- РСиС (директор).

Прием на работу, перевод и увольнение трудящихся предприятия осуществляет отдел кадров. Отдел кадров является структурным подразделением предприятия, входящим в состав Службы директора по персоналу.

Отдел кадров предназначен для:

- своевременного обеспечения структурных подразделений предприятия кадрами руководителей, специалистов, служащих и рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с утвержденным штатным расписанием;

- формирования, ведения и корректирование информационной базы данных о количественном и качественном составе кадров; участия в работе по подготовке и выдаче страховых медицинских полисов;

- организации ведения, учета, ведения, заполнения и хранения трудовых книжек и личных дел работников, подготовки и предоставления необходимых справок по запросам трудящихся и организаций;

- осуществления организационно-методического руководства по проведению аттестации персонала;

- подготовки материалов по привлечению работников к материальной или дисциплинарной ответственности;

- подготовки необходимых материалов для рассмотрения на комиссии по установлению выслуги лет;

- обеспечения составления и предоставления в существующие органы запрашиваемых сведений, предусмотренных действующим законодательством.

Сведения об численности персонала АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ в 2017-2019 гг. показаны в таблице 3

Таблица 3. Численность персонала АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ

Наименование категории	2017 год	2018 год	2019 год
Всего человек	864	982	1064
Промышленно-производственный персонал	854	970	1049
рабочие	649	732	790
РСиС	205	238	259
Непромышленный персонал	10	12	15
Рабочие	9	11	14
РСиС	1	1	1

Среднесписочная численность АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ в 2019 г. составила 1064 чел. По сравнению с 2017 годом в 2019 г. численность руководителей значительно увеличилась (на 54 чел.). В 2019 г. наблюдается значительное увеличение численности рабочих на 141 чел., а именно промышленно-производственный персонал.

Организацию обучения на предприятии осуществляет отделом подготовки кадров. Отдел подготовки кадров является самостоятельным структурным подразделением, входит в состав службы директора по персоналу и предназначен для организации и координации работ по обучению персонала предприятия с целью повышения его профессиональных знаний и уровня квалификации, необходимой для осуществления эффективной производственно-хозяйственной деятельности, роста производительности труда.

Основными задачами отдела подготовки кадров являются:

- организация и проведение профессионального обучения и повышения квалификации работников;

- обучение работников, впервые принятых на работу, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний и подготовки их к самостоятельной работе на предприятии;

- оценка профессиональных знаний у работников, окончивших курсы подготовки (прошедших переквалификацию), и выработка рекомендаций по их использованию в дальнейшей работе.

В АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

- подготовка новых кадров - это профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессию. Задача подготовки новых рабочих состоит в том, чтобы дать обучающимся необходимые производственные навыки и технические знания в соответствии с утвержденными учебными программами;

- переподготовка рабочих осуществляется при высвобождении рабочих определенных профессий в связи с изменением профиля производства, внедрение новых услуг;

- обучение рабочих вторым профессиям;

- повышение квалификации рабочих и специалистов. Повышение квалификации рабочих имеет своей целью периодическое повышение квалификации работников. При этом пополняются ранее приобретенные знания, происходит знакомство с новейшими достижениями в сферах, представляющих профессиональный интерес для работников.

Сведения об образовании персонала АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ в 2017-2019 гг. показаны в таблице 4

Таблица 4. Образование персонала АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ

Образование	Количество работников
	2017	%	2018	%	2019	%
Всего человек	864	100	982	100	1064	100
Промышленно-производственный персонал: Рабочие РСиС	804 605 189	93	892 690 202	90,8	974 744 230	91,5
Непромышленный персонал: Рабочие РСиС	10 9 1	1,2	12 11 1	1,2	15 14 1	1,4

По таблице можно сделать вывод, что с увеличением численности работников предприятия повышается и уровень их образования. На 2019 год численность работников, имеющих образование, составила 989 чел. - 92,9%.

На предприятии 100% руководителей имеют высшего образования, так как это является обязательным условием приема на работу на руководящую должность.

Рассмотрим специфику образования персонала предприятия в 2017-2019 гг. в таблице 5

Таблица 5. Специфика образования предприятия

Персонал предприятия	Всего чел.	Кадры с 2-мя и более высшими образованиями чел.	Вид образования
			Высшее проф., чел.	Среднее проф., чел.
	2017	2018	2019	2017	2018	2019	2017	2018	2019	2017	2018	2019
Промышленно-производственный персонал:	804	892	974
Рабочие РСиС	605 189	690 202	744 230	185 105	211 112	245 120	290 62	320 67	330 80	130 22	159 23	169 30
Непромышленный персонал: Рабочие РСиС	10 9 1	12 11 1	15 14 1	5 1	6 1	8 1	4	5	6

В период с 2017-2019 гг. второе высшее образование получили из числа рабочих -63 чел., РСиС - 16 чел.; высшее образование из числа рабочих - 42 чел., РСиС -8 чел.; среднее профессиональное из числа рабочих -39 чел., РСиС - 8 чел.

Списочная численность персонала по гендерному признаку показана в таблице 6

Таблица 6. Численность персонала по гендерному признаку

Наименование категории	2017 год	2018 год	2019 год
Мужчины	775	869	938
Женщины	89	113	126
Всего (чел.)	864	982	1064

Как видно из таблицы 7, большую часть персонала составляют мужчины. При этом их численность возрастает в 2018 году на 12,1%, а в 2019 году - на 21%. Численность женщин в 2018 году увеличилась на 26%, в 2019 году - на 41,6%. Это связано с увеличением общей численности персонала.

