Применение процессного подхода в совершенствовании системы менеджмента качества



Рисунок 1

Недостатком АВС-анализа является то, что учитывается только стоимость частей объекта. В то время как эта стоимость может существенно отличаться по объективным причинам, обусловленным функциями и сложностью этих частей. Этот недостаток устраняется при применении метода сопоставления стоимости и значимости функциональных частей объекта [20].

Применение метода сопоставления стоимости и значимости

Метод сопоставления стоимости и значимости подходит для анализа текущих базовых затрат на процессы, поскольку позволяет принять во внимание функциональную значимость этих процессов. При анализе текущие базовые затраты на каждый процесс сопоставляются с его значимостью для создания потребительской ценности продукции и получения прибыли. Процессы, текущие базовые затраты на которые несоразмерно велики в сравнении с их функциональной значимостью, считаются критическими и подлежат улучшению.

Осуществляются следующие шаги для выявления процессов, критических по текущим базовым затратам:

1. Для каждого процесса с использованием его текущих базовых затрат ЗБт определяется доля АЗБт в сумме текущих базовых затрат для всей сети процессов и вносится в графу 3 (Таблицы 4).

Таблица 3 - Выявление процессов, критических по текущим базовым затратам

Индекс процесса	Текущие базовые затраты	Функциональная значимость	Разность долей текущих базовых затрат и функциональной значимости
	рубли	доля, %	баллы	доля, %
1	2	3	4	5	6
П01	ЗБ„, 01-т	АЗБт 01-т	ФЗ	лФЗ01	АЗБт - АФЗт01-т 01
П11	ЗБ 11-т	АЗБ.. 11-т	ФЗ	АФЗ11	АЗБ|| - АФЗ|| 11-т 11

2. Формируется группа экспертов, которая устанавливает критерий (обеспечение потребительской ценности и получение прибыли) и балльную шкалу для оценки функциональной значимости процессов (например, высокая значимость-50, средняя-40,ниже среднего- 30,небольшая- 20, малая-10)[20].

3. Группа экспертов изучает каждый процесс по установленному критерию и назначает оценку его функциональной значимости в баллах (графа 4).

4. Определяется доля функциональной значимости каждого процесса в общей сумме баллов для всей сети процессов (графа 5).

5. Для каждого процесса определяется разность между долями его текущих базовых затрат и функциональной значимости (графа 6).

6. Критическими признаются те процессы, у которых доля текущих базовых затрат в наибольшей степени превышает долю по функциональной значимости.

Кроме критериев потребительской ценности и получения прибыли, могут быть установлены дополнительные критерии, например надежность функционирования сети процессов. В таком случае для процессов определяются интегральные показатели функциональной значимости в баллах по двум критериям. Затем для каждого процесса определяется разность долей текущих базовых затрат и интегральной функциональной значимости. Значение наибольшей разности указывает на критический процесс.

Сокращение избыточных затрат

Избыточные затраты -- это потери, которые уже произошли, но которые могут возникать и дальше. Задача состоит в том, чтобы выявить:

причины, которые привели к избыточным затратам, и не допустить их повторения;

условия, которые могут привести к новым избыточным затратам, и заблаговременно устранить их.

Причинами избыточных затрат, повышающих себестоимость продукции, могут быть:

во-первых, несоответствия продукции, которые необходимо устранить, чтобы выпустить продукцию надлежащего качества. На это расходуется время персонала, анализирующего ситуацию при обнаружении несоответствия и принимающего решение об исправлении или переделке продукции. На исправление и переделку расходуются дополнительные ресурсы в виде материалов, времени работы персонала и оборудования. Исправленная или повторно изготовленная продукция должна быть снова проверена на отсутствие несоответствий;

во-вторых, простои, вызванные отказами оборудования, и непредвиденные задержки из- за несвоевременного поступления материалов и других нарушений производственного цикла, без устранения которых невозможно выпустить продукцию.

Исходной для анализа является информация о процессе, выбранном для улучшения, и о составе его избыточных затрат, которая помогает локализовать проблему, определить ее масштаб и характер.

Каждое несоответствие имеет свою специфику, но существуют общие рекомендации по выявлению его причин. Одно из них состоит в том, чтобы не ограничиваться установлением и устранением непосредственной причины возникновения несоответствия. Нужно провести более глубокий анализ, попытаться установить цепочку причинно-следственных связей и выявить коренные причины. Устранение коренных причин позволит надежно исключить повторение несоответствий.

В стандарте ISO 9001 предусматривается проведение предупреждающих действий. Предупреждающие действия наиболее эффективны, поскольку вообще исключают появление избыточных затрат.

Однако возникает вопрос, как выявлять причины возникновения несоответствий, если они еще не произошли. Действительно, нельзя же без опоры на какие-либо сведения выстраивать логические цепочки.

Для этой цели служит прошлый опыт. Если при устранении реального несоответствия были установлены причинно-следственные связи, и ликвидация найденных причин дала положительный эффект, то действия этих связей можно спроецировать на другие, похожие ситуации и заблаговременно внести подходящие изменения.

Следовательно, в организации целесообразно вести сбор и документирование информации об избыточных затратах, включая анализ возникших несоответствий, выявленные причинно-следственные связи и результаты корректирующих действий. Эта информация может быть оформлена в виде базы данных и использоваться не только для расследования причин возникновения новых избыточных затрат, но и для разработки процессов, их предупреждающих.

Кроме того, разбор конкретных ситуаций, касающихся появления избыточных затрат и поисков путей их устранения, весьма полезен и интересен при обучении персонала организации. Полученные знания сами становятся фактором, предупреждающим избыточные затраты (особенно при соответствующей мотивации), способствуя тем самым повышению эффективности СМК.

