Особенности кадровой политики супермаркета "Сельпо"



2. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СУПЕРМАРКЕТА «СЕЛЬПО» Г.АРТЕМОВСК

2.1 Общая характеристика деятельности компании " Фоззи-сич", универсама «Сельпо»

Антимонопольный комитет позволил компании "Сельпо ритейл" (Вишневое, Киевская область) купить больше 50% компании " Фоззи-сич" (Запорожье).

Компания "Сельпо ритейл", зарегистрированная в форме общества с ограниченной ответственностью, предоставляет услуги по сдаче в аренду недвижимости.

"Фоззи-сич" также является обществом с ограниченной ответственностью и занимается розничной торговлей продовольственными товарами.

Торгово-промышленная корпорация Fozzy Group договорилась о сотрудничестве с запорожской сетью розничной торговли "Кит".

Fozzy Group рассматривает возможность сотрудничества с запорожской сетью розничной торговли "Кит".

В 2006 году оборот торговых сетей Fozzy Group составил 1,036 млрд. долларов.

Торговое направление Fozzy Group включает сети универсамов "Сельпо", магазинов "Фора", аптек "Будь здоровый", оптовых гипермаркетов "Фоззи", гастрономов "Днипрянка", интернет-магазин GONZA.

К промышленной группе корпорации Fozzy Group относятся Нежинский консервний завод (ТМ "Нежин"), Малинский мясопереробний завод, птицефабрика ООО ПКФ "Стоит", предприятие коммунального сервиса "Эко сервис".

В Fozzy Group также входит ресторан чешской кухни "У Хромого Пола" и ресторан Prad-a-cafe (оба - Киев).

Группа компаний Fozzy Group огласила о предварительных результатах деятельности в 2008 году. Оборот торговых сетей супермаркетов «Сельпо», магазинов у дома «Фора» и гипермаркетов Fozzy C&C составил 10,2 млрд. гривен или 1,93 млрд. долларов США.

Торговая сеть «Сельпо» - одна из наиболее крупных национальных сетей продовольственных супермаркетов, которая насчитывает 150 магазинов как в Киеве (31 супермаркет), так и в регионах Украины.

Супермаркет «Сельпо» - это магазин самообслуживания, ассортимент которого насчитывает до 20 тыс. наименований продуктов питания и сопутствующих товаров в зависимости от величины торговой площади магазина.

В течение 2008 года было открыто 12 супермаркетов «Сельпо» и 16 магазинов у дома «Фора» по всей территории Украины.

Доля собственной торговой марки «Премия» (средний ценовой сегмент) в обороте компании увеличилась до 8%. В сентябре 2008 года была представлена новая торговая марка «Повна Чаша» (эконом сегмент). Напомним, что в торговых сетях Группы представлено более 500 наименований продукции СТМ «Премія» и более 20 - СТМ «Повна чаша».

В 2009 году Fozzy Group планирует сконцентрироваться на органическом росте и максимально эффективном использовании новых возможностей в изменившейся экономической ситуации.

Универсамы сети «Сельпо» - это розничные магазины, использующие принцип организации торговли - самообслуживание, при котором покупатель имеет непосредственный доступ к расфасованному товару.

Часть товаров фасуется и маркируется в торговом зале после его выбора покупателем.

Ассортимент универсамов «Сельпо» включает в себя от 10 до 15 тысяч наименований товаров продовольственной и непродовольственной группы различных отечественных и иностранных производителей.

Продовольственная группа включает в себя: свежие и замороженные овощи, фрукты, колбасные изделия, мясные продукты, рыбные продукты, морепродукты, молочные продукты, хлебобулочные изделия, алкогольные напитки, безалкогольные напитки, чай, кофе и т.д.

Непродовольственная группа включает в себя: бытовую химию, хозяйственные товары, косметику и парфюмерию, средства личной гигиены, посуду и печатные издания, канцелярские принадлежности, игрушки, корм для животных и т.д.

Все товары сгруппированы по классификационным признакам. Для каждой группы товаров предусмотрена своя технология предпродажной подготовки и продаж.

Расчет с покупателями осуществляется на кассовых местах. Программное обеспечение кассовых мест подключено к единой автоматизированной системе учета, контроля и управления движением товаров и денежных средств.

Для выкладки товара в торговом зале используется стеллажное и холодильное оборудование. Оборудование в торговом зале размещается согласно принятому в универсамах «Сельпо» плану расстановки оборудования.

Товары в торговом зале размещаются согласно планограммам. Планограмма - это индивидуальная для каждого универсама схема расположения товара на стеллажах и полках торгового оборудования.

Операции (процессы) по приемке, хранению, предпродажной подготовке товаров выполняются в специальных помещениях - подсобных, складских помещениях, холодильных камерах. Полуфабрикаты и кулинарные изделия изготавливаются в производственных цехах.

В процессах приемки, предпродажной подготовки и продажи товара используется современное высокотехнологичное электронное оборудование (сканеры штрихкода, электронные весы с термопечатью ярлыков и др.), при выполнении технологических процессов используется электронная почта, Интернет и др. В сети «Сельпо» используется программное обеспечение, разработанное специалистами корпорации.

Персонал универсама набирается в соответствии с утвержденным штатным расписанием. Штатное расписание составляется индивидуально для каждого универсама «Сельпо». Претенденты проходят обучение и стажировку на рабочих местах.

В связи с применением высокотехнологичного оборудования и использованием IT-комплексов руководство корпорации уделяет постоянное внимание повышению квалификации сотрудников, для чего создан центр обучения в Департаменте Персонала.

В сети универсамов используются различные формы мотивации труда сотрудников (денежные выплаты - премии, бонусы; присвоение более высокой категории, перевод на вышестоящие должности).

Все универсамы сети «Сельпо» проводят единую рекламную политику с учетом региональных особенностей. Во всех универсамах «Сельпо» для постоянных покупателей действует система скидок по дисконтным карточкам.

По всей территории Украины проводятся маркетинговые исследования покупательского спроса и поставок товара. Полученные данные используются при открытии новых магазинов.

Сеть универсамов «Сельпо» представлена во всех регионах страны (рисунок 2.2).

Персонал универсамов «Сельпо» в своей работе руководствуется инструкциями и стандартами организации, действующими государственными нормами и правилами, законодательством Украины.

Управление сети и совет директоров корпорации уделяют много внимания стратегическому развитию сети, усовершенствованию, модификации технологических процессов, внедрению инноваций и новых стандартов обслуживания покупателей.



