В целях организации работы по обеспечению выполнения требований Трудового кодекса Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ, Федерального закона от 21.12.1994 № 69-ФЗ «О пожарной безопасности», Федерального закона от 22.07.2008 № 123-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности», Правил противопожарного режима в Российской Федерации, утвержденных постановлением Правительства Российской Федерации от 24.04.2012 № 390 (далее - Правила), в соответствии с приказом МЧС России от 12.12.2007 № 645 «Об утверждении Норм пожарной безопасности «Обучение мерам пожарной безопасности работников организаций» был разработан приказ «О назначении лиц, ответственных за обеспечение пожарной безопасности в ГАУ КК «МФЦ КК»».

Руководствуясь положениями Федерального закона от 23.02.2013 N 15-ФЗ «Об охране здоровья граждан от воздействия окружающего табачного дыма и последствий потребления табака», в целях снижения пожароопасной ситуации и вредного воздействия табачного дыма на здоровье граждан в ГАУ КК «МФЦ КК», был создан новый приказ «О запрете курения табачных изделий в помещениях ГАУ КК «МФЦ КК». Им было запрещено курение табачных изделий во всех помещениях ГАУ КК «МФЦ КК».

Таким образом, ГАУ КК «МФЦ КК», г. Краснодар руководствуясь положениями законодательства своевременно и качество исполняет все необходимые положения по обеспечению безопасности охраны труда и жизни в организации.



2.3 Анализ системы управления персоналом в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар

В ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар применяется линейно-функциональная структура управления. Каждое подразделение возглавляет один руководитель, в его руках сосредоточены все функции управления. Он самостоятельно руководит подчиненными ему сотрудниками учреждения. Отданные им приказы обязательны для исполнения нижестоящими сотрудниками.

Для филиалов также свойственна линейная структура управления. Управляет филиалом начальник отделения, а также его непосредственный заместитель, в руках которого сосредоточены все функции управления. Такая организация предъявляет высокие требования к квалификации руководства, здесь уместно говорить о большой профессиональной нагрузке.

Социальная политика является неотъемлемой частью политики управления персоналом МФЦ, и направлена на обеспечение организации конкурентных преимуществ на рынке труда, создание эффективной системы социальной защиты работников.

Управленческая деятельность, направленная на работу с персоналом организации, подразумевает наличие структуры управления, осуществляющей прочную взаимосвязь между подчиненными и руководителями, а также грамотно поставленные цели и задачи управления персоналом.

Анализ системы управления персоналом показал, что основными задачами являются

- создание системы управления кадрами организации;

- определение потребности организации в персонале количественно и качественно.

Для этого в организации используют разнообразные функции управления кадрами, к которым относятся:

- прием на работу нового сотрудника после соответствующего тестирования;

- научная организация трудового процесса и внедрение деловой этики как нормы повседневной работы;

- урегулирование возникающих стрессов и конфликтов;

- создание для персонала безопасных условий труда.

В учреждении отсутствуют специалисты занятые непосредственно кадровой работой и управлением персонала, вопросы адаптации, ротации, оценки персонала возложены на ведущих специалистов, начальников отделения.

Так, при появлении новых сотрудников, все вопросы, связанные с адаптацией персонала, помощью, консультированием возлагаются на коллег и ведущих специалистов, что замедляет темп предоставления услуг и сказывается на эффективности работы.

Решения о повышении сотрудников, ротации их между офисами г. Краснодара принимают руководители, основываясь на результатах деятельности, субъективном мнении и индивидуальных особенностей труда сотрудников.

Здесь стоит остановиться на процессе оценки и аттестации сотрудников ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар. Эти процессы также не регламентированы и не закреплены локальным актом учреждения. Процесс оценки результатов труда и решение о прохождение аттестации, которая подразумевает результаты вхождения в должность, освоение компетенций, носят субъективный характер. Проходят в виде устного опроса или прохождения тестирования, под руководством вышестоящего сотрудника, непосредственного руководителя и/или руководителя филиала.

В ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар недостаточно разработана документация по обеспечению управления персоналом. Указанные в теоретическом разделе нормативно-правовые акты находят свое отражение на практике, только касательно качества и количества оказания услуг населению.

В ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар существует документ - Правила внутреннего трудового распорядка. Цель: ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка.

Документ, регламентирующий процесс оплаты труда - Положение об оплате труда. Цель: установление правил оплаты труда.

В ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар развиты только некоторые элементы системы планирования потребности в персонале:

- определяется фонд оплаты труда на год;

- формируется бюджет затрат на привлечение персонала;

- определяется фонд дополнительных социальных выплат.

Вопрос документального обеспечения системы управления персоналом, можно считать открытым, так отсутствуют документы, регламентирующие процессы оценки, обучения, построения карьеры, управления кадровым резервом.

На практике, соответственно, не ведется работа по обучению, профессиональной подготовке и развитию персонала.

В учреждении применяются наиболее распространенные методы материального и нематериального стимулирования трудовой деятельности работников организации: заработная плата, премирование персонала, поощрения и награды.

Премирование сотрудников происходит также в рамках акций «Лучший сотрудник», целью проведения таких акций является стремление руководства простимулировать сотрудников к улучшению качества и количества предоставляемых услуг населению.

Система, действительно эффективна, и позволяет снизить жалобы на персонал, увеличить объем оказания услуг, позволяет уменьшить процент ошибок, или некачественно предоставляемых услуг, в связи с эффективно выбранной системой стимулирования труда.

Как было упомянуто выше, в качестве поощрений, также выступают присуждения работникам различных званий на основании существующих положений о премировании работников, среди которых:

- присуждение звания «Талантливый работник» согласовано с «Положением о лучшем работнике»;

- получение новых умений и навыков и использование их при временном замещении других должностей.