Для сокращения избыточных затрат, связанных с отказами и простоями оборудования, может быть использовано множество методов и приемов, разработанных в рамках концепции «Бережливое производство» [22], в том числе:

* метод 5S -- система эффективной организации рабочего места («Упорядочение»);

* стандартизация всех выполняемых рабочих операций;

* метод защиты от непреднамеренного нарушения («защита от дурака», poka-yoke);

* метод всеобщего продуктивного обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance -- TPM).

Сокращение базовых затрат

Рассматриваются два вида базовых затрат [19]:

начальные единовременные затраты на разработку и внедрение процессов;

текущие затраты на обеспечение их функционирования.

Базовые начальные затраты уже произведены, процесс создан и внедрен, поэтому можно сократить только будущие текущие базовые затраты, сопровождающие функционирование процессов.

Текущие базовые затраты -- это естественная форма обеспечения процессов ресурсами. Задача состоит в том, чтобы выполнять эти процессы с наименьшими затратами.

Ранее было показано, как выбираются критические процессы, снижение текущих базовых затрат которых наиболее целесообразно. Данные о составе текущих базовых затрат на эти процессы определяются при процессно-ориентированном управлении затратами. Текущие базовые затраты состоят из затрат на работу персонала, закупку материалов, использование инфраструктуры и рабочей среды.

Сокращение текущих базовых затрат может осуществляться на основе разработки новой или усовершенствованной технологии, использования новых или более дешевых материалов, сокращения цикла производства, применения передовых информационных технологий, внедрения принципов, методов и инструментов бережливого производства, методологии «Шесть сигм» и других методов, эффективность которых подтверждена ведущими фирмами.

Существует несколько подходов, которые могут быть применены для сокращения текущих базовых затрат процесса [22]:

* доработка, или перепроектирование;

* реинжиниринг, или радикальная модернизация;

* бенчмаркинг.

Выбор того или иного подхода (или их сочетания) зависит от состояния, сложности процесса и задач по его улучшению.

Доработка процесса

Доработка процесса заключается в выявлении и устранении всех непроизводительных затрат, в том числе:

* исключение (сокращение) бюрократических процедур;

* исключение дублирующих операций;

* упрощение операций и процедур;

* внедрение средств защиты от ошибок;

* стандартизация операций.

После устранения непроизводительных затрат целесообразно рассмотреть возможности сокращения производственного цикла путем внедрения средств автоматизации, механизации, компьютеризации и использования информационных технологий.

Реинжиниринг процесса

Реинжиниринг -- это радикальный подход к системному пересмотру процесса. Пересмотр начинается с чистого листа, т. е. процесс проектируется фактически заново. Решение столь сложной задачи требует специальных подходов [20,21-23].

Одним из методов радикального пересмотра критического процесса является метод стоимостного анализа и творческого поиска способов реализации процесса. При этом осуществляются следующие действия:

* руководство организации формирует группу улучшения процесса (ГУП), в которую включает руководителя процесса (или его представителя), стоимостного аналитика и нескольких специалистов (четыре--шесть человек) разных профилей, имеющих отношение к рассматриваемому процессу;

* ГУП изучает информацию о затратах на «критический» процесс и его аналоги, разрабатывает, обсуждает и отбирает наиболее перспективные варианты по улучшению (или созданию нового) процесса, используя методы творческого поиска («мозговой штурм», теорию решения изобретательских задач [24] и др.);

* перспективные варианты ГУП детально анализирует, выбирает наилучший, оформляет его как свое предложение по улучшению процесса и передает на рассмотрение руководству;

* руководство проводит обсуждение предложения со всеми заинтересованными сторонами и принимает его в качестве исходных данных для проекта по реализации (или отправляет на доработку);

* руководство определяет разработчиков проекта (включая курирование со стороны ГУП), стадии и сроки его реализации, выделяет необходимые ресурсы;

* подготовленный проект обсуждается заинтересованными сторонами и принимается для внедрения (или при необходимости дорабатывается);

* разработчики проекта при участии ГУП составляют план перехода, включая изменения документации, инфраструктуры, рабочей среды, закупок и подготовку персонала. С привлечением необходимых служб план реализуется;

* по прошествии установленного времени ГУП и разработчики проекта оценивают экономический эффект проведенных преобразований на основе сопоставления текущих базовых (и, возможно, других) затрат на функционирование процесса до и после его преобразований.

Опыт американских и немецких компаний показывает, что затраты (на стоимостный анализ, разработку и реализацию проекта) и полученная экономия соотносятся как 1:6 или даже как 1:10, т. е. экономический эффект может быть весьма значительным [20].

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг -- это методология проведения анализа, используемая организацией для поиска лучших практик внутри и вне организации с целью улучшения своей работы [25]. Бенчмаркинг процесса -- это методология сравнения процесса своей организации с аналогичными процессами, признанными лучшими в мире [22].

В соответствии со стандартом ISO 9004 (дополняющим и развивающим положения процессного подхода, взятого за основу в ISO 9001) результаты бенчмаркинга используются в качестве критерия для признания пятой (высшей) степени зрелости СМК. Это означает, что СМК организации достигает высшей степени зрелости, когда она соответствует уровню управления передовых организаций в своей отрасли. Особенность этого критерия в том, что высший уровень зрелости постоянно повышается в соответствии с положительными результатами передовых организаций. Главным и постоянным стимулом достижения этого уровня является обеспечение конкурентоспособности своей организации, а значит и ее выживания в рыночных условиях.

