими ресурсами // Вестник Самарского университета. Экономика и управление. 2018. №4. - С. 67-72.

11. Управление проектами / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко; под общей редакцией Е.М. Роговой. - Москва: Юрайт, 2018. - 383 с.

12. Жизненный цикл и фазы проекта [Электронный ресурс]. - Режим доступаhttps://moodle.kstu.ru/mod/book/view.php? id=15148 (дата обращения 21.02.2023).

13. Структуризация проекта [Электронный ресурс]. - Режим доступа http:// илига. рф/ru/lektsii-galyautdinova-i-i/upravlenie-proektom/483-lektsiya-6-strukturizatsiya-proekta (дата обращения 21.02.2023).

14. Дерево работ и дерево стоимости - Менеджмент [Электронный ресурс]. - Режим доступа https://kazedu.com/referat/183941/6 (дата обращения 21.02.2023).

15. Организационная структура проекта. Управление проектами [Электронный ресурс]. - Режим доступаhttps://upravlenie-proektami.ru/organizacionnaya-struktura-proekta (дата обращения 21.02.2023).

16. Организационная структура работ проекта [Электронный ресурс]. - Режим доступа https://studfile.net/preview/4418235/ (дата обращения 21.02.2023).

17. Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы [Электронный ресурс]. - Режим доступа https://studfile.net/preview/6810642/page:7/ (дата обращения 21.02.2023).

18. Жизненный цикл организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа https://ru.wikipedia.org/wiki/Жизненный_цикл_организации (дата обращения 21.02.2023).

Размещено на Allbest.ru