Психологія управління змінами в організації

-міжфункціональна команда об'єднує фахівців з ряду організаційних підрозділів, чия компетентність дозволяє знайти й реалізувати найоптимальніше рішення складної і важкої проблеми; самокерована команда складається з фахівців, які володіють високим рівнем професіоналізму в деяких сферах, взаємно доповнюючи один одного. [2, с.87].

Ефективність командної роботи оцінюється за трьома показниками: -ступенем ефективності кожного з членів команди у виконанні закріплених за ним функцій та професійних обов'язків;

- ступенем ефективності діяльності команди в цілому;

- ступенем ефективності взаємодії команди із зовнішнім середовищем.

Регулювання соціально-психологічного клімату має свою специфіку. На рівні Клубу здоров'я і краси «Лотос» вцілому найбільш вагомою мотивацією являються матеріальні чинники (умови, організація, стимулювання праці).

У менш значній мірі ті чинники, які пов'язані з соціально-психологічним настроєм, міжособистісними взаємодіями. На особистісному рівні головна умова сприятливого соціально-психологічного клімату - формування стійкої трудової мотивації.

Спочатку у колективі провели діагностику соціально-психологічного клімату, тобто, як власне сам персонал оцінює його загалом. За результатами тестування соціально-психологічний клімат КЗіК «Лотос» має середній рівень сприятливості.

Наступною проводилася діагностика деяких чинників окремо, які разом дають загальне полотно сприятливості клімату. За результатами діагностики визначення рівня конфліктостійкість, персонал в салоні має рівень вираженої конфліктності.

За допомогою методики визначення інтегральної задоволеності працею, персонал має середній рівень задоволеності.

Також у колективі оцінювався творчий клімат, за результатами тестування він отримав низьку оцінку.

Отже, базуючись на проведених дослідженнях, визначилися основні напрямки вдосконалення соціально-психологічного клімату, боротьби з вираженим рівнем конфліктності, методами підвищення мотивації працівників і навіть розвиток творчого клімату у колективі.

Все це потребує змін, які повинні врегулювати негативні сторони мікроклімату у колективі, анулювати фактори, які привзводять до не збалансованої роботи у « Лотосі».

За період проведення дослідження сприятливості соціально-психологічного клімату в колективі і, зокрема, ставлення працівників до змін,, було виявлено основні настрої, стани, які проявляли і відчували працівники у своєму відношенні до цих нововведень. Серед найбільш виражених емоцій, станів було відмічено у значній мірі підтримку, меншій- пасивність, страх, опір.



Розділ 3. Напрями удосконалення управління організаційними змінами

3.1 Форми та методи подолання опору змінам

Носіями опору, так само як і носіями змін, є люди. При чому, як правило, люди не бояться самих змін, а, швидше, бути зміненими. Вони бояться потрапити в нову, не зовсім зрозумілу для них ситуацію, тобто їх лякає невизначеність. Люди бояться, що зміни спричинять за собою особисті втрати, що для їх організації зміни не є необхідними або бажаними і є такими, котрі не знизять числа проблем, а, можливо, навпаки примножать їх.

Для того, щоб запровадити необхідні зміни із найменш болісним реагуванням членів колективу, необхідно застосовувати індивідуальні підходи. Їх види ми розглянемо бідьш детально.

1.Біхевіорістичний підхід.

Головна ідея- зміна поведінки однієї людини іншою за допомогою заохочень і покарань.

Проект змін включає такі кроки:

1. Визначення моделей поведінки, що впливають на діяльність людини.

2. Оцінка цих моделей. Як часто вони використовуються?

3. Функціональний аналіз моделей, тобто виявлення складових частин поведінки.

4. Розробка стратегії втручання - які заохочення і покарання слід пов'язати з поведінкою, складовими процесу.

5. Оцінка ефективності стратегії втручання

2. Когнітивний (пізнавальний) підхід.

Головною ідеєю когнітивного підходу до індивідуальних змін є зміна процесу мислення через зміну своєї реакції на зміни.

3. Психодинамічний підхід.

Під час змін люди переживають певну психологічну драму, підхід корисний менеджерам, які мають справу з реакцією персоналу на зміни.

