Анализ потерь рабочего времени и разработка рекомендаций по эффективному использованию рабочего времени менеджера Покачевского отделения ОАО Сбербанка России

Независимо от того, будет ли стандарт воплощаться в регламентах, органайзерах, плакатах с призывами - важно обеспечить его системность. Этому поможет следующая классификация:

Личный (персональный) тайм-менеджмент - указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.

Этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям снизу вверх, создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.

Командный тайм-менеджмент - этот раздел стандарта содержит правила «тайм-менеджерского» взаимодействия «по горизонтали», между не подчиненными друг другу сотрудниками. Это наиболее значимая область для корпоративного стандарта, поскольку именно вопросы взаимоотношения сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов, в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов, требуют корпоративного централизованного регулирования.

Корпоративный тайм-менеджмент. Стандарт в этом разделе регулирует отношения «по вертикали», причем как от начальника к подчиненному, так и в обратную сторону. Причем направление «снизу вверх» здесь представляется наиболее интересным. Для того, чтобы «построить» подчиненных оптимальным образом, у руководителя есть все необходимые инструменты; а вот предложить руководителю новые схемы его деятельности, которые могут повысить эффективность подразделения, подчиненному бывает не так просто.

Единые стандарты управления временем - обязательная часть системы управления современной компании. Все корпоративные решения включают три элемента:

Обучение сотрудников эффективным техникам планирования времени.

Настройка представлений IT-систем (Outlook, Lotus и т.п.) (см. приложение 3, 4).

Разработка корпоративных регламентов тайм-менеджмента.

Обычно используются штатные возможности IT-систем, без дополнительного программирования.

Еще один аналогичный пример - из стандарта, разработанного в ходе корпоративного проекта тайм-менеджмента автора статьи в одном из уральских банков. Формулировка - руководителя проекта со стороны заказчика: «Принцип единичности информации. В каждом сообщении должна быть одна мысль, недопустимо составление сообщений, проведение совещаний, и т.д., по широкому спектру вопросов. Один вопрос легче решать, передавать, анализировать. Помогает концентрироваться, и решать вопрос, а не трепаться».

Один из «отцов» научного менеджмента, Гаррингтон Эмерсон, в своих знаменитых «Двенадцати принципах производительности» в качестве примера идеальной организации труда подробно описывает одну из военных кампаний Бисмарка, проведенную с немецкой педантичностью и точнейшим предварительным расчетом.

В силу такой прогрессивности военных в некоторых вопросах, у них есть чему поучиться. И если общие схемы военного управления в бизнесе применимы далеко не всегда, в силу некоторых фундаментальных экономических отличий армии от фирмы, то в вопросах эффективной коммуникации военные достаточно сильны. Все действия очень сильно регламентированы и стандартизированы, в частности - коммуникация. Абсолютное большинство сообщений передается в четко установленном формате, во избежание любых недопониманий».

Конечно, армейские аналогии, возникающие в теме стандартизации коммуникации, могут вызывать сознательный или подсознательный вопрос «А стоит ли так ограничивать и стеснять свою свободу этой регламентацией?» Ответ на это прост: стесняя свою свободу в одном, мы добиваемся более высокой свободы в другом, а именно в получении результатов.

Если воду преградить плотиной, вы ограничите ее свободу двигаться вширь, но создадите ей свободу двигаться вверх. Чтобы достигнуть свободы в более важном, бывает нужно отказаться от свободы в менее важном.

Каждой организации и каждому члену коллектива необходима цель, которая бы определяла смысл и содержание их деятельности. Новые горизонты развития Банка, новые качественные задачи предъявляют особые требования к коллективу сотрудников, осознанию и разделению ими философии и ценностей, пониманию смысла и важнейших принципиальных основ и содержания деятельности Банка, которые выражены в его миссии.

Индустриализация позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и разово меняя логику работы систем и процессов сверху вниз.

Задача, которую ставит перед собой Банк, - сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.

Розничная стратегия Банка состоит из следующих элементов:

- Интегрированное продуктовое предложение, построенное на базе расчетно-кассового обслуживания - текущего счета и дебетовой карты с расширенной функциональностью (автоматические платежи и транзакции, удобный доступ через все каналы), пакетирование базового продукта с другими на уровне ценообразования и функциональности.

- Интенсивное развитие всех каналов продаж и обслуживания (Сбербанк всегда рядом) - формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания.

- Совершенствование работы управленческих механизмов Банка на основе тайм-менеджмента.

Стандарты тайм-менеджмента можно разделить на несколько логических уровней.

Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная задача» означает «имеющая серьезные финансовые последствия», для другого - «поставленная руководителем высокого уровня». В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, в первом приближении задача формирования общего языка решается на тренинге.

Договоренности - общие правила хорошего тона в отношении времени. Например, возник вопрос к коллеге - не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком. Такие правила могут быть устными или могут быть закреплены в письменной форме, форме плакатов, табличек и т.п.

Регламенты - договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми). Например, получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем. Либо: ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе.

Вещи, инструменты - доски планирования, готовые пустографки, бланки и т.п., «воплощающие» грамотные техники работы.

В идеале корпоративные стандарты должны воплощаться только в «вещах», поскольку любое письменное правило работает гораздо хуже, чем то же самое правило, воплощенное в некотором инструменте.

Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов - готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования, как правило, это Outlook либо Lotus Notes (см. приложение 3, 4). В настройках календаря и задач воплощаются принципы и техники тайм-менеджмента. Например, жесткие встречи выделяются в календаре синим, бюджетируемые - зеленым; категория «день» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль» просматривается раз в неделю» и т.п.

3.2 Повышение эффективности организации рабочего времени персонала

Задача менеджмента в XXI веке - научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда. Отчасти эту задачу решает тайм-менеджмент (управление временем, организация времени). Но лишь отчасти. Проблема в том, что классические технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально «встроить» предлагаемые методы в систему управления фирмой, далеко не все сотрудники которой имеют четкие жизненные цели и мотивацию на их достижение с помощью инструментов управления временем.

Конечно, можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга: кто захочет внедрить методы тайм-менеджмента в своей личной работе - тот внедрит. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой - это только его личное дело?

Личной эффективностью сотрудников нужно управлять. Сущность любого управления и координации - создание предсказуемости с помощью некоторых правил, стандартов, планов, целей, и т.д.

Личный (персональный) тайм-менеджмент. Соответствующий раздел стандарта указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.

Достаточно простой и наглядный пример - «политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность, либо полная регламентированность («пришел генеральный, у кого на столах беспорядок - сгреб все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при котором корпоративный стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, более стимулирующий к эффективной работе людей определенных психотипов.

Планирование личного развития по принципам тайм-менеджмента. Стремясь повысить эффективность использования своего рабочего времени, менеджер на определенном этапе сталкивается с проблемой изменения своих трудовых привычек. Чтобы ситуацию с экономией времени можно было оценить как реальный прорыв, необходимы изменения качественные. И здесь необходимо задуматься не столько над тем, что он делает в течение рабочего дня, сколько над тем, как он это делает. Другими словами, он должен подробно рассмотреть свои трудовые навыки и произвести их оценку с точки зрения эффективности и возможностей усовершенствования, т.е. определить для себя направления личного профессионального развития.

Наиболее простая и результативная рекомендация для тех, кто хочет определить свои трудовые привычки, - вести систематический учет расходов своего времени.

Чтобы дневник действительно оказался полезным в определении и оценке своей профессиональной индивидуальности, необходимо ответить на несколько вопросов относительно того, как именно нужно делать записи.

Ежедневные записи своих поступков и впечатлений могут принести огромную и совершенно реальную, практическую пользу человеку, который хочет больше узнать о себе самом.

Внимательно рассмотрев те дела, которые приходится делать в течение дня, можно столкнуться с удивительными открытиями. Например, может оказаться, что многие функции вы выполняете просто по привычке, соблюдая некий ритуал, но никакой практической полезности выполнение этих функций не приносит. Анализируя записи в дневнике, можно мысленно нарисовать себе типичную схему своего рабочего дня и выявить все ее недостатки и узкие места.

Иногда выясняется, что сотрудник затратил время на решение определенных задач, не подумав о том, что результаты этих задач могут понадобиться еще не скоро. Например, вместо того чтобы в начале рабочего дня просматривать всю корреспонденцию, гораздо эффективнее поручить секретарю рассортировать письма и документы и предоставлять информацию по тому или иному вопросу именно в тот момент, когда этот вопрос становится актуальным. В первую очередь нужно выполнять самую важную работу и тратить свое время на решение приоритетных задач.

Проанализировав свои трудовые привычки, определив способы их усовершенствования и разработав новую, более оптимальную схему планирования своего рабочего времени, сотрудник получает реальную возможность для повышения эффективности своей деятельности и открывает для себя новые перспективы дальнейшего профессионального роста.

Методы минимизации потери персонального времени. В процессе анализа и разработки новых, более эффективных способов использования рабочего времени необходимо принимать во внимание некоторые практические рекомендации, позволяющие снизить потери времени.

