Тайм-менеджмент в системе управления и эффективность организации рабочего времени руководства

Реализация всех этих компонентов целевой подсистемы производственного менеджмента в стратегическом и тактическом плане оказывает положительное влияние на достижение конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг, которая в свою очередь является главным фактором успеха

Главными факторами внешней среды, влияющими на эффективность функционирования системы производственного менеджмента предприятия, являются:

ѕ Политика поставщиков

ѕ Рыночная стратегия конкурентов

ѕ Государственная политика в области внешнеэкономической деятельности

ѕ Ценовая политика

ѕ Другие факторы инфраструктуры рынка.

Показатели состояния и движения основных групп основного капитала целесообразно рассчитывать не только в целом по ОПФ, но и их отдельным видам в разрезе повозрастных групп. Это позволит лучше управлять процессом воспроизводства ОПФ.

Анализ структуры основных средств приведен в таблице 5.

Анализ структуры показывает, что основную долю в составе основных средств занимают сооружения и передаточные устройства, а также машины и оборудование (30,7 и 30,5% соответственно). Большую долю основных средств занимают промышленно-производственные основные средства - 62 %.

Таблица 5 Анализ структуры основных средств предприятия

Виды основных средств	на начало 2011 года	на конец 2011года
	сумма	уд. вес	сумма	уд. вес
	тыс. руб.	%	тыс.руб.	%
Основные средства:
- здания	6702	28,1	7830	26,6
- сооружения и передаточные устройства	7537	29,1	8861	30,1
- машины и оборудование	7488	30,5	9332	31,7
- транспортные средства	2627	10,9	3150	10,7
- инструмент, инвентарь	140	0,57	165	0,56
- другие виды	74	0,3	88	0,3
Всего: В том числе	24146	100	29437	100
а) промышленно - производственные	15019	62	18251	62
б) непроизводственные	9127	38	11186	38

Таким образом, состояние основных производственных фондов удовлетворительное, так как высокий коэффициент годности. Предприятие активно проводит политику обновления парка оборудования, закупает новое, взамен устаревшего.

Показатели оборачиваемости оборотных средств сравниваются с аналогичными показателями за предыдущий период. Оборачиваемость материальных оборотных средств сравнивается также с плановой оборачиваемостью.

Размер высвобождения (или дополнительной загрузки) оборотных средств в результате ускорения (или замедления) их оборачиваемости по сравнению с прошлым годом определяется путем умножения количества дней ускорения (или замедления) оборачиваемости оборотных средств по сравнению с прошлым годом на однодневную сумму оборота по реализации в отчетном году и на количество оборотов.

Таблица 6 Показатели оборачиваемости оборотных средств ООО «Партнер Авто»

Показатели	2010	2011 год	Изменения (+/-) по сравнению
		план	факт	С предыдущим годом	С планом
				план	факт
Объем реализации услуг (без НДС и акцизов), тыс. руб.	5780	4948	5419	-832	-361	471
Средние остатки всех оборотных средств, тыс. руб.	1596		2308	-1596	712	2308
В том числе:
--материальных оборотных средств	875	1128	1200	253	325	72
Оборачиваемость всех оборотных средств, дни	99		153	-99	54	153
В том числе:
--материальных оборотных средств	54	82	80	28	25	-2
Коэффициент оборачиваемости всех оборотных средств, раз	3,62		2,35	-3,62	-1,27	2,35
В том числе:
--материальных оборотных средств	6,61	4,39	4,52	-2,22	-2,09	0,13

Как видно из таблицы, оборачиваемость всех оборотных средств ускорилась по сравнению с предыдущим годом на 54 дней. По материальным оборотным активам ускорение оборачиваемости составило 25 дней.

Таким образом, по сравнению с планом произошло замедление оборачиваемости материальных оборотных средств на 2 дня. Таким образом, деловую активность предприятия можно охарактеризовать как положительную. Наблюдается ускорение оборачиваемости по всем оборотным средствам и по материальным оборотным средствам. Это обусловлено хорошим качеством продукции, пользующейся спросом, и, соответственно, у фирмы нет скопления готовой продукции, которое бы способствовало замедлению оборачиваемости.

Структура затрат по экономическим элементам отражает материалоемкость, энергоемкость, трудоемкость производства (через удельный вес заработной платы), характеризует уровень кооперирования производства, соотношение живого и овеществленного труда.

В таблице 7 приведена поэлементная группировка затрат на производство за два смежных отчетных периода по предприятию.

Таблица 7 Анализ себестоимости по калькуляционным статьям затрат

Наименование статьи затрат	2010 г.	2011 г.	отклонения
	Удельный вес, %	сумма	Удельный вес, %	сумма	тыс. руб.	Удельный вес, %
Сырье и материалы, %	74	36452,4	73,65	33157,2	-3295,2	-0,35
Приобретенные комплектующие изделия, полуфабрикаты, %	2,79	1374,4	2,87	1292,1	-82,3	0,08
Работы и услуги производственного ха рактера, выполненные сторонними организациями,	2	985,2	2,09	940,9	-44,3	0,09
Топливо, Энергия,	1,26	620,7	1,26	567,3	-53,4	0
Итого материальных затрат	80,05	39432,6	79,87	35957,5	-3475,2	-0,18
Затраты на оплату труда,	7,5	3694,5	7,5	3376,5	-318,0	0
Проценты по кредитам, %	1,6	788,2	1,65	742,8	-45,3	0,05
Отчисления на социальные нужды, %	2,74	1349,7	2,7	1215,5	-134,2	-0,04
Амортизация основных средств, %	1,56	768,5	1,78	801,4	32,9	0,22
Налоги, включаемые в себестоимость продукции,	2,48	1221,6	2,48	1116,5	-105,2	0
Прочие затраты	4,07	2009,9	4,02	1809,8	-195,1	-0,05
Итого	100	49260	100	45020	-4240,0	0

По сравнению с предыдущим годом удельный вес материальных затрат снизился на 0,35 % пункта, что связано с увеличением доли затрат работ и услуг производственного характера на 0,35 % пункта. Основной удельный вес в затратах на производство данного предприятия составляют сырье и материалы (73,65 %). Большую долю в материальных затратах и в затратах на производство в целом занимают так же покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты (2,87 %), что свидетельствует о невысоком уровне кооперирования производства.

Повышение технического уровня производства способствовало росту амортизационных отчислений в отчетном году по сравнению с предыдущим годом на 115 тыс. руб. Прочие затраты сократились по сравнению с прошлым годом на 195,1 тыс. руб., а их удельный вес сократился на 0,05 % пункта.

2.3 Организация обслуживания производства

Материально-техническое обеспечение осуществляется отделом закупок, который закупает все необходимые материалы для осуществления ремонтных работ. Анализ затрат по экономическим элементам заключается в их сравнении со сметой (планом) и с предыдущим периодом, в изучении структуры затрат, т. е. удельного веса каждого элемента в общей сумме затрат.

Структура затрат по экономическим элементам отражает материалоемкость, энергоемкость, трудоемкость производства (через удельный вес заработной платы), характеризует уровень кооперирования производства, соотношение живого и овеществленного труда. В таблице 8 представлена себестоимость продукции ООО «Партнер Авто».