Рисунок 2.2 - Сеть универсамов «Сельпо» в регионах страны

Выторг - это слэнговое название объема продаж за определенный период, использующееся в сети универсамов «Сельпо».

Выторг имеет следующие составляющие: средний чек и количество покупателей.

Средний чек - это средняя сумма за определенный период, которую оставляют покупатели в магазине.

Количество покупателей - это количество проведенных чеков по кассам магазина.

Основная цель магазина - это продажи, а увеличить их можно, работая над этими двумя составляющими.

Выторг универсама формируется, исходя из трех составляющих: площади магазина, поддерживаемого оптимального товарного запаса и наличия необходимого количества обслуживающего персонала:



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Составляющие выторга универсама

Действительно, увеличение площади выкладки товара ведет к увеличению продаж.

Расширение ассортимента товара также ведет к увеличению продаж.

Наличие достаточного количества обслуживающего персонала ведет к стабильному наличию товара в торговом зале и качественному обслуживанию покупателей, что в свою очередь ведет к увеличению продаж.

И наоборот: наличие проблем хотя бы с одной из вышеуказанных составляющих приведет к снижению объемов продаж. Если по какой-либо причине в универмаге уменьшатся торговые площади, это приведет к нарушениям технологических процессов, уменьшению товара в торговом зале, ухудшению качества обслуживания покупателей и снижению объемов продаж. Если не будет поддерживаться оптимальный товарный запас, это приведет к ухудшению ассортимента в торговом зале, ухудшению качества обслуживания покупателей и снижению объемов продаж. Если в универсаме не будет достаточного количества персонала, это приведет к нарушению технологических процессов, уменьшению товарного запаса, ухудшению ассортимента, ухудшению качества обслуживания покупателей и, как следствие, к снижению объемов продаж.

Другими словами, есть три контрольные точки в управлении выторгом магазина: Площадь, Товарный запас и Персонал. Эти три точки являются областями ответственности и контроля управляющего и его команды.

Поочередно анализируя все вышеописанные составляющие выторга, вы можете находить и устранять причины падения выторга и повышать выторг вашего магазина.

На величину суммы среднего чека влияют:

- наличие подъездных путей и парковки. Наличие возможности подъезжать к магазину на автомобиле позволяет покупателям совершить покупку в объеме большем, чем можно унести в руках;

- наличие спуска для тележек, который дает возможность доносить покупки до автомобиля;

- наличие удобных входных дверей. Автоматические раздвижные двери дают возможность беспрепятственно выехать с тележкой к парковке;

- постоянное наличие товара на полках. При отсутствии товара на полках покупатель не сможет его купить, и сумма чека уменьшиться на сумму этого товара;

- наличие удобных проходов. Тесные проходы создают покупателям неудобство при доступе к товару. А если покупатель не смог подойти к товару, он, соответственно, не смог его купить, и чек уменьшился на сумму этого товара. Удобство доступа к товару обеспечивается также поддержанием проходов свободными от поддонов, грузовых тележек, мусора и т.д.;

- наличие ценников на товар. Отсутствие ценника часто влечет к отказу покупателя от приобретения товара;

- возможность идентифицировать товар на кассе. Если товар не пробивается на кассе, покупатель не всегда согласен ждать, пока кассир сходит к месту продажи товар и посмотрит артикул - покупатель просто отказывается от такого товара;

- наличие в ассортименте товаров первой необходимости и товаров группы «А». Эти товары составляют подавляющий процент объема продаж;

- наличие в ассортименте товаров элит-класса. Элитное спиртное, дорогие фрукты и прочее приводят в магазин состоятельных покупателей и значительно увеличивают средний чек;

- насыщенность прикассовой зоны и наличие в ассортименте товаров импульсного спроса. Основные импульсные покупки происходят в прикассовой зоне;

- наличие в ассортименте сезонных товаров. Например, отсутствие летом в магазине холодных напитков уменьшит чек на сумму этих товаров;

- увеличение площади магазина, когда это влечет за собой расширение ассортимента, повышение удобства проходов;

- качество обслуживания в магазине. Если при покупке или выборе товара покупатель не сможет должным образом проконсультироваться с продавцом, встретит равнодушие или даже грубость со стороны персонала, он может не приобрести данный товар;

- качество самого товара. Покупатель не хочет, чтобы в его покупательскую корзину попадал некачественный товар;

- ценовая политика компании, привлечение покупателей лояльными ценами. Чтобы всегда ориентироваться в рынке по ценам, необходим постоянный мониторинг конкурентов.

Есть факторы, влияющие на средний чек, которые не зависят от руководства магазина:

- уровень жизни жителей прилегающего района;

- наличие удобной транспортной развязки.

На количество покупателей влияют:

- все факторы, влияющие на средний чек, косвенно влияют и на количество покупателей, если покупатель не смог или не захотел чего-либо купить в магазине, скорее всего он не скоро вернется в этот магазин;

- площадь магазина, маленькая площадь не позволяет разместиться большому количеству покупателей внутри магазина;

- пропускная способность касс, их количество. Через кассовое место может пройти ограниченное количество покупателей, и удобство подхода к кассам влияет на скорость обслуживания на кассе.

Есть факторы, влияющие на количество покупателей, которые не зависят от руководства магазина:

- количество жителей прилегающего района;

- наличие удобной транспортной и пешеходной развязки;

- наличие конкурентов.

Выторг универсама формируется из таких составляющих:

- выторг отдельных макрогрупп;

- выторг отделов.

Выторг по макрогруппам находит практическое применение в анализе динамики продаж. Анализ в разрезе макрогрупп позволяет более детально, чем в разрезе магазина в целом, провести анализ падения или роста.

17 июня 2007 в городе Артемовске Донецкой обл. открылся супермаркет «Сельпо».

Основные направления и характеристики деятельности супермаркета представлены в таблицах 2.1, 2.2

Таблица 2.1 Характеристика деятельности супермаркета

Адрес универмага «Сельпо»	г.Артемовск, ул.Воровского, 1
Время работы	с 8:00 до 23:00
Парковка	Рядом с магазином (платная)
Финансовые услуги	Потребительские кредиты от Дельтабанк, пополнители счета
Дополнительные услуги в магазине	Живая рыба, чистка рыбы, гриль, кулинария, заказ мяса для шашлыка



Таблица 2.2. Показатели деятельности супермаркета «Сельпо» в г.Артемовске

Среднемесячный ФОТ + премия по КТУ(грн.)	134206 грн. в
Среднемесячная заработная плата + премия по КТУ на 1 работника (грн.)	1001,5 грн.
Численность персонала (на 01.01.2009)	134 человека
Общая сумма выторга 2007 г. (грн.)	6 054 32 ,03 грн.
Общая сумма выторга 2008 г. (грн.)	7 645 257,86 грн.