Моделі, які використовуються у психодинамічному підході:

1. П'ять стадій пристосувань до змін Кублер-Росс.

2. Крива пристосувань Адамса, Хейеса і Хопсон.

3. Модель Вірджинії Сатир.

4. Переломні моменти в процесі змін.

4. Гуманістично-психологічний підхід.

Головне- допомогти людині примиритися самій з собою.

Принципи підходу:

- організацією керує далеко не розум і важливо вміти спілкуватися на емоційному рівні;

- справжньої ефективності не досягти без повного емоційного володіння ситуацією.

Моделі: ієрархія потреб Маслоу, Роджерса: шлях до особистого зростання, Гештальт-підхід.

Опір змінам може бути викликаний ще й самими методами проведення змін. Наприклад, жорсткий, авторитарний стиль, нестача інформації, тощо, тобто такі способи проведення змін, які практично не припускають участь рядових працівників у процесі їх реалізації, викликають опір. Безумовно, що не всі зміни наштовхуються на опір, частина з них спочатку сприймаються як позитивні, несучі поліпшення.

Для утримання відповідного рівня свого закладу, заохочення постійних клієнтів та приваблення нових, КЗіКу просто необхідні постійні трансформації, розширення переліку послуг, які надаються, удосконалення вмінь і навичок фахівців, тобто не обійтись без новаторства, без змін.

Конкуренція зростає, боротьба за платоспроможних клієнтів набуває агресивнішого характеру, тому потрібно постійно вишукувати нові ідеї, задуми, щоб зацікавити, привабити клієнтів і це розуміє керівництво «Лотоса».

Серед персоналу є працівники, які охоче згоджуються на нововведення і навчаються новому з цікавістю та розумінням того, що це є необхідністю, але є й інші категорії, які насторожено сприймають будь які зміни і новаторства, або взагалі відносяться до них з бунтарським підходом. В залежності від того, яке в людини ставлення до змін, характеризуються типи особистості.

Характеристики типів особистості залежно від ставлення змін

Тип МВТІ по квадранту	ІВ-задумливий реаліст	ІН-задумливий новатор	ЕО активний реаліст	ЕН-акативний новатор
Що найбільше цікавить	Практична сторона справи	Думки,ідеї,концепції	Дії	Нові способи діяльності
Як навчаються	Прагматично,читаючи та спостерігаючи	Концептуально, читаючи, слухаючи і виявляючи звязки	Активно,експерементуючи	Творчо,разом з оточуючими
На чому зосереджується зусилля при змінах	На рішенні,що саме слід зберегти,а що змінити	На створення нових ідей і теорій	На поліпшенні стану	На втіленні нових ідей
Девіз	«Не ремонтуй те,що зламано»	«Давайте продумаємо заздалегідь»	«Давайте просто зробимо це»	«Давайте змінимо це»

Аналізуючи типи особистості і обравши пріорітетним індивідуальний підхід до кожного працівника, можна швидко досягти бажаного результату, зокрема у запровадженні змін, нововведень.

Керівному складу КЗіК « Лотос» притаманні помірковність дій та виважений, психологічно правильний управлінський підхід до кожного працівника, хоча трапляються і зовсім непередбачувані ситуації, наслідком яких стає заміна працівників.

У той же час, як відзначає Дж. Ст. Ньюстром, зміни і відчуття загрози від їх введення, можуть спровокувати виникнення ефекту ланцюгової реакції, тобто такої ситуації, коли зміна, безпосередньо відноситься до індивіда, або невеликої групи людей і призводить до прямих або непрямих реакцій бага-тьох індивідів в силу того, що вони всі зацікавлені в тому чи іншому розвит-ку подій. Тут важливу роль відіграє стан корпоративної культури [10, с.79].

Часто, при спробі запровадити щось нове, зустрічається опір зі сторони персоналу. Під опором змін розуміються будь-які вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію або протидію здійсненню змін в організації.