Таблица 8 Себестоимость продукции ООО «Партнер Авто»

Показатели	2010	2011	изменения
			сума	%
Полная себестоимость реализованных товаров, тыс. руб.	4926	4502	-424	8,6
Сумма переменных расходов, тыс. руб.	3629	3219	-4105	11,3
Сумма постоянных затрат, тыс.руб.	1296	1283	-135	1

Таким образом, себестоимость продукции снизилась (на 424 тыс. руб.), в большей части за счет снижения переменных расходов (на 410 тыс. руб.). В первую очередь это связано с временным сокращением объема деятельности, так как внимание руководства было направлено на реконструкцию отдела автосервиса. Соответственно объем используемого топлива и электроэнергии было затрачено меньше. Кроме того, за счет сокращения численности работников непосредственно занятых оказанием услуг сократилась величина расходов на оплату труда и начислений на нее. Кроме того, наблюдается снижение постоянных затрат на 135 тыс. руб., или на 1 %.

Основные стадии цикла закупок сырья и материалов:

Принятие решения о необходимости приобретения сырья и материалов.

Выбор поставщика,

Утверждение поставщика и заключение контракта с ним,

Оплата заказов,

Получение сырья и материалов и контроль качества,

Отражение приобретения и оплаты заказов в бухгалтерии.

Основные стадии цикла закупок оборудования:

Принятие решения о необходимости приобретения оборудования.

Выбор поставщика

Утверждение поставщика и заключение контракта с ним

Оплата оборудования

Получение оборудования и контроль качества

Отражение приобретения и оплаты оборудования в бухгалтерии. ОМТС самостоятельно рассчитывает потребность в сырье, исходя из плана производства и норм расходов сырья, полученных из технического отдела.

2.4 Анализ эффективности управления временем на предприятии

Тайм-менеджмент - это совокупность знаний, имеющих огромное как экономическое значение, так и значение личное. Экономическое значение заключается в том, что за счет рационального использования времени возможно значительное повышение производительности труда как отдельного человека, так и всего коллектива в целом. Личное же значение заключается в том, что он позволяет человеку обрести значительное количество свободного времени, которое будет позволять ощущать себя свободным, уделять больше внимания своему отдыху, здоровью и личной жизни.

Тайм-менеджмент как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. Чтобы эффективно управлять временем, необходимо начать с таких инструментов, которые честно и ясно дадут нам картину временных трат сотрудников предприятия. Учет временных трат -- это то, с чего начинался тайм-менеджмент еще во времена Тейлора, и эту «эволюционную стадию развития» не может миновать ни один неофит тайм менеджмента.

Инвентаризация времени включает в себя хронометраж (количественный учет времени) различных видов (качественный аспект учета времени) жизнедеятельности. Для анализа рабочего времени сотрудников подразделения было проведено анкетирование и хронометраж среди руководителей сотрудников предприятия ООО «Партнер Авто». В данном анкетировании участвовали руководитель предприятия, директор подразделения автосервиса, менеджер по работе с клиентами. Первый вид анкет позволил определить используют ли сотрудники цеха в своей деятельности самоменеджмент и насколько хорошо они справляются со своей работой, которые представлены в табл. 9.

Таблица 9 Результаты самоменеджмента сотрудников предприятия

№	Вопрос	1 сотр	2 сотр	3 сотр	Выводы
1	Я резервирую в начале рабочего дня время для подготовительной работы, планирования.	2	3	2	Не всегда сотрудники планируют свой рабочий день.
2	Перепоручаю все, что может быть перепоручено.	3	2	2	Отсутствует перепоручение
3	Я письменно фиксирую задачи и цели с указанием сроков их реализации.	3	1	3	Не фиксируются задачи и цели, не фиксируется их срок выполнения.
4	Каждый официальный документ я стараюсь обрабатывать за один раз и окончательно.	2	2	3	Многие официальные документы не выполняются один раз и окончательно.
5	Каждый день составляю список предстоящих дел, упорядоченный по приоритетам. Важнейшие вещи я делаю в первую очередь.	3	1	2	Не составляются списки предстоящих дел, упорядоченные по приоритетам. Это приводит к тому, что важные дела могут выполняться не в первую очередь.
6	Свой рабочий день я пытаюсь по возможности освободить от посторонних телефонных разговоров, незапланированных посетителей и неожиданно созываемых совещаний.	3	2	2	Рабочий день заполнен телефонными разговорами, незапланированными посетителями и неожиданно созываемыми совещаниями. Это говорит о том, что день заполнен поглотителями о ворами времени.
7	Свою дневную загрузку я стараюсь распределить в соответствии с графиком моей работоспособности.	2	2	2	Не всегда соблюдается график работоспособности.
8	В моем плане времени есть «окна», позволяющие реагировать на актуальные проблемы.	1	3	3	В плане времени сотрудников цеха почти нет «окон», позволяющих реагировать на актуальные проблемы.
9	Я пытаюсь направить свою активность таким образом, чтобы в первую очередь концентрироваться на немногих «жизненно-важных» проблемах.	2	2	2	Нет концентрированности на немногих «жизненно-важных» проблемах
10	Я умею говорить «нет», когда на мое время хотят претендовать другие, а мне необходимо выполнить более важные дела.	2	2	1	Не всегда умеют говорить нет, когда на их время хотят претендовать другие, при этом им необходимо выполнить более важные дела.
	Итог	23	20	22

По данному анализу можно увидеть, что не все сотрудники данного цеха планируют свое время и можно сказать, что они находятся во власти внешних обстоятельств. В частности сотрудник №2 пытается планировать свое время, но всегда последователен и настойчив и в силу этого испытывает определенные проблемы в управлении временем.

Можно сделать вывод, что самоменеджмент -важнейшая техника, которой владеет весьма ограниченное число сотрудников предприятия. Поэтому, не столько перегрузка работой, сколько неумение планировать свое время вынуждает многих руководителей, менеджеров и других сотрудников проводить за письменным столом 60 часов в неделю, а порой и больше. Перегрузка руководителя является следствием пересечения его многочисленных задач. Зачастую необходимо решать сразу много вопросов. Следствие: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не перепоручаются (не делегируются), поведение менеджера, оказывается, слишком зависит от событий дня, он отвлекается на второстепенные дела.

Однако, именно самоменеджмент позволит решить многие трудности и ситуацию, для которой типичны неупорядоченная работа и обусловленное внешними обстоятельствами выполнение заданий, преобразовать в ситуацию целесообразных и выполнимых задач. Ведь самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства.

Важным фактором в работе выступает свой личный стиль работы. Способы и методы труда определяются в первую очередь свойствами характера человека, его склонностями и привычками. Для того чтобы изменить свой стиль работы, надо, во-первых, уяснить себе сильные и слабые стороны своего метода работы, во-вторых, иметь стимул к сохранению или упрочению сильных сторон и, в-третьих, быть готовым работать над преодолением собственных недостатков. Нижеследующее анкетирование помогло лучше присмотреться к своему рабочему стилю сотрудникам (табл.10.)