На предприятии довольно большой удельный вес мужчин - 88%. Однако в рассмотренный период наблюдается увеличение персонала женского пола с 10,3% до 11,8%, что свидетельствует о высокой квалификации женщин.

Численность персонала по возрастным категориям показана в таблице 7

Таблица 7. Численность персонала по возрастным категориям за 2019 год

Категории работников	Возраст
	До 30 лет	30-50 лет	Старше 50 лет
Руководители	10	123	35
Специалисты	34	218	30
Рабочие	161	302	151
ВСЕГО:	205	643	216

Основную возрастную группу составляют сотрудники в возрасте 30-50 лет 60,4%. В данной возрастной группе количество руководителей составляет-19%, специалистов -34%, рабочих -47%. Вторая по численности группа - сотрудники в возрасте старше 50 лет - 20,3%. В данной группе распределение происходит следующим образом: руководители - 16,2%, специалисты - 13,8%, рабочие-70%. Сотрудников до 30 лет - 19,3%, из них: руководители - 4,8%, специалисты - 16,7%, рабочие - 78,5%.

Списочная численность персонала по возрасту показана на рисунке 2.



Рисунок 2. Списочная численность персонала по возрасту

Как видно из рисунка 2 на предприятии в 2019 году, по сравнению с 2017 годом число работников увеличивается в возрастных группах: в возрасте до 20 лет на 93,8%; в возрасте 20-29 лет - на 20,4%; в возрасте 30-39 лет - на 21,3%; в возрасте 40-49 лет - на 19%; в возрасте 50-59 лет - на 21%; в возрасте более 60 лет на 53%. На мои взгляд, негативным явлением является то, что работников до 35 лет всего лишь около трети, что свидетельствует о небольших темпах воспроизводства носителей человеческого капитала на предприятии. Следует отметить, что с 2017-2019 гг. наблюдается увеличение работников предпенсионного и пенсионного возраста. На предприятии необходимо провести процесс «омоложения» организации, так как в нее можно будет привнести новые идеи, более легко будут воспринимаются новшества, перемены.

Сведения по стажу персонала предприятия в 2017-2019 гг. представлены в таблице 8

Таблица 8. Сведения по стажу персонала АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ в 2017-2019 гг.

Стаж работы	Количество работников
	2017 год	2018 год	2019 год
Всего человек	864	982	1064
От 1 года до 2 лет: - Промышленно-производственный персонал: Рабочие РСиС - Непромышленный персонал: Рабочие РСиС	46 18 - -	113 29 - -	117 33 - -
От 2 до 5 лет: - Промышленно-производственный персонал: Рабочие РСиС - Непромышленный персонал: Рабочие РСиС	194 91 - -	178 95 - -	195 106 - -
Свыше 5 лет: - Промышленно-производственный персонал: Рабочие РСиС - Непромышленный персонал: Рабочие РСиС	409 96 9 1	441 114 11 1	478 120 14 1

Как видно из таблицы 8, в период с 2017 по 2019 гг., на предприятии возрастает число работников, имеющих стаж от 1 до 2 лет - на 134,4%; от 2 до 5 лет - на 5,6%; свыше 5 лет - на 19%. Виден значительный прирост новых кадров.

Из проведенного анализа персонала АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ, можно сделать вывод, что в основном персонал предприятия средних лет, с накопленным опытом и знаниями, отсюда более эффективная работа, ускоренное решение возникающих проблем и высокое достижение целей предприятия.

Как видно из данных представленных во второй главе структура персонала АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ, уравновешенна по рабочему стажу (работники не слишком молодые, не слишком старые), в свою очередь, свидетельствует о рациональной политике осмысленного выбора работников с соответствующим опытом, образованием и квалификацией.

Персонал по своему составу удовлетворяет современным требованиям. В наличии имеется высококвалифицированный персонал, с большим рабочем стажем, способный выполнять поставленные перед ним задачи. Одновременно идет постоянный приток молодых работников. Специфично для АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ наличие на рабочих местах выпускников высших заведений - связано с повышенными требованиями опасного производства.

2.2 Анализ системы мотивации персонала АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ

Материальная мотивация осуществляется посредством оплаты труда персонала АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ. Цели материальной мотивации следует рассматривать с точки зрения предприятия и с позиции персонала. Для этого в бюджет предприятия закладывается определенная сумма.

В предприятии материальная система мотивации складывается из трех частей:

1. Основная заработная плата, предполагает оплату труда по тарифным окладам. Она делится на оплату за отработанное время и оплату за неотработанное время (оплату ежегодных и дополнительных отпусков, простоев по вине работодателя и др.).

2. Дополнительная заработная плата вводится для стимулирования высокого качества выполняемой работы и эффективности личного труда и включает различные виды доплат и надбавок. К ним относятся:

- доплата за работу в ночное время (1,5 оклада пропорционально отработанному времени);

- доплата за работу в выходные, праздничные дни, в сверхурочное время (двойной оклад пропорционально отработанному времени);

- персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию (максимальный процент надбавки 85% оклада);

- надбавки за совмещение профессий (60% оклада совмещаемой должности);

- доплата за выполнение обязанностей отсутствующего работника (30% оклада совмещаемой должности);

- денежная компенсация за неиспользованный отпуск и др.

