Пути повышения качества подготовки и принятия решений в системе управления организацией на примере ООО "Еврострой"

1

Итого

40

Сотрудники компании «Еврострой» - это высококвалифицированные специалисты. Руководство фирмы уделяет значительное внимание уровню подготовки своего персонала. С этой целью организовано внутрифирменное обучение, что позволяет вновь принятым быстро освоиться с особенностями их рабочей деятельности, получить и повысить необходимые для ее осуществления умения и навыки.

Далее рассмотрим показатели, характеризующие современное состояние организации.

Таблица 3

Экономическая характеристика ООО «Еврострой»

Показатели	2010	2011	2012
Объем производства, м2	4860	5012	5211
Изготовление изделий, тыс. руб.	5240	5550	5726
Услуги, тыс. руб.	710	825	879
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	5950	6375	6605
Себестоимость продукции, тыс. руб.	3765	3915	4010
Валовая прибыль тыс. руб.	2180	2460	2595
Коммерческие расходы, тыс. руб.	85	126	132
Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.	2100	2334	2463

Увеличение производства общего объема производства составило 152 м² или 3,13% в 2011 году и 199 м² что составляет 4% в 2012 году, это положительно сказывается на деятельности организации, но дальнейшее наращивание объемов производства необходимо.

Объем изготовления изделий увеличивается ежегодно на 310 тыс. руб. или на 6,38%,в 2011 и на 176 тыс. руб. в 2012 году, что составляет 3,17%, также вырос объем оказанных услуг (отделка откосов, подоконники) на 115 тыс. руб. или на 16,2% в 2011 году и на 54 тыс. руб., 6,5% в 2012 году. В целом произошло увеличение объема производства.

Увеличение валовой прибыли на 12,8% или 280 тыс. руб.(2011 г.) и на 135 тыс. руб, 5,5% (2012 г.) при увеличении себестоимости продукции также на 4% или 150 тыс. руб.(2011 г.) и на 2,4% или 95 тыс. руб. (2012 г.), а также увеличилась прибыль от реализации на 11,1% и 5,5% тыс. руб. по годам соответственно.

Структура роста объемов производства представлена на рис. 4.

Рис. 4. Структура объемов производства

Стратегия организации на данный момент не сформулирована собственниками предприятия, однако по факту используется стратегия привлечения потребителей, которая характеризуется большими затратами на рекламу и стимулирование сбыта с целью формирования спроса.

2.2 Анализ разработки и реализации управленческих решений

В процессе жизнедеятельности организаций постоянно возникают вопросы, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное управленческое решение.

В условиях современной рыночной экономики существует высокая доля неопределенности экономического поведения участников рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных ситуаций и выбора из нескольких альтернатив решений. Подготовка и внедрение эффективных управленческих решений является важнейшей основой для обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

При изучении данного вопроса необходимо выяснить следующие вопросы:

· как разрабатываются и реализуются управленческие решения;

· какие проблемы возникают в процессе принятия решения;

· какие решения в организации принимаются;

· кто осуществляет контроль за реализацией управленческих решений.

Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии состоит из следующих этапов:

1. Постановка проблемы

2. Разработка вариантов решения

3. Выбор управленческого решения

4. Организация выполнения управленческого решения

5. Контроль за выполнением решения

6. Оценка управленческого решения.

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от многих факторов, в том числе и от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор. Ответственность на этапах принятия решений в ООО «Еврострой» распределяемся следующим образом:

Подготовка управленческого решения - Генеральный директор, зам. Ген. директора;

Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения - Генеральный директор, зам. Ген. директора;

Выполнение управленческого решения - Все отделы и подразделения;

Контроль за выполнением решения - Генеральный директор;

Оценка управленческого решение - Генеральный директор, гл. бухгалтер.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Почти все пункты из вышеперечисленного соблюдаются, поэтому управленческие решения, принимаемые в организации достаточно хорошего качества, но на некоторые из требований все же необходимо обратить внимание.