* В стандарте ISO 9004 сравнение с успехами передовых организаций применяется для признания пятого уровня зрелости в следующих областях менеджмента:

* управление ресурсами, включая персонал, инфраструктуру и рабочую среду, а также управление информацией, технологией и знаниями;

* управление процессами, включая обмен знаниями между руководителями процессов;

* управление улучшениями, нововведениями и обучением.

При использовании бенчмаркинга необходимо учитывать его преимущества и недостатки:

преимуществом бенчмаркинга является использование опыта достижения успеха передовыми организациями. Этот опыт может быть полезен организациям, СМК которых находится на начальных и средних уровнях зрелости;

недостатком бенчмаркинга является то, что с его помощью не удастся занять самые передовые позиции в своей отрасли, поскольку используется прошлый опыт передовых организаций, которые после его передачи повышают свой уровень;

при освоении чужого опыта могут возникнуть неудачи, вследствие недостаточного учета различий между условиями достижения успеха передовыми организациями и условиями деятельности организаций, использующих этот опыт.

Экспертная оценка результатов применения в американских компаниях трех вышеуказанных подходов к совершенствованию процессов приведена в (Таблица 5) [22].

Таблица 4- Сравнительная оценка трех подходов к совершенствованию процессов

	Доработка	Реинжиниринг	Бенчмаркинг
Сокращение затрат и продолжительности цикла, %	30-60	60-90	20-50
Уровень рисков	Низкий	Высокий	Средний
Доля усовершенствований, осуществляемых этим способом, %	75	15	10
Продолжительность анализа и принятия решений, мес.	2-3	9-12	3-4

Заключение обзора статей по эффективности СМК

Методика повышения эффективности СМК, опирается на следующие положения:

СМК организации строится на основе процессного подхода, установленного стандартами ISO серии 9000;

эффективность СМК обеспечивается на двух уровнях: сеть процессов и входящие в нее отдельные процессы;

сеть процессов СМК формируется с целью получения прибыли путем достижения нужных потребительских качеств и приемлемой цены поставляемой продукции;

формирование сети процессов осуществляется путем построения функциональной диаграммы СМК с последующим переходом к процессам;

для описания сети процессов используется табличная форма, позволяющая компактно задокументировать основные характеристики процессов и их взаимосвязи;

руководитель каждого процесса согласовывает его взаимодействие с процессами-потребителями и процессами-поставщиками;

оргструктура строится на основе сети процессов, обеспечивая координацию действий руководителей процессов по достижению общих целей организации;

классификация, оценка, анализ и сокращение затрат осуществляются на основе процессноориентированного управления затратами;

для каждого процесса собираются данные и анализируются затраты базовые, избыточные и затраты на поддержание и улучшение процессов;

выбор процессов для сокращения затрат производится на основе их сравнительного анализа и влияния на общий результат;

сокращение избыточных затрат производится на основе анализа причинно-следственных связей и выполнения корректирующих и предупреждающих действий;

сокращение базовых затрат производится путем доработки процессов, их реинжиниринга и применения бенчмаркинга.

3.2 Менеджмент на основе процессного подхода

Чтобы отличить реально действующую СМК от формальной, нужно оценить качество ее процессов, а затем их результативность и эффективность. При этом как процессы СМК следует рассматривать те виды производственной деятельности, для которых выполняются три условия.

Результатом некоей деятельности становится изменение значений и состава показателей качества объекта или превращение совокупности объектов в новый объект с другими по значениям и (или) по составу показателями качества.

Результат деятельности, т. е. изменившиеся показатели качества, представляют ценность для потребителя.

Для деятельности, рассматриваемой как процесс, можно установить измеримые показатели качества, позволяющие управлять процессом [26], т. е.:

• устанавливать цели по качеству процесса;

• планировать работы по их достижению;

• оценивать результаты;

• вводить нормативные требования к показателям качества (нормы);

• подтверждать соответствие нормам;

• устанавливать исправляемые и недопустимые несоответствия;

• анализировать причины несоответствий, принимать меры для их устранения и оценивать результативность принятых мер;

• устанавливать показатели результативности и эффективности процесса и определять их. Не сделав этого, нельзя, кстати, обеспечить выполнение требования п. 4.1 (с) стандарта ISO 9001: «Определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении... процессов, так и при управлении ими».

При этом показатель результативности -- отношение фактического значения какого-либо показателя качества к его нормативному значению, а показатель эффективности -- отношение фактических затрат на результат (выход) процесса к их плановому значению, следовательно, на показатели их результативности и эффективности, влияет качество технологии,персонала, расходуемых ресурсов и производственной инфраструктуры, а также качество менеджмента (далее будем эти факторы называть факторами влияния).

В связи с этим, если рассматривать какие-либо виды производственной деятельности как процессы, можно улучшить их показатели качества.

Критерии улучшения качества:

Во-первых, персонал, расходуемые ресурсы, производственная инфраструктура и менеджмент задействованы только в процессах. Вне процессов они не нужны. Управляя качеством процессов, мы в значительной мере управляем качеством факторов влияния и, наоборот, -- управляя качеством факторов влияния, мы управляем качеством процессов (Схема 1).

Схема 1- Факторы, определяющие качество товара и процессов

Во-вторых, состав, полномочия и ответственность персонала, требования к нему, критерии его мотивации определяются и оптимизируются исходя из того, в выполнении каких процессов и каким образом персонал участвует.

В-третьих, менеджмент через процессы позволяет преодолеть разобщенность структурных подразделений, занятых решением важных, но частных задач, и сконцентрировать их усилия на выпуске и поставке товаров надлежащего качества, в нужном количестве и в необходимые сроки.