Исходя из специфики учреждения, подбор и поиск персонала осуществляется через центры занятости населения г. Краснодар, рекомендации собственных сотрудников учреждения, анализ резюме, полученных посредством сбора через официальный сайт ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар.

Проведенный анализ численности персонала, выявил необходимость ознакомиться с движением рабочей силы. Для этого были проанализированы заявления об увольнении сотрудников, для характеристики движения рабочей силы необходимо рассчитать и проанализировать динамику некоторых показателей (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Динамика показателей движения рабочей силы за 2017-2019 гг.

Показатель	Ед. изм-я.	2017	2018	2019	Абс. отклонение, +/-
					2019/2018	2019/2017
1	2	3	4	5	6	7
Численность на начало года	чел.	320	350	475	125	155
Принято	чел.	45	228	294	66	249
Выбыло:	чел.	15	103	202	99	187
по собственному желанию	чел.	6	44	74	30	68
нарушение трудовой дисциплины	чел.	3	16	18	2	15
другие причины	чел.	6	43	110	67	104
Численность на конец года	чел.	350	475	567	92	217
Среднесписочная численность	чел.	335	412	521	109	186
Коэффициент оборота по приему	%	13,4	55,3	56,4	1,1	43
Коэффициент оборота по увольнению	%	4,5	25	38,8	13,8	34,3
Коэффициент текучести	%	2,7	14,5	17,7	3,2	15

По данным таблицы 2.3 отмечается рост числа сотрудников, а также рост числа принятых и уволенных сотрудников. В 2019 г. количество выбывших сотрудников увеличилось на 99 человек, в отношении предыдущего периода, возросло и количество принятых - 66 человек. Как видно, это отразилось и на коэффициентах, так коэффициент оборота по приему значительно вырос в отношении 2017 г. - на 43%, и лишь на - 1% в отношении 2018 г.

Коэффициент оборота по увольнению в 2019 г. вырос на 13,8%. Представленные результаты расчетов свидетельствуют о неэффективном управлении персоналом. Особый интерес представляет показатель текучести кадров, который неуклонно растет. В 2017 г. показатель был равен 2,7% - что является приближенным к норме - 3-5% - естественная текучесть кадров, в 2018 г. показатель достиг значения 14,5% - что является сигналом того, что в организации существуют проблемы в системе управления персоналом, и показатель текучести - 17,7% в 2019 г. свидетельствует о необходимости срочных мер со стороны руководства учреждения по оптимизации или кардинальному изменению системы управления персоналом.

Результаты проведенных расчетов, послужили еще одним доводом в вопросе общения с персоналом учреждения. Дальнейшее исследование, для определения направлений работы в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар проводилось методом анкетного опроса для выявления мнения персонала о политике организации в области управления персоналом в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар, причинах и источниках неудовлетворенности, причинах увольнения сотрудников. Перечень вопросов анкеты составлен автором исследования самостоятельно.

Результаты опроса представлены в виде диаграмм, в анкетировании приняли участие 300 сотрудников (38% от общей численности), методом случайной выборки. (Рисунок 2.2 - 2.13).

Рисунок 2.2 - Анализ ответа сотрудников ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар

Говоря об оплате труда, 47% полагают, что должны получать больше исходя из уровня должности и знаний, 19% считают, что получают незаслуженно высокую заработную плату, 23% вполне согласны с уровнем оплаты труда и лишь 11% нашли этот вопрос затруднительным.

Рисунок 2.3 - Анализ ответа сотрудников ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар



Более половины сотрудников полагают, что не соответствуют занимаемой должности, 27% - считают, что занимают «законное» место, 16% затрудняются с ответом.

Рисунок 2.4 - Анализ ответа сотрудников ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар

Более половины сотрудников отмечают важность карьерного роста, 18% считают, что важны и финансовая и карьерная составляющие, 22% ориентируются на уровень оплаты труда и 6% опрошенных посчитали вопрос сложным.

Рисунок 2.5 - Анализ ответа сотрудников ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар

63% респондентов готовы сменить место работы в организации, основываясь на карьерных перспективах, а не на оплате труда, 29% предпочитают качественный доход, в отличии от карьерных перспектив, менее 10% опрошенных - не определились с ответом.

Рисунок 2.6 - Анализ ответа сотрудников ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар

Большинство опрошенных не готовы продолжать работу без возможности карьерного роста. Несмотря на индексацию оплаты труда - 64%. 7% - не решили с ответом, и лишь 29% ориентируются не на карьерный рост, а на оплату труда, выбирая более предпочтительный вариант из двух.

Рисунок 2.7 - Анализ ответа сотрудников ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар

Мнения персонала, разделились примерно одинаково, 30% - реализуют свои способности в полной мере, 36% - частично, и 34% не смогли ответить на поставленный вопрос.



Рисунок 2.8 - Анализ ответа сотрудников ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар

60% опрошенных считают, что не в полной мере реализуют свои возможности из-за отсутствия возможности карьерного роста, 33% - из-за взаимосвязи между результатами и оплатой труда, и 7% - затрудняются в ответе.

Рисунок 2.9 - Анализ ответа сотрудников ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар

Большинство опрошенных - 71%, считают, что имеющаяся система карьерного развития не удовлетворительна, 20% - полностью удовлетворительны данной системой, 9% - находят вопрос сложным для ответа.



Рисунок 2.10 - Анализ ответа сотрудников ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар

Связывают свои стремления в карьере с работой в данной организации менее половины респондентов - 40%, 30% воздержались от ответа, 30% - не желают строить карьеру в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар.