Таблица 4

Матрица полномочий при принятии решений

	Директор	Зам. ген. директора	Гл. инженер	Гл. технолог	Бухгалтерия	Одел кадров
Планирование деятельности	1	5	4	4	3	5
Экономический анализа деятельности	1	5	2	2	3	5
Бухгалтерский учет	2	5	-	-	1	5
Снабжение компании	2	5		3	5	5
Делопроизводство	1	5		3	4	5
Управление персоналом	1	5		4	5	3

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. табл. 5).

Таблица 5

Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Авторитарные решения, редко использует точка зрения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения стереотипны, не принимаются во внимание другие альтернативы и возможности
Зам. ген. директора	4	Проявляются попытки созидательного подхода, но ограничен руководством
Гл. технолог	4	Проявляются попытки созидательного подхода, но ограничен руководством
Начальник отдела кадров	3	Решения стандартные, основываются на распоряжениях генерального директора
Гл. инженер	3	Решения стереотипны, не принимаются во внимание другие альтернативы и возможности
Прочий персонал (бригадиры)	3	Не проявляют инициативы, опираются на указания руководства

Для достижения поставленных целей в ООО «Еврострой» руководитель принимает конкретные управленческие решения. Он имеет достаточно большой стаж, в связи с этим все управленческие решения принимаются на основе интуиции и «здравого смысла». Принимая конкретное решение, руководитель опирается на накопленный ранее опыт и сумму знаний, полученную им за годы работы на руководящем посту, что помогает выбрать и принять в большинстве случаев правильное решение. Метод принятия управленческих решений, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения на практике не применяется по множеству причин: отсутствие соответствующих знаний, навыков, опыта, современных технических средств, квалифицированного персонала.

От качества принимаемых руководителем решений напрямую зависит жизнеспособность, прибыльность организации. В современной рыночной экономике именно экономические показатели хозяйственной деятельности служат сигналом того, как предприятие развивается, а именно, либо оно просто «держится на плаву», либо крепко «стоит на ногах». Поэтому очень важно для руководящих должностей вовремя проводить курсы повышения квалификации, так как, конечно же, накопленный многолетний опыт - это очень важная составляющая для принятия правильных, своевременных управленческих решений, но ситуация на отдельном рынке и в экономике в целом диктует новые, быстро меняющиеся правила «игры». Именно поэтому современный руководитель должен обладать знаниями в области современного менеджмента и умело применять на практике способы, формы и методы разработки и принятия качественных, оперативных управленческих решений.

Проанализировав деятельность аппарата управления можно сказать, что практически все решения принимаются генеральным директором и на него ложиться слишком большая нагрузка, хотя некоторые решения проблем, вполне можно делегировать другим сотрудникам организации.

Качество управленческих решений будет зависеть от следующих требований, предъявляемых к управленческим решениям:

1) целевая направленность (решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей);

2) иерархическая субординация (решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям);

3) обоснованность (решения должны иметь объективное обоснование рациональности);

4) адресность (решения должны быть направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени);

5) обеспеченность (решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения);

6) директивность (решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер).

Почти все пункты из вышеперечисленного в организации соблюдаются, поэтому управленческие решения, принимаемые в организации хорошего качества, но на некоторые из требований все же необходимо обратить внимание.

Для оценки качества и эффективности принимаемых решений в компании проведено анкетирование. Анкета представлена в приложении 1. Анкета - это система вопросов с общим смыслом и темой. Анкетирование позволяет собрать, структурировать и проанализировать информацию,в данном конкретном случае анкета направлена анализ системы принятия управленческих решений. Методология исследования принятия управленческих решений и их влияние на организационный процесс предприятия включает в себя анкетный опрос респондентов в своей повседневной деятельности ежедневно близко соприкасающихся с реальным процессом принятия управленческих решений.

В анкетировании участвовало - 15 респондентов из числа руководителей и работников компании.

По результатам анкетирования можно сделать выводы:

· эффективность управленческого труда зависит от качества принятых УР, так считают большинство респондентов;

· в процессе принятия УР мешает некомпетентность подчиненных, недостаток производственных ресурсов и влияние внешних факторов.

