Разработка эффективной системы адаптации персонала в ООО "ЦАВС"

На сегодняшний день услугами «ЦАВС» по выполнению представительских функций в аэропорту «Челябинск» пользуются российские и иностранные авиакомпании.

В 2014 году ООО «ЦАВС» открыло второй офис под франшизой «КОРАЛ ТРЕВЕЛ».

Отдельным направлением деятельности компании является оказание представительского сопровождения крупнейшим авиакомпаниям. ООО «Центральное Агентство Воздушного Сервиса» - компания, которая является Объединенным Уполномоченным Представительством Авиакомпаний в г. Челябинске.

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена. Организационная структура ООО «ЦАВС» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Организационная структура ЦАВС

Из приведенной схемы видно, что все отделы подчиняются генеральному директору.

В обязанности директора входят представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала.

Бухгалтерия ведет учет фирмы, составляет отчетности, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета.

Отдел маркетинга и рекламы осуществляет функции: изучение потребительского рынка, разработка и внедрение рекламы (печатной продукции, внешнее оформление фирмы, реклама на радио и в печатных средствах), проводит социологические опросы.

К функциям отдела по работе с клиентами относятся:

- работа с клиентами;

- прием заявок у клиентов;

- проработка плана индивидуального тура;

- связь с операторами и средствами размещения;

- бронирование туров;

- оформление виз, страховок.

Миссия в ООО «ЦАВС» не сформулирована.

Цели:

Турфирма занимается организацией отдыха для иностранных граждан. К стратегически важным решениям турфирмы «ЦАВС» относятся:

- решения о развитии компании и выход на новые части рынка;

- постоянный рост организации;

- решения, касающиеся открытия новых филиалов;

- решения, касающиеся маркетинга, а именно о каналах привлечения клиентов, о методах продвижения компании и т.д.;

- предоставление только качественных услуг;

- использование вспомогательного персонала, на пример, для раздачи рекламных листовок;

- решение касающиеся стабильного на туристическом рынке, за счет создания и развития конкурентного преимущества.

Для того, чтобы достичь стратегически важной цели турфирме необходимо:

- обладать высококвалифицированными и мотивированными, и образованными сотрудниками компании;

- завоевывать хорошее отношение потребителей и имидж компании;

- добиваться постоянного вознаграждения от операторов;

- иметь полноценную информированность.

Основным моментом в деятельности турфирмы является вопрос ценовой и маркетинговой политики. Существуют основные подходы:

- снижение цен - это достаточно рискованный шаг, но в деятельности турагенства это может окупиться за счет массовых продаж. Эти услуги, путевки будут не самого высоко уровня, не смотря на это их будут приобретать потребители, которым важен фактор цены;

- завышение цены - данный подход рассчитан на узкую аудиторию, которым важен фактор качества услуги. В этом случае, хорошо работает продажа для постоянной клиентуры престижного класса.

При выборе одной из этих двух стратегий турфирма может применять еще какие-либо стратегии. Так же данные подходы можно разбавлять скидками, сезонными акциями, проводить рекламные мероприятия, которые включают раздачу подарочных сертификатов, сувениров, которые помогут выстроить взаимоотношения с клиентами.

Показатели эффективности работы организации представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Показатели эффективности работы ООО «ЦАВС»

Показатель эффективности, размерность	2015 год	2016 год	2017 год	Прирост в 2016 году отн. 2015г.	Прирост в 2017 году отн. 2016г.
1.Выручка от реализации продукции (оказанных услуг), тыс.руб.	32268	27469	38578	-4799	11109
2.Себестоимость оказанных услуг, тыс.руб.	20908	15624	24507	-5284	8883
З.Чистая прибыль, тыс.руб.	12079	10983	9732	-1096	-1251
4.Рентабельность продаж, %	37,4	39,9	25,2	2,5	-14,7
5. Качество услуги (уровень брака и рекламаций), %
6. Кредиторская задолженность, тыс.руб.	10171	14907	36725	4736	21818
Показатель эффективности, размерность	2015 год	2016 год	2017 год	Прирост в 2016 году отн. 2015г.	Прирост в 2017 году отн. 2016г.
7. Дебиторская задолженность, тыс.руб.	23563	28629	65363	5066	36734
8. Износ основных средств, %	5	3	6	-2	3
9. Доля постоянных клиентов, %	23	20	22	-3	2
10. Средняя сумма заказа, тыс. руб.	40	52	58	-12	6
11.Производтельность труда, тыс. руб./чел.	15	16	19	1	3
12. Текучесть кадров, %	0,077	0,183	0,068	0,106	-0,115

Анализируя экономические показатели деятельности предприятия можно сделать выводы, что кредиторская задолженность увеличилась, но в то же время дебиторская задолженность в 2017 году, по сравнению с 2016 увеличилась больше, чем в 2 раза. Что касается выручки, то ее значения с каждым годом увеличиваются, что говорит о развитии предприятия. В целом предприятие ООО «ЦАВС» находится на достойном уровне конкурентоспособности.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «ЦАВС»

В данном пункте мы проведем анализы внешней и внутренней среды туристического агентства «ЦАВС», которые дадут нам полноценную картину, для того, чтобы разрабатывать необходимые мероприятия. Для начала проведем STEP - анализ, ведь он является основным инструментом анализа внешней среды, который позволяет оценить влияние социальной, экономической, технологической и политической сфер. STEP - анализ ООО «ЦАВС» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Матрица STEP - анализа внешней среды организации

Факторы внешней среды (глобальные проблемы)	Влияние	Вероятность	Значение
	фактора на	наступления	(Влияние х
	компанию	фактора	Вероятность)
1. Социальные: - рост уровня доходов населения;	0,6	+3	+1,8
- улучшение демографической ситуации в	0,4	+1	+0,4
регионе; Итого			+2,2
2. Технологические:
- развитие индивидуальных технологий системы бронирования;	0,3	+2	+0,6
- возможность онлайн покупки.	0,7	+3	+2,1
Итого			+2,7
3. Экономические: - улучшение экономической ситуации в регионе;	0,5	+2	+1
- сезонность спроса на туристические	0,5	-4	-2
поездки Итого			-1
4. Политические:
- ужесточение государственной политики в области туризма;	0,5	-3	-1,5
- ужесточение госконтроля за	0,5	-3	-1,5
деятельностью бизнес - субъектов и штрафные санкции. Итого			-3

По данным, представленным в таблице, можно сделать ряд выводов. Наилучшим образом на деятельность туристической фирмы влияют факторы технологической среды. Развитие технологий способствует предоставлению потребителям более качественных услуг, а также сокращает издержки на их производство.