Виділяють такі основні форми опору змінам (табл. 3.1)

Таблиця 3.1. Форми прояву опору працівників змінам

Форми опору	Фактори опору
Логічні, Раціональні Заперечення	Час, необхідний для адаптації. Можливість створення небажаних умов, таких як пониження кваліфікації. Економічні витрати змін. Викликає сумнів технічна доцільність змін.
Психологічні, емоційні установки	Страх невідомості. Невміння адаптуватися до змін. Антипатія до менеджменту або інших агентів змін. Потреба в безпеці, бажання зберегти статус-кво
Соціологічні фактори, групові інтереси	Політичні коаліції. Підтримка групових цінностей. Локальні обмежені інтереси. Бажання зберегти дружні відносини

Найбільш часто проявляється груповий опір. Одним із серйозних джерел опору змінам в організації можуть бути «малі» групи.

Такі протестуючі психологічні атаки трапляються і у КЗіК « Лотос»,тому керівництво закладу використовує індивідуальний підхід до кожного працівника, щоб ліквідувати упереджене ставлення до змін, або хоча б знизити його.

Однак, крім вище наведеної класифікації форм опору за їх характером, існують й інші види класифікацій.

Наприклад:

- індивідуальний опір,

-груповий опір,

-опір системи.

Причина можливого опору змінам полягає не стільки в самих організаційних змінах, скільки в тих наслідках, які, на думку членів «малої» групи, можуть порушити або зруйнувати середовище існування групи. Тому, проводячи організаційні зміни, необхідно проаналізувати інтереси і можливі позиції представників «малих» груп і у зв'язку з результатами такого аналізу будувати стратегію і тактику проведення організаційних змін.

Відповідно до моделі трансформаційних змін Шайна, зміни відбуваються, проходячи три стадії.

Модель трансформаційних змін Шайна

Зміни проходять три стадії:

1 стадія: Розморожування. Створення мотивів до змін:

* спростування; * виникнення пов'язаної з виживанням тривоги або провини;

* створення психологічної безпеки для подолання тривоги, пов'язаної з навчанням.

2 стадія: Освоєння нових концепцій і нових значень старих концепцій:

* імітація та ідентифікація моделей для наслідування;

* пошук рішень та метод проб і помилок.

3 стадія: Повторне заморожування. Засвоєння нових концепцій і значень: * злиття з поданням про самого себе;

* злиття з поточними відносинами.

Для того, щоб необхідні зміни пройшли швидко та ефективно, потрібні певні рушійні сили.

Рушійні сили внутрішніх змін у моделі Шайна

У кожному випадку діє дві сили:

1. Тривога, пов'язана з навчанням: чи вийде у мене? Чи я буду вразливим?

2. Тривога, пов'язана з виживанням: Якщо я не стану змінюватися, чи не відстану я від інших?

Чотири відповідних типи страху:

* Страх тимчасової некомпетентності

* Страх покарання за некомпетентність

* Страх втратити себе

* Страх втратити своє місце в групі

Які ж методи подолання опору змінам. Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усунути опір до змін, чинять методи подолання опору змінам. Спектр цих методів досить широкий - від м'яких (непрямий вплив на співробітників) до жорстких (примусове), і користуватися ними необхідно з урахуванням аналізу ситуації в даній організації ситуації, у тому числі з урахуванням цілей, завдань, термінів і характеру змін, а також з урахуванням існуючого балансу сил [10, с.81].

Проведення змін має завершитися встановленням статус-кво в організа-ції. Тому дуже важливо не тільки усунути опір змінам, але і домогтися того, щоб нове положення справ виявилося не просто формально встановленим, було б прийнято членами організації і стало реальністю.

Курт Левін (німецький і американський психолог) припустив, що при опорі змінам або нововведенням, потрібно проаналізувати фактори, які діють на користь змін, так і проти них. Після складання переліку всіх факторів, які могли б сприяти співробітництву, а також всіх факторів, які могли б викликати опір зміні, наступним кроком, за К. Левіна, є аналіз порівняльної сили цих факторів. Він встановив два способи, що дозволяють добитися ухвалення змін.