Таблица 10 Результаты оценки рабочего стиля сотрудников предприятия

Самооценка. Мой личный рабочий стиль	Директор	Директор автосервиса	Менеджер по работе с клиентами
Предрасположены ли вы к тому, чтобы: 1) откладывать выполнение неприятных дел? 2) отодвигать во времени принятие срочных, но неприятных решений? 3) перестраховываться, заручаться мнением других, при принятии неприятных или тяжелых решений? 4) все делать самому? 5) заниматься несколькими проблемами одновременно?	0 1 1 0 1	2 1 1 2 2	1 0 1 1 1
6) работать в суете и спешке? 7) приниматься за работу без предварительного поиска лучших подходов к делу? 8) прерывать начатую работу, чтобы заняться другими делами? 9) откладывать выполнение трудных задач после первоначальной их обработки? 10) работать не концентрированно, несобранно?	0 0 0 1 0	1 2 2 1 1	0 1 2 1 1
11) работать по 2 часа и более без перерыва? 12) часто не доводить дело до конца из-за того, что вас постоянно отвлекают? 13) расходовать ценное для Вас время на отдельные специальные задачи или второстепенные дела? 14) заниматься чужими делами лишь потому, что они Вас заинтересовали? 15) браться в любое время за любую задачу из-за того, что Вы не можете сказать «нет»?	0 1 1 3 0	1 1 1 0 2	2 1 1 0 1
16) заниматься почти безнадежной конфронтацией, например поиском виновных в ошибке или борьбой с бюрократическим аппаратом предприятия? 17) стремиться к безупречному выполнению задач и в тех областях, где этого не требуется? 18) стараться знать все факты? 19) проявлять инициативу лишь по принуждению? 20) стремиться всегда помочь другим при решении их проблем?	2 0 0 0 3	1 2 1 0 1	0 0 1 2 1
Итого	14	25	18

Данное анкетирование анализируется по набранным баллам. Чем большая сумма баллов набрана, тем больше человек мешает себе работать.

По результатам данного анкетирования можно увидеть, что многие участники анкетирования имеют целый ряд «поглотителей времени», мешающие привычки, которые могут стоить очень много времени.

Таблица 11 Анализ видов временных потерь сотрудников предприятия

Вид потерь	Директор предприятия	Директор автосервиса	Менеджер по работе с клиентами
1	2	3	4
Потери времени при постановке цели	Приходится выполнять слишком много различных дел	Приходится выполнять слишком много различных дел	Нет четкой постановки целей перед подчиненными
	Занятие слишком многими проблемами
Потери времени при планировании	Незнание примерного времени для выполнения той или иной задачи	Не ведется работа против помех, нет фиксации задач и сроков в дневнике времени	Формально проблем нет
	Не предусматривается резервное время для кризисов и помех
	Слишком много времени тратится на командировки
	Нет фиксации сроков, задач и активности в дневнике времени
Потери времени при выработке решений	Слишком много времени тратится на телефонные разговоры, прием посетителей и совешщания	Слишком много телефонных разговоров	Нет оценки затрат времени на работу
	Слишком много внимания уделяется мелочам	Слишком много рутинных дел
		Слишком много времени уделяется деталям
		Слишком долгие частные разговоры в перерывах
Потери времени из-за плохой организации работы	Частая работа над проблемой с уменьшением отдачи	Формально проблем нет	Слишком долгая работа над проблемой так, что отдача становится все меньше
	Заваленный бумагами письменный стол		Предрасположенность к выполнению работы самой
	Повтор ошибок в одних и тех же рабочих ситуациях		Отсутствие сотрудников для перепоручения
			Заваленный письменный стол
Потери времени в самом начале работы	Требуется раскачка для того, чтобы приступить к работе	Болтовня с коллегами и секретаршей перед началом рабочего дня	Нет планирования будущего рабочего дня
	Недостаточная подготовка трудовой активности	Занятие трудными проблемами в середине или конце дня	Занятие трудными проблемами в середине или конце дня
	Занятие трудными проблемами в середине или конце дня	Откладывание начатого дела, не доводя его до конца
Потери времени при составлении распорядка дня	Формально проблем нет	Незнание личного трудового ритма и графика продуктивности	Незнание личного трудового ритма и графика продуктивности
		Несоответствие графика рабочего дня ритму продуктивности	Незнание периода наибольшей производительности
			Нет планирования времени для важнейших задач
Потери времени при обработке информации	Формально проблем нет	Формально проблем нет	Невозможность закончить телефонный разговор или совещание
			Нет проверки цели разговора перед его началом

Как видно из таблицы 11, основные потери времени связаны с потерями времени при выработке решений, которые определяются наличием большого количества рутинной работы, затяжных совещаний, отрывающих от дел телефонных звонков, незапланированных посетителей, неспособностью сказать «нет» и отсутствием установки приоритетности дел в зависимости от их важности.

Потери времени из-за плохой организации работы, которые определяются прежде всего тем, что существует личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол, поиск записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров, недостатки кооперации или разделения труда, слишком редкое делегирование (перепоручение) дел, недостаточный контроль за перепорученными делами и отсутствие самодисциплины.

Большую озабоченность вызывает также то, что сотрудники не четко знают график своей собственной работоспособности и поэтому не выстраивают график своей работы в соответствии с изменением своего состояния.

2.5 Анализ результатов хронометража рабочего времени сотрудников предприятия

Был проведен хронометраж рабочего времени трех выбранных сотрудников. После этого работы сотрудников были разделены по группам А,В и С (табл. 12)

Таблица 12 Анализ видов деятельности и расхода времени директора предприятия

№	Вид деятельности, занятий	Продолжительность (час)	Код работы	Важность работы
1 день
1	Просмотр почты	0:15:00	Док	В
2	Обход территории	0:30:00	Пр	С
3	Просмотр почты	0:15:00	Док	В
4	Планерка	0:30:00	С	В
5	Работа по запчастям	0:30:00	Пр	В
6	Выезд в банк	1:00:00	Кл	А
7	Встреча с клиентом	1:00:00	Кл	А
8	Обед	1:00:00	Отв
9	Выезд по личным вопросам	1:00:00	Л	С
10	Обсуждение текущих вопросов с персоналом	1:00:00	С	В
11	Работа с ПК и по телефону	1:00:00	Т	В
12	Встреча с клиентом	1:00:00	Кл	А
13	Планерка с директором сервиса	1:00:00	С	А
2 день
1	Просмотр почты	0:15:00	Док	В
2	Обход территории	0:30:00	Пр	С
3	Просмотр документов	0:15:00	Док	В
4	Планерка	0:30:00	С	В
5	Выезд в банк	1:00:00	К	А
6	Встреча с клиентом	1:00:00	Кл	А
7	Телефонные переговоры	0:30:00	Т	А
8	Обед	1:00:00	Отв
9	Работа с ПК и по телефону	1:00:00	Т	В
10	Работа с документами	1:00:00	Док	В
11	Выезд на встречу	1:00:00	К	В
12	Осмотр и анализ работ на сервисе	1:00:00	Пр	В
13	Планерка с директором сервиса	1:00:00	С	А
3 день
1	Просмотр почты	0:15:00	Док	В
2	Проверка территории	0:30:00	Пр	С
3	Просмотр документов	0:15:00	Док	В
4	Планерка	0:30:00	С	В
5	Выезд в банк	1:30:00	К	А
6	Телефонные переговоры, работа с ПК	0:45:00	Т	А
7	Отдых	0:15:00	Отв
8	Обед	1:00:00	Отв
9	Работа в интернете, переговоры по телефону	1:30:00	Док	В
10	Общался с бухгалтером	0:30:00	Конс	В
11	Выезд по личным вопросам	1:00:00	Л	С
12	Работа с документами	1:00:00	Док	А
13	Планерка с директором сервисом	1:00:00	С	А

Проанализировав хронометраж рабочего времени директора предприятия, можно сделать выводы, что существуют значительные потери времени, которые вызваны тем, что значительная часть рабочего времени тратится на выполнение задач группы В и С. Рассмотрению задач группы А - стратегических задач уделяется около 44% времени. Причиной является то, что директор предприятия не имеет четкого представления своего временного бюджета и совокупности своих задач, меньше перепоручает менее важные дела.