· испытывают трудности из-за недостатка личного опыта, т.е. некомпетентности в данном вопросе;

· очень часто принимая решения, руководители интуицию, достаточно часто опираются на опыт, знания, и учитывают мнение специалиста, реже принимая управленческое решение, опираются только на собственный интеллект;

· одной из важнейших характеристик принятия решений является своевременность. Поскольку только своевременно принятое решение может достигнуть цели, решить возникшую проблему, а иначе оно было принято в пустую. В компании не нашлось ни одного руководителя, для которого сроки принятия решения не имеют значения. Это говорит о высокой компетенции опрошенных руководителей;

· очень высока оценка достижения результата принятого решения. Все руководители понимают, что от эффективности управленческого труда, зависит качество принятых решений, и принимают решения, которые соответствуют возможностям предприятия, обязательно доводят начатое дело до конца;

· о высокой профессиональной подготовке руководителей говорит тот факт, что все они осознают важность принимаемых ими решений, контролируют процесс реализации решения и ориентируются на результат;

· качество принятых решений страдает из-за не умения руководителей прогнозировать внешние изменения среды;

· можно сделать вывод, что на предприятии имеют место поспешные и не подготовленные решения (23% руководителей не обдумывают, как полагается всю информацию по проблеме);

· наблюдается преобладание коллективных методов принятия решений;

· руководителей честно несут ответственность за принятое ими управленческое решение.

В результате проведенного анкетирования выявились как положительные, так и отрицательные тенденции. Таким образом, руководству ООО «Еврострой», следует задуматься о совершенствовании процесса принятия управленческих решений.

На качество, оперативность и точность принятия и выполнения управленческих решений также влияет образование, профессионализм и опыт руководителей и работников (таблица 6).

Таблица 6

Трудовой потенциал работников

Показатель	Руководители и специалисты	Рабочие
1. Численность	10	30
2. Структура по полу: Мужчины Женщины	7 3	28 2
3. Возрастной состав: 20-30 лет 30-40 лет 40-50 лет старше 50 лет	- 2 6 2	4 14 10 2
4. По стажу работы: до 5 лет 5-10 лет 10-20 лет 20-30 лет свыше 30 лет	- 1 4 2 3	5 4 7 11 3
5. Уровень образования: общее среднее среднее специальное высшее	2 3 5	10 20 -

Из таблицы видно, что в основном в хозяйстве работают люди с большим стажем. Стаж работы до 10 лет имеют всего 25% персонала ООО «Еврострой», сотрудники с высшим образованием составляют 50% от всей численности работающих.

Как уже говорилось выше, фактически все вопросы, касающиеся текущей деятельности, решает генеральный директор. Он выполняет основную работу по управлению и ведению хозяйственной деятельности: организует и проводит ежедневные планерки со специалистами, участвует в планировании деятельности ООО «Еврострой». Также он заключает договоры о поставке и сбыту продукции. Осуществляет контроль работы всех служб и т.д.

По формам принятия решения подразделяются на:

· единоличные: решение принимается руководителем без обсуждения с другими лицами;

· коллегиальные: проблему обсуждают специалисты, но решение формируется руководителем;

· коллективные: решение принимается коллективом или на основе голосования, и ответственность лежит на всем коллективе.

В ООО «Еврострой» управленческие решения принимаются либо индивидуально, либо коллективно.

Как уже говорилось выше, индивидуальные управленческие решения принимаются ген. директором. Издаваемые им приказы оформляются документально и обязательны для исполнения.

Лишь для решения стратегических проблем в организации применяется коллективный метод.

Для того, чтобы рассматривать вопросы, касающиеся принятия управленческих решений, в ООО «Еврострой» создан Совет организации, куда входят:

· генеральный директор;

· заместитель генерального директора;

· главный бухгалтер;

· главный инженер.

Он намечает план работы на полугодие.

Необходимо отметить, что в организации руководители одного уровня управления при решении определенных проблем не осуществляют функциональное взаимодействие для принятия решения, а предпочитают идти к генеральному директору, что негативно сказывается на оперативности разработки решений.