Рисунок 2.11 - Анализ ответа сотрудников ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар

Данные свидетельствуют о том, что более половины опрошенных - 62% не ощущают возможности карьерного роста - это является негативным моментом. Лишь 11%, полагают, что имеют возможность построить карьеру в этой организации, около 30% - затрудняются с ответом.



Рисунок 2.12 - Анализ ответа сотрудников ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар

Анализ показал, что 39% сотрудников, считают приемлемым вертикальный рост внутри организации, 19% готовы работать на одной должности, но в разный отделах - горизонтальный рост, 12% - затрудняются с ответом, и 30% не готовы строить карьеру в этой организации, и предпочитают реализовывать себя вне ее стен.

Рисунок 2.13 - Анализ ответа сотрудников ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар

Почти одинаковые результаты свидетельствуют о желании сотрудников иметь помощь в построении карьеры со стороны организации - 42% и давать возможность сотрудникам участвовать в карьерном резерве - 40%, 18% полагают, что необходимо расширить программу обучения.

Основываясь на проведенном анализе и отсутствие необходимых документов для анализа, можно отметить, что уровень удовлетворенности организацией карьеры в учреждении очень низкий, многие опрошенные не считают, что занимают верные должности, полагают, что способны, исходя из своих возможностей, двигаться по карьерной лестнице, желают, чтобы ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар помогала и вовлекала сотрудников в процесс управления карьерой.

В настоящее время отсутствует сотрудник, который отвечал бы за оказание помощи работникам в разработке целей и плана карьерного продвижения. Не проводится широкое освещение появляющихся вакансий среди сотрудников, что само по себе лишает их возможности претендовать на вакансию.

В организации отмечено большое количество сотрудников, исходя из специфики деятельности, Большинство молодых сотрудников, имеющих профессиональное образование покидают рабочие места из-за отсутствия возможности перспективного роста.

Таким образом, проведенный анализ показал, что в организации отсутствует программа индивидуального развития карьеры, нет достаточно возможностей для карьерного роста, отсутствует программы обучения для рабочих и руководителей низшего звена, программы аттестации и оценки персонала, большинство сотрудников не удовлетворены карьерными перспективами и занимаемыми должностями, часть сотрудников не намерена связывать свою карьеру с деятельностью в МФЦ. Все это свидетельствует о необходимости изменения системы управления персоналом, в вопросе управления карьерой в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар.



3. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом в ГАУ КК «МФЦ КК», г. Краснодар

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар

На основании проведенного анализа отметим основные мероприятия:

1. Несоответствие выполняемой работы уровню квалификации.

Разработка рекомендаций по оценке квалификации и определению потенциала сотрудника.

Оценка персонала - очень важная часть при работе с сотрудниками, поэтому необходимо разработать единую систему оценивания кадров для нескольких категорий.

Вопросы оценки персонала и как следствие аттестации сотрудников по результатам принятия в новую должность, представляют собой необходимые элементы системы управления персоналом, поскольку позволяют решить ряд проблемных вопросов:

- снизить недовольство сотрудников, в связи с, по их мнению, необъективной оценкой вышестоящего сотрудника;

- снизить уровень конфликтов в организации;

- повысить уровень удовлетворенности персонала условиями и организацией труда;

- минимизировать ситуации с незаслуженным повышением кадров, основываясь только на личном общении сотрудников, минуя результаты его труда.

Таким образом, детальная разработка положений о порядке оценивания персонала позволит максимально вывеси процесс управления на профессиональной уровень, основываясь на качественном управлении, ориентированным на высокий результат профессиональной деятельности сотрудников учреждения.

2. Отсутствие возможностей саморазвития

Необходимо ввести тренинги для руководящих должностей по лидерству - 2 раза в год. Тренинги для специалистов учреждении - 2 раза в год.

Обучение будет происходить на территории предприятия, путем привлечения специалиста в этой области из агентства по работе с персоналом.

Данная рекомендация является также необходимой, основываясь на результатах проведенного исследования, поскольку удовлетворение потребностей в мотивации сотрудников - является неотъемлемой частью грамотной политики управления персонала.

3. Недостаточность возможностей для карьерного роста

Разработка рекомендаций для индивидуального карьерного планирования и программы зачисления в кадровый резерв

Учитывая, что потенциал устойчивого развития предприятия зависит от наличия квалифицированных и компетентных работников, необходимо проводить кадровую политику, направленную на создание условий для повышения квалификации и профессионального развития.

С целью карьерного продвижения предлагается целенаправленно и последовательно проводить отбор наиболее перспективных сотрудников через оценку их потенциала, а затем обучение этих сотрудников в целях зачисления в резерв и последующего занятия вакантных мест на всех уровнях иерархии организации.

Все вышеуказанные рекомендации необходимо документально подтвердить, создав несколько регламентирующих локальных нормативных актов. Прежде всего, рекомендуется предложенные мероприятия закрепить в виде программы «Управление карьерой персонала в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар.

Следует отметить, что участие в программе должно быть добровольным, это повлияет на эффективность реализации предлагаемых мер и позволит сформировать эффективную команду кадрового резерва по замещению должностей.

Руководству рекомендуется учитывать данные опроса, проведенного во втором разделе, а также прислушиваться к мнению руководителей отделов, которые также имеют право выдвигать кандидатуры, участвующие в программы. Потому что, как лица, занимающие руководящие должности, они отвечают за высокий уровень эффективности труда, который невозможен без высокопрофессиональных сотрудников, желающих развиваться и реализовывать свои карьерные амбиции.

Важно, чтобы весь процесс, описанный программой, контролировался сотрудниками по управлению персоналом, без помощи со стороны специалистов программа не будет иметь смысла.