Проведенный нами анализ свидетельствует о том, что в распорядке дня директора предприятия существуют значительные потери времени. Причиной является прежде всего большие затраты времени на частые командировки, а также проведение частых и затяжных совещаний.

Таблица 13

Анализ видов деятельности и расхода времени руководителя автосервиса

1 день
№	Вид деятельности, занятий	Продолжительность (час)	Код работы	Важность работы
1	Планерка	0:30:00	С	B
2	Общение с коллективом автосервиса, "раздача" поручений	0:30:00	С	А
3	Прием автомобилей постоянных клиентов от ООО "Вира"; ведение переговоров о покупке нового автомобиля через фирму	1:00:00	Кл	А
4	Обход территории автосервисов, поиск "косяков"	1:00:00	Конс	B
5	Обед	1:00:00	Отв
6	Помощь в уборке автосервиса	2:00:00	У	С
7	Поиск в Интернете нужной информации	2:00:00	Док	А
8	Общение с руководителем	1:00:00	С	А
	2 день
1	Планерка	0:30:00	С	B
2	Поездка в Альметьевск (возил Опель Астра на первое ТО)	3:30:00	К	С
3	Обед	1:00:00	Отв
4	Подготовка к ремонту автомобиля Фольксваген Туарег	0:40:00	Пр	С
5	Поездка в Бугульму за насосом на Фольскваген Туарег	1:20:00	К	С
6	Наблюдение за установкой насоса на автомобиль Туарег	1:00:00	Пр	С
7	Вечерняя планерка с руководителем по стоимости работ и о прочих вещах	1:00:00	С	А
	3 день
1	Планерка	0:30:00	С	B
2	Прием автомобилей на ремонт, составление заявок	0:30:00	Док	B
3	Заказ запчастей по заявкам	1:00:00	Док	С
4	Обед	1:00:00	Отв
5	Наблюдение за ремонтом авто, консультация	2:00:00	Конс	B
6	Диагностика автомобиля Вольво С-60	0:30:00	Пр	С
7	Составление актов выполненных работ по текущему дню	1:30:00	Док	B
8	Завершение работ по автомобилям	1:00:00	Пр	С

Хронометраж рабочего времени директора автосервиса свидетельствует о том, что существуют потери времени, вызванные тем, что выполняется слишком большой объем разноплановой работы, распыляются силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. Многое время тратится на работу в автосервисе на проверку работы сотрудников, а также на уборку территории которые должны быть делегированы или сокращены. Отсутствует четкая установка приоритетности -- означает, что не принимаются решения о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и другое значение. Очень часто происходит повторное выполнение текущих задач и дублирование, что приводит к существенным ненужным потерям рабочего времени.

Таблица 14

№	Вид деятельности, занятий	Продолж. (час)	Код работы	Важность работы
1 день
1	Планирование своего рабочего времени	0:30:00	Док	А
2	Ответы на телефонные звонки	0:15:00	Т	В
3	Разговор с клиентком	0:15:00	Кл	А
4	Планерка	0:30:00	С	В
5	Печать прайса для СТО	0:30:00	Док	С
6	Отдых, чаепитие	0:10:00	Отв
7	Разбор документов на рабочем столе	0:20:00	Док	С
8	Работа в 1С	0:30:00	Док	В
9	Работа в "Автомастерской"	1:00:00	Док	В
10	Телефонный разговор	0:15:00	Т	В
11	Печать документов	1:05:00	Док	С
12	Ничего не делала	0:50:00	Отв	С
13	Работа в Интернете	0:50:00	Док	В
14	Обзвон клиентов	0:30:00	Т	А
15	Отчет о проделанной работе	0:30:00	Док	С
2 день
1	Проверка рабочего сайта	0:30:00	Док	В
2	Планерка	0:30:00	С	В
3	Работа в программе "Автомастерская"	1:00:00	Док	В
4	Работа в 1С	0:30:00	Док	В
5	Отдых, чаепитие	0:15:00	Отв
6	Работа на рабочем сайте	0:45:00	Док	А
1	2	3	4	5
7	Переговоры с дилерами	0:30:00	Кл	А
8	Подшивка документов	0:30:00	Док	С
9	Ничего не делала	1:00:00	Отв	С
10	Помогала бухгалтеру в разборке документов	1:00:00	Док	С
11	Готовила отчет о проделанной работе	1:00:00	Док	С
3 день
1	Проверка рабочего сайта	0:10:00	Док	В
2	Подготовка рабочего места	0:05:00	У	С
3	Ничего не делала	0:15:00	Отв	С
4	Позвонила по личному вопросу	0:05:00	Л	С
5	Планерка	0:30:00	С	В
6	Работа в "Автомастерской"	0:30:00	Док	В
7	Работа в 1с бухгалтерии	1:00:00	Док	В
8	Отдых, чаепитие	0:15:00	Отв
9	Поиск автомобиля по сайту	0:45:00	Док	А
10	Звонки по автосалонам	0:30:00	Т	А
11	Ничего не делала	0:30:00	Отв	С
12	Поиск в Интернете информации по автомобилям	2:00:00	Док	А
13	Сходила в СТО, для познания разборки автомобиля	0:30:00	Пр	С

Анализ рабочего времени менеджера по работе с клиентам также показывает, что существуют потери времени. Они вызваны тем, что выполняется слишком большой объем работы группы В и С, который должен быть делегированы подчиненным для высвобождения дополнительных резервов времени на более важные задачи группы А - стратегические задачи. Все это свидетельствует о том, что отсутствует четкая установка приоритетности, которая означает, что не принимаются решения о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и другое значение.

Таблица 15 Сводные данные по результатам обработки исходной информации

Сотр.	Виды работы
	Совещания, планерки	Командировки, разъезды	Тел. звонки	Работа с клиентами	Консультации для сотрудников	Реш. производственных задач	Отвлечения, перерывы	Работа с документами	Личные дела	Уборка
Код раб.	С	К	Т	Кл	Конс	Пр	Отв	Док	Л	У
1 сотр	4:45:00	2:00:00	12:30	3:45:00	4:00	4:45:00	2:00:00	12:30	3:45	4:00
	17,6%	7,4%	46,3%	13,9%	14,8%	17,6%	7,4%	46,3%	13,9%	14,8%
2 сотр.	20:00	14:50	2:25	13:00	6:00	17:40	19:00	15:30	7:00	3:00
	17,2%	12,8%	2,3%	11,2%	5,2%	15,2%	16,4%	13,4%	6,0%	2,6%
3 сотр.	4:00	1:30	7:00	3:45	0:00	0:55	6:25	34:05:00	3:15	0:05
	6,6%	2,5%	11,5%	6,1%	0,0%	1,5%	10,5%	55,9%	5,3%	0,1%

Рис. 1 Структура затрат времени директора предприятия



Рис. 2 Структура затрат времени директора по важности задач

Как показано на рисунке 1, директор автосервиса тратит 17,6 % своего времени на совещания, 7,4% времени на командировки, 46,3% времени на телефонные звонки, а также 13,9% времени на работу с клиентами. В связи с этим можно отметить необходимость снижения затраты времени на работу с ПК и телефонные переговоры, а также сокращение времени на проведение совещаний или повышение эффективности данных мероприятий.