В зависимости от условий в ООО «Еврострой» используются различные формы разработки управленческих решений. Такие как - приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, положение, правила.

Для реализации уже разработанных управленческих решений используются следующие формы реализации управленческих решений: деловая беседа, убеждение, разъяснение, принуждение, сообщение, личный пример, совет, совещание, заседания.

Как показал анализ, контроль за ходом реализации решения, находящегося на стадии исполнения, должным образом не осуществляется. Ведется лишь заключительный контроль, который не позволяет вовремя вносить коррективы, он только дает информацию на будущее в случае, если будет приниматься аналогичное решение. Функции по контролю за реализацией управленческих решений в организации осуществляется заместителем генерального директора и генеральным директором.

Ответственность за выполнение управленческих решений лежит на непосредственном руководителе, а также на работнике или коллективе работников, которым поручено выполнение данного задания. Но часто из-за нерациональной деятельности по контролю, невозможно точно определить на какой стадии производственного процесса произошел сбой и какое должностное лицо в этом виновато.

В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности, нормы которых регулируются Гражданским, Уголовным и Трудовым кодексами.

Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность - в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.

Выводы

1. Общество с ограниченной ответственностью «Еврострой», зарегистрировано 31.10.2004г. МРИ ФНС №17 по Калужской области. Организация предлагает своим потенциальным клиентам широкий ассортимент изделий - ПВХ и оборудования. ООО «Еврострой» осуществляет полный цикл обслуживания. Сюда входит: предпродажная консультация по интересующим позициям; монтаж; послепродажная консультация; сервисное обслуживание; гарантийное обслуживание; демонтаж. Объем изготовления изделий увеличивается ежегодно на 310 тыс. руб. или на 6,38%, в 2011 и на 176 тыс. руб. в 2012 году, что составляет 3,17%, также вырос объем оказанных услуг (отделка откосов, подоконники) на 115 тыс. руб. или на 16,2% в 2011 году и на 54 тыс. руб.,6,5% в 2012 году. В целом произошло увеличение объема производства. Предприятие является достаточно эффективным. В 2012 году было получено прибыли в размере 2463 тыс. руб.

2. Анализ разработки и реализации управленческих решений выявил следующие недостатки: отсутствие четкой схемы принятия и реализации управленческих решений; загруженность руководителя «лишними» функциями (слабая система делегирования); незаконченная система контроля при разработке и реализации управленческих решений, отсутствие нормативов, показателей и критериев; слабое участие работников при разработке управленческих решений; отсутствие научного подхода при разработке и реализации управленческих решений;

фактор качество управленческий решение



3. Пути повышения качества подготовки и принятия управленческих решений в ООО «Еврострой»

3.1 Мероприятия по совершенствованию подготовки и принятия управленческих решений

Как правило, при разработке управленческих решений сталкиваются множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритмами не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.

Одновременно в основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. Степень их использования зависит от умения руководителей исходить из объективных позиций и разрабатывать решения с учетом научных основ управления

Важность совершенствования механизма разработки и реализации управленческих решений в организации очень велика, так как существует определенный набор проблем, которые можно решить с помощью изменений при сборе информации, анализе ситуации, методологии мышления руководителя и работников, принимающих управленческие решения.

Необходимо иметь надежную методику организации работ по подготовке и реализации управленческих решений. Однако, учитывая, что эффективность управленческих решений зависит от множества различных факторов, установить общую процедуру, пригодную для всех случаев принятия и реализации решений, невозможно. Эта проблема может быть упрощена при разделении ее на части. Во-первых, следует выделить сугубо технологическую часть содержательной работы по формированию и принятию решения; во-вторых, рассмотреть организацию процессов подготовки и реализация решений.

Организация первой (технологической) части работ наглядно представлена в виде технологической модели на рис. 4(с.49). Экономика предприятия [Электронный ресурс]: - Горфинкель В.Я. Она содержит конкретные практические рекомендации, хотя субъективный подход ЛПР, может существенно повлиять на принятие окончательного решения.