Необходимо последовательно вводить данное мероприятие, поскольку нельзя допустить регрессивных показателей в процессе управления персоналом. Здесь речь идет о том, что необходимо провести полный анализ типов мотивации сотрудников, выявить для кого из персонала важно повышение и карьерный рост, кто готов работать только на результат, с целью получения более высокого денежного содержания, кого из сотрудников больше привлекают нематериальные методы стимулирования персонала. Какая часть персонала считает необходимым совместить указанные методы стимулирования, что повлияет на их решение о смене рабочего места и принятия решения о построение карьеры в рамках данного учреждения.

Характеристику программы можно представить, выделив следующие этапы, которых она будет придерживаться. Полагаю, что реализация программы позволит решить выявленные ранее проблемы:

1. Оценка карьерного потенциала сотрудника;

2. Составление индивидуального карьерного плана;

3. Составление плана личного развития, включающего обучение и профессиональную переподготовку;

4. Занесение в кадровый резерв или назначение на новую должность.

Рассмотрим подробно предложенные этапы.

1 этап. Оценка карьерного потенциала сотрудника.

С точки зрения управления карьерой огромное значение имеет оценка карьерного потенциала работника. Карьерный потенциал работника может быть рассчитан на основе обработки, полученных в результате проведения диагностического исследования данных (обработки документов, наблюдения, проведения анкетирования, интервьюирования и тестирований).

Необходимо использовать в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар определенную схему, которая позволить получить числовое выражение изучаемого показателя.

Карьерный потенциал сотрудника представляет собой совокупность квалификационного, психофизиологического и личностного потенциала работника.

Следует проводить расчет по следующей формуле:

КПРi = КвПi х ПсПi х ЛПi, (3.1)

где КвПi - квалификационный потенциал работника;

ПсПi - психофизиологический потенциал работника;

ЛПi - личностный потенциал работника [34]

Каждый из параметров предлагается оценивать по десятичной шкале от 0,00 до 1,0. Максимальная оценка карьерного потенциала (КПРi) равняется 1,0. В этом случае все три параметра имеют максимальную оценку.

При оценке указанных параметров рекомендуется помимо устной беседы и анализа результатов работы, наблюдения за процессом активности и общения с непосредственным руководителем использовать анкеты и тесты.

Необходимо унифицировать и доработать существующие и ранее применяемые системы тестирования при поступлении кандидата на новую должность, с целью оптимизировать этот процесс и ввести равенство отбора.

Система тестирования позволит избежать необоснованных ошибок при принятии и оценке сотрудника, несправедливых результатов труда, как следствие, минимизирует процент неудовлетворённости среди сотрудников.

Процедура оценки мотивирует абсолютно всех сотрудников, в том числе руководителей, так как они получают о себе объективную информацию, а это стимулирует профессиональное развитие. Оценку потенциала сотрудников, занимающих руководящие посты или претендующих на повышение, следует проводить один раз в год.

Оценку можно проводить при помощи метода «360 градусов». Суть данного метода заключается в получении данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Опросные листы заполняются подчиненными оцениваемого сотрудника, его непосредственным и вышестоящим руководителями, коллегами сотрудника и клиентами сотрудника. Компетенциями, применяемыми для оценки в опросных листах, являются: организационные способности, умение работать в команде, эрудиция, гибкость, общительность. Подобная оценка чаще всего применяется именно для формирования кадрового резерва.

Перед началом тестирования, было бы корректно обратиться к респонденту, настроить его на качественную работу, уверить, что человек, о котором пойдет речь в тестировании не узнает об уровне оценке со стороны конкретных людей. Это можно выразить текстом, вначале анкеты: «Здравствуйте, в этой анкете Вам предстоит ответить на вопросы о вашем коллеге ФИО. Пожалуйста, отвечайте искренне. Не волнуйтесь все анкеты анонимны, никто не будет знать какой ответ дали именно Вы. Спасибо!».

Создание благоприятной остановки в вопросах тестирования - является необходимой составляющей. Ведь управление персоналом - это не только вопросы мотивации и стимулирования, а также особенности применения различных психологических подходов, методов и практик, в зависимости от психотипа сотрудника.

Необходимо помнить, что каждый сотрудник - является индивидуальной, особенной единицей, которая очень важна для данной организации, основываясь на комплексном анализе его профессиональных и личностных качеств, необходимых для осуществления его должных обязанностей.

В вопросах психологического подхода, все же необходимо придерживаться золотой середины и напоминать сотрудникам о рамках дозволенного поведения и проявления психологических особенностей своего характера, темперамента и в целом личностных особенностей.

Здесь важно учитывать, что вопросы, касающихся ситуаций, возникающее за пределами учреждения не должны отражаться на качестве, результатах работы. Особенно, учитывая специфику МФЦ по постоянной работе с населением.

Данная рекомендация должна быть строго усвоена всеми сотрудниками учреждения, вне зависимости от возраста, опыта работы и занимаемой должности. Недопустимо проявление характера, настроения, реакции на семейные и другие личные обстоятельства в рамках рабочего процесса, как между сотрудниками, подчиненными и руководителями, так и между сотрудниками и населением.

Одним из методов можно использовать моделирование ситуаций реальных, для реального слежения за ситуациями. Это может быть использовано в рамках второго, финального этапа по зачислению в кадровый резерв.

Стоит отметить, что сами модели компетенций, которые будут сопоставлять с результатами оценки, разрабатываются службой отдела кадров, его специалистами, с учетом мнения руководителя организации.

2 этап. Планирование карьеры.