Анкетирование также показало, что руководитель признает проблемы в области планирования, проблемы в области делегирования полномочий, а также необходимость более четкого распределения обязанностей между сотрудниками. Данный вывод также подтверждается на основании анализа затрат времени по критерию их важности (группа А,В.С). Задачи группы А занимают у руководителя 44 % времени, а задачи группы В 47%, в то время как задачи группы С 13%. Таким образом, можно отметить, что руководитель слабо делегирует полномочия своим подчиненным и вынужден фактически за них выполнять работу.



Рис. 3 Структура затрат времени директора автосервиса

Рис. 4 Структура затрат времени директора автосервиса по важности задач

Как показано на рисунке 1, директор автосервиса тратит 17,2 % своего времени на совещания, 12,8% времени на командировки, 6% времени на решение личных вопросов. А также 2,6% времени на уборку территории. Это приводит к невосполнимым потерям времени для решения стратегических задач. В итоге директор автосервиса занимается задачами, которые являются прерогативой бригадира, а не директора, при этом очень много времени тратится не на планирование процесса, а на его организацию. Известно, что «неудачное планирование - это планирование неудач», поэтому следует отметить низкую эффективность затрат времени руководителя автосервиса.

Анкетирование также показало, что директор тратит слишком много времени на консультации своих подчиненных, при этом акцентирует внимание на необходимости досконального объяснения в силу нехватки интеллекта и квалификации у подчиненных.

Кроме того, опрос показал, что руководитель слишком много времени тратит на отвлечения, незапланированных посетителей, а также рутинную работу, которую требуется делегировать.

Данный вывод также подтверждается на основании анализа затрат времени по критерию их важности (группа А,В.С). Задачи группы А занимают у руководителя 26,5 % времени, а задачи группы В 43,5%, в то время как задачи группы С 29,9%. Таким образом, можно отметить, что руководитель слабо делегирует полномочия своим подчиненным и вынужден фактически за них выполнять работу.

Рис. 5 Структура затрат времени менеджера по работе с клиентами



Рис. 6 Структура затрат времени менеджера по работе с клиентами

Как показано на рисунке 3, менеджер по работе с клиентами тратит 73,5 % времени на работу с клиентами, работу с документами и телефонные звонки, 6,6% времени на совещания, остальное время тратится на мелкие незначительные задачи. В целом можно отметить, что работа менеджера носит относительно целенаправленный характер (ориентация на работу с клиентом), однако требуется отработка более эффективной технологии с клиентами, а также отработка технологии поиска информации в Интернете и повышение эффективности работы с документами. В настоящее время на работу с документами тратится слишком много времени (55,9% от общего объема), что по всей видимости обусловлено недостаточно четко поставленной учетной базой на предприятии.

Телефонные звонки также занимают большой объем времени (11,5%), однако это связано с со спецификой работы данного менеджера, поэтому можно считать данные затраты обоснованными, хотя можно повысить их эффективность за счет отработки технологии телефонных переговоров.

Анализ затрат времени по критерию важности показал, что на задачи группы А данный менеджер тратит 29,2 %, на задачи группы В 41,5%, на задачи группы С 29,3%. Основной резерв повышения эффективности связан с оптимизацией решения задач группы С, так как их характер показывает, что затраты связаны с помощью коллегам по работе, а также технологией выполнения отдельных видов работ.

Таким образом, можно отметить, что менеджеру по работе с клиентами требуется повысить эффективность решения задач группы С за счет стандартизации отдельных процессов и отчетов о работе.

3. ВЫРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРИМЕНЕНИЮ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1 Применение методики организации рабочего времени и установления приоритетов с помощью анализа АВС

Предварительный анализ позволил выявить ряд проблем в деятельности директора предприятия и сотрудников предприятия. Следует отметить, что основные проблемы, выявленные по результатам экспресс-анализа, отличаются от проблем, определенных по результатам повторного обследования. Основные проблемы представлены в табл. 16. и 17.

Таблица 16 Основные проблемы директора предприятия (по итогам экспресс-анализа)

Вид потерь	Директор предприятия
Потери времени при постановке цели	Приходится выполнять слишком много различных дел
	Занятие слишком многими проблемами
Потери времени при планировании	Незнание примерного времени для выполнения той или иной задачи
	Не предусматривается резервное время для кризисов и помех
	Слишком много времени тратится на командировки
	Нет фиксации сроков, задач и активности
Потери времени при выработке решений	Слишком много времени тратится на телефонные разговоры, прием посетителей и совещания
	Слишком много внимания уделяется мелочам
Потери времени из-за плохой организации	Частая работа над проблемой с уменьшением отдачи
	Заваленный бумагами письменный стол
	Повтор ошибок в одних и тех же рабочих ситуациях
Потери времени в самом начале работы	Требуется раскачка для того, чтобы приступить к работе
	Недостаточная подготовка трудовой активности
	Занятие трудными проблемами в середине или конце дня
Потери времени при составлении распорядка дня	Формально проблем нет
Потери времени при обработке информации	Формально проблем нет

Таблица 17 Основные проблемы директора предприятия (по итогам глубокого анализа)

Вид потерь	Директор предприятия	Важность проблемы
Потери времени при постановке цели	Приходится выполнять слишком много различных дел в силу нечеткой поставноки целей	А
	Занятие слишком многими проблемами в силу недостатка делегирования пономочий	А
Потери времени при планировании	Слишком много времени тратится на командировки в силу недостатков делегирования	В
	Нет фиксации сроков, задач и активности в дневнике времени	В
Потери времени при выработке решений	Слишком много времени тратится на телефонные разговоры, прием посетителей и совещания	А
Потери времени из-за плохой организации работы	Заваленный бумагами письменный стол	С
	Повтор ошибок в одних и тех же рабочих ситуациях из-за нечеткой стандартизации рутинных задач	А
Потери времени в самом начале работы	Недостаточная подготовка трудовой активности	С
	Занятие трудными проблемами в середине или конце дня	С
Потери времени при составлении распорядка дня	Не ведется планирование рабочего времени	А

В целом можно выделить ключевые проблемы руководителя предприятия:

1. Недостаточно четкое планирование рабочего времени;

2. Слабое делегирование полномочий;

3. Слишком много времени тратится на решение рутинных задач и повторяющихся ситуаций;

4. Слишком активные телефонные переговоры.