Рис. 4. Стратегическое управление предприятием

Представленная модель тесного взаимодействия структур предприятия предполагает высокую эффективность партисипативного принятия управленческих решений с малой долей негативных последствий и рисков.

Вторая часть также субъективна и в сильной степени зависит от содержания проблемы и характеристик решения, а также от условий принятия такого решения. В силу названных причин можно дать только общие рекомендации по организации выработки и реализации решений.

Анализ механизма разработки и реализации управленческих решений говорит о том, что данному очень важному, по нашему мнению, процессу должного внимания не уделяется. Об этом свидетельствуют те факты, что на предприятии отсутствует отлаженный механизм разработки управленческих решений, контроль за их исполнением, подбор и расстановка работников, обеспечение лиц, принимающих решение, и его исполнителей необходимыми ресурсами также не налажено, четкое распределение обязанностей и ответственности отсутствует.

На предприятии уже вошло в привычку принимать решения, основываясь на интуиции и здравом смысле, отчасти это не является негативным фактором, но все же в организации существуют проблемы и их необходимо решать. Нужно в корне менять старое мышление управленческого персонала на предприятии, пересматривать механизм принятия и реализации управленческих решений. Только благодаря решению данной проблемы предприятие сможет выйти на новую ступень развития, ведь именно от того, насколько эффективно, качественно, оперативно и своевременно принимаются и выполняются управленческие решения, будет зависеть деятельность предприятия в целом. Это позволит наладить кадровую, социальную, сбытовую политики организации и решить ряд других тоже важных проблем.

На это влияет много причин, среди которых основными являются: плохое финансовое состояние организации, отсутствие высококвалифицированных кадров в управлении, отсутствие системного подхода к организации в целом и т.д.

Совершенствование механизма разработки и реализации управленческих решений необходимо осуществить последовательно при активном участии всех руководителей и специалистов, а также работников хозяйства.

На данном этапе жизни организации наиболее актуальной целью развития является улучшение финансового состояния организации и его закрепление, чтобы организации не «скакала» из крайности в крайность, то получая прибыль по итогам финансового года от реализации продукции, то неся существенные убытки. Достижение этой цели может быть обусловлено улучшением качества принимаемых управленческих решений, заинтересованностью рабочих в их выполнении, а следовательно и повышением производительности труда работников.

Чтобы добиться поставленных целей, необходимо создать четкий механизм принятия и реализации управленческих решений, каждый элемент которого будет иметь свои ясно определенные задачи и функции.

Создание отлаженного механизма разработки и реализации управленческих решений позволит создать эффективную систему распределения задач и функций между всеми ступенями и звеньями организации, систему ответственности и контроля за ходом реализации решения ООО «Еврострой», что позволит повысить эффективность деятельности организации в целом и позволит повысить производительность труда работников, что приведет к повышению объемов валовой и товарной продукции. Это в свою очередь повлияет на увеличение прибыли от реализации продукции.

Помимо экономического эффекта организация получит хорошо отлаженный механизм разработки и реализации управленческих решений.

Необходимо разработать мероприятия по повышению качества подготовки и принятия управленческих решений.

Мероприятия по совершенствованию механизма разработки и реализации управленческих решений представлены в таблице 7.

Таблица 7

Мероприятий по повышению качества подготовки и принятия управленческих решений

Этап	Содержание	Методы	Документы
1. Определение проблемы	1. Выбор стратегии выживания на рынке	Логический, анализ, системный, метод сетевого планирования	«Дерево решений»
2. Разработка путей повышения качества подготовки и принятия управленческих решений	1. Разработка общего механизма подготовки и принятия управленческих решений; 2. Проведение информационных мероприятий среди работников.	Нормативный, абстрактно-логический, анализ, синтез	Схема механизма подготовки, разработки и реализации управленческих решений; Схема последовательности этапов реализации управленческого решения;
3. Внедрение нового механизма принятия и подготовки управленческих решений	1. Внедрение проекта 2. Расчет экономического и социального эффекта	Абстрактно-логический, экономико-статистический, анализ, расчетно-конструктивный метод, метод сравнительного анализа, метод сетевого планирования	1. График хода внедрения

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1. законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;

2. четкую формулировку цели - для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3. объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4. время разработки управленческого решения - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5. организационные структуры управления;

6. формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7. методы и методики разработки и реализации управленческого решения;

8. субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческого решения, тем субъективнее оценка.

9. состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10. систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческого решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п.

При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

На основании анализа и в связи с достаточно низкими экономическими показателями, со сложной ситуацией на рынке с точки зрения конкурентной борьбы возникла необходимость выбора новой стратегии развития.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии, и как следствие в принятии управленческих решений.

Цели организации заключаются в выживании не рынке в сложных экономических условиях и сохранении и упрочении позиций на рынке конкурентоспособной продукции.

Необходимо:

· сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции и услуг;

· разработать программу интеграции и кооперации с другими предприятиями прямо и косвенно связанными с производством аналогичной продукции и сырья;

· изменить структуру и систему управления организацией для повышения гибкости оперативности и создания положительных условий для развития потенциала работников и организации в целом.

Дерево решений этой проблемы представлено в приложении 2.

Далее осуществляется непосредственная разработка нового механизма принятия и реализации управленческих решений.

Определение рациональной структуры управления - чтобы принимать конкретное решение и контролировать его исполнение необходимо четко представлять соподчиненность и подотчетность отдельных должностных лиц, которые отражены в структуре управления. А так как существующая структура управления не эффективна, следует ее рационализировать для дальнейших мероприятий для внедрения проекта.

Разработка общего механизма принятия управленческих решений - разработка схемы принятия управленческих решений, формирование информационной базы принимаемых решений и ее структуризация, установление ответственных лиц за своевременное выявление проблемных ситуаций в организации, которые требуют принятия соответствующих решений, привлечение специалистов хозяйства для принятия слабо структуризованных и не структуризованных решений, установление процедуры разработки планов как средства координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений

Разработка общего механизма реализации управленческих решений - разработка схемы реализации управленческих решений, установления сфер делегирования полномочий при реализации решений, подготовка рабочего плана реализации и его выполнение, установление ответственных лиц, осуществляющих контроль за ходом реализации решения, совершенствование стимулировании исполнителей, оценка эффективности принятого и реализованного решения.

Разработка дополнений к Должностным инструкциям работников, связанных с принятием управленческих решений - разработка необходимых дополнений к Должностным инструкциям всех работников, на которых в результате внедрения нового механизма разработки и реализации управленческих решений будут возложены новые обязанности, в связи с выполнением новых функций.

Утверждение дополненных должностных инструкций - чтобы любой акт стал документом, обязательным для исполнения всех работников организации, его необходимо утвердить руководством.

Подготовка информационного сопровождения реализуемого проекта -для более эффективного внедрения проекта руководство должно подготовить план проведения информационно-разъяснительных работ для того персонала, который непосредственно будет исполнять управленческие решения.

Проведение информационных мероприятий среди работников.- Проведение руководителями и специалистами беседы с производственным персоналом о важности и целесообразности грядущих изменений, так как новшества часто сталкиваются с сопротивлениями персонала.

Эти мероприятия потребуют больше времени, усилий, большого внимания, самоотдачи в первую очередь от руководителя и специалистов, занятых разработкой проекта, то есть лиц, которые напрямую связаны с принятием управленческих решений.

Реализация решения является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдающиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений. Процесс принятия решений в современных организациях приобретает коллегиальный характер. В связи с этим центр тяжести в деятельности менеджера постепенно перемещается из сферы разработки решения в сферу организации и контроля его выполнения. Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации; руководство реализацией; контроль исполнения; оценка результатов. Ответственность за принятое решение - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер должен оценить возможную меру ответственности в случае реализации каждой из возможных альтернатив. Ответственность - принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Основными видами ответственности руководителя являются юридическая, административная, социальная и моральная ответственность, каждой из которых соответствует свой механизм контроля: юридическая - судебная система; административная - иерархия; социальная - общественное мнение; моральная - корпоративная культура. Эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности управляющей системы. Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения. Одним из наиболее распространенных методов оценки эффективности решений является метод «затраты - прибыль».