3. Премия из фонда директора за результаты деятельности предприятия:

- разделение между работниками, отличившихся в трудовой деятельности, дополнительной прибыли, которая была получена за каждый месяц в результате повышения производительности труда;

- вознаграждения по итогам работы за год и годовые вознаграждения за выслугу лет (стаж работы).

Помимо заработной платы работник может получать денежные и неденежные социальные льготы за счет работодателя - медицинское обслуживание и страхование, оплата питания, материальная помощь, оплачиваемые дополнительные отпуска, дополнительное пенсионное страхование и т.п. Заработная плата и сумма социальных льгот и выплат, получаемых в данной организации, составляют трудовой доход работника.

АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ в 2019 году осуществлялись меры, предусматривающие предоставление льгот, гарантий и материальной помощи работникам, установленные как законодательством, так и действующим Коллективным договором.

На социальные программы в 2019 г. израсходовано 19 636 тыс. руб.

Средства социальной поддержки были направлены по следующим направлениям:

- добровольное медицинское страхование работников и оплату медицинских услуг - 6 781 тыс. руб. В рамках действующего договора ДМС работникам была оказана консультационная, диагностическая и лечебно-профилактическая помощь. Действие ДМС распространяется на всех работников;

- оздоровление работников предприятия, членов их семей и детей - 2 298 тыс. руб. Оздоровление в санаториях-профилакториях, базах отдыха и детских оздоровительных лагерях;

- оказание материальной помощи работникам - 2 736 тыс. руб. Помощь оказывалась в связи с тяжёлым материальным положением, при рождении ребенка, при оформлении краткосрочного социального отпуска, на поддержку демобилизованных из рядов ВС и женщин, находящихся в дополнительном дородовом отпуске или в отпуске по уходу за ребенком в возрасте от 1,5 до 3-х лет;

- оплата обучения сотрудников в высших учебных заведениях - 5 376 тыс. руб. Оплата производилась работникам, обучающимся в высших учебных заведениях по специальностям и направлениям, необходимым предприятию для выполнения производственной программы;

- проведение культурно-массовых и спортивно-оздоровительных мероприятий - 2 445 тыс. руб.

Анализ состояния оплаты труда различных категорий персонала представлены в таблице 9

Таблица 9. Анализ состояния оплаты труда

Наименование категории	Средняя заработная плата
	2017 год	2018 год	2019 год
Промышленно-производственный персонал рабочие РСиС	30 767 41 400	32 147 42 820	34 815 44 600
Непромышленный персонал Рабочие РСиС	31 816 80 326	33 912 89 880	34 818 105 386

Из данных таблицы видно, что на протяжении трех рассматриваемых лет размер средней заработной платы (оклад) сильно увеличился у начальников подразделений и незначительно у промышленно-производственного персонала. Можно сделать вывод о том, что действующая система оплата труда работников АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ не стимулирует увеличение объёма производства. У персонала нет мотивации работать эффективнее и приносить предприятию большую прибыль, т.к. на заработанной плате это не сказывается.

Как правило, подобные оценки опираются на профессиональный и управленческий опыт конкретного руководителя и не учитывают такие объективные показатели, как показатели эффективности деятельности предприятия и его структурных подразделений / переделов.

Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций. В регламентирующих документах не закреплены так называемые «статусные льготы» (например, предоставление служебных автомобилей, услуг сотовой связи и т.д.), а также должности, имеющие право ими пользоваться.

Система нематериального стимулирования работников АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ включает в себя следующие направления:

- моральное стимулирование;

- стимулирование через информационную политику.

В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:

1) поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

2) дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные).

Основными методами формирования общественного мнения, которые используются на предприятии, являются:

- собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);

- совещания руководителей.

Для того, чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции неэкономических факторов, проведено исследование условий труда и взаимоотношений работников, а также восприятия работниками собственного труда.

Результаты анкетирования, проведенного в АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ, представлены в таблице 10

Таблица 10. Анкетирование работников АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ

Что побуждает работников предприятия (%)
Уровень оплаты труда	28
Условия труда	24
Хороший коллектив	15
Социальные гарантии	8
Интерес к выполняемой работе	25

Если говорить о трудовой мотивации, то побудительной силой для большинства сотрудников является уровень оплаты труда (28%), затем - интерес к выполняемой работе (25%), условия труда (24%), хороший коллектив (15%), соц. гарантии (8%). Таким образом, преобладающим мотивом для большинства сотрудников является оплата труда, многие так же ориентированы на взаимоотношения в коллективе, условия труда и интерес к работе.

Результаты анкетирования, проведенного в АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ представлены в таблице 11

Таблица 11. Удовлетворенность работой работников предприятия в 2019 году

Ответы	Да	Не совсем	Нет	Всего
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Всего человек							1064
Промышленно-производственный персонал							1049
рабочие	344	43,5	142	18	304	38,5	790
РСиС	196	75,7	53	20,5	10	3,8	259
Непромышленный персонал							15
Рабочие	13	92,9	1	7,1	-	-	14
РСиС	1	100	-	-	-	-	1

Как следует из таблицы 11, в основном, не удовлетворен своей работой промышленно-производственный персонал - рабочие (38,5%), удовлетворенность неполная - 18%, полностью удовлетворены 43,5%. Из числа специалистов промышленно-производственного персонала больше половины считают свою работу удовлетворительной (75,7%), и 53 чел. недостаточно удовлетворительной, что составляет 20,5%. Не удовлетворены работой 10 человек (3,8%) из числа опрошенных. Что касается непромышленный персонал, то они в большинстве своем удовлетворены работой (92,9%) и только один человек не удовлетворен условиями работы в АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ.