В данное время занимайтся только одним делом. Полное сосредоточение на конкретном вопросе позволит решить его быстро и с максимальным количеством полезных результатов.

Несложные, ежедневно повторяющиеся дела доведить до автоматизма.

Не стоит тратить время, чтобы доводить до совершенства то, что может быть использовано и в черновом варианте.

Эффективный начальник - эффективный подчиненный.

Даже если начальник сумел найти идеальную формулу рабочего дня и ни одной минуты его времени не пропадает даром, это ничего не даст при плохой работе его подчиненных. Поэтому, воспитывая себя, руководитель параллельно должен воспитывать своих подчиненных, приучая их более эффективно справляться со своими обязанностями.

Приступая к очередному делу, менеджер должен четко представлять себе допустимую степень его законченности.

Спокойное, размеренное выполнение запланированных заданий - залог успешного достижения намеченных результатов.

Активнее использовать оргтехнику.

Планировать отдых. Отдыхать и расслабляться нужно тогда, когда устали, а не тогда, когда появится возможность.

Согласовывать расписание. Планируя рабочее время, не следует забывать и о времени других.

Умейть сказать «нет». Отзывчивость - прекрасное качество, но человек, которого отрывают от работы по каждому пустяку, никогда не выполнит тех задач, для которых он поставлен на это место.

Любить порядок

Всегда ставить перед собой цель - это главная рекомендация по эффективному использованию времени. Приступая к выполнению работы, необходимо знать точный ответ на вопрос, зачем это нужно сделать.

Использование ИТ - технологий в управлении временем. Для оценки успешности реализации стратегии в области розничного бизнеса Банк установил контрольные показатели, характеризующие:

- качество обслуживания (время обслуживания, время принятия решения о выдаче кредита и т.п.)

- производительность труда сотрудников (показатели в расчете на одного сотрудника - количество операций, кредитных договоров и т.п.) и др.

К 2011 году Банк завершил работу по выравниванию ландшафта приложений и сближению характеристик используемых систем, что создало предпосылки для перехода в на единую информационную платформу.

Упрощенный ландшафт будущих ИТ-приложений Банка представляет собой единую основную банковскую систему, объединяющую приложения, используемые корпоративным, розничным и операционным блоком, вокруг которой выстраиваются системы фронт-офиса, CRM (customer relationship management) - управление взаимоотношениями, ERP (enterprise resource planning) - система планирования и управления ресурсами предприятия, MIS (management information system) - управленческая информационная система, управления рисками с использованием единого хранилища данных.

Таким образом, на пятилетнем горизонте будут сформированы сквозные системы отчетности и управления отношениями с клиентами (MDM - (master data management) - система обеспечения уникальности данных, DWH - (data warehouse) - хранилище данных, CRM), позволяющие Банку знать своих клиентов, последовательно улучшать предложение и расширять продажи продуктов и услуг, совершенствовать качество клиентского обслуживания.

Стратегия Сбербанка России в сфере развития информационных технологий предполагает поэтапный подход к совершенствованию ИТ-архитектуры и приоритезацию проектов исходя из анализа соотношения сложности и рисков реализации, с одной стороны, и значимости для деятельности Банка - с другой. Таким образом, в первую очередь будут внедряться тактические решения в области основных приложений, предусматривающие повышение эффективности бизнеса в краткосрочной перспективе при ограниченном изменении существующих систем.

Увеличение эффективности работы по модернизации информационных технологий в Банке будет подкреплено использованием новых организационно-управленческих подходов. Предполагается изменение организационной структуры информационно-технологических служб в сторону усиления специализации и разделения полномочий: планируется выделить проектный центр и отдельные подразделения, отвечающие за разработку ИТ-стратегии и архитектуры, за развитие электронных каналов сбыта, за осуществление закупок. Важным шагом к повышению результативности и качества работы информационно-технологических служб станет внедрение проектных методов управления и усиление ответственности бизнеса как за постановку ИТ-задач и разработку функциональных требований, так и за приоритезацию проектов.

В рамках повышения эффективности капитальных затрат и для обеспечения перехода к единым информационным стандартам Банк прорабатывает вопрос о консолидации большого числа существующих территориально распределенных центров обработки данных (ЦОДов) в два мега-ЦОДа - основной и резервный. Потенциально консолидация ЦОДов предполагает ряд преимуществ для развития бизнеса, включая качественное улучшение поддержки будущего роста объема и количества операций, повышение эффективности работы за счет использования эффекта масштаба и консолидации информации со всей территории России, повышение качества ИТ-обслуживания в долго срочной перспективе.