Непосредственное участие в планировании карьеры и составлении индивидуальных планов принимает руководитель отдела. Для составления индивидуального карьерного плана сотрудника ежегодно проводится оценка карьерных возможностей на основании следующих параметров:

1. Классификация результатов труда и квалификации работника: оценивается по 5-бальной шкале.

2. Уровень должности и функциональная специализация в настоящее время: оценивается по балльной шкале в соответствии со списком должностей и соответствующим им требованиям, и уровню ответственности.

3. Потенциал развития карьеры: определяется уровень, которого может достичь сотрудник через 1/3/5 лет и максимальный уровень, которого он в принципе способен достичь (потолок карьеры). При определении потенциала развития карьеры следует руководствоваться оценками, полученным по двум методам, рассмотренным ранее.

4. Альтернативные специализации: определяется должности иной специализации, на которые сотрудник может перейти в настоящий момент без дополнительной подготовки, и возможные альтернативные специализации при условии дополнительного обучения.

5. Оценка квалификации: по 5-бальной шкале оцениваются профессиональные знания и навыки, управленческие способности, навыки общения.

На основе оценки карьерного потенциала составляются индивидуальные карьерные планы. В их составлении принимают участие сотрудник, его руководитель и специалист. Индивидуальный карьерный план содержит следующие сведения: наименование должностей, которые запланировано занимать работнику; сроки планируемого перемещения; виды стимулирования; необходимая дополнительная подготовка и ее сроки.

3 этап. Составление и реализация плана личного развития.

После оценки потенциала и построения карьерограммы составляется план личного развития сотрудника, задача которого заключается в том, чтобы стимулировать обучение и дать работникам знания и навыки, которые способствовали бы их карьерному росту. Составными элементами плана личного развития являются цели обучения, методы и формы обучения, сроки обучения, оценка обучения. Обучение может происходить как внутри учреждения, так и при необходимости за ее пределами. В рамках данного проекта необходима программа тренинга по развитию лидерских качеств будущих руководителей.

При обучении руководителя на тренингах значительно сокращается время набора опыта. Если руководителю требуется не менее 4-5 лет практического опыта выполнения своей функции, для того чтобы выработать эффективный стиль управления, то при помощи тренингов это время может существенно сократиться. Но необходимо учитывать тот факт, что такие способности как интуиция, проницательность, умение вдохновлять подчиненных и коллег, энергия, преданность идее, формировать с помощью тренинга очень трудно, практически невозможно.

Также необходима программа повышения компетенций специалистов. Улучшение профессиональных навыков сотрудников в короткие сроки, повысит их интерес к работе, усилит мотивацию, будет свидетельствовать о внимании со стороны учреждении к их профессиональным навыкам и карьере сотрудника в целом.

Перечисленные программы будут проходить в виде отдельных тренингов для сотрудников 2 раза в год. Обучение будет происходить на территории учреждения с помощью привлечения группы специалистов в вопросах обучения персонала.

4 этап. Зачисление в резерв или назначение на новую должность.

На основе анализа карьерного потенциала и индивидуальных карьерных планов и их сравнения с ожидаемыми кадровыми потребностями сотрудники отдела кадров составляют списки кадровых резервов и рассматривают возможность текучести кадров. В конце периода ротации оценивается деятельность работника на «временной должности» и, при необходимости, корректируется его или ее индивидуальный карьерный план или планируется его карьера. В случае вакансии, которая соответствует сотруднику, он назначается на новую должность.

Резерв должен быть создан как в краткосрочной (до 1 года), так и в долгосрочной (до 3 лет) перспективах. При этом следует учитывать ожидаемые изменения в организационной структуре, приводящие к увеличению числа руководящих должностей, прекращению трудовых договоров с текущими работниками или достижению пенсионного возраста.

При управлении карьерой работника необходимо учитывать необходимость решения двух основных групп задач: задачи, которые определяет сам работник: профессиональное развитие, авторитет, материальное благополучие и т.д., а также задачи, которые организация ставит перед собой, выявление наиболее перспективных сотрудников и постепенное обучение, за счет обучения и движений они приводят их к выдвижению на высокие должности. Стремление к параллельному решению двух групп задач лежит в основе предлагаемых рекомендаций в рамках создания системы управления персоналом в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар.

Предложенная программа послужила поводом для создания новых документов «Положение о развитии управленческой карьеры в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар.

Разработанные мероприятия не станут эффективными, если сотрудники не будут активно вовлечены в процесс построения карьеры. Да, многие опрошенные подтвердили необходимость и желание строить свою профессиональную деятельность, но человек - сложно-организованная система, которая нуждается в постоянном стимулировании, в том числе, в вопросах карьерного развития.

Руководители различных отделов ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар утверждают, что мотивация и стремление к профессиональному росту, у их подчиненных, идет на спад с увеличением срока работы.

Поэтому, считается необходимым разработать Положение о карьерном стимулировании персонала в дополнение к разработанным положениям о карьере. Порядок реализации и сущность документа будут изложены далее.

Прежде всего, необходимо провести опрос сотрудников, чтобы выявить какое стимулирование им больше подходит: моральное или социальное или предпочтительны оба варианта. Для этого будет необходимо проанализировать результаты анкеты.

На основании результатов следует разработать отдельную программу для каждого сотрудника, ориентируясь на индивидуальный план карьеры.

Согласно этому плану, перед персоналом ставятся определенные цели, задачи, и этапы, которые он должен преодолеть. Именно их выполнение должно стимулироваться руководством.

В качестве мер стимулирования карьерного развития социального характера следует ввести такие мероприятия:

1. Признание результатов карьеры. В этом случае необходимо награждать грамотами, организовывать доски почета, гласно заявлять о результатах и достижениях сотрудника. Причем сотруднику важно в этом случае, чтобы знали о его успехах и утаивали о неудачах. Здесь важно сформировать у работника профессиональную гордость за карьеру.