В таблице 12 представлены факторы, влияющие на удовлетворенность персонала работой.

Таблица 12. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой персонала

Ответы	Работа не интересная	Работа не престижная	Работа не достаточно высоко оплачивается	Работа не соответствует полученной специальности	Всего
	Кол-во, чел.	Уд.вес%	Кол-во, чел.	Уд.вес%	Кол-во, чел.	Уд.вес%	Кол-во, чел.	Уд.вес%
Всего человек									510
Промышленно-производственный персонал									509
рабочие	30	6,7	20	4,5	339	76	57	12,8	446
РСиС	-	-	10	15,9	5	8	48	76,1	63
Непромышленный персонал									1
Рабочие	-	-	-	-	1	7,1	-	-	1
РСиС	-	-	-	-	-	-	-	-	-

Как видно из таблицы 12, к числу основных факторов, которые не устраивают работников предприятия, можно отнести низкую оплату - так отметили 339 человек (76%) рабочих и 5 человек (8%) руководителей из числа промышленно-производственного персонала и 1 человек непромышленного персонала, а также не соответствие работы, полученной специальности - 57 человек (12,8) рабочих и 48 чел. (76,1%) руководителей промышленно-производственного персонала. Кроме того, 30 человек (6,7%) рабочих отметили, что работа не интересная и 20 человек (4,5%), что работа не престижная.

Результаты оценки психологического климата на предприятии представлены в таблице 13

Таблица 13. Оценка психологического климата в коллективе

Ответы	Очень хороший	Нормальный	Удовлетворительный	Неуд.	Всего
	Кол-во, чел.	Уд. вес%	Кол-во, чел.	Уд. вес%	Кол-во, чел.	Уд. вес%	Кол-во, чел.	Уд. вес%
Всего человек									1064
Промышленно-производственный персонал									1049
рабочие	352	44,6	318	40,1	84	10,6	36	4,7	790
РСиС	125	48,3	93	35,9	28	10,8	13	5	259
Непромышленный персонал									15
Рабочие	13	92,9	1	7,1	-	-	-	-	14
РСиС	1	100	-	-	-	-	-	-	1

Как видно из таблицы 13, благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью. Как показывает данная таблица, в компании психологический климат оценивают как очень хороший большинство работников: 44,6% рабочих и 48,3% специалистов промышленно-производственного персонала, 92,9% рабочих и 100% руководителей непромышленного персонала. Как нормальный психологический климат оценивает 40,1% рабочих и 35,9% специалистов промышленно-производственного персонала; непромышленного персонала только 1 человек (7,1%). 10,6% рабочих и 10,8% специалистов промышленно-производственного персонала оценивают психологический климат отрицательно, а 4,7% рабочих и 5% специалистов - критично. Это говорит о том, что есть возможности для улучшения системы мотивации.

Результаты анкетирования на соответствие выполняемой работы и квалификации персонала представлены в таблице 14

Таблица 14. Соответствие выполняемой работы и квалификации персонала

Ответы	Моя квалификация выше, чем этого требует работа	Моя квалификация вполне соответствует требованиям	Моя квалификация ниже, чем это требует работа	Всего
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Всего человек							1064
Промышленно-производственный персонал							1049
рабочие	185	23,4	584	74	21	2,6	790
РСиС	35	13,5	218	84	6	2,5	259
Непромышленный персонал							15
Рабочие	1	7,1	13	92,9	-	-	14
РСиС	-	-	1	100	-	-	1

Как показывает анализ данных таблицы 14, квалификация руководителей соответствует требованиям работы, либо выше. Среди работников промышленно - производственного персонала у 185 рабочих и 35 специалистов квалификация выше, чем этого требует работа, вполне соответствует требованиям работы квалификация большинства рабочих (584 человека) и специалистов (218 человек). И только у 21 работника из числа рабочих и у 6 специалистов квалификация ниже, чем этого требует работа.

Удовлетворенность работников размером заработка представлена в таблице 15

Таблица 15. Удовлетворенность работников размером заработка

Ответы	Да	Нет	Когда как	Всего
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Всего человек							1064
Промышленно-производственный персонал							1049
рабочие	588	74,4	83	10,5	119	15,1	790
РСиС	192	74	30	11,6	37	14,4	259
Непромышленный персонал							15
Рабочие	14	100	-	-	-	-	14
РСиС	1	100	-	-	-	-	1

Анализируя ответы об удовлетворенности трудом, представленные в таблице 15, следует отметить, что непромышленный персонал (15 человек) полностью удовлетворен системой оплаты труда. Не удовлетворены заработной платой 83 рабочих и 30 специалистов промышленно-производственного персонала, а полностью удовлетворены 588 рабочих и 192 специалиста. Среди промышленно-производственного персонала в среднем заработной платой удовлетворены 119 рабочих и 37 специалистов.