Перший спосіб - збільшити тиск «за» зміну. Без сумніву, ви можете подумати про безліч випадків, у яких тиск далеко перевершувало опір. Ви можете уявити тиск позитивних сторін зростаючим до такої міри, що негативні властивості в кінцевому рахунку долаються. Єдина небезпека (яку К. Левін назвав «ефектом стиснутої пружини») полягає в тому, що фактори опору не усуваються повністю. В результаті створиться тиск, достатній для того, щоб відбити удар.

Другий спосіб (при наявності опору) характеризується наступними діями. Можна відступити, якщо більшість керівників не згодні. Так як при таких обставинах можна подолати опір, що може в результаті призвести до негативних дій. Або ж можна зменшити опір, що зазвичай вимагає менше зусиль.

Модель К. Левіна є теоретичною абстракцією і не може в чистому вигляді використовуватися па практиці.

Ставлення до зміни може бути розглянуто як комбінація двох чинників:

1) прийняття чи неприйняття змін;

2) відкрита або прихована демонстрація відношення до зміни.

Найкращий час для подолання опору змінам - це період до їх виникнення. Тому для того, щоб успішно провести зміни, керівникам необхідно зробити наступне.

1. Проаналізувати ситуацію в організації і передбачити, який опір може зустріти заплановане нововведення.

2. Зменшити до мінімуму цей опір (потенційний та реальний).

В табл. 3.2 наведені деякі можливі методи, з допомогою яких можна зменшити або повністю усунути опір.

Таблиця 3.2. Методи подолання опору організаційним змінам

Найменування методу	Зміст методу
Подання інформації	Люди чинять опір організаційним змінам, якщо відчувається брак інформації, або спостерігається її спотворення. Мета методу полягає в тому, щоб люди зрозуміли, в чому суть змін і що можна чекати.
Участь і залучення	Люди, які приймають участь у здійсненні змін, мають почуття відповідальності за результати. Чим більше число співробітників організації буде приймати безпосередню участь у проведенні змін, тим успішніше будуть відбуватися певні перетворення.
Допомога і підтримка	Люди бояться змін, оскільки бояться виявитися непотрібними. Тому з боку менеджерів необхідна всебічна психологічна підтримка, а також розробка і реалізація програми перенавчання персоналу.
Переговори і угоди	Коли опір змінам в організації з боку окремих співробітників і груп виявляється дуже сильним і перешкоджає проведенню змін, необхідно використовувати весь можливий арсенал засобів для досягнення компромісу.
Маніпуляція і кооптація	Якщо опір змінам дуже сильний з боку окремих осіб і груп, що переслідують свої вузьковідомчі інтереси, можна скористатися цим способом. Головне тут - спробувати змінити ситуацію за рахунок вибіркового використання інформації та надання певної ролі в процесі проведення змін таким людям в організації, які викликають довіру у досить великої кількості співробітників.
Явне і неявне, примус	Коли інші методи не спрацьовують, можна і «власть употребить», тобто надати на конкретних працівників і групи адміністративний вплив. Бажано використовувати цей спосіб як крайню міру

Завдання керівника організації полягає у створенні клімату довіри, що забезпечує позитивне сприйняття співробітниками більшості змін. В іншому випадку керівництву доведеться застосовувати методи примусу, однак занадто часте звернення до них небажане. Якщо ж опір змінам великий, то можна впроваджувати їх в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний проект, де зазначається, що зміни впроваджуються в порядку експерименту з проведенням постійного контролю і аналізу результатів.

3.2 Удосконалення діяльності лідера для ефективного впровадження змін

В організації, як відкритій системі, місія формального лідера полягає у затвердженні й забезпеченні реалізації стратегії регулярних змін, спрямованих на постійне підвищення ефективності діяльності організації. Основою успішного проведення змін стає ідея про їхнє здійснення. Однак найбільш легким, коротким, а тому й ефективним шляхом проведення організаційних змін стає той шлях, який ініціюється представниками організації, що володіють повнотою влади для реалізації ідеї в життя, а також достатнім особистим авторитетом для формування табору прихильників реформ і посилення рушійних сил для проведення змін.

Формальний лідер володіє багатьма якостями, які спонукують його започатковувати проведення змін [22, с.103].