Решения, внедряемые в рамках развития информационных технологий, будут согласованы с идеологией ПСС, позволят обеспечить ее эффективное применение в других обеспечивающих и бизнесподразделениях Банка, а также и в самом блоке ИТ.

Оптимизация кредитной процедуры и построение электронного документооборота для всех кредитных заявок. Эти факторы являются необходимыми не только для эффективного функционирования кредитного процесса внутри Банка, но и для обеспечения прозрачности кредитных решений и эффективного взаимодействия между функцией управления рисками и клиентскими подразделениями Банка. Одним из элементов изменения кредитного процесса является разделение функций клиентской работы, кредитного анализа и оформления и сопровождения кредитных договоров.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В данной работе были предложены мероприятия по повышению эффективности организации рабочего времени персонала, и совершенствованию корпоративного стандарта по управлению временем. Для достижения стратегических целей, которые поставил перед собой Сбербанк, необходимо внедрение результативной стратегии обучения персонала инструментам тайм-менеджмента .

Обучение персонала могут проводить тренинговые агентства. Например, тренинг «Управление временем», который предлагает тренинговое агентство «Мастер класс», способствует систематизации знаний и в дальнейшем их применения. Времени всегда хватает тому, кто умеет его использовать.

Цель тренинга:

Научить участников более эффективно использовать время. Повысить личную и корпоративную эффективность работы, позволяющие добиваться больших результатов и достигать значимых целей при меньших затратах времени и энергии.

В результате тренинга участники смогут:

Планировать и эффективно использовать личное и рабочее время, наилучшим образом распределять нагрузку.

Избегать потери времени, выявлять его нецелевое и неэффективное использование, высвобождать дополнительные временные ресурсы.

Повысить мотивацию к труду и получать больше удовлетворения от работы.

Понять какие факторы стимулируют или ограничивают собственную работоспособность.

Устранять излишнее эмоциональное напряжение и стресс, связные с дефицитом времени.

Грамотно делегировать задачи и полномочия.

Определить свои долгосрочные и краткосрочные цели в различных областях деятельности.

Правильно распределять свои усилия между повседневными рутинными делами и долгосрочными задачами. Выделять из потока дел существенное, расставлять приоритеты. Определять очередность работ.

Брать на себя ответственность за сроки и результат. Не откладывать на завтра то, что надо было сделать вчера.

Обзорно взглянуть на жизнь, оценить и осмыслить качество проживания. Сделать свою жизнь более гармоничной.

Методика и формы обучения:

Концентрированный теоретический материал в виде интерактивных мини-лекций;

Практические задания, выполнение индивидуальных и групповых упражнений;

Групповые обсуждения и игры;

Хорошо структурированные печатные раздаточные материалы.

В программу может входить:

Стратегическое и тактическое планирование. Почему зная цель, люди не всегда стремятся к ней? Перевод мечты в цель. Принцип постановки целей. Условия хорошо сформулированного результата. Модели SMART, PURE, CLEAR, и GROW. Привлекательность целей.

Как не ошибиться при расстановке приоритетов. Метод Шваба. Матрица Эйзенхауэра: "Срочность" и "Важность". Соотношение временных затрат и получаемых результатов (принцип Парето).

"Поглотители времени": откуда они берутся и как с этим бороться. Оптимизация рабочих процессов. Ментальные карты (Mind Maps). Стратегия множественного результата.

Как "съесть слона": поэтапное достижение цели. Намеченные цели и "неожиданные обстоятельства": как сохранять гибкость в планировании. Метод актуальных контекстов.

Как зарождается и куда исчезает мотивация? Можно ли ее спланировать? Источники мотивации. Вдохновение "по заказу". Создание настроя на высокую работоспособность. Методы самомотивации, и управления рабочей нагрузкой.

Как сохранять сосредоточенность и концентрацию внимания. Мобилизация. Учет ритмов человеческой активности. Как использовать биологические ритмы для повышения эффективности деятельности.

Тайм-менеджмент как инструмент организационного развития. Организация времени персонала в компании - корпоративные стандарты и инструменты.

Делегирование задач и полномочий. Когда, Кому и Что передавать, и что оставлять себе.

Свобода и принуждение в корпоративном повышении эффективности. Основные закономерности работы с "человеческим фактором", в контексте управления временем. Коуч-менеджмент. Контроль за исполнением, и принципы конструктивной критики.

Что такое Лень, и как ее использовать для "пользы дела". Работа с отсрочками.

Тренинг «Я+результат», предлагаемый агентством «Эспресс Консалт», рекомендуется менеджерам среднего звена, топ-менеджерам.