В-четвертых, анализ состояния и возможностей улучшения процессов через повышение качества факторов влияния -- эффективный способ поиска и выбора областей для улучшения деятельности организации в целом.

В-пятых, специфические требования при выпуске конкретного товара (например, к стерильности), а также требования по охране труда, окружающей среды и промышленной безопасности реализуются и контролируются через требования к процессам.

В-шестых, себестоимость товара наиболее полно и обоснованно определяется через затраты на различные виды производственной деятельности, в том числе через стоимость процессов, например с производства.[27]

Реализация процессного подхода включает следующие действия:

определение видов деятельности, которые целесообразно рассматривать как процессы, и их взаимосвязи;

идентификация каждого из определенных процессов, чтобы лучше представить, как он осуществляется, кому нужен его результат (выход), какие показатели качества, результативности и эффективности следует использовать для управления процессом, кто из персонала участвует в нем, какие расходуемые ресурсы и производственная инфраструктура нужны для процесса, каких затрат он требует;

анализ результатов идентификации и поиск возможностей улучшить процессы, т. е. повысить их результативность и эффективность;

разработка и осуществление мероприятий для улучшения процессов, исходя из результатов анализа;

анализ результатов реализации мероприятий;

оценка влияния проведенных мероприятий на экономические и финансовые результаты, прежде всего на себестоимость товара, объем поставок и прибыль.

Эффективное применение процессного подхода предусматривает, таким образом, движение от повышения качества факторов влияния к повышению результативности и эффективности процессов и, следовательно, СМК (Схема 2).

Схема 2-Эффективное использование процессного подхода

Определение процессов

Целесообразность и возможность определения какой-либо деятельности как процесса зависит от нескольких обстоятельств.

Не всегда целесообразно все виды производственной деятельности представлять как совокупность процессов, хотя бы потому, что это довольно дорого и не во всех случаях эффективно [28].

Следует учитывать важность и критичность видов деятельности, когда, например, критично высок уровень несоответствий (дефектов, брака). Тогда эту деятельность определяют как процесс, идентифицируют, а затем ищут средства для его улучшения.

Определение процессов зависит от сложности и масштаба деятельности организации.

Для деятельности, рассматриваемой как процесс, надо оценить возможность установления измеряемых показателей качества.

Надо убедиться, действительно ли виды деятельности, выбранные в качестве процессов, образуют систему, которая достаточно полно характеризует состояние и возможности производственной деятельности организации.

Основными видами деятельности, которые создают добавленную ценность, названы маркетинг, проектирование, производство, в том числе изготовление, хранение, поставки и использование продукции, оказание услуг и выполнение работ.

Обеспечивающими видами деятельности являются наем и подготовка персонала, закупки, обслуживание инфраструктуры, энерго- и водоснабжение, транспорт и связь, информационное обеспечение и бухгалтерия.

К ним же относится менеджмент -- деятельность, связывающая через процессы требования к товару, персонал, производственную инфраструктуру и расходуемые ресурсы (см. схему 1).

Процессы, указанные на (схеме 3), полностью охватывают процессы, необходимые для СМК по стандарту ISO 9001:2008 (ГОСТ ISO 9001-2011), -- «процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции, измерения анализа и улучшения».

После определения процессов на первом уровне (макропроцессы) необходимо установить последовательность и взаимодействие их между собой и с другими видами производственной деятельности, что позволяет правильнее обозначить входы и выходы. Например, составить схему, которая покажет точки соприкосновения процессов первого уровня и которая может рассматриваться как процессная модель организации (схема 4).

Полезно схематически представить всю производственную деятельность организации, указав как процессы, так и те ее виды, которые не определены как процессы. Пример такой схемы показан применительно к производственной деятельности ТЭЦ (схема 5).

Здесь основной процесс первого уровня -- производство и подача энергии, в котором выделены четыре процесса второго уровня (подпроцессы). Обеспечивающие процессы -- наем, подготовка, аттестация и увольнение персонала, закупки материалов, запасных частей и приборов, ремонт оборудования. Специфические процессы СМК -- анализ и оценка дирекцией результативности СМК и внутренний аудит СМК.

Остальные виды деятельности ТЭЦ (не окрашены) не определены как процессы в связи со сложностью выбора для них показателей качества.

Схема 3- Виды производственной деятельности, которые могут определяться и управляться как процессы

Схема 4-Схема взаимодействия процессов



Схема 5-Эффективное использование процессного подхода

Процессный подход к управлению эффективностью СМК. Указания ISO 9004 по обеспечению эффективности СМК.

Действия организации по обеспечению своей эффективности, направленные на достижение долговременного успеха, представлены в стандарте ISO 9004 [19]:

сформулировать стратегию деятельности организации на определенный период (используя результаты мониторинга и анализа деловой среды, потребностей клиентов, предложений конкурентов, а также оценку своих собственных возможностей, сильных и слабых сторон, ожидаемых проблем и рисков);

преобразовать стратегию в систему измеримых целей и условий их достижения для различных организационных уровней (устанавливая при этом графики работ, ответственность, полномочия и потребности в ресурсах);

развернуть стратегию в систему взаимосвязанных процессов (проводя их мониторинг и анализ текущей информации о ходе процессов и достижении целей с помощью ключевых показателей эффективности (КПЭ));

осуществлять управление системой выполняемых процессов (обеспечивая при возникновении отклонений от плановых показателей принятие управленческих решений о корректирующих действиях).