Приведенные в таблице данные свидетельствуют о масштабной деятельности предприятия розничной торговли, площадь магазина соответствует общемировым стандартам, принятым для супермаркетов; среднемесячная зарплата работника магазина выше минимальной в Украине на 361 грн. Общее количество выторга 2008г. увеличилось на 12% по сравнению с 2007г (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Общее количество выторга супермаркета «Сельпо», 2007-2008гг.

С той же целью выторг разбивается на составляющие по отделам. В таблице 2.2 приведены результаты выторга за 2007-2008 гг.



Таблица 2.2. Результаты выторга за 2007-2008 гг. по отделам 2007г.

Название	Кол-во общ.	Сумма общ.	Сумма диск.	Сумма кред.	Кол-во возвр.	Сумма возвр.
Отдел Консервы-Бакалея	851 784,67	2 696 115,13	118 243,76	23 585,00	-164,392	-660,55
Кондитерские прилавок	151 507,91	1 381 914,42	52 115,42	10 597,40	-18,967	-276,39
Без отдела	120	224,24	5,16	4,03
Отдел Алкоголь-Напитки	770 843,00	4 662 006,45	177 042,05	39 905,28	-167	-1 870,09
Отдел непродовольственных товаров	728 400,00	2 690 353,93	103 135,40	32 122,93	-389	-4 574,67
Отдел Кулинария	57 541,79	1 344 406,98	36 058,83	10 612,48	-23,854	-645,03
Кондитерский стелажка	796 010,11	2 928 386,12	99 548,99	24 937,82	-163	-1 159,17
Отдел Табачные изделия	97 457,00	302 510,88	10 435,11	3 200,31	-16	-57,85
Овощной отдел	403 088,14	2 471 738,69	102 664,87	20 133,97	-101,562	-920,09
Рыбный отдел	180 986,91	2 077 838,11	83 655,06	17 784,32	-100,118	-2 693,85
Молочный отдел	1 114 946,81	3 103 546,33	119 265,10	27 395,67	-265,516	-701,56
Хлебо-булочный	351 556,00	574 229,52	22 655,47	4 654,45	-79	-132,47
Отдел Гастрономия	177 773,76	3 194 100,02	131 428,10	30 198,36	-61,968	-1 459,44
Мясной отдел	372 309,94	5 229 260,13	327 633,15	30 115,01	-78,232	-1 187,10
ИТОГО:	6 054 326,03	32 656 630,95	1 383 886,47	275 247,03	-1628,61	-16338,3
2008г.
Название	Кол-во общ.	Сумма общ.	Сумма диск.	Сумма кред.	Кол-во возвр.	Сумма возвр.
Отдел Консервы-Бакалея	1 060 966,16	4 957 452,16	197 586,72	175 500,60	-167,938	-915,46
Кондитерские прилавок	173 648,13	2 046 455,60	73 242,70	69 499,72	-19,091	-503,63
Без отдела	20	25,65	2,48	1,24
Отдел Алкоголь-Напитки	986 362,00	7 134 144,43	270 461,32	212 913,51	-100	-956,92
Отдел непродовольственных товаров	999 000,00	4 767 073,58	174 225,45	195 346,69	-382	-9 419,26
Отдел Кулинария	70 120,34	2 133 181,05	75 087,94	68 405,47	-8,506	-341,99
Кондитерский стелажка	991 130,17	4 961 771,90	191 626,23	165 364,15	-89,2	-990,36
Отдел Табачные изделия	135 274,00	491 909,91	15 955,80	16 071,85	-18	-56,44
Овощной отдел	597 557,75	4 555 599,24	269 838,10	147 873,44	-64,991	-643,27
Рыбный отдел	218 067,24	3 113 079,16	133 161,28	99 266,10	-69,591	-1 407,22
Молочный отдел	1 223 304,85	5 283 100,70	219 518,99	188 563,41	-134,5	-736,74
Хлебо-булочный	536 709,80	1 143 301,15	41 735,33	34 653,35	-32	-52,04
Отдел Гастрономия	217 687,97	4 673 208,68	195 465,26	181 161,97	-30,189	-891,34
Мясной отдел	435 409,46	8 198 795,55	507 815,76	236 734,26	-60,553	-1 134,96
ИТОГО:	7 645 257,86	53 459 098,76	2 365 723,36	1 791 355,76	-1176,56	-18049,6

На основании таблицы 2.2 графически представим на рисунках 2.3, 2.4 динамику суммы выторга (в гривнах) и общее количество товара (в единицах) за 2007-2008гг.

Рисунок 2.3 - Динамика суммы выторга и реализации количества товара (2007-2008гг.)



Рисунок 2.4 - Изменение суммы выторга по годам

Общая сумма выторга, как наглядно представлено на рисунке 2.4 увеличилась в 2008г. на 24% по сравнению с 2007г.

Предварительный анализ деятельности супермаркета «Сельпо» в г.Артемовске показывает, что магазин работает стабильно, приносит прибыль и выполняет поставленные управленческие и финансовые задачи.

2.2 Анализ показателей работы торгового предприятия филиала ООО "Фоззи-Сич"г.Артемовск

Для всесторонней оценки эффективности деятельности ООО "Фоззи-Сич" необходим анализ системы показателей. Основными показателями хозяйственной деятельности предприятия являются:

- товарооборот;

- издержки обращения;

- прибыль;

- рентабельность.

По нашему, мнению именно внутренний анализ этих показателей позволит отразить механизм достижения предприятием максимальных результатов. На основе данного подхода, мы оценили результаты хозяйственно-финансовой деятельности фирмы "Фоззи-Сич" за период. Исходя из данных таблицы, можно сделать следующие выводы: за 2008г. ООО "Фоззи-Сич" перевыполнил план товарооборота на 3600, по сравнению с 2007г. отклонение составило 192,7.

При этом уровень валового дохода в 2008 году вырос на 182,7, причиной этого то, что улучшилась ассортиментная группа товаров, пользующаяся спросом. Фактическая сумма валового дохода превысила плановую на 189,6 тыс. грн.

В процессе деятельности работники в 2008 году допустили перерасход издержек обращения на 13,2. Это говорит о том, что с ростом товарооборота увеличиваются издержки обращения, а так же прибыль. Можно сделать вывод, что предприятие является рентабельным, в течение всей деятельности, в 2008 году рентабельность равна 17 %.