По-перше, лідер, у силу свого статусу в організації має інформацію, що дозволяє йому мати перспективне й багатопланове бачення керованого ним підприємства і його можливостей, а також зовнішніх умов, які впливають на результативність організаційної діяльності в цей момент і будуть на неї впливати в майбутньому.

По- друге , становище лідера в організації дозволяє йому засвоювати ідеї, що народжуються в головах ключових фахівців.

По-третє, формальний лідер має можливість акумулювати інноваційні ідеї поза організацією й трансформувати їх в ідеї, пов'язані з підвищенням ефективності діяльності організації.

І, нарешті, лідер має ті якості особистості, які дозволяють йому перетворювати нову ідею в переконання про реальність впровадження цієї ідеї в діяльність своєї організації, про її цінності. Без цього переконання ідея не є продуктивною. Тільки сила духу й талант лідера, який прекрасно знає свою організацію та її можливості (технічні й людські), можуть перетворити абстрактну ідею в прагматичну.

Л.Л.Креминська, власник КЗіК «Лотос», дбає про те, щоб увесь адміністративно-управдінський апарат, зокрема в.о. директора закладу, менеджер із управління персоналом комунікували з працівниками таким чином, щоб при впровадженні нових ідей і задумів не виникало опору, або він був незначнив, а робота була злагодженою і якісною.

Для того, щоб досягти максимального результату в створенні конструктивних ідей щодо здійснення організаційних змін, лідер може діяти у двох напрямках:

а) як творець психологічного клімату й умов, які дозволяють здобувати впевненість у необхідності проведення змін;

б) як організатор, що використовує свій статус і владу, індивідуальний вплив і організаційні ресурси для реструктуризації організації, вирішення суперечностей між окремими співробітниками чи підрозділами.

Ефективність управління змінами пов'язана з наявністю згоди між лідером і основною масою співробітників організації щодо цілей

реформування. Для того, щоб досягти згоди щодо цілей проведення змін, лідер повинен розв'язати ряд завдань:

1). Визначити мету змін у поняттях і термінах, доступних розумінню основної маси співробітників. Визначена мета повинна легко запам'ятовува-тися членами організації.

2). Сформувати й розвинути довіру до ідеї та цілей змін.

3). Виробити загальне бачення мети.

4). Розробити на цій основі стратегії проведення змін [22, с.104].

Ефективність реалізації змін пов'язана з діяльністю формального лідера при формуванні відповідальності за кінцевий результат змін у всіх категорій підлеглих: представників вищого рівня управління, середнього менеджменту, а також рядових співробітників. Відповідальне відношення підлеглих до своїх обов'язків безпосередньо пов'язане із забезпеченням їх відповідними повноваженнями та свободою прийняття рішень.

Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації. Роль керівника посилюється підтримкою рівноваги характеристик внутрішнього середовища групи, з порушенням якого виникне збудження внаслідок незадоволення потребами більшості. Через помилки, що накопичуються, можуть не оптимально розподілятись ресурси, і, задовольня-ючи потреби групи, керівник повинен уникати розвитку напруженості.

Усіх видатних менеджерів поєднує одне: здатність бачити і відчувати особистість у кожному з колег [5, с.118]. Умовою ефективної діяльності керівника є його емоційна компетентність. Саме він повинен створювати дружню атмосферу відкритості. Вона передбачає: розуміння природи суперечностей і конфліктів між людьми; формування в себе й підлеглих зрівнова-женого ставлення до невизначеності в організації процесів діяльності; володіння навичками неконфліктного спілкування у важких емоційних ситуаціях; уміння оцінювати й пояснювати прояв емоцій, що виникають в нових умовах діяльності; володіння навичками управління підсвідомих реакцій; уміння передбачати можливі наслідки емоційної поведінки; уміння регулювати суперечності й конфлікти з позиції розуміння емоцій. Робота керівника полягає в сприйнятті та отриманні працівниками компанії нових професійних навичок відповідно до вимог, висунутих новими умовами роботи. Необхідно створити достатні умови для переконання співробітників у безпечності ризику в межах їх відповідальності.