КПЭ используются высшим руководством, которое выбирает их в соответствии с задачами по стратегическому управлению. При этом КПЭ должны:

иметь количественное выражение, позволяющее четко показывать продвижение к измеримым целям и выявлять тенденции;

представлять собой каскад показателей выполнения нужных функций на нужных уровнях, обеспечивая достижение целей верхнего уровня;

служить основанием для принятия стратегических и тактических решений, касающихся корректирующих действий, а также повышения результативности и эффективности процессов. Конкретная структура и значения КПЭ зависят от поставленных организацией стратегических целей, структуры и объемов выпускаемой продукции, а также от сложности процессов и размеров организации.

Определение структуры и значений КПЭ

Структура и конкретные значения КПЭ могут быть определены с помощью методологии сбалансированной системы показателей (ССП) [29,30], предназначенной для надежной реализации стратегий компаний.

В рыночных условиях стратегия компании обычно направлена на достижение конкурентных преимуществ, дающих возможность получать повышенную прибыль в течение времени, пока конкуренты их изучают и осваивают. После этого конкурентные преимущества становятся общим базовым уровнем (схема 6).

Конкурентными преимуществами могут быть: улучшенные потребительские свойства продукции, меньшая себестоимость и, следовательно, меньшая цена продукции, улучшенная система обслуживания и другие условия.

Схема 6- Цель стратегии - создание конкурентных преимуществ

Организация, применяющая методологию ССП для реализации своей стратегии, разрабатывает систему показателей, охватывающих четыре важнейшие сферы своей деятельности, взаимодействие которых показано на (схеме 2) [30]:

финансы;

клиенты;

внутренние процессы;

обучение и развитие.

В центре схемы расположено видение (общее представление о том, какой организация должна стать в перспективе) и сформулированная стратегия (конкретные описания нынешнего состояния организации, ее состояния после реализации стратегии и действия, которые нужно осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в будущее). Видение и стратегия служат исходной базой для разработки указанных групп показателей ССП.

В верхней части схемы находится группа финансовых показателей, которые должны быть достигнуты в результате реализации стратегии организации. Верхнее положение этой группы отражает первостепенную роль финансовых показателей для обеспечения жизнеспособности организации. К ним относятся: рентабельность, прибыль, выручка, себестоимость продукции и др.

Группа показателей взаимоотношений с клиентами определяет направления деятельности организации по обеспечению удовлетворенности клиентов поставляемой продукцией. Показатели этой группы: потребительские свойства и цена продукции, гарантийные сроки и система обслуживания, доля рынка, объем продаж и др.

Группа показателей внутренних процессов направляет усилия организации по повышению эффективности своей деятельности при разработке, производстве и поставке продукции. Это могут быть: технические характеристики продукции, объем выпуска, расходы ресурсов, продолжительность цикла производства и др.

Группа показателей обучения и развития обусловливает действия организации по обеспечению необходимой компетентности своего персонала и других ресурсов для достижения целей, определенных в стратегии. Примеры показателей: необходимое количество и квалификация сотрудников и рабочих, количество сотрудников, прошедших обучение и подготовку, показатели мотивации персонала и др.



Схема 2-Схема сбалансированной системы показателей

Все группы показателей формируются по одинаковой схеме:

• во-первых, это цели, которые в общем виде определены в стратегии и которые должны отвечать на ключевые вопросы, сформулированные применительно к каждой группе показателей;

• затем показатели, служащие для оценки деятельности по продвижению к выбранным целям;

• далее задачи, определяющие целевые значения показателей, которые должны быть достигнуты;

• и, наконец, инициативы, определяющие мероприятия, необходимые для изменения существующего состояния, приближения его к запланированному будущему и обеспечивающие достижение желаемых целей.

Между целями и реализующими их мероприятиями существуют причинно-следственные связи, возникающие как внутри каждой группы, так и между группами. Наклонные двусторонние стрелки указывают, что надо обеспечить сбалансированность групп показателей. Нельзя допустить, чтобы было доминирование какой-либо одной группы.

На основе стратегических целей организации разрабатываются локальные цели для входящих в нее структурных единиц, осуществляющих процессы по созданию ценности продукции. Это делается путем каскадирования показателей ССП на более низкие уровни [30].

Сочетание стратегического и оперативного управления

Стратегическое управление создается на определенную перспективу для достижения установленных стратегических целей. Важно отметить, что это стратегическое управление необходимо осуществлять одновременно с основной деятельностью организации по выпуску продукции, дающей ей средства для существования и развития. При этом для основной текущей деятельности требуется формирование краткосрочного, т. е. оперативного управления.

От руководства организации требуется так спланировать и скоординировать всю деятельность, чтобы, с одной стороны, в нужном порядке и объеме осуществлялись все действия как оперативного, так и стратегического характера, а с другой -- чтобы можно было отслеживать достижение как оперативных, так и стратегических целей. Пример организации комплексного управления, совмещающего стратегическое и оперативное управление, представлен на (схеме 3).

Общим исходным процессом для стратегического и оперативного управления является постоянный мониторинг деловой среды. Ее анализ направлен на решение разных задач.

На начальном этапе стратегического управления основная задача состоит в определении пути перспективного развития организации, обеспечивающего получение конкурентных преимуществ, и в выработке соответствующей стратегии. А для оперативного управления -- получение выгодных заказов на основе уже имеющихся условий и ресурсов организации.



Схема 3-Совместное стратегическое и оперативное управление организацией

Особое значение приобретает совместное планирование и координация стратегического и оперативного управления. Понадобится взвешенный анализ всех потребностей и своевременное предоставление всех необходимых ресурсов. Если анализ имеющихся ресурсов покажет, что их недостаточно, то стратегический и/или оперативный планы должны быть пересмотрены.

Контроллинг на основе процессного подхода

Контроллинг предназначен для информационного обеспечения управленческих решений. Он стал применяться с 30-х гг. прошлого столетия сначала в США, а затем в Германии и других странах. Контроллинг развивается и продолжает активно использоваться в современных условиях.

Главное достоинство контроллинга -- создание условий для своевременного принятия управленческих решений. Тем самым обеспечивается высокая эффективность деятельности организаций.

Контроллинг представляет собой более высокую форму управления, чем управленческий учет. При управленческом учете осуществляются только сбор и регистрация многочисленных данных о функционировании организации, а при контроллинге, кроме того, -- анализ этих данных и подготовка предложений по управленческим решениям для руководства среднего и высшего уровней.

Особо благоприятные условия для развития и применения контроллинга складываются после принятия стандартов, предусматривающих переход к построению СМК на основе процессного подхода. Процессы, согласно стандарту ГОСТ ISO 9001:2011 [31], имеют входы и выходы. Сбор, обработка и анализ информации о входах и выходах позволяют вести мониторинг всех процессов при функционировании СМК. Таким образом, создаются условия для получения сведений, оценок и выводов, служащих для управления деятельностью организации.

При контроллинге формирование и координацию информационных потоков осуществляют специалисты службы контроллинга (контроллеры). Они делают это путем взаимодействия с экономическими службами, ведущими учет затрат на приобретение оборотных материалов и использование всех видов ресурсов организации, с руководителями процессов, стратегических проектов и заказных работ, управляющими их выполнением, а также с высшим руководством, отвечающим за деятельность всей организации.

При этом руководители стратегических проектов следят за реализацией стратегических мероприятий [30], сравнивают полученные результаты с запланированными и совместно с контроллерами разрабатывают корректирующие действия по устранению возникших отклонений.

Исходная информация для контроллинга формируется путем сбора первичных сведений о фактических результатах выполнения запланированных процессов. В соответствии с рабочими планами по выпуску продукции контролируются:

• выходные характеристики качества продукции;

• время выполнения процессов;

• виды и объемы использованных материалов и комплектующих изделий;

• время и виды использованных средств производства (инструменты, приборы, оборудование, связь, транспорт и другие элементы инфраструктуры);

• время, количество и квалификация участвующего в процессах персонала.

Контрольные точки, используемые для сбора информации и управления процессами создания ценности продукции или выполнения стратегических мероприятий, а также обслуживающих их процессов измерений, мониторинга и обеспечения ресурсами, представлены на (схеме 7).

В рамках осуществления контроллинга совокупность (блоки) взаимосвязанных процессов рассматриваются как центры финансовой ответственности [32], руководители которых благодаря контроллерам получают от экономической службы информацию о стоимости использованных ими ресурсов. На основе первичных сведений о функционировании блоков процессов и учета объемов и стоимости использованных ресурсов рассчитываются текущие затраты на выпуск продукции и реализацию стратегических мероприятий за установленные периоды времени. Для высшего руководства, ориентирующегося в первую очередь на выходные показатели деятельности организации (рентабельность, прибыль, выручку и расходы), готовятся предложения по управленческим решениям, касающимся всей организации.

Схема 7-Контроль и управление процессами по созданию ценности продукции и выполнению стратегических мероприятий

Таким образом, контроллинг позволяет своевременно реагировать и устранять возникшие отклонения, предотвращая тем самым дальнейшее наращивание потерь, на четырех уровнях:

отдельный процесс;

блок процессов;

система процессов, реализующих стратегический проект или рабочий план качества;

организация в целом.

Основные выводы:

1. Для устойчивого успеха организации необходимо обеспечение не только результативности, но и эффективности ее СМК.

2. Устойчивый успех в рыночных условиях достигается путем анализа деловой среды и постоянной разработки и реализации стратегий, обеспечивающих конкурентные преимущества.

3. Используемые для контроля реализации стратегий ключевые показатели эффективности могут быть определены с помощью методологии сбалансированной системы показателей.

4. Реализация стратегий осуществляется одновременно с основной деятельностью по выпуску продукции, что делает необходимым совмещение стратегического управления с оперативным управлением.

5. Процессный подход создает благоприятные условия для применения контроллинга, информационно обеспечивающего принятие своевременных управленческих решений.

6. Контроллинг позволяет выявлять и устранять отклонения на основных уровнях управления: процесс, блок процессов, стратегический проект или рабочий план качества, организация в целом.

7. Полученные при контроллинге данные о затратах создают основу для дальнейшего улучшения процессов по выпуску продукции путем сокращения избыточных затрат, базовых затрат и затрат на поддержание процессов.

8. Для результативного управления эффективностью СМК требуется взаимосвязанное применение процессного подхода, стратегического и оперативного управления, контроллинга и процессно-ориентированного управления затратами.

3.3 Процессный подход в разработке должностных инструкций

Термин «организационная структура» ассоциируется с древовидной схемой распределения обязанностей персонала, которая соответствует принятому в организации разделению труда.

Взаимоположение элементов древовидной схемы отображает степень подчиненности отдельных структур организации. Положения о подразделениях организации и должностные инструкции (далее -- должностные инструкции) разрабатываются с учетом указанных в организационной структуре разделения труда и степени подчиненности. Поэтому при каждом изменении организационной структуры необходима актуализация должностных инструкций.

Целью разработки должностных инструкций, как правило, становится усиление функционального взаимодействия, определение трудовых договорных обязательств, оценка деятельности сотрудников по результатам работы организации в целом. Главным оценщиком результативности труда работника является его непосредственный начальник. Поэтому сотрудник подсознательно старается удовлетворить требования прежде всего своего начальника, а не внешних заинтересованных сторон или коллег из других подразделений, которые сотрудничают с ним в рамках процессного подхода.

Изменения организационной структуры направлены на снижение рисков при взаимодействии организации с внешней средой, а также при взаимодействии подразделений и специалистов внутри организации. В связи с этим результаты разработки должностных инструкций должны быть направлены главным образом на установление взаимосвязей со всеми заинтересованными сторонами как в процессе создания продукта/предоставлении услуг, так и в процессах планирования, контроля и совершенствования деятельности организации.

В должностных инструкциях, входящих в единую корпоративную систему менеджмента, необходимо включить корпоративные цели организации во внутренние требования по выполнению конкретных функций персонала и обеспечить мониторинг выполнения этих должностных обязанностей. Поскольку нет общепринятого стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностных инструкций, каждая организация самостоятельно формирует подходы к описанию и порядку их разработки.

Применение методологии, известной как цикл Шухарта--Деминга, или PDCA (Plan -- Do -- Check -- Act), позволяет определить взаимодействие персонала всех уровней, учитывая и заинтересованные стороны. Рассматривая должностные инструкции как документальную часть системы менеджмента компании, вполне разумно применить процессный подход и методологию цикла PDCA для определения требований к управлению персоналом всех уровней по достижению установленных корпоративных целей.

Существует прямая взаимосвязь между целями организации и компонентами процесса управления рисками, т. е. действиями, необходимыми для достижения целей. Данная взаимосвязь представлена на трехмерной матрице, имеющей форму куба (см. Рисунок 2).

Рисунок 2 - Матрица взаимосвязей целей и компонентов процесса управления рисками организации

При разработке должностных инструкций как части системы менеджмента необходимо учитывать:

требования внешних заинтересованных сторон, в том числе законодательные требования и другие нормативные документы (требования, которые установлены в классификационном справочнике профессий, требования к безопасной работе, ведомственные требования и др.);

организационную структуру;

модель процессов;

требования системы менеджмента;

предложения персонала

Пример графического представления ответственности персонала всех уровней по процессу «Стратегическое планирование» показан на (схеме 8).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 8-Применение графического представления ответственности персонала всех уровней по процессу «Стратегическое планирование»

Уровни ответственности необходимо раскрывать сверху вниз от заинтересованных сторон и первого руководителя организации к заместителям первого руководителя и далее к руководителям подразделений и исполнителям. Такая последовательность исключит потерю внутренних и внешних связей стратегического и оперативного планирования при выполнении, контроле и совершенствовании.

Приступая к разработке должностных инструкций особое внимание необходимо уделить понятию «ответственность».

Ответственность персонала организации всех уровней -- это своевременный анализ и информирование заинтересованных сторон об отклонениях, как минимум, на пяти этапах:

1) до начала выполнения работ, возложенных на ответственное лицо (анализ полноты и качества входных данных);

2) в процессе выполнения (мониторинг результатов выполнения процесса);

3) при поступлении замечаний, претензий (анализ обоснованности, выполнение мероприятий по их устранению);

4) по результатам проверок, аудитов (анализ результатов проверок и аудитов, проведение мероприятий по устранению несоответствий);

5) по результатам выполненных работ до передачи заинтересованным сторонам (анализ соответствия критериев выполненных работ установленным входным критериям).

На каждом этапе при обнаружении несоответствий осуществляются корректирующие действия на уровне ответственного лица, при необходимости к принятию решений привлекаются заинтересованные стороны (как внутренние, так и внешние). Принятые решения документируются.

Модель построения должностных инструкций представлена на (схеме 9). Она отражает способность организации рассматривать управление рисками на персональном уровне.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 9- Модель построения должностных инструкций

Учитывая уровни ответственности, о которых было сказано ранее, построение должностных инструкций в соответствии с предлагаемой моделью необходимо выполнять от первого руководителя организации к заместителям первого руководителя и далее к руководителям подразделений и исполнителям. Такой подход позволит интегрированно управлять рисками организации и сохранит целостность системы.

Строка «Общие требования к должности». Общие требования к различным должностям могут быть унифицированы, что исключит необходимость актуализации при внесении корректировок в организационную структуру, при изменениях в законодательных требованиях и требованиях других нормативных документов, которые организация обязалась выполнять.

Пример общих требований:

• назначается на должность и освобождается от занимаемой должности: в соответствии с требованиями, установленными в договоре (для директора), приказом директора (для всего персонала);

взаимодействие с персоналом организации и внешними заинтересованными сторонами организации в соответствии с действующей утвержденной организационной структурой, требованиями, установленными в документах системы менеджмента, в том числе в данной должностной инструкции.

Графы. Принимая во внимание процессный подход и законодательные требования к разработке должностных инструкций, обозначаем в модели три вертикальных направления:

• ответственность, функции и обязанности;

• права;

• взаимодействие.

Строки. Горизонтальные направления представленной модели поддерживают методологию цикла PDCA и интегрированную модель управления рисками организации.

Ответственность, функции, обязанности, права и взаимодействие персонала всех уровней в целом рассматриваются от процессов планирования к процессам совершенствования, на детальном уровне -- от постановки целей через оценку и реагирование на риск к мониторингу.

Графа «Права». При выполнении установленных функций и обязанностей персонал организации имеет право:

• требовать полную входную информацию и необходимые ресурсы в рамках установленных системой требований для проведения процесса;

• требовать от подчиненного персонала осуществления работ по сбору необходимой информации для планирования, выполнения, контроля и мониторинга процесса.