Для решения проблем директора предложены следующие меры:

1. Продолжение ведения хронометража директором предприятия. Особенно обратить внимание на следующие аспекты хронометража:

1.1. Для руководителя предприятия:

А) Если ведется работа с ПК, необходимо указать, что именно делается (игра, стрелялки или разработка стратегии предприятия). Это необходимо для того, чтобы точно определить, на что именно тратится время при работе с ПК.

Б) Если ведется телефонный разговор, требуется точно определить, чему именно был посвящен разговор (переговорам с новым клиентом или решению рутинных стандартных задач, которые можно было бы решить без телефонных переговоров.

В) Если ведется работа с клиентами, необходимо отфиксировать, отработке каких именно вопросов был посвящен разговор. Это необходимо для того, чтобы определить рутинные операции, необходимые при работе с клиентами.

2. Отработка методов планирования рабочего времени, а также расстановка приоритетов по методу Эйзенхауэра. В качестве методов планирования рекомендуется применение метода «Альпы», а для расстановки приоритетов рекомендуется применение метода Эйзенхауэра.

Здесь требуется составить список всех задач, которые приходится решать руководителю и распределить их по критериям срочности и важности.

3. Разработка специальных подробных инструкций для повторяющихся рутинных задач, чтобы можно было смело делегировать их решение другим людям.

Здесь требуется составить список всех задач, которые приходится решать руководителю и распределить их по критериям креативности и стандартности.

4. Выбрать те принципы организации, которые в наибольшей степени подходят для руководителя с учетом специфики его деятельности.

5. Разобрать бумаги на рабочем столе по отдельным папкам и провести их классификацию. Это позволит значительно ускорить поиск необходимой информации на столе. То же самое необходимо провести в компьютере и разделить все документы по разным папкам. Пусть их будет много, большая глубина дерева папок, однако это оправдывает себя.

6. Заставить себя выделять 1 час в день для спокойного осмысления ситуации, анализа и планирования бизнеса и распорядка времени на будущее. Это так называемый закрытый час принадлежит только руководителю - никто не имеет права без важной причины отрывать его от дум.

Кроме деятельности директора предприятия, была проведена диагностика деятельности директора автосервиса и выявлены его основные проблемы, представленные в таблицах 18 и 19.

Таблица 18 Основные проблемы директора предприятия (по итогам экспресс-анализа)

Вид потерь	Директор автосервиса
Потери времени при постановке цели	Приходится выполнять слишком много различных дел
Потери времени при планировании	Не ведется работа против помех, нет фиксации задач и сроков в дневнике времени
Потери времени при выработке решений	Слишком много телефонных разговоров
	Слишком много рутинных дел
	Слишком много времени уделяется деталям
	Слишком долгие частные разговоры в перерывах
Потери времени из-за плохой организации работы	Формально проблем нет
Потери времени в самом начале работы	Болтовня с коллегами и секретаршей перед началом рабочего дня
	Занятие трудными проблемами в середине или конце дня
	Откладывание начатого дела, не доводя его до конца
Потери времени при составлении распорядка дня	Незнание личного трудового ритма и графика продуктивности
	Несоответствие графика рабочего дня ритму продуктивности
Потери времени при обработке информации	Формально проблем нет

Таблица 19 Основные проблемы директора предприятия (по итогам глубокого анализа)

Вид потерь	Директор автосервиса	Важность проблемы
Потери времени при постановке цели	Приходится выполнять слишком много различных дел	А
Потери времени при планировании	Не ведется работа против помех, нет фиксации задач и сроков в дневнике времени	В
Потери времени при выработке решений	Слишком много затяжных совещаний	А
	Слишком много рутинных дел	А
	Слишком долгие частные разговоры в перерывах	С
Потери времени в самом начале работы	Болтовня с коллегами и секретаршей перед началом рабочего дня	С
	Откладывание начатого дела, не доводя его до конца	В
Потери времени при составлении распорядка дня	Не ведется планирование рабочего времени	А

В целом можно выделить ключевые проблемы директора автосервиса:

1. Нет четкого планирования времени;

2. Нет стандартизации решения рутинных задач;

3. Слабое делегирование рутинных задач;

4. Большие затраты времени на совещания (каждый день по 1 - 1,5 часа).

Для решения проблем директора предприятия нами предложены следующие меры:

1. Продолжение ведения хронометража директором автосервиса.

2. Отработка методов планирования рабочего времени, а также расстановка приоритетов по методу Эйзенхауэра. В качестве методов планирования рекомендуется применение метода «Альпы», а для расстановки приоритетов рекомендуется применение метода Эйзенхауэра.

Здесь требуется составить список всех задач, которые приходится решать руководителю и распределить их по критериям срочности и важности.

3.Разработка специальных подробных инструкций для повторяющихся рутинных задач, чтобы можно было смело делегировать их решение другим людям. Формирование кейса задач по ремонту автомобилей с фотографией и видеосъемкой отдельных приемов в работе. Создание списка наиболее часто повторяющихся вопросов (FAQ) и формирование ответов на них в печатном виде.

Здесь требуется составить список всех задач, которые приходится решать руководителю и распределить их по критериям креативности и стандартности.

4. Выделять 1 час в день для спокойного осмысления ситуации, анализа и планирования бизнеса и распорядка времени на будущее. Это так называемый закрытый час принадлежит только руководителю - никто не имеет права без важной причины отрывать его от дум.

7. Создание информационной базы наиболее часто повторяющихся проблем и вопросов для скорейшего выявления потерь в работе автосервиса, что позволяет выявить повторяющиеся проблемы в работе сотрудников.

8. Тренировка делегирования полномочий и контроля за исполнением поручений.

Нами была проведена диагностика деятельности менеджера по работе с клиентами и выявлены его проблемы, представленные в таблицах 20-21.

Таблица 20 Основные проблемы менеджера предприятия (по итогам экспресс-анализа)

Вид потерь	Менеджер
Потери времени при постановке цели	Нет четкой постановки целей перед подчиненными
Потери времени при планировании	Формально проблем нет
Потери времени при выработке решений	Нет оценки затрат времени на работу
Потери времени из-за плохой организации работы	Слишком долгая работа над проблемой так, что отдача становится все меньше
	Предрасположенность к выполнению работы самой
	Отсутствие сотрудников для перепоручения
	Заваленный письменный стол
Потери времени в самом начале работы	Нет планирования будущего рабочего дня
	Занятие трудными проблемами в середине или конце дня
Потери времени при составлении распорядка дня	Незнание личного трудового ритма и графика продуктивности
	Незнание периода наибольшей производительности
	Нет планирования благоприятного времени для важнейших задач
Вид потерь	Менеджер
Потери времени при обработке информации	Невозможность закончить телефонный разговор или совещание, если продолжение кажется бесполезным
	Нет проверки цели разговора перед его началом

Таблица 21 Основные проблемы менеджера (по итогам глубокого анализа)

Вид потерь	Менеджер	Важность проблемы
Потери времени при постановке цели	Нет четкой постановки целей перед подчиненными	А
Потери времени при планировании	Формально проблем нет, хотя планирование скорее не ведется	А
Потери времени из-за плохой организации работы	Слишком долгая работа над проблемой так, что отдача становится все меньше	В
	Предрасположенность к выполнению работы самой	А
	Заваленный письменный стол	В
Потери времени в самом начале работы	Нет планирования будущего рабочего дня	А
Потери времени при составлении распорядка дня	Незнание личного трудового ритма и графика продуктивности	С
	Нет планирования благоприятного времени для важнейших задач	А
Потери времени при обработке информации	Невозможность закончить телефонный разговор или совещание, если продолжение кажется бесполезным	В

В целом можно выделить ключевые проблемы менеджера по работе с клиентами:

1. Нечеткая постановка цели

2. Слабая технология работы с информацией и документами

3. Чрезмерное чтение

4. слабая стандартизация рутинных задач и слабая структуризация информации

Для решения проблем директора предприятия нами предложены следующие меры:

1.Продолжение ведения хронометража.