Зависимость заработной платы персонала от результатов труда показана в таблице 16.

Таблица 16. Зависимость заработной платы от фактических результатов труда

Ответы	Да	Нет	Зависит премия	Всего
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Всего человек							1064
Промышленно-производственный персонал							1049
рабочие	565	71,5	-	-	225	28,5	790
РСиС	179	69	-	-	80	31	259
Непромышленный персонал							15
Рабочие	14	100	-	-	-	-	14
РСиС	1	100	-	-	-	-	1

Анализируя таблицу 16, можно отметить, что в АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ заработная плата напрямую зависит от результатов труда. Так отмечает весь непромышленный персонал (15 человек) и большинство промышленно-производственного персонала (565 рабочих и 179 специалистов). Кроме заработной платы от результатов труда зависит и размер надбавки - так ответили 225 рабочих и 80 специалистов промышленно-производственного персонала.

В таблице 17 представлена удовлетворенность персонала АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ системой морального стимулирования.

Таблица 17. Удовлетворенность персонала АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ системой морального стимулирования

Ответы	Вполне	В основном	Не удовлетворен	Всего
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Всего человек							1064
Промышленно-производственный персонал							1049
рабочие	426	54	311	39,4	53	6,6	790
РСиС	134	51,7	89	34,4	36	13,9	259
Непромышленный персонал							15
Рабочие	9	64,3	5	35,7	-	-	14
РСиС	1	100	-	-	-	-	1

Как показывает таблица 17, в основном удовлетворены системой морального стимулирования из промышленно-производственного персонала только 311 рабочих и 89 специалистов. Руководители вполне удовлетворены системой морального стимулирования (10 человек), однако 5 человек не полностью удовлетворены системой морального стимулирования. Промышленно-производственный персонал удовлетворен в среднем на 50%, но 53 рабочих и 36 специалистов не удовлетворены системой морального стимулирования.

Оценка условий для продвижения по карьерной лестнице представлена в таблице 18

Таблица 18. Оценка условий для карьерного продвижения

Ответы	Хорошие	Удовлетворительные	Плохие	Всего
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Всего человек							1064
Промышленно-производственный персонал							1049
рабочие	569	72	174	22,1	47	5,9	790
РСиС	193	74,5	53	20,5	13	5	259
Непромышленный персонал							15
Рабочие	12	85,7	2	14,3	-	-	14
РСиС	1	100	-	-	-	-	1

Как следует из таблицы 18, резервы усиления мотивации есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими: 13 руководителей, 569 рабочих и 193 специалиста. Как удовлетворительные оценивают возможности продвижения по карьерной лестнице 2 руководителя, 174 рабочих и 53 специалиста. Откровенно плохими считают условия продвижения по служебной лестнице около 5% промышленно-производственного персонала (60 человек). Предоставить больше возможностей карьерного роста - фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность труда.

В таблице 19 указаны негативные факторы, связанные с работой персонала.

Таблица 19. Наличие демотивирующих факторов труда

Ответы	Монотонность, однообразность	Неравно-мерная загруженность в течение дня (иного периода)	Высокая степень ответственности за принимаемые решения	Частые конфликтные ситуации	Частая работа в режиме сверхурочного времени	Всего
	Кол-во, чел.	Уд. вес%	Кол-во, чел.	Уд. вес%	Кол-во, чел.	Уд. вес%	Кол-во, чел.	Уд. вес%	Кол-во, чел.	Уд. вес%
Всего человек											1064
Промышленно-производственный персонал											1049
рабочие	10	1,3	433	54,8	84	10,6	17	2,2	246	31,1	790
РСиС	2	0,8	8	3,1	78	30,1	25	9,7	146	56,3	259
Непромышленный персонал											15
Рабочие	-	-	-	-	13	92,9	1	7,1	-	-	14
РСиС	-	-	-	-	1	100	-	-	-	-	1

Как вытекает из таблицы 19, у рабочих промышленно-производственного персонала на первом месте - неравномерная загруженность в течение дня (54,8%). Высокая степень ответственности в работе руководителей (92,9%). Специалисты промышленно-производственного персонала часто работают в режиме сверхурочного времени (56,3%). Помимо специфических факторов, связанных с работой, работники АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ также подвержены воздействию обычных стрессовых событий: угрозы потерять работу, повышение стоимости жизни, отсутствие правовой защиты и т.д. Отсюда нетерпимость, психическое напряжение, эмоциональные расстройства. Это часто приводит к снижению внимания, преждевременной усталости, ухудшению показателей активности и, как следствие, к увеличению количества ошибок, ухудшению качества работы.

Учитывая сложные условия труда работников, соответственно, необходимо подойти к вопросу мотивации их труда. Во-первых, необходима психологическая готовность к работе в таких условиях. Во-вторых, нам нужна система позитивной мотивации как основного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.