Как правило, при разработке управленческих решений сталкиваются множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритмами не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.

Одновременно в основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. Степень их использования зависит от умения руководителей исходить из объективных позиций и разрабатывать решения с учетом научных основ управления.

1. Для создания совершенствования механизма разработана схема принятия управленческих решений, в которой отражены все элементы разработки решений, и которые должны последовательно соблюдаться, схема представлена в приложении 3.

2. Формирование информационной базы хозяйства. Это ответственное, сложное задание необходимо поручить группе специалистов хозяйства, которые имеют большой стаж работы на предприятии, отличные результаты труда и смогут в динамике проследить за ходом принятия управленческих решений на протяжении двух предыдущих лет, а также по итогам анализа создать собственную информационную базу хозяйства.

3. Также для усовершенствования информационного обеспечения принятия и реализации управленческих решений необходимо хозяйству подключить к специализированным Интернет - программам.

Интернет - решения позволят быстро создавать локальные, защищенные сетевые системы с реальной технологией "клиент-сервер", которые доступны для освоения, как подготовленному специалисту, так и обычному рабочему персоналу компании. WEB-серверы могут посылать и принимать сообщения электронной почты, собирать данные и отвечать на запросы, кодировать сообщения в зависимости от требований по защите информации. Компании могут использовать внутренние WEB-серверы для всех операций, которые обычно осуществляются в киберпространстве.

Доступ в Интернет-программы позволит также свободно пользоваться такими наиболее важными справочно-правовыми системами как Консультант плюс и Гарант, в которых отражены все изменения в законодательстве РФ с комментариями специалистов. Тем более, что сейчас подключение к сети Интернет не требует больших затрат времени и средств.

Нужно оформить ежемесячную подписку на специализированную периодическую печать, из которой можно узнать необходимую информацию о внешней среде.

4. Установление ответственных лиц за выявление проблемной ситуации.

На данном этапе очень важно, чтобы руководитель или другой специалист вовремя заметил, что проблема существует, так как часто бывает, что менеджер либо сильно перегружен, либо проблема сильно скрыта от него, либо он просто не хочет ее замечать. Поэтому, чтобы принятие управленческих решений рассматриваться как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы, необходимо назначить ответственных лиц за отдельные участки производства.

Здесь важно определить области и сферы делегирования.

Высокая централизация: решения по инвестициям, финансовые решения, персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченное делегирование: решения о сбыте продукции, решение о персонале.

Высокое делегирование: текущие производственные вопросы.

5. Привлечение работников для принятия управленческого решения.

Для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений ЛПР необходимо правильно постановить цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Далее должна осуществляться выработка альтернатив. При принятии стандартных решений это не составит проблемы. ЛПР найдет приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

При рассмотрении других типов решений, среднесрочных, долгосрочных, слабоструктурированных, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

В этом случае необходимо по первому сигналу о проблеме руководителю обеспечить созыв общего собрания работников, на котором с помощью метод номинальной групповой техники выработать оптимальное решение. Применение данного метода позволит использовать творческий потенциал работников управления, их знания и умения для разработки вариантов решения.

Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает, так как причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

При этом на данном этапе также важно распределить функции между главными специалистами.

После внесения всех изменений наступает процедура утверждения решения, которая является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

6. Организация планирования

Для эффективной деятельности предприятия необходимо составлять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы. Генеральный директор должен задать ориентиры плана для заместителя генерального директора, который в свою очередь должен определить какие плановые показатели должны проанализировать в каждом отдельном звене предприятия

Вариант плана обсуждается главными специалистами с зам. ген. директора, после чего по окончательному варианту принимается решение, которое утверждается генеральным директором и становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются главными специалистами, по итогом чего принимается решение о необходимости применения корректив. О существенных отклонениях в обязательном порядке сообщается высшему руководству, которое при необходимости принимает обязательные для исполнения собственные решения.