2. Отработка методов планирования рабочего времени, а также расстановка приоритетов по методу Эйзенхауэра. В качестве методов планирования рекомендуется применение метода «Альпы», а для расстановки приоритетов рекомендуется применение метода Эйзенхауэра.

3. Тренировка постановки цели на день, неделю, месяц вперед. Вечером каждого дня ставить цель на следующий день.

4.Разработка специальных подробных инструкций для повторяющихся рутинных задач, чтобы можно было смело делегировать их решение другим людям. Создание списка наиболее часто повторяющихся вопросов (FAQ) и формирование ответов на них в печатном виде.

6. Разобрать бумаги на рабочем столе по отдельным папкам и провести их классификацию. Это позволит значительно ускорить поиск необходимой информации на столе. То же самое необходимо провести в компьютере (разделить все документы по разным папкам. Пусть их будет много, большая глубина дерева папок, однако это оправдывает себя.

7. Усилием воли заставить себя выделять 0,5 часа в день для спокойного осмысления ситуации, анализа и планирования времени и распорядка времени на будущее. Этот так называемый закрытый час принадлежит только руководителю - никто не имеет права без важной причины отрывать его от дум.

8. Совершенствование технологии работы с документами и технологии поиска информации в Интернете.

3.2 Применение системы планирования времени в деятельности сотрудников предприятия

Таблица 22 Анализ видов деятельности и расхода времени директора предприятия

№	Вид деятельности, занятий	Продолжительность (час)	Код работы	Важность работы
1 день
1	Просмотр почты	0:15:00	Док	В
2	Обход территории	0:30:00	Пр	С
3	Просмотр почты	0:15:00	Док	В
4	Планерка	0:30:00	С	В
5	Работа по запчастям	0:30:00	Пр	В
6	Выезд в банк	1:00:00	Кл	А
7	Встреча с клиентом	1:00:00	Кл	А
8	Обед	1:00:00	Отв
9	Выезд по личным вопросам	1:00:00	Л	С
10	Обсуждение текущих вопросов с персоналом	1:00:00	С	В
11	Работа с ПК и по телефону	1:00:00	Т	В
12	Встреча с клиентом	1:00:00	Кл	А
13	Планерка с директором сервиса	1:00:00	С	А
2 день
1	Просмотр почты	0:15:00	Док	В
2	Обход территории	0:30:00	Пр	С
3	Просмотр документов	0:15:00	Док	В
4	Планерка	0:30:00	С	В
5	Выезд в банк	1:00:00	К	А
6	Встреча с клиентом	1:00:00	Кл	А
7	Телефонные переговоры	0:30:00	Т	А
8	Обед	1:00:00	Отв
9	Работа с ПК и по телефону	1:00:00	Т	В
10	Работа с документами	1:00:00	Док	В
11	Выезд на встречу	1:00:00	К	В
12	Осмотр и анализ работ на сервисе	1:00:00	Пр	В
13	Планерка с директором сервиса	1:00:00	С	А
3 день
1	Просмотр почты	0:15:00	Док	В
2	Проверка территории	0:30:00	Пр	С
3	Просмотр документов	0:15:00	Док	В
4	Планерка	0:30:00	С	В
5	Выезд в банк	1:30:00	К	А
6	Телефонные переговоры, работа с ПК	0:45:00	Т	А
7	Отдых	0:15:00	Отв
8	Обед	1:00:00	Отв
9	Работа в интернете, переговоры по телефону	1:30:00	Док	В
10	Общался с бухгалтером	0:30:00	Конс	В
11	Выезд по личным вопросам	1:00:00	Л	С
12	Работа с документами	1:00:00	Док	А
13	Планерка с директором сервисом	1:00:00	С	А

Таблица 23 План мероприятий по улучшению использования времени руководителя

№ п/п	Содержание операции	Проблема	Мероприятия по устранению проблемы	Результат в день	Результат за неделю
1	2	3	4	5	6
1	Просмотр почты	Слишком ранний просмотр почты	Перенос на более поздний период	5 минут	5*6=30 минут
3	Обход территории	Слишком рано, высокие затраты времени	1. Делегировать задачу; 2. Перенести на более поздний период
4	Просмотр почты	Слишком ранний просмотр почты	2. Перенести на более поздний период	5 минут	5*6=30 минут
5	Планерка	Слабая подготовка к планерке, потери времени при обработке информации	Письменная фиксация стандартных задач, стандартизация самих задач	10 минут	10*6 = 60 минут
6	Работа по запчастям	Проблем нет
7	Выезд в банк	Проблем нет
8	Встреча с клиентом	Слишком большие затраты времени, слабая подготовка к встрече	Введение системы предварительной подготовки встречи, оценка целесообразности личной встречи	20-30 минут	20*4=80 минут 30*4=120 минут
9	Обед	Проблем нет
10	Выезд по личным вопросам	Занятие личным вопросом в рабочее время	Введение специального периода для занятий личными вопросами, изменение технологи		60 минут
11	Обсуждение текущих вопросов с персоналом	Проблем нет		50 минут	50*4=200 минут
12	Работа с ПК и по телефону	Проблем нет
11	Встреча с клиентом	Слишком большие затраты времени, слабая подготовка к встрече	Введение системы предварительной подготовки встречи, оценка целесообразности личной встречи	20-30 минут	20*4=80 минут 30*4=120 минут
12	Планерка с директором сервиса	Устная форма, большие затраты времени на обработку информации	Введение системы письменного отчета директора сервиса по установленной форме	30 минут	30*6=180 минут
13	Итого			140 - 160 минут	620 -700 минут

Анализ таблицы 3.6. показал, что за счет применения новых технологий управления временем, сокращения нерациональных потерь, группирования рутинных однообразных задач в блоки достигается экономия времени в течение дня в размере 140-160 минут. Суммарный итог за неделю составляет от 620 до 700 минут. С учетом предполагаемой перестройки плана дня нами разработан целевой план работы руководителя предприятия, представленный в таблице 3.7.