Графа «Взаимодействие». Учитывая тот факт, что существует прямая связь между целями и компонентами процесса управления рисками организации, планирование ответственности необходимо начинать с установления ответственности первого руководителя за стратегическое планирование, операционные/оперативные планы и цели, цели подготовки отчетности и цели соблюдения законодательства.

Например, при осуществлении стратегического планирования на уровне первого руководителя учитываются требования и предложения заинтересованных сторон организации. Следовательно, в процессе разработки первый руководитель взаимодействует с внешними заинтересованными сторонами, со своими заместителями и руководителями подразделений:

• при получении полных входных данных для разработки стратегических планов и целей;

• в процессе анализа результатов мониторинга по достижению установленных стратегических и оперативных/операционных планов и целей;

• в процессе принятия решений по разработке стратегических планов, целей.

В свою очередь, в должностных инструкциях начальников подразделений и заместителей первого руководителя должна быть установлена ответственность за участие в стратегическом планировании и, как следствие, ответственность за разработку операционных/оперативных планов и целей по своему направлению.

Таким образом, для организаций, которые совершенствуют систему менеджмента с учетом требований международных стандартов, внедрение процессного подхода к разработке должностных инструкций и положений о подразделениях позволит:

распределить ответственность;

определить все вертикальные и горизонтальные связи;

исключить несогласованность во взаимодействии при выполнении процессов, в том числе ключевых;

сократить объем должностных инструкций и исключить случайные и повторяющиеся пункты;

интегрировать управление рисками.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Процессный подход в управлении качеством : учебное пособие / Л.Е. Скрипко. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 105 с.

2. Сайт: http://www.kpms.ru/General_info/Process_approach.htm

3. ГОСТ ISO 9001--2011. Системы менеджмента качества. Требования.

4. Камышев А.И. Циклы создания базовой системы менеджмента на основе процессного подхода и дальнейшего улучшения деятельности организации // Методы менеджмента качества. - 2012. - № 1. - С. 6-12.

5. ISO/TC 176/SC 2/№ 544R. Руководящие указания по процессному подходу к системам менеджмента качества, 17 мая 2001 г.

6. FAST (Методика системного анализа функций) www.inventech.ru/lib/glossary/fast/.

7. Ковалев А.П. Основы стоимостного анализа: Учеб. пособие / Ковалев А.П., Рыжова В.В. - М.: Финансы и статистика. 2007, 208 с.

8. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами: Пер. с англ. А.Л. Раскина; Под науч. ред. В.В. Брагина. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. - 192 с., ил. (серия Деловое производство»).

9. Камышев А. И. Результативность системы менеджмента качества. Часть 1: Анализ и реализация требований // Методы менеджмента качества. - 2012. - № 10. - С. 4-9.

10. Камышев А.И. Результативность системы менеджмента качества. Часть 2: Оценка, анализ и улучшение // Методы менеджмента качества. - 2012. - № 11. - С. 14-20.

11. ГОСТ ISO 9000--2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

12. Камышев А.И. Сочетание процессного подхода и функционально-иерархической структуры при создании СМК // Методы менеджмента качества.-2013.-№ 4. - С. 12-15

13. Гост 52380.1-2005. Руководство по экономике качества. Ч.1. Модель затрат на процесс.

14. ГОСТ ISO 9001-2011. Системы менеджмента качества. Требования.

15. ГОСТ ISO 9000-20111. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

16. ГОСТ Р 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе системы менеджмента качества.

17. ABC-анализ - http://ru.wikipedia.org/wiki/ ABC-анализ.

18. ABC-анализ - http://www.center-yf.ru/data/Marketologu/ABC-analiz.php.

19. Камышев А.И. Эффективность СМК: процессный подход. Часть 2. Процессно-ориентированный учет затрат // Методы менеджмента качества. - 2013. -№ 11.- С. 14-19.

20. Ковалев А.П., Рыжова В,В, Основы стоимостного анализа: Учеб. Пособие - м.: Финансы и статистика. 2007, 208 с.

21. Вумек Дж., Джонс Д. Береждивое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: Пер. с англ. - 4-е изд. - М.: Алипина Бизнес Букс, 2008.-472 с. - ( Серия « Модели менеджмента ведущих копрораций»).

22.Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами: Пер. с англ. А.Л Раскипа; Под науч. Ред. В.В. Брагина. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. - 192 с., ил. - (Серия «Деловое производство»)

23. Ватсон Г. Методология «Шесть сигм» для лидеров, или Как достичь 3,4 дефекта на миллион возможностей: Пер. с англ. А.Л. Раскина / Под науч. Ред. Ю.П. Адлера. - М.: РИА «Стандарты и качестов», 2006. - 224 с.

24. Альтшуллер Г. Найти идею: Введение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач. - 5-е изд. - М.: Алипина Паблишер, 2012. - 402 с. - (Серия «Искусство думать»).

25. ГОСТ Р 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе системы менеджмента качества.

26. Тавер Е.И. Качество как объект управления // Методы менеджмента качества. - 2012. - № 11,12.

27. Глазунов А.В. Любую деятельность можно рассматривать как процесс… Но не нужно // Методы менеджмента качества.- 2010. - № 1.

28. Тавер Е.И. Цена качества // Стандарты и качество. - 2009. - № 4.

29. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии в действию.- 2-е изд., исп. И доп.: Пер. с англ. М. Павловой. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. - 320 с.

30. Внедрение сбалансированной системы показателей Horvath & Partners: Пер. с нем. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 378 с. (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций).

31. ГОСТ ISO 9000-2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

32. Камышев А.И. Эффективность СМК. Часть 2: Процессно-ориентированное управление затратами // Методы менеджмента качества. - 2013. - № 11. - С. 14-19.

Размещено на Allbest.ru