К основным факторам, определяющим финансовое состояние ООО "Фоззи-Сич" относятся: выполнение финансового плана и пополнение собственного оборотного капитала за счет прибыли; скорость оборачиваемости оборотных средств.

Сигнальным показателем финансового состояния предприятия является его платежеспособность.

К основным показателям, характеризующим финансовое положение ООО "Фоззи-Сич", отнесены коэффициент текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и уровень платежеспособности.

Таблица 2.3. Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО "Фоззи-Сич".

Показатели	2007	2008	% выполнения 2008 к 2007г.	Отклонения факт к плану 2008г.
	план	факт	план	факт
1.Товарооборот, тыс. грн.	30 000	33 000	6 0000	63 600	192,7	3600
2.Валовый доход, тыс. грн.	2500	2949,6	5200	5389,6	182,7	189,6
3.Сумма издержек обращения, тыс. грн.	3900	4126,3	8300	8427,2	204,2	127,2
4.Торговая надбавка средне- факт. %	7500	8250	15000	15900	192,7	900
5.Уровень суммы валового дохода, %	8,3	8,9	8,5	8,6	-	0,1
6.Уровень суммы издержек обращения , %	13	12,5	13,8	13,2	-	0,7
7.Прибыль тыс. грн.	2010	2121	3997	4001	188	41880
8.Рентабельность	15	15	16,5	17	-	0,5

Анализ финансового состояния включает в себя: финансовую устойчивость, платежеспособность, расчет показателей которые приведены ниже:

Расчет коэффициентов финансового состояния предприятия:

Кавт = СС/Б ; (2.1)

где Кавт - коэффициент автономии,

СС - собственные средства (грн),

Б - итог баланса (грн).

СС

Куст = --------- ; (2.2)

Зс + Кз

где Куст - коэффициент финансовой устойчивости,

Зс - заемные средства (грн),

Кз - кредиторская задолженность (грн).



СОбс

Кman =---------- ; (2.3)

СС

где Кman - коэффициент маневренности,

СОбс - собственные оборотные средства (грн),

ОС - основные средства и вложения.

ОбС

К покр =---------- ; (2.4)

КК + Кг

где Кпокр - покрытие,

ОбС - оборотные средства,

КК - краткосрочные кредиты и заемные средства.

ДС + ЦБ

К абс лик = ----------- ; (2.5)

КК + КЗ

где К абс. лик. - коэффициент абсолютной ликвидности

ДС - денежные средства,

ЦБ - ценные бумаги и краткосрочные вложения,

ХП

РП = ----. 100% ; (2.6)

Б

где РП - рентабельность предприятия

ХП - чистая прибыль

Б - итог баланса.

Таблица 2.4. Оценка финансового состояния филиала ООО "Фоззи-Сич".

Показатели	2007	2008	Отклонение 2008 к 2007
1.Коэффициент финансовой устойчивости	1,5	1,9	+ 0,4
2. Коэффициент маневренности	0,6	0,7	+ 0,1
3. Коэффициент покрытия	2,8	3,0	+ 0,2
4. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,6	0,7	+ 0,1
5. Рентабельность общая	0,15	0,17	+ 0,2
6. Рентабельность собственного капитала	0,25	0,31	+ 0,06

Из данных таблицы видно, что коэффициент финансовой устойчивости в 2008г. равен 1,9, увеличилось на 0,4, по сравнению с 2007 годом. Увеличение произошло вследствие того, что в 2008 году произошло повышение собственных средств фирм, что свидетельствует о достаточном запасе финансовой устойчивости предприятия и его относительной независимости от внешних источников финансирования. Можно сказать, что в составе оборотных средств находится не менее 1/3 собственного капитала.

Коэффициент маневренности изменился в период с 2007 года по 2008 год незначительно, увеличился на 0,1, т.е. предприятие использовало собственные оборотные средства и выявило их иммобилизацию, т.е. открытие еще нескольких супермаркетов в 2008 году.

По данным таблицы можно сделать вывод, что коэффициент покрытия в 2008 году выше нормы, по сравнению с 2007 годом увеличился на 0,2, т.е. ООО "Фоззи-Сич" большую часть краткосрочных долгов способно погасить на день составления баланса.

Коэффициент абсолютной ликвидности в период с 2007 года по 2008 год увеличился на 0,2, т.е. коэффициент отражает отношение денежных средств, готовых для платежей и расчетов, к краткосрочным обязательствам.

Обобщающим показателем характеризующим финансовое состояние ООО "Фоззи-Сич", является рентабельность. По данным таблицы общая рентабельность в период с 2007 года по 2008 год увеличилась на 0,2.

Таким образом, финансовое состояние ООО "Фоззи-Сич" можно характеризовать, как финансово-устойчивое, с положительной динамикой развития.

2.3 Особенности кадровой политики исследуемого торгового предприятия

Один из важнейших факторов успеха торговой сети «Сельпо» - ее сотрудники. Благодаря их возрастающей опытности и компетентности компания занимает лидирующие позиции на украинском рынке.

Успешное функционирование всех рабочих процессов сети супермаркетов «Сельпо», начиная от стратегического планирования и заканчивая доставкой товара на полку, обеспечивают более 20 тысяч сотрудников.

Люди всегда были самым главным капиталом компании, именно их успешная карьера является причиной нынешнего процветания супермаркетов «Сельпо». Благодаря им за десять лет супермаркеты заняли лидирующую позицию на рынке потребительских услуг.

Динамично развиваясь, сеть «Сельпо» приглашает новых сотрудников специалистов, предлагая им возможность профессионального и карьерного роста. В коллективе (около 20 000 сотрудников) постоянно появляются самые разнообразные вакансии, способные заинтересовать людей, только начинающих свою карьеру, и опытных специалистов. Для первых компания предлагает подготовку и обучение, для вторых - интересную среду для дальнейшего развития.

Поиск и первичный отбор претендентов проводится сотрудником Департамента найма. Департамент найма принимает решение по выбору источников поиска и подбора персонала. Одним из источников поиска являются сотрудники, уже работающие в компании. Речь идет о внутреннем поиске персонала.

Внутренний поиск и подбор персонала позволяет сотрудникам компании развиваться, использовать свой потенциал, самореализовываться. Внутренний поиск и подбор персонала мотивирует продуктивных сотрудников, которые видят возможности карьерного роста в компании. Но помимо всего прочего, внутренний поиск сокращает затраты на подбор персонала, и увеличивает скорость процесса отбора персонала.