Цель тренинга: дать участникам практические инструменты организации времени. Ознакомление с возможностями применения MS Outlook для управления своим временем проходит с использованием компьютеров.

Задачи тренинга:

научить ставить цели

создать личную стратегию организации деятельности

привить принципы тайм-менеджмента

наладить систему учета потерь времени

отработать техники преодоления классических пожирателей времени

овладеть практическим инструментарием тайм-менеджмента

изучить индивидуальные особенности ритмов активности и отдыха

развеять мифы о тайм-менеджменте

Тренинг поможет решить такие частые проблемы как:

неумение правильно расставить приоритеты

неспособность быстро принимать решения

частые накладки в процессе организации различных процессов

стресс, связанный с перегрузкой задачами

несоблюдение сроков

потери времени связанные с отсутствием необходимой информации

опоздания и задержки

затяжные совещания, планерки

хаос на рабочем месте

Содержание тренинга:

Тема 1. Понятие «время»

Тема 2. Самоосознание: «Кто ты? Чего ты хочешь?» - поиск выгодных инвестиций

· ценности и желания

· ключевые сферы жизни, расстановка приоритетов

· цели (SMART-стратегия), задачи, шаги

· личная стратегия (линейная, радиальная модель)

· миссия или «мысленно начинайте с конца»

Тема 3. Принципы тайм-менеджмента

· принцип информационной полноты

· принцип «делай главное»

· принцип материализации мысли

· принцип «айсберга»: сознание, предсознание, бессознательное

Тема 4. Контроль затрат времени -- методики тайм-аудита

· хронометраж

· техника перепросмотра

· матрица Эйзенхауэра

Тема 5. Причины потерь времени -- лангольеры времени

· враги реализации действия или почему мы медлим

· куда утекает время или жизнь в круге влияния (проактивный и реактивный типы поведения)

· самомотивация -- способ завести «моторчик»

· навыки твердого «отказа»

· делегирование -- умение покупать время

· управляемое решение

Тема 6. Инструменты тайм-менеджмента

· стандартное планирование по времени

· блочное планирование по событиям

· гибкая система планирования (жесткие и гибкие задачи, бюджетирование времени)

· среднесрочное и долгосрочное планирование (неделя, год)

· результат-ориентированный подход планирования задач

· контекстное планирование

· организация рабочего места

Тема 7. Тайм-менеджмент на Outlook (см. приложение 3).

· Личный недельный круг

· Планирование недели в разделе «Календарь»

· Создание задач, категорий и их группировка

· Планирование дня и анализ выполненного

· Ведение раздела «Контакты»

· Ведение и структурирование почты

· Хронометраж с помощью раздела «Дневник» и анализ временных потерь

· Создание «творческой» картотеки в разделе «Заметки»

· Автоматическое форматирование задач, сообщений

Тема 7. Индивидуальный темп и биоритмы

· типичные ритмы активности и отдыха

· оценка личной активности

Тема 8. Преимущества хаоса или мифы о жестком тайм-менеджменте

Результат обучения: эффективность и результативность деятельности участников; навыки практического использования инструментов управления временем.

Форма проведения тренинга: проводится в форме мини-лекций, ролевых игр, индивидуальных и групповых упражнений, моделирования конфликтных, эмоционально-напряженных, деловых ситуаций с последующим их аналитическим разбором, в группах от 5 до 20 человек. Тренинговая группа выступает в качестве своеобразного «психологического полигона», где участники могут провести «испытания» нового поведения, «примерить» новые модели и стратегии решения личностных и профессиональных проблем, научиться по-новому относиться к себе и другим.

Преимущества тренинга: ориентированность на ряд принципов, благодаря которым обучение достигает поставленных целей:

· Упор на практику, совмещение теоретического курса и практики

· Доступность и простотавыполняемых упражнений и заданий

· Доброжелательная непринужденная атмосфера

Индивидуальный подход к каждому участнику.

Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента всегда является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения.

В первой ступени обучения необходимо выделить четыре ключевых навыка, необходимых менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения должно быть не просто добровольным, но и в определенном смысле привилегией. Сотрудник компании должен обосновать необходимость своего участия в программе. Это существенно повышает мотивацию на обучение.

Участник после тренинга уже имеет четкий алгоритм действий.

Через месяц после тренинга может проводится четырехчасовой посттренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента.

Через несколько месяцев после курса участники могут написать эссе, отражающие изменения в организации их работы.

Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе сотрудник активно взаимодействует с его руководителем и ТМ-тренером, с тем чтобы все техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

Следующий шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту - диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.

Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля - простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента

Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:

личный тайм-менеджмент - степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;

командный тайм-менеджмент - качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;

корпоративный тайм-менеджмент - качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

Пример ТМ-профиля команды топ-менеджеров.

Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить его эффективность.

ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста. В основу методики положены принципы «360-аттестации».

Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе.

Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.

Диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней. Результаты внедрения стандартов тайм-менеджмента в организации приведены в приложении 5.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе «Современные подходы к управлению временем в организации» были раскрыты понятие «тайм-менеджмента» как фактора повышения эффективности труда в организации. Даны его основные принципы.

Управление временем (тайм-менеджмент, time management, организация времени) -- это технология организации времени и повышения эффективности его использования. В некотором роде это не столько набор техник, сколько стиль жизни и философия ценности времени в быстром потоке информации и постоянно меняющемся мире

Принципы менеджмента - это фундаментальные истины (или то, что считается истиной в настоящий момент), на которых строится система управления в целом или отдельные ее части. Самый главный принцип - это принцип целесообразности, который предполагает делать только то, что вам действительно необходимо, и не делать того, что вам не нужно. Планирование - второй принцип тайм менеджмента, согласно которому необходимо выделять на запас 40% времени на случай непредвиденных, форс-мажорных обстоятельств. Третий принцип заключается в объединении мелких дел в одно и разбивке крупного дела на несколько, в результате чего, каждое дело должно иметь продолжительность 30-90 минут. Принцип четвёртый предполагает необходимость пятиминутного отдыха через каждый час работы. Пятый принцип заключается в использовании зон внимания для организации рабочего места: центральной, ближней и дальней. Шестой принцип учит делать в первую очередь самые важные дела, начинать день с самых трудных, неприятных задач. Принцип Эйзенхауэра - техника расстановки приоритетов, использование которой позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными. Восьмой принцип заключается в том, что заниматься следует только интересными для вас делами - это является показателем вашего профессионализма: организованности во времени и пространстве. Принцип Парето, согласно с которым 20% усилий дают 80% результата, а оставшиеся 80% усилий - только 20% результата. В применении к тайм-менеджменту этот принцип звучит как «20% дел и затраченного времени дают 80% результата, а 80% дел и затраченного времени - лишь 20% результата.

Во второй главе «Анализ корпоративных стандартов по управлению временем в Сбербанке России» раскрывается общая характеристика Сбербанка России, дан анализ использования рабочего времени и анализ специфики управления временем в Сбербанке России.

В третьей главе «Совершенствование тайм-менеджмента в Сбербанке России» обосновывается необходимость и возможные механизмы совершенствования корпоративного стандарта по управлению временем в Сбербанке России. Обозначена специфика информационного обеспечения компании. Выделены особенности процесса разработки повышения эффективности организации рабочего времени персонала. Дана оценка эффективности предложенных мероприятий.

В заключении сделаны выводы по каждой главе, подведены итоги курсовой работы.

Подводя итоги работы, можно сделать следующие выводы:

Тема внедрения технологий тайм-менеджмента в деятельность предприятия по мере развития социума и экономики, повышения динамичности изменений, увеличения в конечном продукте «информационной составляющей», становится значимым фактором эффективности организации. Выделим три основных подхода к вопросам тайм-менеджмента: научный менеджмент, классический тайм-менеджмент и современный самоменеджмент.

В управлении временем можно выделить следующие процессы:

Постановка цели. Определение и формулирование цели (целей).

Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.

Реализация -- конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели.

Контроль достижения цели и выполнения планов.

Место и роль тайм-менеджмента в системе управления организацией следует рассматривать в трех основных направлениях: тайм-менеджмент как средство самоменеджмента, тайм-менеджмент как элемент корпоративных стандартов, тайм-менеджмент как инструмент организационного развития.

Тайм-менеджмент как составляющая системы менеджмента организации должен быть рассмотрен в следующих направлениях: тайм-менеджмент как средство самоменеджмента, как элемент корпоративных стандартов, как инструмент организационного развития. Организационный тайм-менеджмент необходимо определить как совокупность технологий внедрения и адаптации технологий тайм-менеджмента в систему менеджмента предприятия, а именно, как путь от персональной организации труда сотрудника к эффективности фирмы или ее структурного подразделения или проекта.

Перед сотрудниками и руководителями современных предприятий стоит задача коррекции ментальности, адаптации (прежде всего, психологической) к той временной реальности, которая создана в их организации, на характерном для их организации рынке, в экономике страны, в мировой экономике в целом.

5) Конкретные технологии тайм-менеджмента (такие как «принцип Эйзенхауэра», «система Франклина», «принцип Парето», «Анализ А, Б, В», «тест SMARTS», «семь R тайм-менеджмента», методики планирования, делегирования, использования «краеугольного времени» и т.п.) направлены на преодоление или нивелирование факторов, приводящих к неэффективному использованию времени. Рассмотрены основные причины, приводящие к потерям времени, которые благодаря систематическому использованию методик тайм-менеджмента можно ликвидировать.

В настоящее время к основным ограничениям наиболее широко распространенных систем самоменеджмента, обобщенных под названием «классический тайм-менеджмент», можно отнести: жесткость планирования, неадекватная динамично изменяющейся бизнес-среде с высокой степенью неопределенности; существующая система технологий внедрения и применения методов самоменеджмента в корпоративном контексте нуждается в доработке и развитии для достижения целей по превращению методов тайм-менеджмента в часть системы управления организацией, ее развития и повышения эффективности.

Внедрение тайм-менеджмента в организацию приводит повышению эффективности труда сотрудников.

Единые стандарты управления временем - обязательная часть системы управления современной компании. Все корпоративные решения включают три элемента:

Обучение сотрудников эффективным техникам планирования времени.

Настройка представлений IT-систем (Outlook, Lotus и т.п.) (см. приложение).

Разработка корпоративных регламентов тайм-менеджмента.

В Сбербанке России не было единого стандарта личного тайм-менеджмента. Outlook, как и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа и отчасти как календарь; задачи применялись реже. Планирование с использованием только раздела «Календарь» (жесткое планирование) не обеспечивает гибкости в условиях изменчивой внешней среды.

Для оптимизации командного тайм-менеджмента можно применить методику контекстного планирования, дополняющую классическое жесткое (календарное) планирование. Гибкие задачи распределяются по контекстам, к которым привязано выполнение этих задач: людям, местам, проектам и т.п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.

Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно приблизительно оценить как минимум в 10-15%. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения Сбербанка, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превысит затраты на внедрение тайм-менеджмента.

Одним словом, тайм-менеджмент помогает многое успеть и многого добиться. У сотрудников появляется время на спорт, путешествия, увлечения, чтение книг, дополнительное обучение. Время - это комфортная среда, которым можно распоряжаться по своему усмотрению.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Адамс, Б. Время: секреты управления. - М.: АСТ Астрель, 2004. - 304 с.

Азарова, О.Н. Тайм-менеджмент за 30 минут. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. - 160 с.

Аллен, Д. Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса. - М.: Вильямс, 2007. - 368 с.

Архангельский Г.А. Тайм-менеджмент в системе управления организацией: автореф, дис. канд. эконом. наук / МИПК Российской экономической академии им. Г.В.Плеханова. - М.: МИПК, 2005. - 16 с.

Архангельский, Г. Тайм-менеджмент для офисных работников / Глеб Архангельский // Секретарское дело. - 2008. - N 8. - С. 6-8

Архангельский, Г.А. Организация времени. - СПб.: Питер. - 2006. - 448 с.

Архангельский, Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. - М.: АиСТ-М, 2003. - 190 с.

Банк сегодня. Официальный сайт Сбербанка [официальный сайт Сбербанка России] // http://www.sbrf.ru/tatarstan/ru/about/today/,

Бишов, А., Бишов, К. Самоменеджмент. Эффективно и рационально. - М.: Омега-Л, 2005. - 125 с.

Вронский, А.И. Как управлять своим временем. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007, - 224 с.

Захарова О. Управление временем. Матрица Эйзенхауэра [Электронный ресурс] // http://college.ru/timemanagement/index.html,

Как пополнить счет в Сбербанке без очереди? Сеть электронных терминалов. 2010 [Электронный ресурс] // http://www.e-moneynews.ru/popolni-svoj-schet-v-sberbanke-cherez-novye-bankomaty/,

Принципы тайм-менеджмента. Помощник руководителя. Современные подходы к менеджменту: бережливое производство, управление проектами, таймменеджмент [Электронный ресурс] // http://help4manager.ru/osnovnyie-printsipyi-taym-menedzhmenta/,

Стратегия развития Сбербанка России на период до 2014 года, [официальный сайт Сбербанка России] // http://www.sbrf.ru/common/img/uploaded/ir/pics/strategy_rus.pdf,

Управление временем [Электронный ресурс] // http://www.master-class.spb.ru/trtimemen,

Управление временем. Википедия. Свободная энциклопедия [Электронный ресурс] // http://ru.wikipedia.org/wiki,

Я +результат [Электронный ресурс] // http://www.topexpert.ru/business-training/info.aspx?article=0cf6f2d2-98e3-4be1-824e-f308bb4ffa92,



ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Матрица Эйзенхауэра



ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта (также называемая «ленточной»), содержит набор интервалов, расположенных на оси времени и отражает использование объектами (точками) ресурсов (серий). Этот вид диаграммы широко используется для визуализации хода выполнения задач, планирования ресурсов, графика рабочего времени и других данных, которые представляются не конкретными числовыми значениями, а набором временных интервалов:

В типичной диаграмме Ганта отдельные задачи и операции проекта перечислены с левой стороны диаграммы, шкала времени отображается сверху, а длительности каждой задачи и операции показаны горизонтальными полосками (лентами) от даты начала до даты завершения.

Диаграмма Ганта имеет гибкую структуру данных. Как точки, так и серии представляют собой иерархические коллекции, что позволяет, например, представить проект как набор связанных, иерархических задач.

Множество серий позволяет на одной и той же диаграмме отображать различные данные, например отпуска, командировки и отсутствие по болезни. Поддерживается возможность установки связей между различными интервалами диаграммы, таким образом окончание одного интервала может быть связано с началом следующего интервала диаграммы.

Диаграмма Ганта предоставляет гибкие программные и интерактивные настройки масштаба представления. Существует возможность, независимо от текущих размеров диаграммы, отображать заданный интервал времени (который может автоматически определяться в зависимости от текущих данных), или отображать в видимой области любой указанный интервал.

Поддерживается возможность интерактивного перемещения и растягивания интервалов диаграммы в режиме 1С: Предприятие при помощи мыши:

В любой момент времени можно динамически добавлять и удалять уровни шкалы времени и управлять их представлением. Для каждого уровня можно указывать градацию шкалы, формат текстового представления меток и вид линий сетки. На шкале времени можно использовать непериодические метки для обозначения, например, некоторых контрольных точек:



ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Линейка решений на базе Outlook / SharePoint / LotusNotes

1. Система контроля оперативных поручений руководителя высшего звена.

2. Корпоративный стандарт управления задачами: единые правила делегирования задач через Outlook, отчетности, удобные формы обзора и контроля задач.

3. Автоматизированное формирование планов и отчетов в Word / PowerPoint.

4. Настройка работы секретариата высшего руководителя.

5. Поддержка работы коллегиальных органов управления (автоматическое формирование повесток, отслеживание решений и т.п.).

6. Корпоративный стандарт управления расписаниями: единые правила планирования встреч, внесения дополнительной информации, учета и анализа времени.



ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Линейка решений на базе MindManager

1. Разработка стратегии на базе интеллект-карт MindManager.

2. Реализация стратегии, связь карты стратегии с задачами Outlook.

3. Управление проектами, не имеющими жесткой внутренней структуры в условиях неприменимости MS Project и аналогичных программ.

4. Мониторинг деятельности компании, поддержание обзорной картины для руководства, допускающей различные степени детализации.



ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Результаты внедрения стандартов тайм-менеджмента

Техники планирования рабочего дня, расстановки приоритетов, долгосрочного планирования, обзора задач	Рост эффективности 5-15%. Выигрыш времени каждого сотрудника за счет снижения «поглотителей» может составлять до 1,5 - 2 часов в день. Минимум 60% рабочего времени забюджетировано и распланировано. Первостепенное внимание уделяется приоритетным задачам.
Техники самомотивации, целеполагания, управления рабочей нагрузкой, структурирования хаоса	Рост эффективности 3-10% Снижение расходов времени на управление информацией на 0.5 - 1 час в день Снижение ощущения перегруженности, «авральности» работы Повышение качества работы и мотивированности сотрудников за счет более эффективного управления рабочей нагрузкой
Технологии «компьютеризации» личной работы на Outlook / Lotus / SharePoint / MindManager	Рост эффективности 7-20% Уменьшение совокупного времени на согласование расписаний на 1.5-2 часа в неделю Уменьшение времени менеджера на контроль за счет использования Задач - 5-10% Увеличение исполнительской дисциплины за счет гарантии напоминания о сроках всех поручений - 10-20%
Технологии планирования, владение различными подходами к планированию, техники мониторинга проектов	Рост эффективности 5-15% Сведение всех накладок и несостыковок при планировании к минимуму. Снижение «авральности» работы за счет заблаговременности проведения всех необходимых мероприятий Повышение гибкости командной работы, адаптивности к неожиданным изменениям обстановки

Размещено на Allbest.ru