2. Развитие личности работника. Суть - в изучении мнений и отношений по вопросам, связанным с работой и деятельностью подразделения или организации. Важно выработать у работника ответственности за карьеру.

3. Карьерный инжиниринг по двум направлениям - расширение и обогащение труда. Под расширением в этом случае следует сделать акцент на расширение профиля и совмещение специальностей. Обогащать процесс труда следует включая большее количество задач требующих высокого уровня профессионализма, ответственности и самостоятельности сотрудника.

В качестве материальных форм стимулирования карьерного развития следует ввести дополнительные выплаты. Выплаты положены тем сотрудникам, которые совмещают должности, берут на себя дополнительные обязанности, с целью улучшения профессиональных навыков, в связи с выполнением плана по оказанию услуг населению.

Все эти меры должны найти свое отражение в индивидуальных планах карьерного развития персонала, в зависимости от требующейся формы стимулирования карьерного развития.

В результате сотрудники получают повышенную удовлетворенность работой, видение перспектив, способность планировать другие аспекты своей жизни, целенаправленно совершенствовать свои навыки и готовиться к будущей работе. Сотрудник, который связывает жизнь с учреждением, становится к нему более лояльным, заинтересованным в продуктивной и качественной работе, что позволяет учреждению получать больше прибыли.

В данном случае очень важно правильно и качественно провести все этапы по обучению и построению карьеры персонала. Это очень трудоёмкий процесс, требующий опыта, знаний, умений, навыков.

Необходимо, чтобы были задействованы все сотрудники, игнорирование одного офиса, или отдела сможет создать нездоровую ситуацию в коллективе. Поэтому и предлагается проводить полный анализ, согласно предложенным этапам.

Стоит отметить, что не все сотрудники будут заинтересованы в данных мероприятиях, однако исходя из результатов анализа, в данном исследовании, большой процент недовольных сотрудников, стремящихся сменить место работы, особенно молодые сотрудники, смогут проявить большую лояльность к учреждению.

Далее, целесообразно рассмотреть эффективность предложенных мероприятий.



3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий для деятельности ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар.

Практика внедрения и существования подобных мероприятий в аналогичных автономных учреждениях многофункциональных центрах показала рост производительности труда, оптимизацию работы, снижение текучести кадров, расширение возможностей по привлечению различного уровня специалистов.

Здесь стоит отметить, что управление человеческими ресурсами, имеет ряд специфических особенностей поскольку ориентируется на личные качества того или иного сотрудника. Предполагается, что создание оптимальных условий для успешного развития личности, ресурсов для достижения карьерных высот справедливого оценивания кадров.

Правильно мотивированный сотрудник стремится максимально качественно выполнять свои обязанности, стремиться удовлетворить потребности клиентов, в процессе оказания услуг, минимизировать случаи появления конфликтных ситуаций.

Сотрудник, который заинтересован в своей должности, никогда не позволит себе ситуации, в которых поставит под угрозу имидж организации, отдела, филиала, свой собственный.

Эффективность мероприятий определяется ведущими специалистами учреждения на основе экспертных мнений. По мнению экспертов, повышение эффективности улучшит результаты учреждении в виде оказания услуг на 5-7%.

Таким образом, исходя из специфики учреждения, мы не можем повлиять на доход или прибыль, но можем повлиять на уровень профессионализма сотрудников и количество качественно оказанных услуг.

В 2019 г. количество оказанных услуг составило - 7009118 ед., планируется, что в плановом периоде, объем составит - 7359573 ед. В результате оптимизации работы с персоналом ожидается повышение роста оказания услуг на 5%.

Важным показателем в работе являлся расчет текучести кадров, прогнозируется, что количество уволенных сотрудников в плановом периоде, составит не более 70%, уже в первый год. Такое предположение выдвигается на основании опыта по обучению и вовлечению в процесс управления карьерой своих сотрудников другими бюджетными учреждениями, предоставляющими те же услуги населению, в других городах и регионах. За основу расчета, примем данные 2019 г. (таблица 3.1).

Таблица 3.1- Прогнозное значение показателей движения рабочей силы в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар за 2019г. и плановый период

Показатель	Ед. изм-я.	2019	Плановый период	Абс. отклонение, +/-	Темп роста, %
Численность на начало года	чел.	475	567	92	119,37
Принято	чел.	294	143	-151	48,64
Выбыло:	чел.	202	140	-62	69,31
по собственному желанию	чел.	74	44	-30	59,46
нарушение трудовой дисциплины	чел.	18	20	2	111,11
другие причины	чел.	110	76	-34	69,09
Численность на конец года	чел.	567	570	3	100,53
Среднесписочная численность	чел.	521	568	47	109,02
Коэффициент оборота по приему	%	56,4	25,2	-31,2	44,68
Коэффициент оборота по увольнению	%	38,8	24,6	-14,2	63,40
Коэффициент текучести	%	17,7	11,3	-6,4	63,84

Таким образом, если брать за основу показатели 2019 г., и тот факт, что в плановом периоде учреждение не будет нуждаться в дополнительных кадрах, в связи с открытием новых офисов или расширением существующих - получим следующие результаты.

Количество выбывших сотрудников по собственному желанию снизится на 40%, при этом количество выбывших за нарушения трудовой дисциплины возрастет незначительно - на 2 случая или 11 п.п.

К другим причинам увольнения были отнесены те, что встречались на протяжении исследования - поступление в учебное заведение, без возможности совмещения с основной рабочей деятельностью, призыв в армию. Уход на пенсию, нежелание продлевать трудовой договор, по истечению его срока.

Данные показатели позволили спрогнозировать, что коэффициент текучести кадров снизится на 37 п.п. и будет равен 11,3 %.

Полагаю, что это вполне вероятный расчет, в связи с тем, что данный уровень свидетельствует о проблемах в организации, недостаточно эффективном управлении персоналом, но не достигает порога в 15%. Таким образом, прогнозируется, что предложенные мероприятия, в течении года позволят изменить, проблемные аспекты управления персоналом, но естественно этот период не является достаточным для полной стабилизации ситуации.

Здесь стоит отметить, что управление человеческими ресурсами, имеет ряд специфических особенностей поскольку ориентируется на личные качества того или иного сотрудника. Предполагается, что создание оптимальных условий для успешного развития личности, ресурсов для достижения карьерных высот справедливого оценивания кадров.

Правильно мотивированный сотрудник стремится максимально качественно выполнять свои обязанности, стремиться удовлетворить потребности клиентов, в процессе оказания услуг, минимизировать случаи появления конфликтных ситуаций.

Сотрудник, который заинтересован в своей должности, никогда не позволит себе ситуации, в которых поставит под угрозу имидж организации, отдела, филиала, свой собственный.

На основании результатов проведенного анализа предложена система оценки персонала, на базе которой будет формироваться кадровый резерв предприятия. Также будет учитываться личное желание сотрудников и/или их непосредственных руководителей.

Необходимо последовательно вводить данное мероприятие, поскольку нельзя допустить регрессивных показателей в процессе управления персоналом. Здесь речь идет о том, что необходимо провести полный анализ типов мотивации сотрудников, выявить для кого из персонала важно повышение и карьерный рост, кто готов работать только на результат, с целью получения более высокого денежного содержания, кого из сотрудников больше привлекают нематериальные методы стимулирования персонала. Какая часть персонала считает необходимым совместить указанные методы стимулирования, что повлияет на их решение о смене рабочего места и принятия решения о построение карьеры в рамках данного учреждения.

Планируется, что предложенные мероприятия позволят повысить заинтересованность персонала в работе, снизят показатели текучести кадров и позволят учреждению иметь в штате высокопрофессиональных сотрудников, что должно отразиться и на количественных показателях деятельности организации.

Исходя из специфики учреждения, не можем повлиять на доход или прибыль, но можем повлиять на уровень профессионализма сотрудников и количество качественно оказанных услуг.



Заключение

Управление персоналом представляет собой комплексную систему по оценке и анализу различных качеств и компетенций сотрудников и правильное применение полученных результатов на практике.

Необходимость управления персоналом заключается в стремлении любой организации коммерческого или бюджетного образования улучшать показатели деятельности - как цель руководства, и развиваться, как личность и востребуемся, мотивированная, кадровая единица - как цель сотрудника.

Анализ теоретических положений показал, что существует множество методов, регулирующих процесс системы управления персоналом

Основываясь на проведенном анализе и отсутствие необходимых документов для анализа, можно отметить, что уровень удовлетворенности организацией карьеры в учреждении очень низкий, многие опрошенные не считают, что занимают верные должности, полагают, что способны, исходя из своих возможностей, двигаться по карьерной лестнице, желают, чтобы ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар помогала и вовлекала сотрудников в процесс управления карьерой.

В настоящее время отсутствует сотрудник, который отвечал бы за оказание помощи работникам в разработке целей и плана карьерного продвижения.

Не проводится широкое освещение появляющихся вакансий среди сотрудников, что само по себе лишает их возможности претендовать на вакансию.

В организации отмечено большое количество сотрудников, исходя из специфики деятельности, большинство молодых сотрудников, имеющих профессиональное образование, покидают рабочие места из-за отсутствия возможности перспективного роста.

Таким образом, проведенный анализ показал, что в организации отсутствует программа индивидуального развития карьеры, нет достаточно возможностей для карьерного роста, отсутствует программы обучения для рабочих и руководителей низшего звена, программы аттестации и оценки персонала, большинство сотрудников не удовлетворены карьерными перспективами и занимаемыми должностями, часть сотрудников не намерена связывать свою карьеру с деятельностью в МФЦ. Все это свидетельствует о необходимости изменения системы управления персоналом, в вопросе управления карьерой в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар.

По результатам анализа было решено предложить систему оценки персонала, на базе которой будет формироваться кадровый резерв предприятия. Также будет учитываться личное желание сотрудников или их непосредственных руководителей.

Необходимо последовательно вводить данное мероприятие, поскольку нельзя допустить регрессивных показателей в процессе управления персоналом. Здесь речь идет о том, что необходимо провести полный анализ типов мотивации сотрудников, выявить для кого из персонала важно повышение и карьерный рост, кто готов работать только на результат, с целью получения более высокого денежного содержания, кого из сотрудников больше привлекают нематериальные методы стимулирования персонала. Какая часть персонала считает необходимым совместить указанные методы стимулирования, что повлияет на их решение о смене рабочего места и принятия решения о построение карьеры в рамках данного учреждения.

Таким образом, детальная разработка положений о порядке оценивания персонала позволит максимально вывеси процесс управления на профессиональной уровень, основываясь на качественном управлении, ориентированным на высокий результат профессиональной деятельности сотрудников учреждения.

Стоит отметить, что не все сотрудники будут заинтересованы в данных мероприятиях, однако исходя из результатов анализа, в данном исследовании, большой процент недовольных сотрудников, стремящихся сменить место работы, особенно молодые сотрудники, смогут проявить большую лояльность к учреждению.