Поэтому при получении заявки на подбор персонала Департамент найма, прежде всего, ищет потенциальных кандидатов на заполнение открытой вакансии внутри бизнеса (Холдинга). Для этого после получения заявки о поиске персонала специалист по подбору персонала добавляет вакансию в Список текущих вакансий, который включает в себя краткое описание вакантной должности и требований к ней, а затем рассылает данный список всем сотрудникам бизнеса (Холдинга) по электронной почте или с помощью других средств коммуникации.

Чтобы принять участие в конкурсе на заполнение вакансии, заинтересованный сотрудник подает заявку в Департамент найма, предоставив рекомендации непосредственного руководителя, где указаны результаты его деятельности. Департамент найма проводит оценку всех внутренних кандидатов. Кандидаты, обладающие требуемыми навыками и знаниями, проходят собеседование и тестирование (в случае необходимости). Кандидаты, которые успешно прошли первое собеседование и тестирование в Департаменте найма, направляются к руководителю подразделения, подавшего заявку, на финальное собеседование.

Сделав окончательный выбор, руководитель подразделения информирует Департамент найма о своем решении. Дата перевода отобранного сотрудника оговаривается с его непосредственным руководителем таким образом, чтобы на место переводимого сотрудника был успешно подготовлен преемник, и перевод не препятствовал нормальной работе подразделения.

Поэтому при внутреннем переводе сотрудников из подразделения в подразделение, переводимый сотрудник должен подготовить себе замену и полностью передать все дела. Затем, перейдя на новый пост, на протяжении одного месяца он все еще несет ответственность за свой предыдущий пост и даже может быть возращен на старое место работы в случае возникновения там серьезных проблем.

В том случае, если на протяжении 7 дней с момента получения заявки о наборе персонала Департамент найма не находит кандидатов внутри компании, инициируется внешний поиск.

Для организации внешнего поиска необходимо создать и поддерживать исходящий поток объявлений о найме персонала, причем этот поток не должен прекращаться никогда. Исходящий поток создается разными способами. Ниже перечислены только некоторые из них:

- Организация внутренней игры для сотрудников «Приведи друга»;

- Реклама в средствах массовой информации и в Интернете;

- Расклейка объявлений и/или плакатов на остановках, столбах и т.п.;

- Раздача флаеров;

- Раздача листовок, а также разноска листовок по почтовым ящикам жилых домов в районе деятельности подразделения;

- Работа с Центрами занятости, организация встреч и «круглых столов» с безработными;

- Проведение встреч и «круглых столов» в селах, поселках и поселках городского типа, которые существуют в области, жителям которых удобно ездить на работу в нашу компанию;

- Работа с агентствами по подбору персонала;

- Работа с ВУЗами по целевой подготовке и прямому поиску (активное участие в Днях открытых дверей, организация «круглых столов» со студентами, вывешивание в приемных и на досках объявлений ВУЗов информации о вакансиях на наших предприятиях;

- Работа с компаниями по прямому поиску претендентов.

Все входящие резюме проходят предварительный анализ и отбор на основании квалификационных требований к должности и кандидату, а также пожеланий руководителя, приславшего заявку. Результатом анализа является полный список кандидатов, которые приглашаются на первое собеседование и тестирование в Департамент найма. Первоначальное интервью на продуктивность кандидата проводит менеджер/специалист по подбору персонала. Результаты интервью на продуктивность - это основной критерий отбора, а результаты тестирования являются основой для более детального анализа личности.

Затем Департамент найма предоставляет руководителям сокращенный список кандидатов, прошедших предварительный отбор (как минимум три по каждой позиции). Лучшие кандидаты направляются на собеседование к будущему непосредственному руководителю, и в дальнейшем к другим сотрудникам бизнеса (Холдинга), у которых соискатель обязательно проходит собеседование (см. Приложение А). Назначение дополнительных интервью с этими кандидатами координирует Департамента найма. По желанию руководителя кандидат может пройти собеседование с Вице-президентом (или Директором направления). Отобранный кандидат проходит также проверку Службы Безопасности (для Холдинга) или Службы Охраны (для бизнеса). После этого руководитель подразделения и руководитель Департамента найма обговаривают условия найма и дату выхода на работу отобранного кандидата.

В день выхода на работу нового сотрудника оформляют в отделе кадров, где он пишет заявление о приеме на работу и заполняет все необходимые документы. Заявление о приеме на работу подписывается руководителем подразделения, в которое идет данный сотрудник, представителем Службы Безопасности (для Холдинга) или представителем Службы Охраны (для бизнеса), а также инженером по охране труда. Без этих подписей начальник или инспектор отдела кадров не может принять на оформление документы нового сотрудника.

В таблице 2.3 представлено штатное расписание сотрудников супермаркета «Сельпо», расположенного в г. Артемовске

Таблица 2.3. Штатное расписание филиала ООО "ФОЗЗИ-Сич" на 01.04.2007 г.