Отрицательное влияние оказывает сфера политики, поскольку государство ужесточает контроль над деятельностью бизнеса в туризме. Соблюдение законодательных норм и активный мониторинг изменений требует больших затрат от компании.

Анализ внешней среды может быть представлен графически в виде профиля.

Рисунок 2.2 Профиль внешней среды ООО «ЦАВС»

По данным рисунка 2.2 видно, что кривая профиля находится преимущественно в плоскости с положительными значениями, в связи с чем можно сказать о целесообразности и готовности компании к изменениям во внутренней среде.

Для того, чтобы определить место компании на фоне ближайшего ее окружения и выработать стратегии взаимодействия с ним, необходимо произвести анализ макросреды «5 сил Портера», который представлен на рисунке 2.3



Рисунок 2.3 Анализ 5 сил Портера ООО «ЦАВС»

Данные, представленные на рисунке 2.3 показывают, что наибольшее значение для деятельности ООО «ЦАВС» имеют как фактические конкуренты, так и угроза их появления. В данном случае оптимальной стратегией станет поиск конкурентных преимуществ компании, которые бы выгодно отличали ее на рынке от конкурентов. Важно следить за сферой в целом, а также за спросом потребителей, предлагая им наиболее интересные предложения по выгодным ценам.

Далее проведем анализ матрицы БКГ. В роли основного конкурента выступает туристическая фирма «Полет». Данные анализа представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Данные анализа матрицы БКГ турагентства «ЦАВС»

№	Страны	Объем продаж в 2017 году, руб	Объем продаж в 2016 году, руб	Объем продаж фирмы "Полет"	Темп роста, %	Рост для матрицы	Доля рынка	Доля для матрицы
1	Мексика	4743000	4040000	5360000	117,40%	высокий	0,88	высокая
2	Вьетнам	4500000	4610000	3914000	97,61%	низкий	1,15	высокая
3	Турция	4347000	5170000	3670000	84,08%	низкий	1,18	высокая
4	Мальдивы	3760000	3270000	4982000	114,98%	высокий	0,75	высокая
5	Кипр	3636000	3350000	3770000	108,54%	высокий	0,96	высокая
6	Италия	3397000	3120000	3130000	108,88%	высокий	1,09	высокая
7	Испания	3162000	2780000	2930000	113,74%	высокий	1,08	высокая
8	Тайланд	2970000	2840000	2781000	104,58%	низкий	1,07	высокая
9	Индия	2880000	1800000	2674000	160,00%	высокий	1,08	высокая
10	Франция	2464000	2587000	2117000	95,25%	низкий	1,16	высокая
11	Сейшелы	2448000	2348000	4210000	104,26%	низкий	0,58	низкая
12	Греция	2214000	3450000	2684000	64,17%	низкий	0,82	высокая
13	Черногория	1972000	3210000	2280000	61,43%	низкий	0,86	высокая
14	Китай	1920000	2020000	3590000	95,05%	низкий	0,53	низкая
15	Германия	495000	869000	900000	56,96%	низкий	0,55	низкая

Представим данные таблицы на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 Матрица БКГ турагентства «ЦАВС»

В туристическом бизнесе существует такое явление как сезонность, которая определяет спрос на туристические услуги в различные месяцы года. Можно выделить несколько временных периодов, когда российские туристы проводят отдых за рубежом:

1. Летние месяцы, особенно август - самый большой пик.

2. Осенние школьные каникулы и ноябрьские праздники.

3. Новый год и зимние школьные каникулы.

4. Праздник 8 марта.

5. Весенние школьные каникулы.

6. Первомайские праздники: 1 мая и День победы.

В летний период наблюдается резкий скачок продаж путевок в Турцию, в Италию, на Кипр. Осенью наблюдается увеличение продаж по направлениям Италия, ОАЭ.

В Турции туристов привлекает не только отдых на побережье, но и экскурсионные маршруты по городам, кроме того, очень часто в крупных городах проводятся специализированные выставки, спортивные соревнования, различные симпозиумы.

В осенний период начинается активная продажа экскурсионных туров по Европе и горнолыжных курортов. Весной основной объем продаж идет за счет экскурсионных маршрутов по городам Европы, а также за счет продажи путевок в Турцию.

Таким образом, анализ структуры объема продаж турпутевок показывает, что не зависимо от сезона продажи осуществляются. Это связано с тем, что ООО «ЦАВС» работает в основном с корпоративными клиентами, поэтому даже в межсезонье объем продаж идет за счет организации различных семинаров, бизнес - встреч, выставок.

Анализ 7С Маккинси представлен на рисунке 2.5.



Рисунок 2.5 7С Маккинси ООО «ЦАВС»

Данные рисунка 2.5 показали, что, в целом, все элементы находятся в связи друг с другом и способствуют достижению компании поставленных целей.

Далее рассмотрим БК'^анализ, который представлен в таблице 2.4. Для сравнения с ООО «ЦАВС» («+») была выбрана одна из конкурирующих компаний - «Полет» («-»).

Таблица 2.4

SNW - анализ туристического агентства «ЦАВС»

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции ООО «ЦАВС»	Турфирма «Полет»
	Сильная ^)	Нейтральная (Ы)	Слабая (^)	Оценка
Стратегия организации	-	+		Нейтральная
Организационная структура		+ -		Нейтральная
Финансовые ресурсы	+ -			Слабая
Уровень предоставляемых услуг	+ -			Слабая
Качество персонала	+	-		Сильная
Репутация на рынке	+ -			Нейтральная
Репутация как работодателя	+ -			Сильная
Обучение персонала		+ -		Сильная
Адаптация новых сотрудников		-	+	Слабая
Инновации как исследования и разработки	-	+		Нейтральная
Послепродажное обслуживание	+	-		Нейтральная
Корпоративная культура	+	-		Сильная
Отношения с потр ебителями	+	-		Нейтральная
Маркетинг	-		+	Нейтральная

Таким образом, по данным БК'^анализа можно сделать вывод, что ООО «ЦАВС» уступает своему основному конкуренту по общей стратегии, адаптации персонала, инновациям и уровню маркетинга. Конкурентным преимуществом ООО «ЦАВС» является качество персонала.

В результате анализа влияния внешней среды на деятельность компании затрагивались все факторы, чтобы было видно общую картину и можно было понять, какие есть возможности и угрозы, какие действия были предприняты, а какие еще предстоит предпринять. Каждый фактор рассмотрели в отдельности, но необходимо понимать, что для каждой фирмы список влияющих факторов будет свой и нельзя брать за основу какие-то перечисленные в определенной таблице или списке параметры. Также был проведен анализ конкурента, где видно его слабые, сильные и нейтральные критерии.



Таблица 2.5

Матрица SWOT-анализа ООО «ЦАВС»

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности: - развитие сферы туризма в России; - рост уровня доходов населения; - улучшение экономической ситуации в регионе.	Угрозы: - ужесточение государственной политики в области туризма; - сезонность спроса.
Сильные стороны: -наличие необходимых финансовых ресурсов; - высокий профессионализм сотрудников по продажам туров; -широкий спектр предоставляемых туров; - гибкая ценовая политика; -удачное месторасположение; - стабильные отношения с потребителями.	«Сила и возможности» - увеличение прибыли; - расширение ассортимента; - привлечение новых клиентов.	«Силы и угрозы» - широкий спектр услуг защитит от неблагоприятных изменений в сезонности спроса.
Слабые стороны: -отсутствие четкой стратегии; - неэффективная реклама; - небольшой период работы на рынке; -слабая адаптация персонала.	«Слабость и возможности» - слабая адаптация персонала препятствует расширению предоставляемых услуг. - плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; -ослабить позиции конкурентов не получится при отсутствии четкой стратегии.	«Слабость и угрозы» - непродуманная рекламная политика не удержит клиентов при изменении их вкусов.

Таким образом, на основе данного анализа у турагентства «ЦАВС» выявлены сильные стороны, которые необходимо поддерживать и укреплять на протяжении всей деятельности. Для сокращения слабых сторон агентства необходимо иметь четкую стратегию для достижения целей и задач. А также реализовать возможности и предотвратить выявленные угрозы. Необходимо пересмотреть подсистему адаптации персонала, которая позволит более гибко реагировать на изменения в сфере и появление инноваций.



2.3 Кадровый аудит ООО «ЦАВС»

Для характеристики агентства следует более подробно остановиться на анализе его трудового состава, ведь именно благодаря усилиям всего коллектива агентство достигло значительных успехов в своей сфере. Данные по количественному и качественному составу персонала приведены в таблицах.

Таблица 2.6

Среднесписочная численность персонала 2015--2017 г.

Год	Списочная численность персонала, чел.
2015	104
2016	120
2017	116

Графически данные таблицы можно представить на рисунке 2. 6.

Рисунок 2.6 Динамика изменения среднесписочной численности персонала

Исходя из данных таблицы 2.6 и рисунка 2.6 видно, что численность работников в 2017 г. сократилась на 4 чел. по сравнению с 2016 годом.

Кадровый состав сотрудников представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Кадровый состав ООО «ЦАВС» 2015--2017 г.

Показатели	Категории	Года
		2015	2016	2017
по качественному составу	мужчины	49%	49%	52%
	женщины	51%	51%	48%
по возрастным группам	до 30 лет	42%	39%	41%
	от 31 до 40 лет	19%	21%	22%
	от 41 до 50 лет	20%	21%	22%
	от 51 до 55 лет	15%	14%	13%
	старше 55 лет	4%	4%	2%
по уровню образования	высшее	80%	84%	87%
	среднее профессиональное	15%	14%	12%
	среднее общее	5%	2%	1%
по профессиональной категории	руководители	1%	1%	1%
	специалисты	85%	87%	88%
	рабочие	14%	12%	11%

Анализируя таблицу 2.7, отметим, что в ООО «ЦАВС» работает примерно одинаковое количество мужчин и женщин. По возрастному составу преобладают лица до 30 лет, что говорит о том, что в компании реализуется программа поддержки молодых специалистов. По данным 2017 г. 87% специалистов имеют высшее образование. По сравнению с предыдущим годом показатель вырос на 3%, это говорит о том, что работники компании заинтересованы в саморазвитии и повышении профессионального уровня.

Можно также отметить, что удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 30%.

Рассмотрим состав кадров отдела продаж и обслуживания, в частности справочно-информационной группы, который представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Кадровый состав отдела продаж и обслуживания (справочно информационная группа)

Год	Общая численность, чел.	Уровень образования
		Среднее профессиональное, чел.	Среднее общее, чел.	Высшее, чел.
2015	104	16	5	83
2016	120	17	3	100
2017	116	14	2	100

Данные таблицы 2.8 наглядно представлены на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 Динамика изменения уровня образования отдела продаж и обслуживания

Из таблицы 2.8 мы видим, что численность сотрудников с высшим образованием в 2017 году относительно 2015 увеличилось на 17 человек, что говорит о повышении уровня образованности. Количество сотрудников со средним профессиональным и средним общим образованием уменьшилось.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем следующие коэффициенты:

- оборота по приёму = принято работников всего /среднесписочная численность работников;

- оборота по выбытию = уволено работников всего /среднесписочная численность работников;

- общего оборота = принято работников + уволено работников/среднесписочная численность работников.

Таблица 2.9

Сведения о движении кадров 2015--2017г.

2015 г.	2016 г.	2017 г.
Принято	Уволено	Принято	Уволено	Принято	Уволено
6	2	19	3	2	6
Коэффициент оборота по приёму
0,058	0,158	0,017
Коэффициент оборота по выбытию
0,019	0,025	0,05
Коэффициент общего оборота
0,077	0,183	0,068

Как видно из таблицы 2.9 в 2017 г. численность сократилась на 4 человек, и коэффициент оборота по приему упал на 0,017. Ввиду экономического кризиса компания оптимизирует расходы на персонал, соответственно неизбежным стало некоторое сокращение новых сотрудников до окончания испытательного срока.

В целом качественный и количественный состав кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт и квалификация позволяют функционировать компании на достойном уровне на туристическом рынке.

ООО «ЦАВС» присуще рыночная организационная культура, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны - конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Система мотивации «ЦАВС» включает в себя:

- обучение - способ повышения эффективности труда работников;

- материальный рост - прирост «живых» денег, которые сотрудник может получить после определенного срока работы;

- карьерный рост - повышение в должности, право распоряжаться более серьезными ресурсами;

- социальные бенефиты - забота о семье и здоровье работника, мероприятия, направленные не только на него самого, но и на его семью.

В туристической фирме «ЦАВС», где персонал фирмы составляет 116 человек, функции кадровой службы осуществляются одним сотрудником.

Функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор турфирмы - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее.

Набор персонала в фирме проводится из внутренних (перемещения и продвижения по службе своих работников) и внешних (найма по объявлениям и по личным рекомендациям) источников.

В ООО «ЦАВС» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Система дополнительных стимулов достаточно развита в компании. Администрация компании не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.).

Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.

При управлении персоналом туристической фирмы необходимо учитывать степень удовлетворения работника его трудом. Для решения проблемы удовлетворенности работников своим трудом необходимо совершенствовать административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл. Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны критерии, позволяющие произвести такую оценку.

Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Эффективное управление и развитие компании во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

В турфирме, как писалось выше, директор выполняет обязанность менеджера по персоналу, обладая профессиональными качествами руководителя, обучается сам и делится знаниями с работниками. Если за основу брать данный критерий оценки, то можно смело полагать, что в организации достаточно эффективная система управления персоналом, но необходимо ее совершенствовать.

Система адаптации персонала в турфирме отсутствует, и большинство увольнений приходится на новых сотрудников.

Таким образом, руководству ООО «ЦАВС» необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты, в результате этого эффективность управления будет только повышаться.

Также необходимо разработать систему адаптации персонала.

Вывод по 2 главе

ООО «Центральное Агентство Воздушного Сервиса» («ЦАВС») является агентством, специализирующемся на продаже авиационных и железнодорожных билетов, групповых туров, а также организации делового и индивидуального туризма и оказании сопутствующих услуг.

Проведенный анализ внешней среды показал, что положительным образом влияет сфера технологий, в то время как негативное влияние оказывает политическая сфера. Однако кривая профиля внешней среды находится преимущественно в плоскости с положительными значениями, в связи с чем можно сказать о целесообразности и готовности компании к изменениям во внутренней среде.

Была установлена сезонность на спрос: В Турции туристов привлекает не только отдых на побережье, но и экскурсионные маршруты по городам, кроме того, очень часто в крупных городах проводятся специализированные выставки, спортивные соревнования, различные симпозиумы.

В осенний период начинается активная продажа экскурсионных туров по Европе и горнолыжных курортов. Весной основной объем продаж идет за счет экскурсионных маршрутов по городам Европы, а также за счет продажи путевок в Турцию.

Наибольшее значение для деятельности ООО «ЦАВС» имеют как фактические конкуренты, так и угроза их появления. В данном случае оптимальной стратегией станет поиск конкурентных преимуществ компании, которые бы выгодно отличали ее на рынке от конкурентов.

ООО «ЦАВС» уступает своему основному конкуренту (турфирма «Полет») по общей стратегии, адаптации персонала, инновациям и уровню маркетинга. Конкурентным преимуществом ООО «ЦАВС» является качество персонала.

На основе SWOT-анализа ООО «ЦАВС» у турагентства «ЦАВС» выявлены сильные стороны, которые необходимо поддерживать и укреплять на протяжении всей деятельности. Для сокращения слабых сторон агентства необходимо иметь четкую стратегию для достижения целей и задач. А также реализовать возможности и предотвратить выявленные угрозы. Необходимо пересмотреть подсистему адаптации персонала, которая позволит более гибко реагировать на изменения в сфере и появление инноваций.

Основную работу с персоналом в компании осуществляет директор. В компании непрерывно отслеживается уровень удовлетворенности персонала трудом. Набор проводится из внутренних и внешних источников. Система оплаты труда - повременно-премиальная.



3. Проект по разработке эффективной системы адаптации персонала в ООО «ЦАВС»

3.1 Анализ «проблемной» функциональной подсистемы адаптации персонала

Необходимость правильной адаптации неоспорима, по той причине, что большинство увольнений приходится на сотрудников, которые отработали в компании небольшой период времени.

В компании процесс адаптации совпадает с испытательным сроком (три месяца), если таковой устанавливается работнику при приеме на работу.

Профессиональная адаптация сотрудника заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов работы, способов принятия решения.

Так как работодатель организует обучение работников, как до заключения трудового договора, так и во время трудовых отношений с работником, без положений об адаптации и знаний в этой области, у организации существуют проблемы с адаптацией персонала.

следующие этапы:

1. Ознакомление с деятельностью компании.

2. Обучение специализированным программам.

3. Наставничество директором во время практической части.

Таблица 3.1

Процесс адаптации персонала

Предшествующие процессы	Вход	Подпроцесс	Выход	Владелец	Ресурсы
Развитие деятельности, открытие новых офисов	Прием на работу новых сотрудников	Проверка информации об образовани и, проверка документов	Новые сотрудники (на испытатель ном сроке)	Генеральный директор	Вся необходимая документация
Новые сотрудники (на испытательном сроке)	Ознакомление с деятельностью Агентства	Знакомство с персоналом и их функциями	Владение информаци ей о деятельност и фирмы	Генеральный директор	Персонал, рабочие места персонала, техника используемая сотрудниками
Владение информацией о деятельности фирмы	Обучение со специализированными Программами	Выделение рабочего места, предоставление необходимого оборудования	Обученный персонал	Генеральный директор	Рабочее место, оборудование, компьютер
Обученный персонал	Практическая часть	Работа на своем рабочем месте	Вступление в должность (окончание испытатель ного срока)	Генеральный директор	Компьютер, принтер, вся необходимая техника для работы

Так как в организации отсутствует отдел адаптации персонала и данным процессом занимается директор, в компании прослеживаются несколько недостатков:

1. Период обучения в некоторых отделах компании занимает довольно длительное время, около двух месяцев. Соответственно в это время компании лишь вкладывает в новых сотрудников, ничего на них не зарабатывая.

2. Отсутствуют в положения «О наставничестве» и «Об адаптации».

3. На директора возложено выполнение работ, не закреплённых в должностной инструкции. Это ведет к потерям времени на выполнение основных должностных обязанностей.

4. Процесс адаптации не имеет четко структурированных мероприятий.

На основании этой информации будут предложены рекомендации по разработке эффективной системы адаптации персонала.

3.2 Проект по разработке эффективной системы адаптации персонала в ООО «ЦАВС»

Компании необходимо разработать положения «Об адаптации» и «О наставничестве», а также ввести должность менеджер по адаптации.

Положение «Об адаптации» устанавливает порядок процесса адаптации работников. Процесс адаптации направлен на создание необходимых условий для вхождения работника в организацию и наиболее быстрого достижения им эффективных результатов работы. А также определение области ответственности структурных подразделений и должностных лиц в процессе адаптации работников.

В компании ООО ««ЦАВС» функции по адаптации на данный момент возложены на генерального директора. Г енеральный директор также занимается и контролем над проведением наставничества. Но эти функции не являются основными и не входят в должностную инструкцию, значит, чтобы покрыть данный круг обязанностей ему необходимо ограничивать время на свои основные обязанности либо оставаться во внерабочее время. Это не способствует наиболее эффективному развитию, как отделов, так и адаптационного периода, а соответственно и сотрудники будут быстрее уставать и становиться менее заинтересованными в работе.

В компании генеральный директор выполняет слишком много функций, т.е. было бы рационально нанять менеджера по адаптации, который занимался бы непосредственно выполнением и контролем неучтенных работ: адаптацией, наставничеством и обучением, а именно практической частью.

Нами предлагается взять на работу менеджера по адаптации. Основная его деятельность будет заключаться в следующем. После приема нового кандидата, он будет направляться на обучение, которое будет проводить менеджер по адаптации. Специалист будет проводить с кандидатами теоретические занятия по истории развития компании, знакомство с услугами, технике общения с клиентами, обучать навыкам продаж, также будут изучаться нормативные документы: правила внутреннего трудового распорядка организации, положение о материальной помощи и социальных выплатах, инструкция вводного инструктажа, положение о коммерческой и служебной тайне и т.д.

В большей степени он будет заниматься обучением специалистов справочной службы и офисных продаж и обслуживания. Однако необходимо будет проводить тренинги, обучение и для технических специалистов, но, учитывая, что набор в данные подразделения проводится нечасто: примерно раз или два раза в год, и не так массово: два, три сотрудника, то для их обучения будут приглашаться специалисты соответствующего отдела.

Учитывая то, что при найме менеджера по адаптации была произведена ротация кадров, а именно сотрудник принимался из числа лучших наставников, фонд заработной платы остается неизменным.

После нашего предложения мы надеемся, что произойдет разделение обязанностей, и генеральный директор не будет участвовать в стандартном процессе адаптации персонала, ведь этим будет заниматься специально обученный человек.

На рисунке 3.2 представлена модернизированная подсистема адаптации персонала ООО «ЦАВС».

Рисунок 3.2 Модернизированная подсистема адаптации ООО «ЦАВС» Усовершенствованная подсистема подразумевает конкретизацию имеющихся данных, а также расширение применяемых инструментов

Модернизированный процесс адаптации персонала туристического агентства «ЦАВС» будет проходить следующим образом:

1. Теоретические занятия об истории компании.

2. Знакомство с услугами.

3. Обучение навыкам продаж.

4. Техника общения с клиентами.

5. Наставничество в период адаптации.

6. Тестирование по результатам обучения.

7. Введение адаптационного листа.

8. Обратная связь.

Предшествующие процессы	Вход	Подпроцесс	Выход	Владелец	Ресурсы
Развитие деятельности, открытие новых офисов	Прием на испытате льный срок	Проверка информаци и об образовании, проверка документов	Новые сотрудник и (на испытатель ном сроке)	Г енеральный директор	Вся необходимая документация
Новые сотрудники (на испытательном сроке)	Теоретич еские занятия об истории компании	Знакомство с историей предприятия и его функциями	Владение информац ией о истории фирмы	Менеджер по адаптации	Подготовленная истории компании, техника, проектор, аудитория
Владение информацией о истории фирмы	Знакомст во с услугами	Ознакомлен ие со всеми услугами, которые оказывает турфирма	Владение знаниями об услугах фирмы	Менеджер по адаптации	Перечень услуг, документация
Владение знаний об услугах фирмы	Техника общения с клиента ми	Теоретичес кая и практическая информация о общении с клиентами	Умение обслужив ать клиентов и подбирать услуги	Менеджер по адаптации	Аудитория, литература, пробные попытки работы с клиентами
Умение обслуживать клиентов и правильно подбирать услуги	Окончан ие испытате льного срока	Выделение рабочего места и необходимой техники для работы	Вступлен ие в должность (окончание испытател ьного срока)	Менеджер по адаптации	Рабочее место, оборудование, компьютер

В заключении хотелось бы сказать, что компании не придется выделять дополнительные средства на оплату адаптации сотрудников. Разницу покроет экономия от сокращения сроков обучения и качественного подбора персонала. Дерево целей проекта представлено на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 Дерево целей проекта

Таким образом, основополагающей целью для ООО «ЦАВС» будет полное внедрение предложенного проекта.

Универсальная модель управления изменениями Модель Курта Левина представлена на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 Модель К.Левина

Соответствующие мероприятия, следующие из модели К. Левина, представлены на рисунке 3.5.

Сила	Оценка Мероприятие
Отсутствие обратной Связи с работниками	-5 Сбор информации, проведение личной беседы
Отсутствие четко разработанных критериев оценки	-4 Формирование критериев оценки нового работника
Большое кол-во документов	-2 Упрощение системы утверждения документов

Рисунок 3.5 Соответствующие мероприятия

Данная модель позволила нам определить преимущества и ограничивающие силы туристического агентства «ЦАВС», которые позволили составить мероприятия по предотвращению нежелательных ситуаций.

Далее рассмотрим план мероприятий, который представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

План мероприятий турагентства «ЦАВС»

№	Начало	Мероприятие	Дни	Конец	Ответственный
1	03.06.2018	Бенчмаркинг имеющихся систем адаптации у партнеров	17	19.06.2018	Менеджер по адаптации
2	19.06.2018	Выбор метода сбора информации	3	22.06.2018	Менеджер по адаптации
3	22.06.2018	Аналитика предлагаемых программ адаптации	7	30.06.2018	Менеджер по адаптации
4	30.06.2018	Определить основные задачи для дальнейшей деятельности	2	2.07.2018	Менеджер по адаптации
5	02.07.2018	Составление плана вхождения в должность для каждой категории работников организации	27	28.07.2018	Менеджер по адаптации
6	28.07.2018	Регламентация в письменной форме всех требований от новых работников	3	30.07.2018	Менеджер по адаптации

№	Начало	Мероприятие	Дни	Конец	Ответственный
7	30.07.2018	Ввод точек контроля с целью анализа эффективности производимых изменений	3	02.08.2018	Директор по продажам
8	02.08.2018	Анализ существующих кандидатов на должность ответственных	1	03.08.2018	Директор по продажам
9	03.08.2018	Назначение ответственных за контроль производимых изменений	2	05.08.2018	Генеральный директор
10	05.08.2018	Материальное стимулирование ответственных	5	09.08.2018	Директор по продажам
11	09.08.2018	Информирование персонала о производимых изменениях	5	13.08.2018	Менеджер по адаптации
12	13.08.2018	Изучение всевозможных рисков	5	17.08.2018	Менеджер по адаптации
13	17.08.2018	Запуск программы наставничества в период адаптации	62	17.10.2018	Менеджер по адаптации
14	17.09.2018	Тестирование по первым результатам адаптации	1	18.09.2018	Менеджер по адаптации
15	17.08.2018	Ведение адаптационного листа	62	17.10.2018	Наставник
16	17.10.2018	Обратная связь, с помощью личной беседы с генеральным директором.	1	18.10.2018	Генеральный директор
17	18.10.2018	Сбор обратной связи от персонала	7	25.10.2018	Менеджер по адаптации
18	25.10.2018	Анализ полученных данных от обратной связи	8	01.11.2018	Генеральный директор
19	01.11.2018	Сравнение показателей эффективности до и после внедрения новой системы адаптации	7	08.11.2018	Генеральный директор
20	08.11.2018	Изменение мероприятий по адаптации, которые оказались неэффективными	13	22.11.2018	Менеджер по адаптации
21	22.11.2018	Материальное вознаграждение ответственных сотрудников	3	25.11.2018	Генеральный директор
22	25.11.2018	Расчет всех существующих в процессе проекта расходов компании	2	27.11.2018	Бухгалтер
23	27.11.2018	Подготовка отчета о ходе проекта «Разработка системы адаптации персонала»	30	27.12.2018	Менеджер по адаптации

Данные мероприятия были представлены в диаграмме Г анта в приложении В. Из анализа мероприятий была выявлена основная группа, в которую вошли:

- бенчмаркинг имеющихся систем адаптации у партнеров;

- аналитика предлагаемых программ адаптации;

- составление плана вхождения в должность для каждой категории работников организации;

- ввод точек контроля, с целью анализа эффективности производимых изменений;

- информирование персонала о производимых изменениях;

- ввод в действие новой системы адаптации персонала;

- сбор обратной связи от персонала;

- сравнение показателей эффективности до и после внедрения новой системы адаптации;

- изменение мероприятий по адаптации, которые оказались неэффективными;

- подготовка отчета для руководства о ходе проекта «Разработка системы адаптации персонала».

К сопутствующим мероприятиям относятся:

- выбор метода сбора информации;

- определить основные задачи для дальнейшей деятельности;

- регламентация в письменной форме всех требований от новых работников;

- анализ существующих кандидатов на должность ответственных;

- изучение всевозможных рисков;

- назначение ответственных за контроль производимых изменений;

- материальное стимулирование ответственных за контроль производимых изменений;

- материальное вознаграждение ответственных сотрудников;

- расчет всех существующих в процессе проекта расходов компании.

Таким образом, в результате предложений по совершенствованию системы адаптации в туристическом агентстве «ЦАВС» предполагается улучшение деятельности организации в целом.

3.3 Расчет стоимости предложений по разработке эффективной системы адаптации персонала

Произведем расчет стоимости предложений по проекту разработки эффективной системы адаптации персонала. В расчет стоимости проекта будут включены смета и бюджет по инвестиционным и эксплуатационным затратам. В итоге всех расчетов составим генеральный бюджет проекта.

Инвестиционные затраты проекта составляют следующие мероприятия. Для начала бенчмаркетинг, имеющихся систем адаптации персонала у партнеров, на который будет затрачено 30 часов работы. За данное мероприятие необходимо будет доплатить менеджеру по адаптации, который будет заниматься этим вопросом, 120 рублей за каждый час работы. В итоге вместе со страховыми отчислениями затраты составят 4687 рублей.

Для того, чтобы выбрать метод сбора информации необходимо затратить 5 часов, доплатить менеджеру по адаптации 600 за выполненную работу, а вместе со страховыми отчислениями затраты составят 781 рубль.

Для проведения анализа предлагаемых программ адаптации необходимо 18 часов работы менеджера по адаптации, час его дополнительной работы оценивается в 120 рублей. Суммарные затраты составят 2812 рубля.

Чтобы определить основные задачи для дальнейшей работы необходимо 8 часов, за данное мероприятие необходимо будет доплатить менеджеру по адаптации 960 рублей, а вместе со страховыми отчислениями затраты составят 1250 рублей.

Также менеджеру по адаптации необходимо будет составить план вхождения в должность для каждой категории работников организации, за что ему нужно будет доплатить 3000 рублей за 25 часов. А итоговые затраты составят 3906 рублей.

Регламентацию в письменной форме всех требований от новых работников выполняет также менеджер по адаптации, доплата за час работы остается прежней. Суммарные затраты за данное мероприятие составят 781 рубль.

Директор по продажам будет проводить мероприятие ввод точек контроля, с целью анализа эффективности производимых изменений, которое займет 10 часов работы, 200 рублей за один час. В итоге доплата составит 2000, а суммарные затраты с учетом страховых отчислений составят 2604 рубля.

Анализ существующих кандидатов на должность ответственных необходимо будет провести директору по продажам, его работа оценивается 200 рублей за час, так что доплата за 3 часа работы составит 600 рублей. А вместе со страховыми отчислениями 781 рубль.

Назначение ответственных за контроль производимых изменений необходимо будет провести генеральному директору, доплата составит за 4 часа 1000 рублей. А суммарные затраты вместе со страховыми отчислениями составят 1302 рубля.

Также директору по продажам необходимо будет провести материальное стимулирование ответственных за контроль производимых изменений, на которое потребуется 11 часов работы за 200 рублей час.