3.3 Заходи для закріплення конструктивних змін в організації

Клуб здоров'я і краси «Лотос» - організація у сфері надання послуг населенню. Нинішній соціально-психологічний клімат впливає на ставлення до праці, один до одного і до своїх клієнтів. Тому виявлені прогалини у діяльності закладу необхідно викорінювати.

Діагностика соціально-психологічного клімату колективу Клубу здоров'я і краси «Лотос» показала, що чимало чинників потребують поліпшення й удосконалення. Отже, для реалізації розроблених рекомендацій доцільно визначити ряд заходів із їх впровадження.

Таблиця 3.3. Заходи з впровадження проекту

Рекомендації	Заходи	Термін	Відповідальний
1.Боротьба з вираженим рівнем конфліктності	2.Прведення тренінгів спрямованих на розвиток соціально-психологічного клімату	1 тиждень	Виконувач обовязків директора, менеджер персоналу
2.Розвиток творчого клімату у колективі	1.Створення «Ящика ідей» 2.Проведення кілька разів на тиждень творчих 5-ти хвилинок	2 тижні	Менеджер персоналу Адміністратори салону
3.Підвищення загальної задоволеності працею	1.Побудова щаблів карєрного росту	3 тижні	Виконувач обовязків директора

Три важливих напрями для вдосконалення соціально-психологічного клімату насправді дадуть вагомий результат, як економічної, так і соціальної ефективності. У цьому злагоджене виконання запропонованих заходів, позначиться загалом на соціально-психологічному кліматі організації.

Отже, рекомендація боротьби з конфліктністю отримає результат одночасно з проведенням тренінгу для вдосконалення соціально-психологічного клімату. Тренінг проводиться в 5-ти денний термін, тобто дозволить максимальне зближення колективу, допоможе краще пізнати одне одного. Нині тренінгові програми розвитку й семінари набули широкого поширення. Сьогодні більшість зарубіжних компаній у своїй практиці використовують тренінгові програми, проводяться такі тренінги і для колективу Клубу здоров'я і краси «Лотос».

Наступна рекомендація для вдосконалення соціально-психологічного клімату - розвиток творчого клімату у колективі. Цій проблемі приділено належну увагу, оскільки Клуб здоров'я і краси «Лотос» запрошує в першу чергу творчих обдарованих людей.

Створення зачісок, модних і стильних образів - завдання справжніх художників. Тому наявність «творчої жилки» в кожного працівника - ключові чинники успіху.

Створення «ящика ідей» дозволить персоналу ділитися своїми найбільш сміливими ідеями. «Ящик ідей» необхідно розмістити на видному місці, наприклад, близько інформаційного стенду Клубу, оскільки цікаві ідеї можуть пропонуватися як працівниками «Лотоса», так і клієнтами.

Проведення щотижня 5-ти хвилинок - дозволить більше спілкуватися всім працівником з керівником. Можна кожні збори вибирати особу, яка б висвітлювала всі модні тенденції у світі. Неформальне спілкування дозволить розпочати із доброго настрою, підніме робочий дух колективу. На цих п'ятихвилинках можна обговорювати невідкладні робочі моменти. Якщо такі заходи ще довго будуть підкріплюватися матеріальним заохоченнями, всі вони виступатимуть як стимул до підвищення зарплати.

Отже, за нинішньої кризової ситуації в державі, виділення коштів на розвиток творчого клімату є не раціональним. Тому можна знайти рішення у проведенні цих не витратних заходів, але, найголовніше - результативних.

Наступна рекомендація для вдосконалення соціально-психологічного клімату - підвищення загальної задоволеності працею. Одним з чинників є стимулювання персоналу. Можна порекомендувати матеріальні і моральні винагороди. Також ще одним чинником є інтерес до роботи. Щоб він не зникав, рекомендується впровадити можливість кар'єрного росту для перукарів. Кар'єрне зростання служитиме як підвищенням інтересу до роботи у персоналу, так і підвищує їх стимулювання.

Втілення цих заходів дозволить загалом поліпшити соціально-психологічний клімат Клубу здоров'я і краси «Лотос». Його вдосконалення позначиться як у міжособистісних відносинах самих працівників, так і ставлення до праці, і вплине на продуктивність.



Висновок

Інновації, нововведення, інноваційна діяльність - це нові категорії, що все частіше почали застосовувати як теоретики, так і практики у своїй діяльності в умовах ринку.

Інновації на сучасному етапі розвитку економіки дозволяють зберегти конкурентоспроможність, якщо здійснюються регулярно і стають невід'ємною складовою підприємницької діяльності, саме тому питанням змісту і сутності інновацій приділяється значна увага вчених.

До причин або спонукальних мотивів, що змушують організації впроваджувати нововведення, передусім належать такі:

- пошук розв'язання проблем, що виникають у діяльності організації;

- наслідування інших організацій (хтось впроваджує цю технологію, і ми не відстаємо, поліпшити свою майстерність у конкретній діяльності;

- інтуїтивні уявлення, що нововведення може поліпшити діяльність організації;

- підтримка або підвищення престижу;

- реалізація знань про нові технології та інші нововведення працівників, які приходять в організацію з вищих навчальних закладів, після підвищення кваліфікації або з інших організацій;

- забезпечення потреб людей, що знаходять задоволення у впроваджувальній діяльності, як діти знаходять задоволення в грі;

- поради консультантів у період реорганізацій на підприємстві;

- потреби споживачів;

- конкурентна боротьба на ринку, бажання одержати прибуток у конкурентній боротьбі.

Покращення організаційної системи можливе тільки за допомогою співробітників, наділених достатніми повноваженнями і готовими до змін у власному житті. Вплив на кожного співробітника створить ситуацію, в якій кожен зможе спробувати нововведення і, експериментуючи з новими методами роботи, проявити себе як особистість.

Формування уявлення про реальність майбутнього періоду, розуміння стратегічних факторів та визначення ризиків є розумовою діяльністю окремих груп, учасники яких можуть знаходитись в світі фантазій та дискусій, входячи в полеміку, віддаляючись від реальності. Натхнення, що виникає під час прояву бачення, може згаснути при першому ж зіткненні з похмурою реальністю, коли стане вимальовуватись прірва між можливостями теперішнього і результатами майбутнього; настає глибоке розчарування. Крім того, надлишок оптимізму може викликати цинізм серед співробітників, що зупинить процес впровадження змін. У такий момент керівнику важливо проявити рішучість та впевненість у подальших діях, емоційно надихаючи співробітників великою силою довіри та ентузіазму, прокласти місток із мрій про майбутнє у реальність теперішнього. В іншому випадку мрії розвіються, натхнення згасне, а зміни залишаться на рівні недосяжного експерименту. Виклик який необхідно прийняти в процесі початкового етапу, це велика відповідальність перед колективом, який підтримує зміни з великим ентузіазмом та в розуміння того, що може виникнути, коли ідеї перетворяться на дії.

Формування й вдосконалення соціально-психологічного клімату - це практичне завдання керівників будь-якого рангу. Створення сприятливого клімату справа як відповідальна, так і творча, яка вимагає знань його природи й коштів регулювання, вміння передбачити ймовірні ситуації у відносинах членів колективу. Формування хорошого соціально-психологічного клімату вимагає, особливо від керівників держави і психологів, розуміння психології людей, їх емоційного стану, настроїв, душевних переживань, ставлення один до одного.

Ефективне управління змінами є одним зі складних, але водночас необхідних завдань менеджменту.

Таким чином, управління змінами на вітчизняних підприємствах більшою мірою орієнтоване не на вирішення існуючих проблем, а на використання наявних можливостей і переваг підприємства. Інакше кажучи, управління організаційними змінами має здійснюватися на засадах адаптивного підходу, який передбачає використання як бази організаційних змін існуючого потенціалу підприємства так і виявлення його незадіяних резервів.

Психологічний менеджмент -лідерство в економіці.



Список використаної літератури

1. Антонюк Л. Інновації: теорія, механізм розробки та комерціалізації / Л. Антонюк, А. Поручник, В. Савчук. - К.: КНЕУ, 2001. - 394 с.

2. Ашмарина С.И. Управление изменениями: учеб.пособие / С.И. Ашмарина, Б.Н. Герасимов. - М.: Рид Групп, 2011. - 208 с.

3. Баєва О.В. Основи менеджменту: практикум: Навч. посіб. / О.В. Баєва, Н.І. Новальська, Л.О. Згалат-Лозинська. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 524 с.

4. Бандурка А.М. Психология управления / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В. Землянськая. - Харьков, 2004. - 470 с.

5. Виноградський М. Д. Організація праці менеджера / М.Д Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Ісканова. - К.: Кондор. - 2003. - 414 с.

6. Грин М. Управление изменениями: пер. с англ. / М. Грин. - СПб.: ДК, 2007. - 360 с.

7. Дранник В.А. Лідерство як засіб вдосконалення процесу управління в трудовому колективі / В.А. Дранник // Вісник Національного технічного університету України «Київський політехнічний інститут». Філософія. Психологія. Педагогіка. - 2012. - №3. - С.10-15

8. Жаворонкова Г. Управління організаційними змінами сучасних підприємств / Г. Жаворонкова, О.Дяченко // Наука й економіка: наук.-теор. ж-л. - 2010. - №3. - С.69-72

9. Ємельяненко Л.М. Конфліктологія. Навч.посібн. / Л.М. Ємельяненко, В.М. Петюх, Л.М. Торгова, А.М. Гриненко. - К.:КНЕУ, 2005. - 315 с.

10. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учебн. Пособие/ под ред. В.М. Аньшина, А. А. Дагаева. - 2е издание, перераб., доп. - М.: Дело, 2006. - 584с.

11. Кужда Т. Етапи успішного управління організаційними змінами на підприємстві / Т. Кужда // Галицький економічний вісник. - 2013. - №2. - С.66-71

12. Майк Грин. Управление изменениями: пер. с англ. / Майк Грин. - СПб.: ДК, 2007. - 360 с.

13. Менеджмент: підручник / В.Г. Федоренко, Є.В. Бондаренко, О.Ф. Іткін та ін.; за ред. В.Г. Федоренка. - К.: Алерта, 2008. - 652 с.

14. Новиков Б.В. Основи адміністративного менеджменту: Навч. посіб. / Б.В Новиков, Г.Ф. Синіок, П.В. Круш. - К.: «Центр навчальної літератури», 2004. - 560 с.

15. Моутон Дж. С. Научные методы управления. Пер. с англ. / Моутон Дж. С. - К., 1996. - 247 с.

16. Орбан-Лембрик Л.Б. Психологія управління: Посібник / Л.Б. Орбан-Лембрик. - К.: Академвидав. 2003. - 568 с.

17. Петрова І. Управління змінами: навч. посібник / І. Петрова, В. Поліщук, В. Печенізький. - Львів: ЗУКЦ, 2008. - 66 с.

18. Савченко О.Р. Управління змінами в сучасних соціально-економічних системах / О.Р. Савченко //Актуальні проблеми економіки. - 2012. - №3. - С.19-24

19. Сарапулова Є.Г. Психологія управління: Навч. посібник./ за ред. Є.Г. Сарапулова, П.С. Єщенко. - К.: Університет «Україна», 2006. - 144 с.

20. Скібіцька Л.І. Проведення організаційних змін як засіб подолання криз /Л.І. Скібіцька, О.М. Скібіцький // Наука й економіка: наук.-теорет. журнал. - 2008. - №4. - С.354-361

21. Стасюк В.О. Лідерство як елемент організаційної культури на підприємстві / В.О. Стасюк // Управління розвитком. - 2013. - №20. - С.102-104

22. Стефінін В. Система управління якістю праці на підприємстві / В. Стефінін // Україна: аспекти праці. - 2007. - №4. - С.45-49

23. Стеців С.Р. Формування елементів системи управління змінами на підприємстві / С.Р. Стеців // Вісник Сумського державного університету. Сер.: Економіка. - 2012. - №4. - С.155-163

24. Холодницька А.В. Формування ефективного лідерства в умовах структурних змін в економіці / А.В. Холодницька // Вісник Харківського національного технічного університету сільського господарства імені Петра Василенка. - 2014. - Вип. 149. - С.289-295

25. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом. - К.: МАУП, 2003. - 280 с.

Размещено на Allbest.ru