№ пп	Должность		К-во единиц
	МАГАЗИН №1
	администрация
1	Администратор		2
3	Управляющий		1
	Всего по администрации		3
	Отдел алкогольных и безалкогольных напитков
1	Заведующий отделом		1
2	Продавец продовольственных товаров		8
	ВСЕГО ПО отделу алкогольных и безалкогольных напитков		9
	ОТДЕЛ БАКЛЕИ И КОНСЕРВАЦИИ
1	Заведующий отделом		1
2	Продавец продовольственных товаров		6
	ВСЕГО ПО ОТДЕЛ БАКЛЕИ И КОНСЕРВАЦИИ		7
	ОТДЕЛ ГАСТРОНОМИИ
1	Заведующий отделом		1
2	Заместитель заведующего отделом		1
3	Продавец продовольственных товаров		12
	ВСЕГО ПО ОТДЕЛ ГАСТРОНОМИИ		14
	ОТДЕЛ КУЛИНАРИИ
1	ЗАВЕДУЮЩИЙ ПРОИЗВОДСТВОМ		1
2	повар		4
3	Кухонний работник		2
4	Продавец продовольственных товаров		4
5	Старший повар		2
	ВСЕГО ПО ОТДЕЛ КУЛИНАРИИ		13
	ОТДЕЛ ОВОЩЕЙ И ФРУКТОВ
1	Заведующий отделом		1
2	Заместитель заведующего отделом		1
3	Продавец продовольственных товаров		6
	ВСЕГО ПО ОТДЕЛ ОВОЩЕЙ И ФРУКТОВ		8
	ОТДЕЛ РЫБЫ И МОРЕПРОДУКТОВ
1	Заведующий отделом		1
2	Обрабатывающий рыбу		2
3	Продавец продовольственных товаров		4
	ВСЕГО ПО ОТДЕЛ РЫБЫ И МОРЕПРОДУКТОВ		7
	ОТДЕЛ СОПУТСТВУЮЩИХ ТОВАРОВ
1	Заведующий отделом		1
2	Продавец непродовольственных товаров		4
	ВСЕГО ПО СОПУТСТВУЮЩИХ ТОВАРОВ		5
	ОТДЕЛ ТОВАРНОГОТ УЧЕТА
1	Начальник отдела		1
2	Оператор компьютерного набора		4
	ВСЕГО ПО ОТДЕЛ ТОВАРНОГОТ УЧЕТА		5
	ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ
1	Дворник		2
2	Заведующий хозяйством		1
3	Лифтер		2
4	Уборщица		6
	ВСЕГО ПО ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ		11
	КАССА
1	Заместитель кассира		2
2	Кассир торгового зала		18
3	Старший кассир		1
	ВСЕГО ПО КАССЕ		21
	КОНДИТЕРСКИЙ ОТДЕЛ
1	Заведующий отделом		1
2	Продавец продовольственных товаров		4
	ВСЕГО ПО КОНДИТЕРСКИЙ ОТДЕЛ		5
	МЯСНОЙ ОТДЕЛ
1	Заведующий отдела		1
2	Обрабатывающий мясо		5
3	Продавец продовольственных товаров		7
	ВСЬОГО ПО МЯСНОЙ ОТДЕЛ		13
	МОЛОЧНИЙ ОТДЕЛ
1	Заведующий отделом		1
2	Заместитель заведующего отдела		1
3	Продавец продовольственных товаров		8
	ВСЕГО ПО МОЛОЧНИЙ ОТДЕЛ		10
	СКЛАД
1	Грузчик		8
2	Приемщик товаров		3
3	Старший приемщик товаров		1
	ВСЕГО ПО СКЛАДУ		12
	СЛУЖБА ОХРАНЫ
1	Начальник отдела		1
2	Охранник		21
3	Старший охранник		2
	ВСЕГО ПО СЛУЖБА ОХРАНЫ		24
	ВСЕГО ПО МАГАЗИН №1		167

Таблица 2.4 показывает соотношение между фондом оплаты труда, премией по КТУ и количеством штатных единиц в магазине «Сельпо» за один произвольно выбранный месяц.

Таблица 2.4. Фонд оплаты труда работников универсама «Сельпо»

Август 2008
Название должности	Кол-во шт.единиц (или человекочасов)	стоимость часа (или Оклад) на 3 категории	ФОТ	премия по КТУ, при КТУ=1	ФОТ премий по КТУ
Управляющий	1	2700	2700
Администратор	2	1970	3940
Отдел товарного учета
Руководитель	1	965	965	241	241
Оператор ПК	2	744	1488	186	372
Касса
Старший кассир	1	5,50	968	242	242
Заместитель старшего кассира	2	4,57	1608	201	402
Кассир торгового зала	16	4,12	11612,16	182	2912
Отдел овощей и фруктов
Заведующий отделом	1	6,08	1070	267	267
Продавец продовольственных товаров	6	4,09	4320	180	1080
отдел стеллажной торговли
Заведующий отделом	1	6,08	1070	267	267
Заместитель заведующего отделом	2	4,98	1754	219	438
Продавец продовольственных товаров	14	4,09	10080	180	2520
Отдел прилавочной торговли
Заведующий отделом	1	6,08	1070	267	267
Заместитель заведующего отделом	1	4,98	877	219	219
Раздельщик	2	4,71	1658,88	208	416
Продавец продовольственных товаров	13	4,09	9360	180	2340
Отдел кулинарии
Заведующий отделом	1	6,82	1201	300	300
старший повар	2	5,18	1824	228	456
повар	5	4,51	3965	198	990
пекарь	0	4,51	0	198	0
помощник повара	2	3,24	1140	143	286
Продавец продовольственных товаров	4	4,09	2880	180	720
Молочный отдел
Заведующий отделом	1	6,08	1070	267	267
Продавец продовольственных товаров	7	4,09	5040	180	1260
Мясной отдел
Заведующий отделом	1	8,29	1459	365	365
Обвальщик	4	7,01	4938,24	309	1236
Продавец продовольственных товаров	6	4,22	4458,24	186	1116
Склад
Приемщик товара	3	5,23	2759,04	230	690
Грузчик	7	4,17	5134,08	183	1281
Хозяйственный отдел
Уборщик	5	2,91	2563,2	128	640
Дворник	2	2,91	1025,28	128	256
Лифтер	2	2,91	1025,28	128	256
Отдел охраны
начальник	1	1375	1375	344	344
Старший охранник	1	5,64	992	248	248
Охранник	12	4,56	9630,72	201	2412
оператор видеонаблюдения	2	4,72	1662,72	208	416
итого	134		108684		25522

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему кадров (Кпр):

Кпр = кол-во принятых / среднеспис.числ.персонал. * 100%

Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв) рассчитывается по формуле:

Кв = кол-во уволившихся раб. / среднеспис.числ.персонал. * 100%

Коэффициент текучести кадров (Кт) рассчитывается по формуле:

Кт = кол-во уволившихся по собственному желанию и / среднес.числ. пер. * 100% за нарушение трудовой дисциплины

Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кп.с):

Кп.с = кол-во раб-в, проработавших весь год / среднес.числ. * 100%

В таблице 2.2 приведены данные расчетов по движению персонала за три года.

Таблица 2.2 - Динамика движения персонала в 2007г. - 2009г.,%

Коэффициенты:	2007г.	2008г.	2009
а) по приему персонала (Кпр)	2,6	3,8	0,6
б) по выбытию персонала (Кв)	1,3	0,2	26
в) текучести кадров (Кт)	1,8	0,75	14
г) постоянства персонала (Кп.с)	98,7	100,0	79,2

На рисунке 2.4 показана динамика изменения численности работников супермаркета «Сельпо» за 2007-2009 гг.



Рисунок 2.4 - Численность работников «Сельпо» (01.01.2007-01.01. 2009гг.)

Как видно из рисунка 2.4 наибольшее количество уволившихся по собственному желанию, из-за оптимизации численности штата, из-за нарушения трудовой дисциплины наблюдается в 2009 году.

Обобщая материалы о деятельности филиала ООО «Фоззи-сич» универсама «Сельпо», необходимо отметить следующие принципиальные особенности:

- супермаркет работает стабильно, приносит устойчивую прибыль, хотя не всегда выполняет план выторга;

- в связи с со снижением покупательского спроса, намечена переориентация супермаркета на товары постоянного спроса в невысокой ценовой категории;

- наблюдается текучесть кадров (30-50%) и сокращение основного персонала супермаркета;

- необходимо принять меры по удержанию кадрового ядра и сохранение профессионалов супермаркета.



3. РАЗРАБОТКА МЕР ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СУПЕРМАРКЕТЕ

3.1 Антикризисное управление человеческими ресурсами супермаркета

Сегодня, в ситуации экономической нестабильности можно выделить 2 основных типа компаний.

1 Компании, которых кризис затронул напрямую. Это организации и предприятия, работающие в сфере металлургии, строительства, девелопмента. А бизнесы, связанные с ними напрямую: металлотрейдеры, производство строительных материалов, добыча цемента, щебня, др. Или компании, зависимые от заемных средств - такие есть в любой отрасли.

2 Компании, второй волны, работающие преимущественно на рынке конечных потребителей: розничные сети ТНП и продуктов питания, сферы обслуживания. Здесь причиной сокращения объемов продаж является сокращение потребительских возможностей ввиду потери работы, сокращения зарплат.

Компании первого типа уже применяют «тяжелые» инструменты оптимизации: сокращение персонала, переход на сокращенную рабочую неделю, урезание бюджетов на обучение и развитие. Для компаний второго и третьего типа встает вопрос выбора критериев и процедур оптимизации.

На этом этапе очень важно понять: оптимизация численности - это внезапная возникшая угроза, или давно назревшая необходимость? Ведь помимо внешней причины - экономической ситуации, есть и внутренняя причина сокращения персонала - низкая производительность российских сотрудников. Как признаются руководители многих крупных компаний, сокращать, нужно было «еще вчера» причем начать нужно было именно с руководителей, т.к. уровень профессиональной подготовки нашего линейного менеджмента и выше отличается диким непрофессионализмом; раздуть штат могли только они сами, как и набрать неспособных сотрудников и не обучить их эффективной работе». Об этом же говорит и статистика: по данным министерства экономики Украины, до сентября 2008 г. рост заработной платы по Украине превышал производительность труда 2 раза. Можно назвать основные причины такого несоответствия:

- технологические: изношенность помещений, оборудование, технологии;

- управленческие: качество топ-менеджмента, как следствие проблемы в реализации стратегии, несовершенная оргструктура и плохо выстроенные бизнес-процессы, неэффективные системы организации труда и мотивации и как следствие низкий уровень профессионализма персонала всех категорий [20].

К сожалению, большинство компаний только сегодня задумались о том, какую отдачу они получают от персонала.

При выборе стратегии сокращения издержек, важно помнить о том, что перед компанией стоят и другие важные задачи:

- удержание ключевого персонала;

- мотивация сотрудников к эффективной работе;

- придание уверенности сотрудникам, сохранение уровня их лояльности;

- укрепление позитивного имиджа работодателя;

- социальная ответственность работодателя перед увольняемыми сотрудниками.

Так, например некоторые компании разрабатывают программу аутплейсмента. Программа включает в себя комплекс мероприятий в виде профессиональных тренингов, семинаров, консультаций, направленных на оказание помощи компании и поддержки уволенным и сокращённым сотрудникам. В этом случае привлекается рекрутинговая компания, которая занимает позицию независимого консультанта - посредника. В результате у компании есть возможность не только грамотно провести процедуру увольнения, но и сохранить положительное мнение о себе [20].

Еще один важный момент - эмоциональное состояние сотрудников. В ситуации кризиса у большинства из них деятельность основана на негативных мотиваторах: страх сокращения дохода, изменения функционала, потери работы, это вызывает постоянное эмоциональное напряжение и повышает уровень стресса. При этом, если никаких действий, со стороны руководства по информированию сотрудников о том, какая ситуация в компании, прежде всего финансовая, какие действия руководство предпринимает и планирует предпринимать, не происходит, приверженность снижается и при первой благоприятной возможности (появление вакансии у конкурента, работы по специальности пусть с меньшим доходом, но в более стабильной компании), есть риск ухода сотрудников из компании. Для того чтобы минимизировать эти риски, руководству компании необходимо вовлекать сотрудников в процесс борьбы против кризиса. Например, организовывать встречи, в ходе которых мотивировать на действия, позволяющие сократить издержки компании [26]:

- Что каждый сотрудник может сделать сам в ситуации кризиса (повысить свою эффективность, предложить новые проекты, работать больше)?

- Какие предложения могут внести сотрудники по действиям компании в целом?

- На какие издержки сотрудники готовы пойти, чтобы поддержать компанию?

Оценка ресурсов

При реализации стратегии оптимизации встает вопрос «Как оценивать персонал?».

Базовым принципом оценки человеческих ресурсов является максимально возможная объективность. Оценку следует проводить в разрезе должностей/функциональных направлений по соотношению ценность должности для компании (компетенции, результативность) /постоянные затраты.

В качестве методов оценки человеческих ресурсов могут использоваться:

- Анализ экономических показателей:

- размер дохода/прибыли на сотрудника,

- количество проектов/клиентов на сотрудника,

- соотношение добывающего/обеспечивающего/административного персонала.

- бенчмаркинг (анализ своей отрасли - деятельности конкурентов).

- Метод оценки персонала на основе интегрального показателя:

- результативность,

- соответствие ценностям компании,

- ключевые компетенции, соответствующие должности.

- Метод АВС/ 20-70-10, разработанный Дж.Уэлчем в 1980 г.) [19].

По результатам проведенной оценки можно выделить следующие категории сотрудников:

- Категория А. Это люди с пристрастием относящиеся к своему делу, и следующие „четырём правилам лидерства в GE“:

1. Мощность -- высокий уровень энергичности.

2. Подпитка -- способность мотивировать окружающих работать.

3. Грань -- наличие качеств, необходимых для принятия сложных решений.

4. Выполнение -- умение постоянно исполнять обещанное.

- Категория Б. Сотрудники, являющие собой сердце компании. Они компетентно исполняют задания, необходимые для достижения компанией цели. Отличаются от группы А только отсутствием высокой самоотдачи.

- Категория С. Сотрудники, постоянно откладывающие исполнение своих прямых обязанностей, обычно потому, что они не могут исполнить эту работу.

GE удерживает соотношение этих категорий сотрудников в определенном процентном соотношении. А - 20%, В - 70%, С - 10%, что позволяет сохранять качество и конкурентоспособность персонала [19].

По аналогии с моделью АВС, компании могут выделить свои качества, которые важны в сегодняшних условиях, оценить сотрудников и принять взвешенное решение.

Поиск выхода: снижение затрат, повышение эффективности и помощь руководителям в принятии решений и их трансляции сотрудникам.

Действия компании по снижению затрат могут быть следующими:

- введение неполной рабочей недели;

- отправление сотрудников в неоплачиваемый отпуск;

- перевод обеспечивающих сотрудников только на окладную часть, а добывающих - на процент от выручки;

- экономия на выплате отпускных (предложение сотрудникам использовать оставшиеся в 2008 г. отпускные дни);

- сокращение социального пакета (оплата мобильной связи, питание, медицинские услуги и т.п.);

- сокращение бюджетов на обучение, в первую очередь внешнее;

- перевод представительств/филиалов в режим home-office;

- сокращение численности [28].

Повышению эффективности сотрудников способствуют такие мероприятия, как:

- внедрение оценки деятельности по KPI-показателям для топ-менеджеров, руководителей и сотрудников добывающих подразделений;

- замещение менее квалифицированных сотрудников ценными кандидатами;

- анализ текущей деятельности сотрудников, расширение или сужение круга их обязанностей;

- внедрение программ ротации персонала, исходя из текущих потребностей компании;

- перемещение сотрудников на более востребованные направления деятельности [28].

Реализация всех вышеперечисленных действий ложится на плечи руководителей и HR-специалистов. Команда же руководителей компании задает скорость организационных изменений. Рекомендованные области помощи HR-специалистов руководителям:

- В актуальном управлении в условиях кризиса - диагностике состояния бизнеса и основных оргстратегий (продукта, продвижения, персонала, ресурсов, системы), принятии решений, коллегиальной работе.

- В развитии компетенций коммуникации у руководителей - информирование сотрудников о ситуации и дальнейших действиях компании, обстановке в мире, положении дел в отрасли, выполнении планов.

- В ведении совместно с руководителями разъяснительной работы среди рядовых сотрудников.

В условиях кризиса важна сплоченная работа HR-а и топ-менеджеров как единой команды [19].

Кризис - это испытание организации на прочность, сложный этап развития, преодолев который организация может выйти более сильной и конкурентоспособной. Антикризисное управление человеческими ресурсами

3.2 Использование опыта внедрения принципов лин-потребления (lean consumption) в деятельность супермаркета

Бережлиивое производство (от англ. lean - лин, бережливое) -- концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента, является одной из форм нелинейного менеджмента [54].

Lean технология (технология оптимизации бизнеса, позволяющая превратить неповоротливую и затратную структуру - в систему небольших, гибких и прибыльных «внутренних компаний») работает с глубинными причинами «болезней» бизнеса и потому обеспечивает надежный долгосрочный результат [54].

Переходя к конкретным цифрам, можно рассчитывать на следующие изменения эффективности бизнеса:

- Сокращение производственного цикла услуг/товаров на 30-70%;

- Уменьшение складских запасов на 40-90%;

- Сокращение времени на разработку новой услуги/товара до 50%;

- Кардинальное оздоровление денежного потока (cash flow);

- Сокращение себестоимости на 20-40%;

- Реальное повышение качества обслуживания и удовлетворенности Клиента.

Одной из форм оптимизации деятельности супермаркета является внедрение принципов бережливого потребления, которые базируются на концепции Lean-производства, широко используемую в Японии с 1954г.

Последние 20 лет во всем мире заметно снижается реальная стоимость большинства потребительских товаров. Одновременно постоянно повышается их качество и появляется все больше новых каналов продаж [50].

Почему же, несмотря на увеличение ассортимента дешевых товаров, появление магазинов самых разнообразных форматов -- от небольших магазинчиков до гипермаркетов и сокращение процента брака, жизнь рядовых потребителей все равно полна забот и разочарований? Почему сделанный на заказ компьютер никак не хочет работать с принтером, другими компьютерами, стоящими в доме, и сетевым программным обеспечением? Почему обычный ремонт автомобиля связан с бесконечными неувязками, поездками, долгим ожиданием и повторными обращениями в автосервис? Почему разборчивому покупателю часто приходится возвращаться ни с чем из магазина, забитого самыми разными товарами? И почему так мало толку от справочных служб и отделов технической поддержки, только для того и созданных, чтобы помогать клиентам? И вообще, почему приобретение товаров или услуг -- процесс, который, по идее, должен быть легким и приятным, -- отнимает у нас столько времени и усилий.

Конечно, так быть не должно -- и, мы уверены, скоро положение изменится. На первый взгляд кажется, что, перекладывая часть работы на потребителей, например, «доверяя» им самим настраивать купленный компьютер, компания-продавец бережет свое время. Но верно как раз обратное. Многие компании снижают издержки и экономят время -- не только свое, но и потребителей, оптимизируя системы поставки товаров и предоставления услуг и создавая такие условия, чтобы людям было проще и приятнее делать покупки. В результате они лучше узнают своих клиентов, лояльность которых крепнет, и переманивают новых у своих конкурентов -- тех, что меньше заботятся об удобстве потребителей [50].

У этих компаний-новаторов есть кое-что общее: когда по всему миру стали распространяться принципы бережливого производства (lean production; мы ввели этот термин в начале 1990-х годов, описывая сверхэффективную систему управления японской компании Toyota), позволяющие повысить эффективность производственных процессов, они начали одновременно упорядочивать и процесс потребления. Похоже, настало время признать бережливое потребление (lean consumption) непременным дополнением бережливого производства.

Но разве может потребление быть бережливым, спросите вы. Может, причем с точки зрения не только покупателя, но и продавца. И речь вовсе не идет о том, чтобы сокращать количество покупаемых товаров или услуг. Наоборот, бережливое потребление позволяет извлечь максимальную ценность из приобретаемых товаров и услуг -- и делать это легко и просто [50].

Важно понимать, что любая покупка -- это не одноразовое, изолированное событие, а длительный процесс, во время которого человек решает какие-то свои проблемы. Возьмем, например, покупку компьютера. Ее можно разложить на нескольких этапов -- изучения предложения разных продавцов, самой покупки, интеграции (например, в домашнюю сеть), обслуживания, модернизации и, наконец, утилизации. Производители и продавцы (неважно, рядовые ли сотрудники, менеджеры или предприниматели), решившие следовать принципам бережливого потребления, обязательно должны разработать основы делового взаимодействия, особенно между разными компаниями, чтобы полнее удовлетворять нужды клиента, экономить его и свое время, силы и ресурсы.