Таблица 24 Предполагаемый целевой план руководителя предприятия

	Понедельник	Вторник	Среда	Четверг	Пятница
8:00-8:15	Корректировка планов на день, формирование заданий для сотрудников
8:15-9:00	Работа в Интернете, поиск информации по автомобильному рынку
9:00- 9:20	Планерка с сотрудниками, раздача заданий
9:20-10:00	Анализ документов, разработка планов развития предприятия, постановка перспективных целей
10:00-10:20	Просмотр почты, ответы на срочные письма
10:20-11:00	Встреча с клиентами	Решение вопросов по запчастям	Встреча с клиентами	Встреча с клиентами	Решение вопросов по запчастям
11:00-11:30	Резервное время	Встреча с клиентами	Резервное время	Резервное время	Встреча с клиентами
11:30-12:30	Диагностика проблем развития предприятия	Резервное время	Диагностика проблем развития предприятия	Диагностика проблем развития предприятия	Резервное время
12:30-13:00	Обсуждение решений с ведущими сотрудниками
13:00-14:00	Обед
14:00-15:00	Обсуждение текущих проблем с персоналом, промежуточный контроль исполнения работ и проектов, осмотр работ на сервисе
15:00-16:00	Работа с банками, решение финансовых вопросов, общение с бухгалтером, работа с финансовыми документами
16:00-16:25	Сеанс расслабления, релаксация организма, перезагрузка центральной нервной системы
16:25-17:15	Телефонные переговоры, работа в Интернет, общение с клиентами
17:15-17:45	Планерка с ведущими сотрудниками, ознакомление с планами развития предприятия, критическое осмысление	Анализ, оценка выполнения задач на неделе
17:45-18:00	Разработка планов на следующий день

Как показывает анализ целевого плана, его отличительными особенностями являются следующие:

1. Разделение рабочего времени на временные зоны, предполагающие выполнение работ различного характера в зависимости от степени их креативности;

2. Внедрение периода расслабления, необходимого для перезагрузки организма в соответствии рекомендациями психологов;

3. Выделение специального закрытого часа для решения перспективных задач;

4. Выделение специального времени для планирования и контроля полученных результатов.

Данные характерные черты целевого плана обеспечивают структуризацию времени директора предприятия, делают его деятельность более предсказуемой и управляемой, что в свою очередь, снижает риски предприятия и сокращает стрессовые перегрузки на руководителя.

Таблица 25 Анализ видов деятельности и расхода времени руководителя автосервиса

№	Вид деятельности, занятий	Продолж. (час)	Код работы	Важность работы
1 день
1	Планерка	0:30:00	С	B
2	Общение с коллективом автосервиса, «раздача» поручений	0:30:00	С	А
3	Прием автомобилей постоянных клиентов от ООО «Вира»; ведение переговоров о покупке нового автомобиля через фирму	1:00:00	Кл	А
4	Обход территории автосервисов, поиск «косяков»	1:00:00	Конс	B
5	Обед	1:00:00	Отв
6	Помощь в уборке автосервиса	2:00:00	У	С
7	Поиск в Интернете нужной информации	2:00:00	Док	А
8	Общение с руководителем	1:00:00	С	А
	2 день
1	Планерка	0:30:00	С	B
2	Поездка в Альметьевск (возил Опель Астра на первое ТО)	3:30:00	К	С
3	Обед	1:00:00	Отв
4	Подготовка к ремонту автомобиля Фольксваген Туарег	0:40:00	Пр	С
5	Поездка в Бугульму за насосом на Фольскваген Туарег	1:20:00	К	С
6	Наблюдение за установкой насоса на автомобиль Туарег	1:00:00	Пр	С
7	Вечерняя планерка с руководителем по стоимости работ и о прочих вещах	1:00:00	С	А
	3 день
1	Планерка	0:30:00	С	B
2	Прием автомобилей на ремонт, составление заявок	0:30:00	Док	B
3	Заказ запчастей по заявкам	1:00:00	Док	С
4	Обед	1:00:00	Отв
5	Наблюдение за ремонтом авто, консультация	2:00:00	Конс	B
6	Диагностика автомобиля Вольво С-60	0:30:00	Пр	С
7	Составление актов выполненных работ по текущему дню	1:30:00	Док	B
8	Завершение работ по автомобилям

Подобные документы

• Технология тайм-менеджмента

  Сущность и содержание тайм-менеджмента, исторические этапы его развития. Методы изучения трудовых процессов и затрат рабочего времени. Основные способы управления временем в современных организациях. Реализация технологий тайм-менеджмента в ООО "Босфор".
  
  дипломная работа [412,7 K], добавлен 13.07.2015
  

• Тайм–менеджмент. Особенности планирования и управления временем на предприятиях сервиса

  Сущность, принципы, причины использования и современные приемы тайм-менеджмента. Специфика тайм–менеджмента на предприятиях сервиса. Характеристика особенностей управления временем и использования рабочего времени в рекламной компании "Бриз–сервис".
  
  курсовая работа [57,4 K], добавлен 26.04.2015
  

• Реализация технологий тайм-менеджмента в современных организациях

  Сущность и содержание тайм-менеджмента. Методы изучения трудовых процессов и затрат рабочего времени. Основные способы управления временем в современных организациях. Анализ и пути совершенствования технологий тайм-менеджмента, применяемых в ООО "Босфор".
  
  дипломная работа [744,7 K], добавлен 01.08.2015
  

• Принципы тайм-менеджмента и особенности планирования и управления

  Рабочее время и тайм-менеджмент руководителя и специалиста на предприятии: суть, классификация, пути повышения эффективности использования. Современные приемы тайм-менеджмента. Анализ использования рабочего времени МУЗ "Ивановская городская больница № 2".
  
  дипломная работа [836,5 K], добавлен 17.08.2016
  

• Тайм-менеджмент. Определение, функции тайм-менеджмента

  Анализ эффективности использования рабочего времени. Определение и основные понятия тайм-менеджмента. Его структура: целеполагание, определение приоритетов, знание инструментов планирования, привычки. Характеристика основных техник управления временем.
  
  реферат [84,6 K], добавлен 11.12.2015
  

• Эффективный тайм-менеджмент для офисного работника

  Сложность управления творческим и управленческим трудом "сверху". Концепции тайм-менеджмента и основные проблемы нехватки как личного, так и рабочего времени. Откуда появляется нехватка времени и как с ней бороться. Этапы внедрения тайм-менеджмента.
  
  контрольная работа [144,2 K], добавлен 08.12.2010
  

• Управление затратами рабочего времени

  Структура, классификация, методы изучения затрат рабочего времени и трудовых процессов. Фотография, хронометраж, условия и факторы сокращения потерь. Тайм-менеджмент как система управления временем. Планирование и анализ использования временного ресурса.
  
  курсовая работа [48,2 K], добавлен 08.02.2009
  

• Тайм-менеджмент и конкурентоспособность организации

  Основные признаки фотографии рабочего времени. Зарубежный опыт управления и адаптация к казахстанским условиям. Оценка современного состояния и тайм-менеджмента в АО "TRANS-LEASING.KZ". Совершенствование системы профессиональной подготовки кадров.
  
  дипломная работа [575,7 K], добавлен 26.10.2015
  

• Тайм-менеджмент

  Тайм-менеджмент как тренировка контроля над количеством времени, потраченным на конкретные виды деятельности, оценка его роли в повышении эффективности и продуктивности работы. Анализ использования рабочего времени. Структура и принципы тайм-менеджмента.
  
  реферат [81,4 K], добавлен 24.03.2013
  

• Особенности тайм-менеджмента организации

  Исследование потерь рабочего времени на рабочем месте с помощью техники хронометража. Необходимость корпоративного внедрения тайм-менеджмента. Обзор использования инструментов, техник и приемов тайм-менеджмента в отечественных и зарубежных компаниях.
  
  контрольная работа [29,9 K], добавлен 15.01.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам