Управленческие решения как основной результат деятельности менеджера

Для оценки эффективности и результативности управленческих решений в ОАО «Брянский мясокомбинат» необходимо рассчитать экономическую эффективность данной компании за различные периоды.

Расчет экономической эффективности за июнь 2018 года:

2,25 млн. руб. (полученный результат) / 390 тыс. руб. (зарплата всех работников) + 350 тыс. руб. (затраты на автопарк) + 200 тыс. (ремонт оборудования) + 782,10 тыс. руб. (затраты на сырье) = 1,3065 (экономическая эффективность ОАО «Брянский мясокомбинат» за июнь 2018 года.

Расчет экономической эффективности за июль 2018 года:

2,25 млн. руб. (полученный результат сразу после управленческого решения) / 468 тыс. руб. (зарплата рабочих после повышения) + 200 тыс. руб. (ремонт оборудования) + 1,15 млн. руб. (затраты на реконструкцию оборудования) + 350 тыс. руб. (затраты на автопарк) + 800,25 тыс. руб. (затраты на сырье) = 0,8594.

Расчет экономической эффективности за октябрь 2018 года:

2,57 млн. руб. (полученный результат спустя краткосрочный период после исполнения управленческого решения) / 468 тыс. руб. (зарплата) + 200 тыс. руб. (ремонт оборудования) + 350 тыс. руб. (затраты на автопарк) + 800,25 тыс. руб. (затраты) = 1.4135 (экономическая эффективность за октябрь 2016 года).

Имея данные об экономической эффективности ОАО «Брянский мясокомбинат» до управленческих решений, во время и после можно сделать вывод о результативности и эффективности управленческих решений в данной компании.

Исходя из данных, следует сделать вывод о том, что управленческие решения в ОАО «Брянский мясокомбинат» оказались результативными и эффективными, так как прибыль и экономическая эффективность данной компании выросла примерно на 15%.

Создание и осуществление управленческого решения является сложной задачей для любого руководителя. Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений.

На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности. Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Прежде всего, для создания управленческого решения необходимо получить абсолютно полную информацию об объекте, для которого разрабатывается управленческое решение.

Для наиболее удовлетворяющих показателей, которых хочется добиться руководитель с помощью управленческого решения, необходимо обладать навыками анализа и умениями рассчитывать точный прогноз. Оценка управленческого решения сложный процесс, цель которого отразить положительный или отрицательный результат управленческого решения.

Оценить эффективность управленческого решения можно различными методами, в моей исследовательской работе был избран метод сравнения, а именно сравнения экономической эффективности в данной компании.

Руководитель компании ОАО «Брянский мясокомбинат» учел все факторы внутренней и внешней среды организации и создал правильные управленческие решения, результативность и эффективность которых привела к увеличению заработка и экономической эффективности данной компании.

Грамотная разработка решения по проведению изменений на предприятии является залогом эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.

А также предлагаем обратить внимание на концепцию контроллинга, который сочетает в себе управленческий учет, автоматический сбор и обработку управленческой информации, анализ альтернатив управленческих решений и тому подобное. Это информационно-аналитическая основа для принятия, контроля, корректировки и анализа управленческих решений.

Система контроллинга - это принципиально новая концепция информации и управления, которую можно определить как учетно-аналитическую систему, которая реализует синтез элементов учета, контроля, планирования, которая обеспечивает как оперативное, так и стратегическое управление процессом достижения целей и результатов деятельности предприятия.

Контроллинг является компонентом управления, который обеспечивает его информацией для координации, организации и регулирования объектов.

Относительно позиционирования службы контроллинга, то мы предлагаем следующее. Исследуемое предприятие является большим по объему, а количество финансовой информации значительное. Поэтому мы предлагаем подчинить службу контроллинга руководителю финансовой службы (директору по экономическим вопросам).

Роль контроллинга видим в том, чтобы удовлетворять информационные потребности руководителя финансовой службы для принятия им взвешенных решений. Основным минусом данного способа позиционирования службы контроллинга в организационной структуре управления предприятием является большая зависимость от руководителя направления.

Вся информация, идущая от службы, сначала проходит «через его руки», а это означает, что он имеет возможность ее исказить. Однако, как было установлено выше - работа службы должна удовлетворять потребности именно главы финансовой службы, а потому такое место в структуре оправдано.

В то же время мы предлагаем исключить из состава структуры финансового отдела отдел планирования и экономического анализа и передать выполнения его функций для службы финансового контроллинга. То есть в целом перед службой будут стоять такие задачи, как:

планирование финансовой деятельности предприятия;

контроль за выполнением разработанных планов;

корректировка, внесение предложений в финансовую работу предприятия для председателя финансовой службы.

Относительно задач и обязанностей главного финансового контролера, то сюда относятся:

составление финансовой отчетности в соответствии с IFRS (МСФО);

ведение управленческого учета, составление внутренней отчетности;

бюджетирование;

мониторинг финансовой отчетности;

управление процессом стратегического планирования и прогнозирования;

контроллинг затрат и анализ себестоимости;

анализ отклонений, факторный анализ;

ведение работы с аудиторами, банками, страховщиками и другими участниками финансового рынка;

вариационный анализ;

расчет и прогнозирование Cash Flow.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