Вывод: проведенный анализ системы мотивации и стимулирования персонала АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ выявил ряд заключений:

- для большей части персонала работа занимает важное место в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней), следовательно, вопросы стимулирования труда для персонала являются актуальными;

- заработная плата персонала находится на среднерыночном уровне и даже выше, ничем не отличаясь от заработных плат на аналогичных предприятиях;

- работники предприятия в целом удовлетворены своей работой, однако большинство работников считают, что необходимо улучшать работу в сфере стимулирования;

- к числу основных факторов, которые не устраивают работников АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ можно отнести низкую оплату выполняемых работ, достаточно рутинный процесс труда. Для многих работников работа не соответствует полученной специальности. При этом квалификация персонала в целом соответствует выполняемым обязанностям;

- психологический климат в коллективе оценивается как достаточно благоприятный;

- в предприятии заработная плата напрямую зависит от результатов труда, следовательно, является важным стимулирующим элементом. Дополнительно осуществляется премирование, причем работники знают, за какие заслуги начисляется премия.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, наиболее выражены были высокая ответственность за принимаемые решения, работа в сверхурочном режиме, неравномерная загруженность работой. Кроме того, отмечают отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации, направленных на повышение эффективности мотивации труда

Как было выявлено в ходе анализа комплекса мер мотивации и стимулирования труда АО «ЭлектросетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирского СПБ, существуют следующие проблемы в этой области: заработная плата не соответствует ожиданиям работника; компания уделяет мало внимания нематериальным мерам стимулирования; психологический климат в коллективе негативно влияет на уровень мотивации.

Большое значение для нематериальных стимулов имеет гибкая система льгот для работников. Основными мотивирующими преимуществами здесь являются: более свободный режим работы; дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства; возмещение предприятием определенных расходов работника, связанных с личными потребностями, например, бесплатное питание.

При низкой степени удовлетворения потребностей в рамках вознаграждения работнику естественно работать для удовлетворения более высоких потребностей - в признании, уважении, участии в бизнесе, успехе, общении.

Перед руководителем, обеспокоенным достижением высоких доходов своих подчиненных, стоит задача создания рабочей среды, которая будет наиболее эффективно влиять на их трудовую мотивацию. Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности работников предприятия, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников. Системное рассмотрение проблемы трудовой активности работников АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ требует учета следующих факторов: индивидуальные характеристики работников; особенности выполняемой работы; характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Знание взаимосвязи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников АО «ЭлектросетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирского СПБ позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа для обеспечения высокого уровня Работа. мотивация и повышение эффективности работы предприятия.

Каждый работник должен быть вовлечен в дела предприятия, разделять его цели и проявлять высокую активность при решении проблем, а также стремится к хорошей работе с полной отдачей сил. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются сильным мотиватором, только если работник считает, что оплата его труда является справедливой, и видит связь между результатами своей работы и вознаграждением.

А так как в АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение. Мотивирующий эффект форм оплаты труда, используемых на предприятии, тем выше, чем сильнее они связаны как с реальной эффективностью отдельных работников, так и с результатами, достигнутыми всей организацией.

Влияние существующей системы материального стимулирования в АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ на мотивацию и трудовое поведение работников во многом определяется тем, насколько справедливо они их воспринимают, насколько непосредственно, по их мнению, вознаграждение связано с результаты работы. Стимулы также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не чувствовали себя обделенными и работали хуже. Западно-Сибирской СПБ

Чтобы сотрудники АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ могли воспринимать систему оплаты и стимулирования как справедливую, могут быть приняты следующие меры: выявление посредством социологических исследований факторов, снижающих удовлетворенность сотрудников системой мотивации на работе на предприятии. предприятие и практика предоставления определенных выгод и принятия, при необходимости, соответствующих корректирующих мер; лучше информировать сотрудников о том, как рассчитывается размер стимулов (бонусы, надбавки и т.д.), кому и для чего они предоставляются; выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате труда работников, присуждении премий и распределении других стимулов для последующего восстановления справедливости; Постоянный мониторинг ситуации на рынке труда и уровня оплаты труда тех профессиональных групп, с которыми сотрудники могут себя сравнивать, и своевременное внесение изменений в свою систему оплаты труда.

Деньги, конечно, являются мощным стимулом для работы. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к таким стимулам. Кроме того, самая большая проблема с денежным вознаграждением заключается в том, что денежная мотивация по своей природе ненасыщена, и люди быстро привыкают к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

Мероприятия, которые должны быть предприняты для усовершенствования имеющейся технологии принятия управленческих решений, исходя из сложившейся управленческой ситуации на предприятии представлены в таблице 20

Таблица 20. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1. Разработать систему планирования индивидуальной карьеры	1.1. Составление графика учета руководителей и специалистов 1.2. Разработка положения о продвижении по службе 1.3. Выявление резерва должностей	1. Улучшение психологического комфорта. 2. Рост удовлетворенности трудом 3. Рост производительности труда 4. Снижение текучести
2. Улучшение условий труда	3.1. Модернизация системы вентиляции помещения 3.2. Установка кондиционеров 3.3. создание комнаты отдыха	1. Рост удовлетворенности трудом 2. Сокращение потерь от нетрудоспособности 3. Снижение текучести
3. Введение элементов неформальной модели управления (демократизация управления)	4.1. Передача полномочий по распределению заказов 4.2. Переход к контролю по отклонениям	1. Повышение заинтересованности в труде 2. Изменение форм ответственности 3. Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач

Исходя из вышеизложенного, можно сделать ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:

- обеспечение атмосферы взаимного доверия, уважения и поддержки на предприятии;

- постановка четких целей и задач, а также справедливых стандартов развития;

- предоставить возможности для роста сотрудников и раскрыть их потенциал;

- предоставление каждому равных возможностей при приеме на работу и продвижении по службе, определяемых только способностями сотрудников, их эффективностью и опытом;

- компенсировать затраты на трудозатраты сотрудников на основе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием за счет увеличения заработной платы и премий за год;

- публично и ощутимо выразить признание тем людям, чьи усилия и результаты превышают средний показатель для работников этой категории.

После анализа подготовленных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации нужно выяснить насколько они эффективны.

Было предложено:

- внести в уже разработанное положение о премировании на АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ изменения о начислении премий руководителям за результат деятельности предприятия, а специалистам и рабочим за результат работы подразделений;

- Бонусы выплачиваются ежемесячно при наличии средств на эти цели в размере, не превышающем 100% от официальной зарплаты. Бонус начисляется на заработную плату с учетом персонального пособия, выплачиваемого за выполнение особо важной работы, высокой квалификации, сочетания должностей, увеличения объема выполняемой работы и выполнения обязанностей временно отсутствующего работника;

- улучшение организационных условий на рабочих местах;

- направление на повышение квалификации работников предприятия.

Таблица 21. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

	Наименование показателя	2019 год	2020 год (прогноз)	Изменение 2018 г. к 2017 г.
				в абс. величине, тыс. руб.	%
1	Выручка по основным видам деятельности	269,27	275,13	5,86	2,18
2	Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	232,710	346,725	114,015	49
3	Валовая прибыль	36,56	38,42	1,86	5,1
4	Управленческие расходы	45,41	46,64	1,23	2,7

Таким образом, с экономической точки зрения рекомендации являются весьма целесообразным для их внедрения, так как наблюдается положительная динамика показателей деятельности предприятия.

Можно сделать вывод, что реализация этих управленческих решений поможет повысить эффективность мотивации персонала АО «ЭлектросетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирского СПБ.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоуэра. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на конкретные потребности может быть проведена по организационно-управленческому, социально-психологическому и экономическому.

Целью управления текущей экономической ситуацией должно быть - повышение заинтересованности работников в повышении их эффективности для получения более высокой заработной платы и максимизации прибыли в период значительного увеличения объема труда. Чтобы добиться желаемого эффекта, необходимо изменить существующую систему мотивации персонала путем развития существующих и внедрения новых форм экономического стимулирования - использования новых стимулирующих форм оплаты труда.

Анализируя систему управления персоналом на АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирского СПБ, были сделаны следующие выводы:

Исходным основанием для определения кадровых потребностей АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ является штатное расписание, составленное в соответствии со спецификой организации. АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ также имеет внутренние трудовые правила и должностные инструкции для работников, обязательные для тех, кому они адресованы. При приеме на работу новых сотрудников учитываются современные тенденции в подборе персонала, что помогает избежать найма непрофессиональных работников.

Большинство рабочих мест характеризуются разнообразием обязанностей сотрудников. Функции и обязанности сотрудников компании отражены в должностных инструкциях.

Методы управления включают в себя: моральное поощрение; социальное планирование; убеждение; приговор; личный пример; регулирование межличностных и межгрупповых отношений; создание и поддержание морального климата в коллективе.

Элементы системы управления персоналом в АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ включают формирование корпоративной культуры, сертификацию и оценку персонала, мотивацию и стимулирование.

На основании анализа состояния трудовых ресурсов и использования фонда оплаты труда можно сделать следующие выводы:

В отчетном году произошли изменения в структуре персонала предприятия, в результате чего повысился уровень квалификации и увеличилась численность работников, наблюдался низкий уровень текучести кадров и стабильный состав работников.

Высокий уровень кадрового обеспечения и существующая система организации труда требуют увеличения сочетания рабочих мест, а также увеличения интенсивности и интенсивности труда для полноценного выполнения своих функций.

Уровень использования трудовых ресурсов может характеризоваться увеличением уровня рабочей нагрузки работников, повышением уровня обслуживания как показателя производительности труда, а также превышением определенных стандартов труда, в частности стандартов обслуживания.

Анализ использования фонда оплаты труда позволяет сделать вывод, что отсутствие изменений базовой заработной платы в связи с изменениями в структуре персонала компенсируется более высокими выплатами премий и материальной помощи. В результате величина базовой заработной платы резко падает.

Существующая система мотивации на предприятии отвергает принцип наказания и отдает приоритет принципу оплаты труда. Эта система является материальной и определяет уровень заработной платы в зависимости от ряда показателей (оценка, квалификация, результаты деятельности предприятия и отдельного сотрудника).

Зарплата поддерживается на среднем уровне. Компания также предоставляет сотрудникам ряд дополнительных преимуществ, которые включают элемент нефинансовой компенсации: использование служебных транспортных средств и оборудования.

Другой привлекательной стороной работы в АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ является возможность продвижения по служебной лестнице. Повышения проводятся периодически и получают их лучшие сотрудники по результатам ежегодного тестирования. Повышение в должности происходит относительно редко, что еще раз подчеркивает профессионализм руководства, поскольку оно создает конкуренцию между сотрудниками, что может сыграть негативную роль, когда сотрудничество и командный дух важны.

Проанализировав работу компании, можно отметить, что мотивация персонала регистрируется и контролируется, но специальные программы стимулирования, учитывающие интересы работников, не разрабатываются, вопросники не проводятся. Нет социальных программ, которые, как правило, положительно влияют на мотивацию персонала, удовлетворяют различные социальные потребности.

Предлагаемые действия включают изменение бонусных критериев, более свободный режим работы. В целом, система мотивации должна включать как минимум три компонента: обучение персонала, нематериальная мотивация и система материального стимулирования.

Результатом исследований выпускной квалификационной работы является реализация поставленной цели, изучения проблемы мотивации труда в управлении персоналом (на примере предприятия АО «ЭлектроСетьСервис-ЕНЭС» Западно-Сибирской СПБ).

Таким образом, цель выпускной квалификационной работы - исследование теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации, проведение анализа мотивации и стимулирования работников организации, выявление проблем стимулирования работников, а также разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования работников, достигнута.

Список используемой литературы

1. Амелина А.В. Роль контроллинга в процессе эволюции системы управления персоналом / Л.И. ІІроняева, А.В. Амелина // Среднерусский вестник общественных наук. - 2017. - №4. - С. 194-203.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2017. - 432 c.

3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2017. - 224 c.

4. Вертакова Ю.В. Концептуальный подход к формированию социально-трудового мониторинга в организации / Ю.В. Вертакова, Ю.В. Шульгина // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. - 2017. - №4 (34). - С. 19-23.

5. Власова Т.А. Теоретико-методологические аспекты комплексной оценки трудового потенциала на региональном уровне // Экономический анализ: теория и практика. - 2017. - Т. 16. - №1 (460). - С. 105-115.

6. Власова Т.А. Культура бережливого производства как социально-экономический регулятор организационного поведения персонала // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. №4-2. С. 301-309.

7. Гарнов А.П. Роль инноваций в экономическом развитии России: монография / А.П. Гарнов. - 2-е изд., стереот. - М.: Русайнс, 2019. - 110 с.

8. Горленко О.А. Управление персоналом: учебник для академического бакалавриата / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 249 с.

9. Гуськова Н.Д. Управление человеческими ресурсами: учебник / Н.Д. Гуськова и [и др.]. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 212 с.

10. Докукина И.А. Краудстаффинг и краудтестинг - инновационные технологии в области управления персоналом // В сборнике: Инновационная экономика и менеджмент: Методы и технологии Сборник материалов II Международной научно-практической конференции. Под ред. О.А. Косорукова, В.В. Печковской, С.А. Красильникова. - 2018. - С. 178-180.

11. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах / Н.А. Зайцева. - М.: Дрофа, 2018. - 416 c.

12. Кайль В.С. Епинина, Р.М. Ламзин // Экономика и предпринимательство. - 2018. - №3 (92). - С. 1135-1142.

13. Кайль Я.Я. Внедрение инновационных кадровых технологий как

современный механизм повышения эффективности системы управления персоналом на государственной службе в условиях модернизации: Издательство Юрайт, 2017. - 315 с.

14. Карпов А.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов, Н.В. Клюева. - М.: Проспект, 2017. - 416 c.

15. Кафидов В.В. Теория организации / В.В. Кафидов, Т.В. Скипетрова. - М.: Академический Проект, Фонд «Мир», 2018. - 144 c.

16. Кафидов В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. - М.: Трикста, Академический Проект, 2018. - 144 c.

17. Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова, О.Л. Чуланова. - Москва: ИНФРА-М, 2020. - 156 с.

18. Круглов Д.В. Влияние Digital-технологий на качество человеческих ресурсов // Экономика труда. - 2018. - Т. 5. - №4. - С. 951-958.

19. Курзенев В.А. Экономический рост / В.А. Курзенев В.Д. Матвеенко. - СПб.: Питер, 2018. - 608 с.

20. Лапшова О.А. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Лапшова [и др.]; под общ. ред. О.А. Лапшовой. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 406 с.

21. Лихацкий В.И. Аудит и контроллинг персонала. Учебник / В.И. Лихацкий. - М.: Издательство ГИЭФПТ, 2017. - 276 c.

22. Маргулян Я.А. Социальные инновации в управлении человеческими ресурсами: монография / под науч. ред. д-ра социол. наук, проф. Я.А. Маргуляна. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета технологий управления и экономики, 2018 - 398 с.

23. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и Ко, 2018. - 344 c.

24. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2017. - 272 c.

25. Мумладзе Р.Г. Экономика и социология труда. Учебник / Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. - М.: КноРус, 2018. - 320 c.

26. Никифорова Н.А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.

27. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 467 с.

28. Паршутина И.Г. Процедуры и последовательность рекрутинга в управлении кадровой политикой формирований АПК / Н.А. Лытнева, Н.В. Парушина // Вестник ОрелГИЭТ. - 2017. - №3 (41) - С. 22-27.

29. Плотников В.А. Развитие систем внутреннего контроля в современных компаниях: теоретические подходы и предложения по совершенствованию / В.А. Плотников, А.Н. Казанцева // Управленческое консультирование. - 2018. - №10 (118). - С. 99-108.

30. Потемкин В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c.

31. Резник С.Д. Карьерный менеджмент. Учебное пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 240 c.

32. Руденко А.М. Управление персоналом. Учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова. - М.: Феникс, 2017. - 416 c.

33. Слепцова Е.В. Управление компетенциями в системе управления персоналом / Е.В. Слепцова, М.Ю. Туманова // Экономика устойчивого развития. -2018. - №3 (35). - С. 293-297.