Необходимо последовательно вводить данное мероприятие, поскольку нельзя допустить регрессивных показателей в процессе управления персоналом. Здесь речь идет о том, что необходимо провести полный анализ типов мотивации сотрудников, выявить для кого из персонала важно повышение и карьерный рост, кто готов работать только на результат, с целью получения более высокого денежного содержания, кого из сотрудников больше привлекают нематериальные методы стимулирования персонала. Какая часть персонала считает необходимым совместить указанные методы стимулирования, что повлияет на их решение о смене рабочего места и принятия решения о построение карьеры в рамках данного учреждения.

Здесь стоит отметить, что управление человеческими ресурсами, имеет ряд специфических особенностей поскольку ориентируется на личные качества того или иного сотрудника. Предполагается, что создание оптимальных условий для успешного развития личности, ресурсов для достижения карьерных высот справедливого оценивания кадров.

Правильно мотивированный сотрудник стремится максимально качественно выполнять свои обязанности, стремиться удовлетворить потребности клиентов, в процессе оказания услуг, минимизировать случаи появления конфликтных ситуаций.

Сотрудник, который заинтересован в своей должности, никогда не позволит себе ситуации, в которых поставит под угрозу имидж организации, отдела, филиала, свой собственный.

Планируется, что предложенные мероприятия позволят повысить заинтересованность персонала в работе, снизят показатели текучести кадров и позволят учреждении иметь в штате высокопрофессиональных сотрудников, что должно отразиться и на экономических показателях деятельности организации.

Прогнозируется, что система обучения и построения карьеры в исследуемой организации позволит решить одну из ключевых проблем - снизит текучесть кадров, посредством прогнозных значений неудовлетворенности системой управления организации, ее сотрудниками.

Исходя из специфики учреждения, мы не можем повлиять на доход или прибыль, но можем повлиять на уровень профессионализма сотрудников и количество качественно оказанных услуг.



Список использованных источников

1. «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения 10.04.2020)

2. Федеральный закон от 27.07.2010 N 210-ФЗ (ред. от 27.12.2019) «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения 10.04.2020)

3. Постановление главы администрации Краснодарского края от 11 октября 2013 г. N 1173 «Об утверждении государственной программы Краснодарского края «Социальная поддержка граждан». [Электронный ресурс]. URL: https://base.garant.ru/36984201/ (дата обращения 10.04.2020)

4. Постановление администрации муниципального образования город Краснодар от 01.02.2010 № 406 «О создании муниципального учреждения «Краснодарский городской многофункциональный центр по предоставлению государственных и муниципальных услуг». [Электронный ресурс]. URL: https://base.garant.ru/36984201/ (дата обращения 10.04.2020)

5. Постановлением администрации муниципального образования город Краснодар от 17.12.2010 № 10306 «Об утверждении перечня муниципальных казённых учреждений муниципального образования город Краснодар, создаваемых путём изменения типа муниципальных бюджетных учреждений муниципального образования город Краснодар». [Электронный ресурс]. URL: https://base.garant.ru/36984201/ (дата обращения 10.04.2020)

6. Решение городской Думы Краснодара от 28.01.2010 № 69 п. 10 «О согласовании создания муниципального учреждения «Краснодарский городской многофункциональный центр по предоставлению государственных и муниципальных услуг». [Электронный ресурс]. URL: https://base.garant.ru/36984201/ (дата обращения 10.04.2020)

7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Юнити, 2017. - 223 c.

8. Баранов В.В. Исследование систем управления: учебное пособие/ Баранов В.В., Зайцев А.В., Соколов С.Н. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 216 c. - [Электронный ресурс].-2017. - URL: http://www.iprbookshop.ru/22810. - ЭБС «IPRbooks» (дата обращения 10.04.2020)

9. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.

10. Должностной регламент отдела по работе с гражданами и организациями «Прикубанский-2».

11. Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: Инфра-М, 2017. - 128 c.

12. Краснодарский край в цифрах. 2018: Стат. сб. / Краснодарстат - Краснодар, 2019. - 302 с.

13. Министерство экономики Краснодарского края. [Электронный ресурс]. - 2020. - URL: https://economy.krasnodar.ru/ (дата обращения 10.04.2020)

14. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплек.: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: Риор, 2016. - 160 c.

15. Липски, С.А. Государственное (муниципальное) управление и государственная служба / С.А. Липски. - М.: Русайнс, 2018. - 112 c.

16. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.

17. Миронов, А.Л. Государственное управление в России. Конституционный и институциональный аспекты: Монография. / А.Л. Миронов. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 135 c.

18. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.

19. Наумов, С.Ю. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие / С.Ю. Наумов, Н.С. Гегедюш и др. - М.: Дашков и К, 2018. - 556 c.

20. Обучение сотрудников МФЦ. [Электронный ресурс]. https://mfctraining.ru/index/obuchenie/0-5 - 2020. - (дата обращения: 10.04.2020)

21. Положения об отделах ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар.

22. Положение об отделе по работе с гражданами и организациями «Прикубанский-2».

23. Регламент Государственного автономного учреждение Краснодарского края «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг Краснодарского края» [Электронный ресурс]. - 2020. - URL: admkrai.krasnodar.ru›upload/iblock/5e1/….pdf (дата обращения 10.04.2020)

24. Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организаций», «Государственное и муниципальное управление», «Управление персоналом» / К.В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 175 c.

25. Сарабский А.А. Методологические основы диагностики карьерного потенциала работника // Journal of new economy. 2016. №3 (15). [Электронный ресурс]. - 2016/ - URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologicheskie-osnovy-diagnostiki-kariernogo-potentsiala-rabotnika (дата обращения: 17.05.2020).