Информирование персонала о производимых изменениях будет проводить менеджер по адаптации, его работа составит 15 часов, доплата будет 2250 рублей. Итоговые расходы за данное мероприятие составят 2929 рублей.

Далее менеджеру по адаптации необходимо будет провести анализ всевозможных рисков, на это выделяется 15 часов, в итоге доплата составит 1800 рублей, а суммарные затраты 2343 рубля.

Инвестиционные затраты проекта представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Инвестиционные затраты проекта, руб.

№	Наименование мероприятий	Сроки	Трудоемкость	Расчет	Итого
1	Бенчмаркинг имеющихся систем адаптации у партнеров	03.06.2018 - 19.06.2018	30	Доплата менеджеру по адаптации 120 руб.*30 часов = 3600 Страховые отчисления: 3600*0,302 = 1087 руб.	4687
2	Выбор метода сбора информации	19.06.2018 - 22.06.2018	5	Доплата менеджеру по адаптации 120 руб.*5 часов = 600 Страховые отчисления: 600*0,302 = 181 руб	781
3	Аналитика предлагаемых программ адаптации	22.06.2018 - 30.06.2018	18	Доплата менеджеру по адаптации 120 руб.*18 часов = 2160 Страховые отчисления: 2160*0,302 = 652 руб.	2812
4	Определить основные задачи для дальнейшей деятельности	30.06.2018 - 02.07.2018	8	Доплата менеджеру по адаптации 120 руб.*8 часов = 960 Страховые отчисления: 960*0,302 = 290 руб	1250
5	Составление плана вхождения в должность для каждой категории работников организации	02.07.2018 - 28.07.2018	25	Доплата менеджеру по адаптации 120 руб.* 25 часов = 3000 Страховые отчисления: 3000*0,302= 906 руб.	3906
6	Регламентация в письменной форме всех требований от новых работников	28.07.2018 - 30.07.2018	5	Доплата менеджеру по адаптации 120 руб.*5 часов = 600 Страховые отчисления: 600*0,302= 181 руб	781
7	Ввод точек контроля с целью анализа эффективности производимых изменений	30.07.2018 - 02.08.2018	10	Доплата директору по продажам 200 руб. *10 часов = 2000 Страховые отчисления:2000*0,302 = 604 руб.	2604
8	Анализ существующих кандидатов на должность ответственных	02.08.2018 - 03.08.2018	3	Доплата директору по продажам 200 руб.*3 часа = 600 Страховые отчисления:600*0,302 = 181 руб.	781
9	Назначение ответственных за контроль производимых изменений	03.08.2018 - 05.08.2018	4	Доплата генеральному директору 250 руб.*4 часов = 1000 Страховые отчисления: 1000*0,302= 302 руб.	1302
10	Материальное стимулирование ответственных	05.08.2018 - 09.08.2018	11	Доплата директору по продажам 200 руб. *11 часов = 2200 Страховые отчисления: 2200*0,302 = 664 руб.	2864
11	Информирование персонала о производимых изменениях	09.08.2018 - 13.08.2018	15	Доплата менеджеру по адаптации 150 руб.*15 часов = 2250 Страховые отчисления: 2250*0,302 = 679руб.	2929
12	Изучение всевозможных рисков	13.08.2018 - 17.08.2018	15	Доплата менеджеру по адаптации 120 руб.*15 часов = 1800 Страховые отчисления: 1800*0,302= 543 руб.	2343
Итого	27040

Таким образом, инвестиционные затраты проекта составили 27040 рубля. Наиболее затратным мероприятием стал «Бенчмаркинг имеющихся систем адаптации у партнеров», который составил 4687 рублей.

Далее составим бюджет инвестиционных затрат, который представлен в таблице 3.5.



Таблица 3.5

Бюджет инвестиционных затрат проекта, руб.

№	Наименование мероприятия	июн.18	июл.18	авг.18	Итого
1	Бенчмаркинг имеющихся систем адаптации у партнеров	4687			4687
2	Выбор метода сбора информации	781			781
№	Наименование мероприятия	июн.18	июл.18	авг.18	Итого
3	Аналитика предлагаемых программ адаптации	2812			2812
4	Определить основные задачи для дальнейшей деятельности		1250		1250
5	Составление плана вхождения в должность для каждой категории работников организации		3906		3906
6	Регламентация в письменной форме всех требований от новых работников		781		781
7	Ввод точек контроля с целью анализа эффективности производимых изменений		1302	1302	2604
8	Анализ существующих кандидатов на должность ответственных			781	781
9	Назначение ответственных за контроль производимых изменений			1302	1302
10	Материальное стимулирование ответственных			2864	2864
11	Информирование персонала о производимых изменениях			2929	2929
12	Изучение всевозможных рисков			2343	2343
	Итого	8280	7239	11521	27040

На основании бюджета инвестиционных затрат, можно сделать вывод о том, что наиболее затратным месяцем является август, так как в этом месяце проходят большинство мероприятий, которые в сумме являются наиболее дорогостоящими.

Эксплуатационные затраты составляют следующие мероприятия. Так как данные мероприятия требуют приложения больших сил, то и оплачиваются они дороже на 50 рублей за один час.

За запуск программы наставничества в период адаптации доплата менеджеру по адаптации за 240 часов работы 40800 рублей, а вместе со страховыми отчислениями затраты составят 53121 рубль.

Тестирование по первым этапам адаптации, за данное мероприятие необходимо будет доплатить менеджеру по адаптации, вместе со страховыми отчислениями 1328 рублей.

На ведение адаптационного листа дается 62 часа и доплата наставнику составит 10540 рублей, итоговые затраты 13723 рубля.

Обратная связь, с помощью личной беседы с генеральным директором составит 5 часов и необходимо будет доплатить 1500 рублей. Также за сбор обратной связи менеджеру по адаптации будет доплата 3400 рублей.

Такое мероприятие, как анализ полученных данных от обратной связи необходимо будет провести генеральному директору компании. Его час дополнительной работы оценивается в 300 рублей. Суммарные затраты составят 5859 рублей. Также ему необходимо будет провести сравнение показателей эффективности до и после внедрения новой системы адаптации, вместе со страховыми отчислениями затраты составят 9765 рублей.

Далее менеджеру по адаптации необходимо будет за 35 часов произвести изменения мероприятий по адаптации, которые оказались неэффективными, итоговые затраты на данное мероприятие составят 7746 рублей.

Материальное вознаграждение ответственных сотрудников производит генеральный директор, его доплата составляет 2100 рублей за 7 часов работы, а суммарные затраты вместе со страховыми отчислениями составят 2734 рубля.

Также бухгалтеру необходимо будет доплатить 1500 рублей за 10 часов работы за расчет всех существующих в процессе проекта расходов компании.

Менеджеру по адаптации на подготовку отчета для руководства о ходе проекта «Разработка системы адаптации персонала» будет дано 85 часов, доплата составит 14450 рублей, а вместе со страховыми отчислениями затраты составят 18814 рублей.

Смета эксплуатационных затрат проекта представлена в таблице 3.6.



Таблица 3.6

Эксплуатационные затраты проекта, руб.

№	Наименование мероприятий	Сроки	Трудоемкость	Расчет	Итого
1	Запуск программы наставничества в период адаптации	17.08.2018 - 17.10.2018	240	Доплата менеджеру по адаптации 170 руб.*240часов = 40800Страховые отчисления: 40800*0,302 = 12321руб.	53121
2	Тестирование по первым результатам адаптации	17.09.2018 - 18.09.2018	6	Доплата менеджеру по адаптации 170 руб.*6часов = 1020 Страховые отчисления:1020*0,302 = 308руб.	1328
3	Ведение адаптационного листа	17.08.2018 - 17.10.2018	62	Доплата наставнику 170 руб.*62часов = 10540Страховые отчисления: 10540*0,302 = 3183руб.	13723
4	Обратная связь, с помощью личной беседы с генеральным директором	17.10.2018 - 18.10.2018	5	Доплата генеральному директору 300 руб.*5 часов = 1500 Страховые отчисления: 1500*0,302= 453 руб.	1953
5	Сбор обратной связи от персонала	18.10.2018 - 25.10.2018	20	Доплата менеджеру по адаптации 170 руб.*20 часов = 3400 Страховые отчисления: 3400*0,302 = 1026руб.	4426
6	Анализ полученных данных от обратной связи	25.10.2018 - 01.11.2018	15	Доплата генеральному директору 300 руб.*15 часов = 4500 Страховые отчисления: 4500*0,302= 1359 руб.	5859
7	Сравнение показателей эффективности до и после внедрения новой системы адаптации	01.11.2018 - 08.11.2018	25	Доплата генеральному директору 300 руб.*25 часов = 7500 Страховые отчисления:7500*0,302= 2265руб.	9765
№	Наименование мероприятий	Сроки	Трудоемкость	Расчет	Итого
8	Изменение мероприятий по адаптации, которые оказались неэффективными	08.11.2018 - 22.11.2018	35	Доплата менеджеру по адаптации 170 руб.*35 часов = 5950 Страховые отчисления: 5950*0,302 = 1796руб.	7746
9	Материальное вознаграждение ответственных сотрудников	22.11.2018 - 25.11.2018	7	Доплата генеральному директору 300 руб.*7 часов = 2100 Страховые отчисления: 2100*0,302= 634 руб.	2734
10	Расчет всех существующих в процессе проекта расходов компании	25.11.2018 - 27.11.2018	10	Доплата бухгалтеру 150 руб.*10 часов =1500 Страховые отчисления: 1500*0,302=453 руб.	1953
11	Подготовка отчета для руководства о ходе проекта «Разработка системы адаптации персонала»	27.11.2018 - 27.12.2018	85	Доплата менеджеру по адаптации 170 руб.*85 часов = 14450 Страховые отчисления: 14450*0,302 = 4364руб.	18814
Итого	121422

Таким образом, эксплуатационные затраты проекта составили 121422 рубля. Наиболее затратным мероприятием стал «Запуск программы наставничества в период адаптации», который составил 53121 рубль.

Далее составим бюджет эксплуатационных затрат, который представлен в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Бюджет эксплуатационных затрат, руб.

№	Наименование мероприятия	авг.18	сен.18	окт.18	ноя.18	дек. 18	Итого
1	Запуск программы наставничества в период адаптации	12852	25704	14565			53121
2	Тестирование по первым результатам адаптации		1328				1328
№	Наименование мероприятия	авг.18	сен.18	окт.18	ноя.18	дек. 18	Итого
3	Ведение адаптационного листа	3320	6640	3763			13723
4	Обратная связь, с помощью личной беседы с генеральным директором			1953			1953
5	Сбор обратной связи от персонала			4426			4426
6	Анализ полученных данных от обратной связи			5123	736		5859
7	Сравнение показателей эффективности до и после внедрения новой системы адаптации				9765		9765
8	Изменение мероприятий по адаптации, которые оказались неэффективными				7746		7746
9	Материальное вознаграждение ответственных сотрудников				2734		2734
10	Расчет всех существующих в процессе проекта расходов компании				1953		1953
11	Подготовка отчета для руководства о ходе проекта «Разработка системы адаптации персонала»				9407	9407	18814
	Итого	16172	33672	29830	32341	9407	121422

На основании бюджета эксплуатационных затрат, можно сделать вывод о том, что наиболее затратным месяцем является сентябрь, так как на этот период выпадают издержки сразу по нескольким мероприятиям.

Далее составим генеральный бюджет проекта, который представлен в таблице 3.8.



Таблица 3.8

Генеральный бюджет проекта, руб.

Месяц реализации	Сумма инвестиционных затрат	Сумма эксплуатационных затрат	Итоговая сумма
июн.18	8280	-	8280
июл.18	7239	-	7239
авг.18	11521	16172	27693
сен.18	-	33672	33672
окт.18	-	29830	29830
ноя.18	-	32341	32341
дек.18	-	9407	9407
Итого, руб.	27040	121422	148462

Таким образом, итоговая сумма затрат по всем предложенным мероприятиям составила 148462 рубля.



Заключение

Абсолютно у каждого нового работника есть период адаптации на новом рабочем месте. Адаптация - это обоюдный процесс восприятия, оценки и приспособления как нового сотрудника к предприятию - работодателю, так и предприятия к работнику.

Этот этап проходит в разных компаниях по-разному, многое зависит и от индивидуальности сотрудника. Срок его варьируется от 2-х недель до полутора месяцев. В этот период работа ведется под контролем отдела адаптации.