7. Реализация управленческого решения и контроль за выполнением

Реализация управленческих решений должна проходить определенную последовательность взаимосвязанных этапов, для этого в организации разрабатывается схема реализации управленческих решений. (Приложение 4)

Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими результатами, что ожидались в период принятия решения.

На данном этапе необходимо установить, кто за что отвечает, установить обратную связь и наладить систему мотивации работников за отличное, своевременное и точное выполнения задания.

Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Предварительный контроль в области материальных, финансовых и человеческих ресурсов осуществляет руководитель совместно с главными специалистами хозяйства. Руководитель должен обеспечить специалистов перед выполнением заданий необходимыми сырьем, материалами, информацией и наличными средствами.

На этапе реализации управленческого решения очень важно правильно организовать систему мотивации работников. Главные специалисты должны заинтересовать своих подчиненных в качественной работе и в работе с полной отдачей.

8. Заключительным моментом в новом механизме разработки и реализации управленческих решений должен стать вопрос о выявлении эффективности принятого управленческого решения, что особенно важно для стратегических, долгосрочных, слабоструктурированных решений.

По итогам выполнения определенного, ранее принятого, управленческого решения на собрании руководитель совместно с главными специалистами должен выявить его эффективность. Но так как часто очень трудно оценить эффективность управленческого решения, но им необходимо выявить и оценить следующие составляющие:

1) организационную эффективность решения как результат достижения организационных целей;

2) экономическую эффективность как соотношение стоимости прибавочного продукта полученного за счет реализации решения и затрат на его подготовку и реализацию;

3 социальной эффективности решения как результат достижения социальных целей;

4) технологическую эффективность как повышение технологического уровня организации

9. Работники управления в процессе своей трудовой деятельности непосредственно будут внедрять, и осуществлять новый механизм разработки и реализации управленческих решений на практике.

На этом заканчивается этап разработки и начинается заключительный - этап внедрения проекта. Процесс внедрения проекта отражает сетевой график, в котором представлена последовательность выполнения проекта и обозначения к сетевому графику. (Приложение 5)

10. Перед непосредственным внедрением предложенных мероприятий, в организации необходимо провести информационно-агитационную работу. Целью данной работы является донесение и разъяснение всех особенностей планируемых нововведений. В итоге проделанной работы получился отлаженный механизм подготовки, принятия и реализации управленческих решений, где каждый работник знает последовательность выполняемых действий и свои обязанности для успешного решения проблемы.

11. Главной целью реализации предложенных мероприятий для ООО «Еврострой» является создание эффективного механизма разработки и реализации управленческих решений. Как следствие достижения главной цели можно выделить второстепенную - повышение производительности труда работников для достижения таких показателей, которые позволили бы организации увеличить объемы производства продукции, увеличить прибыль предприятия, выйти на новые рынки сбыта.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Большое значение в повышении качества процесса подготовки и принятия управленческих решений и эффективности реальных результатов от его реализации отводится организаторской стороне. Она включает, прежде всего, создание творческого коллектива. Руководитель должен формировать стимулирующие условия для эффективной работы коллектива. К этим условиям можно отнести:

· создание творческой обстановки при подготовке решения;

· обеспечение разработчиков полной и своевременной информацией;

· использование современных информационных технологий;

· профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой

· атаки и фиксацию полученных результатов;

· использование опыта и знаний, наиболее профессиональных по решаемой задаче специалистов (экспертов);

· разностороннее рассмотрение всех этапов процесса принятия и разработки управленческих решений, а особенно ситуацию;

· усиление внимания к преодолению местничества, субъективизма и показухи (сиюминутного эффекта);

· отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии), признанных авторитетными специалистами;

· осуществление мониторинга решений.

Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность». Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий -- разработки решения и его реализации -- необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качества, а ко второму -- эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения -- это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести: научную обоснованность, непротиворечивость, своевременность, адаптивность, реальность, четкость, стабильность, правомочность, экономичность, результативность.

Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации. Выполнение на практике перечисленных условий обеспечения качества управленческих решений очень трудоемко и дорогостояще. Поэтому выполнение полного их объема целесообразно только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам).