2. Приучите себя составлять список задач на предстоящий день. Следует сосредоточивать внимание не на том, что вы хотите сделать, а на том, чего вы хотите достичь. Это не только приучит вас к планированию своей деятельности, но и позволит вам разгрузить свою память. (Список должен быть один и размещаться он должен на одном листе, а не на разрозненных клочках бумаги).

3. Все должно находиться у вас на своем месте. Несоблюдение этого правила приведет к непроизводительным затратам времени, обусловленным двумя причинами: вы будете тратить время на поиски нужной вещи, и у вас то и дело будет возникать соблазн оставить текущую задачу и заняться чем-то другим. К примеру, если материалы, относящиеся к различным проектам, будут разбросаны на столе, вы будете то и дело непроизвольно переключаться с одной темы на другую.

4. Присваивайте всем решаемым вами задачам определенные приоритеты. Каждый рабочий день следует начинать с наиважнейших дел, за которыми должны следовать срочные дела. Генерал Дуайт Эйзенхауэр в годы Второй мировой войны всегда следовал этому правилу, что позволяло ему справляться с множеством дел. При этом он фокусировал внимание строго на важных делах, которые никто, кроме него, не мог решить, предоставляя своим заместителям возможность заниматься срочными, но менее важными вопросами.

5. Можно заниматься несколькими тривиальными делами одновременно, но важное дело следует делать только одно за раз. Вы можете сэкономить немало времени, занимаясь одновременно несколькими простыми или привычными делами. Это правило позволяет менеджерам освободиться от гнета тривиальных проблем и задач за сравнительно короткое время (скажем, вы можете подписывать письма, не прерывая разговора по телефону). Если же вы будете заниматься по-настоящему серьезной проблемой, вам следует на время оставить все остальные дела, подобно тому, как это делают летчики, розничные торговцы или официанты, уделяя все внимание одному важному делу или человеку.

6. Составьте список небольших дел, на выполнение которых у вас уйдет 5-10 минут. Это позволит вам должным образом использовать небольшие окна, которыми обычно наполнен ваш рабочий день (ожидание начала заседания, время между встречами, телефонный разговор и т.п.). Важно, чтобы выполнение этих небольших дел не мешало вашей работе над решением высоко приоритетных задач.

7. Разбивайте большие проекты на части или этапы. В этом случае они уже не будут подавлять вас своими масштабами, срочностью или значимостью. Ощущение, что задание слишком большое, обернется чувством перегруженности и растерянности.

8. Выявите 20% задач, которые представляются вам наиболее решающими. Согласно закону Парето, только 20% работ обеспечивают достижение 80% результатов. Отсюда очень важно определить, какие задачи составляют эти наиболее важные 20% и потратить основную массу вашего времени на них.

9. Посвящайте важнейшим вопросам лучшие часы работы. Не тратьте это время на привычные дела. Рутинными делами лучше заниматься в ту пору, когда вы чувствуете усталость, ваше внимание притупилось или когда вы не чувствуете себя «на коне». Время, в течение которого вы особенно энергичны и собраны, следует посвящать самым важным и срочным делам. Многие из нас похожи на марионеток, которых дергают за веревочки совершенно незнакомые и неорганизованные люди. Не позволяйте другим людям без крайней необходимости нарушать лучшее время, отводимое вами для совершения самой ответственной работы. Вы сами должны управлять своим лучшим временем.

10. Отведите некоторый промежуток времени в течение дня, когда другие не будут иметь доступа к вам. Используйте это время для решения задач или для их обдумывания. Это может быть время, когда все остальные направляются домой или еще спят, или определенное место, в котором вы совершенно одни. Ни в. коем случае не допускайте, чтобы в «лихорадке буден» был хотя бы один день без вашего личного контроля над вашим временем.

11. Не откладывайте «на потом». Если вы будете выполнять все дела своевременно, они не потребуют от вас излишнего расходования времени и сил. Разумеется, необходимо следить и за тем, чтобы рутинные, сиюминутные дела не заслоняли от вас по-настоящему важных задач и целей. От медлительности до потери времени всего один шаг. Ни в коем случае не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня.

12. Ведите журнал учета своего времени. Это одна из лучших стратегий управления временем. Вы не сможете сделать управление временем более эффективным или устранить некоторые стрессоры, не зная того, как вы используете свое рабочее время. Производите соответствующие записи достаточно часто и регулярно, однако не настолько часто, чтобы эта процедура порождала у вас чувство недовольства. Записывайте, что вы делаете каждые 30 минут или час.

13. Задавайтесь конкретными сроками. Это поможет вам использовать свое время более разумно. Работа всегда отнимает у вас ровно столько времени, сколько вы ей посвящаете. Если вы не зададитесь какими-то временными пределами, она может длиться дольше, чем требуется.

14. Старайтесь посвятить время ожидания чему-то полезному. Исследователи установили, что около 20% своего времени в среднем человек тратит на ожидание. Это время вы можете посвятить чтению, планированию, подготовке, повторению, просмотру и другим видам деятельности, которые могут способствовать выполнению вами своей работы.

15. Отведите определенное время для рассмотрения серьезных вопросов. Поскольку простые проблемы могут заслонить собой проблемы, на решение последних, необходимо выделить особое время. Отказ отвечать на письма или просматривать прессу до наступления определенного часа позволит вам сохранить существующие приоритеты.

16. Возьмите за правило решать окончательно в течение рабочего дня хотя бы одну проблему. Если вы подойдете к концу рабочего дня с ощущением незавершенности ни одной задачи (даже 10-минутной), у вас возрастет ощущение перегрузки и стресса из-за дефицита времени. Окончательное решение же проблемы, напротив, вызовет у вас облегчение и будет способствовать снятию стресса.

17. Распланируйте личное время. Вам необходимо полностью на какое-то время забыть о грузе проблем и побыть одному(-ой). Это время можно посвятить планированию, определению приоритетов, медитации или обычному расслаблению. Подобная деятельность, помимо прочего, способствует поддержанию уровня вашей самооценки.

18. Не позволяйте себе беспокоиться о чем-либо длительное время. Позволяйте себе испытывать беспокойство по поводу тех или иных вопросов только в определенные часы работы, а в другое время чувство тревоги изгоняйте. Благодаря этому вы сможете сохранить ясность сознания и сконцентрироваться на решении актуальных задач. Научиться этому непросто, однако контроль над «временем для беспокойства» позволит вам более грамотно использовать свое время и освободиться от стресса.

19. Фиксируйте на бумаге свои долгосрочные цели. Это сделает ваши действия более последовательными. Отсутствие ясных целей невозможно компенсировать ни компетентностью, ни организованностью. Долговременные цели, будучи записанными, станут для вас зримым ориентиром.

20. Постоянно повышайте эффективность использования своего рабочего времени. Каждому из нас нужны напоминания, и все это поможет постоянному совершенствованию использования вами вашего времени и превращению грамотного управления временем в часть вашего стиля жизни.

От каждого человека требуется серьезно и добросовестно подходить к организации своего рабочего дня, распределению времени, иначе он рискует угодить в ловушку, которую сам себе и приготовил. Таким образом, очевидно, что распределять дела и время потраченное на них следует так, чтобы этого самого времени хватало на все дела, и конечно же не следует забывать об отдыхе. Следующее, на что следует обратить внимание это классификация дел по степени важности, а также распределению и расчленению каждого серьезного мероприятия, мероприятия, обладающие определенной степени важности для вас. Не следует обходить внимание различные вспомогательные средства, помогающие организации своего времени, такие например как: различного рода органайзеры, электронные записные книжки, карманные компьютеры. Несмотря на то, что на эту тему написано много книг и опубликовано множество статей, каждый человек должен сам принять решение о том, что он хочет планировать свои дела и рассчитывать время, потраченное на то или иное дело или занятие. Осознать важность и необходимость данного решения - это уже половина дела. Только от самого человека зависит успех в планировании. В наше время, когда объемы перерабатываемой информации почти в 1000 раз выше, чем сто лет назад, тайм-менеджмент - это тот спасительный круг, который поможет нам выплыть в водовороте бесконечных дел и научит «везде успевать».

Чаще всего при рассмотрении рисков проекта в первую очередь мы думаем о стоимостном, то есть денежном выражении рисков. Однако не следует забывать, что выполнение проекта в установленные сроки также сопряжено с определенными рисками, которые в данном случае выражаются в терминах расписания.

Выше мы рассматривали методы учета рисков в окончательном бюджете проекта. Принимая во внимание уже постулированную нами интегральность управления проектами как методологии, нетрудно предположить, что подобные методики должны существовать и в части управления временем. И действительно, такие методики существуют; это так называемые механизмы разработки буферных расписаний, или расписаний с буфером (buffered schedules).

Логика, лежащая в основе данной методологии, проста. С точки зрения теории вероятности различным возможным значениям времени окончания проекта соответствует некоторое распределение вероятности проявления этих значений. Если предположить, что оно является нормальным, то его мода будет расположена в точке, соответствующей наиболее вероятному времени окончания проекта (см. рис. 1). Чаще всего именно эту величину мы используем для того, чтобы пообещать нашему клиенту ту или иную дату окончания проекта. Однако нетрудно видеть, что для нормального распределения мода совпадает с медианой.

Таким образом, слева и справа от наиболее вероятной даты завершения проекта расположено по 50% возможных вариантов. Иными словами, обещая клиенту, что мы закончим проект в срок, соответствующий точке наиболее вероятного значения, мы имеем 50-процентнуф возможность окончить проект позднее обещанной даты.

Рисунок 2 Стандартное отклонение и вероятность

Однако в реальных проектах распределение вероятности - как стоимости, так и времени окончания проекта - обычно не соответствует нормальному, а является асимметричным вправо (см. рис. 2). Причины этого очевидны: существует гораздо больше случайных факторов, приводящих к удорожанию проекта и увеличению продолжительности его реализации, чем факторов, работающих в обратном направлении. Иначе говоря, суммарное значение «негативных» рисков всегда больше, чем рисков «позитивных», т. е. «возможностей».



Рисунок 3 Распределение вероятностей для расписаний (или бюджета)

В этом случае значение наиболее вероятной величины, обычно представляемой нами клиенту, находится слева от медианы. Соответственно вероятность окончания проекта позже указанного срока становится выше, чем 50%. Увеличение зависит от формы распределения вероятностей.

Не мудрено, что проекты часто завершаются позднее, чем запланировано.

По аналогии с рассмотренной выше методикой определения стоимости проекта, вместо того чтобы выбрать наиболее вероятное значение, мы остановимся на значении, которое вместо 50-процентной даст нам 95процентную вероятность того, что мы окажемся правы, - а именно среднее + два стандартных отклонения.

Итак, теперь наша дата наиболее вероятного окончания проекта отнесена от той, которую мы обещаем клиенту, на величину двух стандартных отклонений. При условии, что все вычисления во всех частях проекта были проделаны правильно, полученный интервал времени должен соответствовать тому резерву, который заложен в расписание для нейтрализации заранее определенных рисков проекта, проявляющихся в ходе его реализации.

Однако просто оставлять этот запас времени в конце проекта было бы нерационально. В случае неизбежного проявления тех или иных рисков, все расписание придется переделывать заново. При достаточно большой продолжительности проекта и большом количестве участников реализовать это, во-первых, становится затруднительным, а во-вторых, подрывает веру команды в способность менеджера составлять расписания вообще. Для решения этой проблемы и были предложены расписания с буфером.

Суть метода проста. Запас времени, определенный на нейтрализацию рисковых событий, распределяется по работам проекта каким-либо образом. В качестве базы распределения буфера часто выступает вероятность появления рисков в той или иной работе и степень воздействия.

Довольно элегантный способ предложил израильский менеджер Голдратт в своей теории критических цепей. Критическая цепь у Голдратта - стандартный критический путь проекта в условиях ограниченных ресурсов, т. е. последовательность работ проекта, задержка выполнения любой из которых отодвинет дату окончания проекта, с указанием распределенных на эти работы ресурсов. Все остальные работы Голдратт представляет в виде входящих (feeding - букв. «кормящих») цепочек проекта. В отличие от стандартного метода распределения буфера по задачам критического пути, не имеющим степени свободы, Голдратт также предлагает вычислить суммарную величину 2&sigma: для каждой из входящих цепочек. Далее предлагается все работы входящих цепочек спланировать в расписании согласно датам позднего начала и окончания, то есть самым поздним датам начала работ без необходимости изменения времени окончания проекта. По мнению Голдратта, это дает нам возможность потратить больше времени на изучение задачи и сбор информации перед началом выполнения и таким образом снижает потенциальные риски, с которыми мы можем столкнуться при выполнении данных работ. Для того чтобы не подвергнуть риску выполнение работ критического пути, связанных с теми или иными входящими цепочками, необходимо отнести запланированные даты окончания и старта на часть буфера данной цепочки, распределенную на данную работу.

В методе Голдратта мы таким образом не только учитываем риск, не нарушая сроков выполнения работ критического пути, но и принимаем во внимание возможность их задержки за счет выполнения работ входящих цепочек.

В качестве последнего примера связи управления рисками и других областей УП мы рассмотрим один из наиболее известных и достаточно старых методов управления качеством.

Контрольные графики: использование методологии управления качеством для выявления неизвестных рисков проекта по ходу его выполнения

При рассмотрении соответствий между методами управления рисками и другими областями управления проектами, мы коснулись определения, оценки и реагирования на рисковые события. Один из интересных аспектов управления рисками, который до сих пор не был затронут в данной курсовой работе, - это контроль рисков, а точнее, механизм предварительного уведомления о рисковом событии.

Действительно, мы знаем, что риски делятся на известные и неизвестные. Ресурсы, необходимые для того, чтобы «управиться» с проявляющимися рисками, отнесенными изначально к категории неизвестных, закладываются в управленческий резерв проекта. Однако при зрелом размышлении становится очевидно, что оставить неизвестные риски на самотек и реагировать на них только по мере проявления - подход высокозатратный.

Одна из методик, которая применима при наличии элемента проекта с рядом условно повторяющихся работ, относится к числу весьма активно используемых методик управления качеством.

Метод контрольных графиков в своей классической форме используется для обнаружения определенных факторов, влияющих на ход повторяющегося процесса, за некоторое время до реального проявления действия этих факторов и, соответственно, появления брака в производимом продукте. Наблюдение строится на отслеживании отклонений фиксированных характеристик продукта процесса от заранее определенных интервалов отклонений, вычисленных для априори нормального процесса. В случае, если отклонения характеристик, наблюдаемые при получении очередных партий продукта, начинают выходить за рамки определенных пределов или просто демонстрировать тенденцию, указывающую на появление фактора из разряда особых причин (special causes), необходимо откорректировать процесс, тем самым предварив негативные последствия. Легко заметить, что данная методика дает возможность выявления неопределенных рисков, которые по нашему плану ДОЛЖНЫ проявиться на каком-либо участке проекта, но место их проявления нам заранее не известно. Подобное рисковое событие может послужить особой причиной, вызывающей определенные закономерные изменения характеристик процесса.

Вывод по главе 1

Таким образом, нами были проанализированы теоретические подходы к определению понятий «временные риски», а также методологические аспекты (идентификации ресурсных рисков в организации:

одни методы основаны на количественном подходе, другие на качественном;

одни базируются на укрупненном анализе, другие на детальном.

Целесообразно применение сразу нескольких методов, каждый из которых помогает получить требуемую для дальнейшей оценки информацию.

В качестве инструмента реализации программного продукта были рассмотрены технологии разработки программного обеспечения.

Осуществляя деятельность по выявлению временных рисков, необходимо помнить, что эта работа помогает идентифицировать риски в каждой из имеющихся альтернатив только на конкретный момент времени, и полученная информация уже в ближайшем будущем будет применима не в полном объеме, поскольку ситуация непрерывно меняется, постоянно возникают и исчезают те или иные виды рисков. Тем не менее, на предприятии целесообразно создавать базы статистических данных, фиксирующие возможные варианты принятия решений и ресурсных рисков, а также осуществлять непрерывное документирование источников возникновения рисков и факторов, влияющих на их возникновение и развитие.

В условиях неопределенности главным становится не избежание ресурсного риска, а его предвидение и своевременное обнаружение; и только после этого минимизация возможных негативных последствий до наименьшего уровня или, если это возможно, исключение полностью.



ГЛАВА 2. ПРОЕКТ ПО РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММНОГО ПРОДУКТА

2.1 Инициация проекта

В целях улучшения автоматизации на предприятии ЗАО «ИНСИ» системы управления предприятием в части оперативного и управленческого учета торговой деятельности и работой с клиентами, а также для автоматизации отчетности, внедрить автоматизированную систему (АС) «MicrosoftDynamics CRM» (далее CRM).

В результате внедрения системы CRM на базе 1С: Предприятие 8.2, будет:

автоматизация процесса продаж, за счет единой базы данных;

управление клиентской базой; управление контактами с клиентами; управление маркетингом.

Устав проекта представлен в приложении 1.

Рассматриваемый бизнес-процесс связан с оформлением заказа на продукцию. На рис. 3 представлена информационная и техническая инфраструктура ИС отдела продаж ЗАО «ИНСИ» в Microsoft Office Visio 2007.

Рисунок 4 Информационная и техническая инфраструктура ИС отдела продаж ЗАО «ИНСИ»



Операционная среда - Windows Server 2007

Информационная и техническая инфраструктура ИС отдела продаж ЗАО «ИНСИ»

управление временный риск программный

Таблица 2 Техническое оборудование сервера

№	Наименование Технического оборудования сервера	Цена	Колво	Стоимость
1	Celeron Core i5, Intel HD Graphics 4000, 1900 МГц, 4 Мб, 320 Гб,	23500,00	1	23500
2	Core i3-3210 (3.2 GHz), 2GB, 500GB, DVD±RW	11000,00	3	33000
3	Видеокарта PCI-E Asus AMD Radeon HD7850 2048MB 256bit GDDR5	6850,00	3	20550
4	Монитор Samsung 20" S20B300B	4900,00	3	14700
5	Колонки:Panasonic Телефон беспроводной (DECT) KX-TG1612RU	1500,00	2	3000
6	МФУ Xerox WorkCentre 5335	110000,00	1	110000
7	Факс Panasonic KX-FT982RU-B	3 650,00	1	3650
8	Кабель питания 220V евростандарт (3.0 m)	150,00	1	150
	ИТОГО			205850

В файл-серверных СУБД файлы данных располагаются централизованно на файл-сервере. Ядро СУБД располагается на каждом клиентском компьютере. Доступ к данным осуществляется через локальную сеть. Синхронизация чтений и обновлений осуществляется посредством файловых блокировок. Преимуществом этой архитектуры является низкая нагрузка на ЦП сервера, а недостатком - высокая загрузка локальной сети.

Каждый сотрудник отдела продаж имеет свое автоматизированное рабочее место (АРМ). Все компьютеры объединены в одну локальную сеть с помощью Switch. Все АРМ осуществляет печать на одном общем принтере через сеть. Локальная сеть отдела продаж подключена к сети центрального офиса посредством сети интернет, что обеспечивает высокую пропускную способность. Техническая и информационная оснащенность автоматизированных рабочих мест сотрудников отдела продаж представлена.



Таблица 3 Характеристика АРМ

Номер АРМа	Характеристика АРМа
АРМ 1	Состав: 1. Рабочий стол;
	2. Компьютер (комплектующие описаны в таблице 1); 3. Телефон; 4. Факс; (один на весь отдел) 5. МФУ (один на весь отдел) ПО: • Система: Microsoft Windows XP Professional • Windows Server 2007 • Пакет обновления совместимости для выпуска 2007 систем Microsoft Office • 1С: Предприятие 8.2 CRM - система • Adobe Reader 9.1 • Антивирус Касперского 6.0 Архиватор WinRAR • Справочник «ДубльГИС» • Электронная почта «Mail.ru»
АРМ 2	1. Рабочий стол; 2. Компьютер (комплектующие описаны в таблице 1); 3. Телефон; 4. МФУ (один на весь отдел). ПО: • Система: Microsoft Windows XP Professional • Microsoft Office 2007 • Пакет обновления совместимости для выпуска 2007 систем Microsoft Office • 1С: Предприятие 8.2 CRM - система • Adobe Reader 9.1 • Антивирус Касперского 6.0 • Архиватор WinRAR Справочник «ДубльГИС» • Электронная почта «Mail.ru»
АРМ 3	1. Рабочий стол; 2. Компьютер (комплектующие описаны в таблице 1); 3. Телефон; 4. МФУ (один на весь отдел). ПО: • Система: Microsoft Windows XP Professional • Microsoft Office 2007 • Пакет обновления совместимости для выпуска 2007 систем • Microsoft Office • 1С: Предприятие 8.2 CRM - система • Adobe Reader 9.1 • Антивирус Касперского 6.0 Архиватор WinRAR • Справочник «ДубльГИС» • Электронная почта «Mail.ru»
АРМ 4	5. Рабочий стол;
Номер АРМа	Характеристика АРМа
	6. Компьютер (комплектующие описаны в таблице 1); 7. Телефон; 8. МФУ (один на весь отдел). ПО: • Система: Microsoft Windows XP Professional • Microsoft Office 2007 • Пакет обновления совместимости для выпуска 2007 систем Microsoft Office • 1С: Предприятие 8.2 CRM - система • Adobe Reader 9.1 • Антивирус Касперского 6.0 Архиватор WinRAR • Справочник «ДубльГИС» • Электронная почта «Mail.ru»

Услуги, предоставляемые составом автоматизированных рабочих мест (АРМ), программным (ПО) и аппаратным обеспечением (АО), представлены.

Таблица 4 Характеристика услуг АРМ+ПО+АО

Пользователь	Услуги
Директор отдела продаж	Использование компьютера и АИС «1С: Предприятие 8.2 » при заключении договоров Использование компьютера и АИС «CRM» при оформлении отчетов Использование Microsoft Office (текстовый редактор, электронные таблицы, презентации) Печать, ксерокопирование документов Передача и прием документов через факс Передача и прием сообщений по телефону, а также посредством электронной почты.
Менеджер по работе с клиентами в сфере «Кровля» (АРМ1)	Все вышеперечисленные; Использование компьютера и АИС «CRM».
Менеджер по работе с клиентами в сфере «Дома» (АРМ2)	Все вышеперечисленные; Использование компьютера и АИС «CRM» при оформлении отчетов в профиле «Дома».
Менеджер по работе с клиентами в сфере «Фасады» (АРМ3)	Все вышеперечисленные; Использование компьютера и АИС «CRM» при оформлении отчетов в профиле «Фасады».



Таким образом, принятое решение по внедрению автоматизированной системы «Microsoft Dynamics CRM» на предприятии ЗАО «ИНСИ» после проведения исследования, показало, что в настоящее время техническое и программное оснащение рабочих мест в отделе продаж соответствует техническим и корпоративным требованиям для успешного внедрения нового инновационного продукта, CRM-системы. Это существенно повысит эффективность управленческой деятельности в части оперативного и управленческого учета торговой деятельности, в направлении работы с клиентами (включая сервисное обслуживание и управление ресурсами), а также благодаря автоматизации формирования отчетности.

2.2 Планирование проекта

2.2.1 План управления

Иерархическая структура работ проекта по разработке программного продукта представлена в таблице 4.

Таблица 5 Иерархическая структура проекта

Название	Подзадача
Подготовка CRM-системы	Подготовка объекта
	Проведение необходимых изменений в работе АС
	Расчет ССВ
Приобретение ПП	Заключение договора
	Поставка ПП
Установка системы	Инсталляция операционной системы и ПО
	Настройка оборудования и баз данных
	Первичное тестирование и устранение неполадок
Обучение персонала	Проведение обучающих курсов
	Тестирование персонала
	Ввод в эксплуатацию
	Бета-тестировании ИС



Контрольные точки по проекту:

подготовка CRM-системы;

приобретение ПП;

установка системы;

обучение персонала.

В таблице 5 представлен календарный план проекта.

Таблица 6 Календарный план проекта

Название	Длительность	Начало	Окончание
Внедрение CRM-системы	38 дней	Пн 11.11.13	Ср 01.01.14
Подготовка объекта	5,13 дней	Пн 11.11.13	Пн 18.11.13
Проведение необходимых изменений в работе АС	4 дней	Пн 11.11.13	Чт 14.11.13
Расчет ССВ	1,13 дней	Пт 15.11.13	Пн 18.11.13
Приобретение ПП	8,81 дней	Пн 18.11.13	Чт 28.11.13
Заключение договора	1,63 дней	Пн 18.11.13	Вт 19.11.13
Поставка ПП	7,31 дней	Вт 19.11.13	Чт 28.11.13
Установка системы	13,88 дней	Пн 25.11.13	Чт 12.12.13
Инсталляция операционной системы и ПО	7,21 дней	Пн 25.11.13	Ср 04.12.13
Настройка оборудования и баз данных	7,67 дней	Чт 28.11.13	Пн 09.12.13
Первичное тестирование и устранение неполадок	4 дней	Пн 09.12.13	Чт 12.12.13
Обучение персонала	10,32 дней	Чт 12.12.13	Пт 27.12.13
Проведение обучающих курсов	10 дней	Чт 12.12.13	Чт 26.12.13
Тестирование персонала	0,32 дней	Чт 26.12.13	Пт 27.12.13
Ввод в эксплуатацию	1,06 дней	Пт 27.12.13	Пн 30.12.13
Бета-тестировании ИС	3,74 дней	Пт 27.12.13	Ср 01.01.14

Всего на проект планируется потратить 38 дней.

Затраты на подготовку объекта, внедрение системы и ее тестирование представлены в таблице 6.

Таблица 7 Затраты на подготовку объекта, внедрение системы и ее тестирование

Название задачи	Общие затраты	Базовые	Отклонение	Фактические
Подготовка	65 047,50р.	65 160,00р.	-112,50р.	65 047,50р.
Проведение необходимых изменений в работе АС	14 400,00р.	14 400,00р.	0,00р.	14 400,00р.
Расчет ССВ	5 600,00р.	5 600,00р.	0,00р.	5 600,00р.
Заключение договора	8 400,00р.	8 400,00р.	0,00р.	8 400,00р.
Поставка ПП	15 262,50р.	15 400,00р.	-137,50р.	15 262,50р.
Инсталляция операционной системы и ПО	11 785,00р.	11 760,00р.	25,00р.	11 785,00р.
Настройка оборудования и баз данных	9 600,00р.	9 600,00р.	0,00р.	9 600,00р.
Тестирование и отладка	74 054,38р.	74 208,00р.	-153,62р.	74 054,38р.
Первичное тестирование и устранение неполадок	7 680,00р.	7 680,00р.	0,00р.	7 680,00р.
Проведение обучающих курсов	32 024,00р.	32 000,00р.	24,00р.	32 024,00р.
Тестирование персонала	3 350,00р.	3 328,00р.	22,00р.	3 350,00р.
Бета-тестировании ИС	31 000,38р.	31 200,00р.	-199,62р.	31 000,38р.
Внедрение	5 200,00р.	0,00р.	5 200,00р.	5 200,00р.
Ввод в эксплуатацию	5 200,00р.	0,00р.	5 200,00р.	5 200,00р.

Рассмотрим план качества проекта (см. табл. 7).

Таблица 8 План качества проекта

№	Результат	Критерии достижения результата
1	Постановка задачи	Определение требований к разрабатываемому продукту - проектная документация: - согласованный документ «Описание автоматизированный функций»; - согласованный комплекс документов по описанию информационного обеспечения; - согласованный комплекс документов по описанию программного обеспечения; - согласованная бизнес-логика программного продукта.
2	Разработка программного продукта	Разработанный в сроки и в соответствии требованиям программный продукт.
3	Тестирование программного продукта	Отлажено работающий программный продукт.
4	Внедрение программного продукта	Внедренный без проблем программный продукт. Обученный персонал.
	Информационная поддержка	Отсутствие проблем в работе продукта.



2.2.2 Ресурсный план проекта

После представления иерархической структуры работ необходимо прописать состав и вид ресурсов, необходимых для реализации проекта. Лист ресурсов представлен на рис.3.

Рисунок 5 Лист ресурсов

После того, как мы определили необходимые ресурсы, нужно прописать занятость каждого ресурса в той или иной задаче. Время занятости каждого ресурса было назначено в соответствии с трудовым договором, должностной инструкцией, штатным расписанием, а так же в зависимости от должности и квалификации персонала. Занятость ресурсов в проекте представлена в таблице 9. На данном рисунке можно увидеть, сколько часов занят тот или иной ресурс в каждый из рабочих дней.

Таблица 9 Занятость ресурсов в проекте

Название ресурса	Трудозатраты	Базовые трудозатраты	Фактические трудозатраты
Давлеткиреева Л.З.	79,35 ч	71,2 ч	79,35 ч
Проведение необходимых изменений в работе АС	19,2 ч	19,2 ч	19,2 ч
Поставка ПП	28,05 ч	28 ч	28,05 ч
Инсталляция операционной системы и ПО	24,1 ч	24 ч	24,1 ч
Ввод в эксплуатацию	8 ч	0 ч	8 ч
Бойко А.	145,67 ч	137,6 ч	145,67 ч
Инсталляция операционной системы и ПО	14,4 ч	14,4 ч	14,4 ч
Настройка оборудования и баз данных	24 ч	24 ч	24 ч
Первичное тестирование и устранение неполадок	19,2 ч	19,2 ч	19,2 ч
Проведение обучающих курсов	80,07 ч	80 ч	80,07 ч
Ввод в эксплуатацию	8 ч	0 ч	8 ч
Назаров В.	46,57 ч	46,57 ч	46,57 ч
Расчет ССВ	8 ч	8 ч	8 ч
Заключение договора	12 ч	12 ч	12 ч
Тестирование персонала	2,57 ч	2,57 ч	2,57 ч
Бета-тестировании ИС	24 ч	24 ч	24 ч
Титов Р.	46,57 ч	46,57 ч	46,57 ч
Расчет ССВ	8 ч	8 ч	8 ч
Заключение договора	12 ч	12 ч	12 ч
Тестирование персонала	2,57 ч	2,57 ч	2,57 ч
Бета-тестировании ИС	24 ч	24 ч	24 ч
Евгений	57,6 ч	58,57 ч	57,6 ч
Проведение необходимых изменений в работе АС	32 ч	32 ч	32 ч
Тестирование персонала	2,6 ч	2,57 ч	2,6 ч
Бета-тестировании ИС	23 ч	24 ч	23 ч
Евгений 2	54,07 ч	54,57 ч	54,07 ч
Поставка ПП	27,5 ч	28 ч	27,5 ч
Тестирование персонала	2,57 ч	2,57 ч	2,57 ч
Бета-тестировании ИС	24 ч	24 ч	24 ч
CRM-система	0	0	0

2.2.3 План управления рисками проекта

Немаловажной в Microsoft Project является реализация возможности анализировать и предсказывать риски.

Риск - это возможность изменения плановых показателей проекта в худшую сторону в процессе его реализации по причинам, не зависящим от менеджера проекта. Примерами рисков могут быть болезнь или увольнение ценного сотрудника, задействованного в важных задачах, задержка поставки материалов, задержка финансирования и т.п.

К сожалению, величина и возможность возникновения риска не поддается формальному описанию. Поэтому анализ рисков при планировании проекта заключается в поиске наиболее «узких», с точки зрения опыта менеджера, мест в плане и корректировке плана с целью минимизации их количества.

В этом разделе мы опишем наиболее общие примеры рисков, которые далеко не полностью исчерпывают весь перечень рисков, но демонстрируют подходы к их анализу.

Риски проекта можно разделить на три основные группы:

риски в расписании - возможность ошибочной оценки длительности задачи менеджером проекта;

ресурсные риски - потенциальная возможность превышения ресурсом запланированных трудозатрат, необходимых для выполнения задачи, или возможность задержки задачи из-за внезапной недоступности ресурса;

бюджетные риски - возможность превышения запланированного бюджета проекта.

К рискам в расписании относятся следующие виды рисков:

наличие задач с предварительными длительностями; наличие задач со слишком короткой длительностью;

наличие слишком длинных задач, в которых задействовано большое количество ресурсов;

наличие задач с внешними зависимостями.

Задачи с предварительными длительностями. Один из наибольших рисков представляют задачи, в выполнении которых у сотрудников нет опыта. Главная проблема в планировании таких задач заключается в том, что их длительность не известна заранее, поскольку нет опыта в их выполнении. Поэтому обычно при планировании длительность этих задач остается предварительной. Такие задачи можно обнаружить в плане проекта с помощью стандартного фильтра «Задачи с оценкой длительности». В нашем плане таких задач нет, но если бы они обнаружились, то пришлось бы изменить план проекта таким образом, чтобы неожиданное увеличение их длительности не сказалось на сроках окончания проекта или на сроках исполнения важных задач (например, тех, у которых сроки исполнения регламентируются договором).

Задачи со слишком короткой длительностью. Часто при планировании проекта длительность задач определяется на основании оценки будущих исполнителей. Например, руководитель проекта просит сотрудника оценить, сколько времени ему потребуется на исполнение определенной задачи, а затем оценка сотрудника заносится в план. Сотрудники же часто дают слишком оптимистичные сроки, что приводит к тому, что запланированные работы не удается выполнить в срок или сотруднику приходится работать сверхурочно.

Другой источник задач со слишком короткими сроками - сами менеджеры, выделяющие на задачу столько, сколько считают нужным (исходя из ограничений по срокам проекта), не советуясь при этом с потенциальными исполнителями.

Чтобы избежать таких случаев, нужно проанализировать все задачи плана проекта длительностью меньше одного дня (кроме вех) и все задачи, у которых при анализе PERT ожидаемая длительность совпадала с оптимистичной. Используя самостоятельно созданный фильтр «слишком короткие задачи», мы получили несколько задач, анализируя которые можно сделать вывод, что длительность задач подобрана корректно.

Задачи с внешними зависимостями. Иногда задачи зависят от внешних по отношению к проекту событий, не использующих проектные ресурсы и не поддающихся планированию. Например, если организация выполняет два взаимосвязанных проекта, то в качестве предшественника задачи может выступать задача из другого проекта. Определить такие задачи с помощью фильтра можно лишь в том случае, если в качестве предшественников выступают задачи, хранящиеся в других файлах проектов. В нашем случае подобные задачи отсутствуют.

К общепринятым ресурсным рискам относятся следующие виды рисков:

привлечение к работам неопытных сотрудников; трудовые ресурсы с большим объемом трудозатрат;

ресурсы со сверхурочной работой.

Использование неопытных сотрудников. Часто случается так, что для проектных работ привлекаются сотрудники, недавно вступившие в организацию. Поскольку еще нет опыта использования этих сотрудников в проектах, это представляет определенный риск. Нужно определить задачи, где задействованы эти сотрудники, и описать риск их использования. При разработке стратегии смягчения рисков эти риски нужно будет проанализировать и определить, как их уменьшить (см. рис. 6).

Рисунок 6 Использование неопытных сотрудников

Проанализировав данный риск, мы видим, что опыт отсутствует у двух менеджеров в отделе продаж. Отсутствие опыта может повлиять на отклонение от плана выполнения проекта.

Ресурсы с большим объемом работ. Иногда загрузка между участниками проекта распределяется неравномерно, и некоторые из членов команды делают больший объем работы, чем другие. Если не проконтролировать распределение работы, то может оказаться, что некоторые сотрудники отвечают за исполнение слишком большого числа задач. Слишком высокая ответственность отдельных сотрудников опасна тем, что в случае болезни такого «ключевого» сотрудника или недоступности его по другой причине выполнить все задачи в срок будет невозможно.



Рисунок 7 Ресурсные риски

Для контроля над выполнением проекта можно воспользоваться методом критического пути (см. рис. 6).

Рисунок 8 Критический путь проект

2.3 Мониторинг и управление проектом

План коммуникаций проекта

План коммуникаций проекта представлен в таблице.

Таблица 10 План коммуникаций проекта

№ п/п	Название мероприятия	Ресурсы	Регламент
1	Совещания	Команда проекта	2 раза в день
2	Обсуждение открытых вопросов	Команда проекта	По согласованию (не реже 1 раза в неделю)
3	Общение с заказчиком	Куратор проекта Менеджер проекта	По согласованию (не реже 1 раза в неделю)
4	Демонстрация функционала	Заказчик Куратор проекта Менеджер проекта	По согласованию (не реже 2 раз в неделю)
5	Отчеты о статусе проекта	Заказчик Куратор проекта Менеджер проекта	По согласованию (не реже 1 раза в неделю)

Протокол совещания

Повестка дня по реализации проекта представлена в таблице.

Таблица 11 Повестка дня

№	Вопрос повестки	Докладчик
1	О реализованных задачах	Исполнитель
2	Об выявленных узких местах в ходе тестирования	Исполнитель
3	О выполнении плана	Менеджер проекта
4	О корректировке плана	Менеджер проекта
5	О распределении задач	Менеджер проекта

Итоги совещания по повестке дня (см. табл. 18) представлены в таблице.

Таблица 12Постановление совещания

№	Содержание	Ответственный	Срок
	Вопросы 1 и 5
1	Реализацию поставленных задач	Исполнители	Следующее совещание
	Вопрос 2
2	Исправление ошибок в программном коде	Исполнители	Следующее совещание
	Вопрос 3
3	Выполненные задачи за указанные сроки	Исполнители	Следующее совещание
	Вопрос 4
4	Задержки проекта	Исполнители	Следующее совещание
5	Изменение задач проекта	Исполнители	Следующее совещание



2.4 Исполнение и завершение проекта

На ход реализации проекта воздействуют множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и стоимостных). Важно своевременно принимать меры по корректированию хода выполнения работ в связи с меняющимися условиями окружающей среды проекта и мотивировать подчиненных на достижение поставленных целей.

В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является мониторинг за ходом реализации проекта.

Мониторинг -- это процесс, при помощи которого проект-менеджер определяет, правильны ли его решения, как осуществляется проект (по времени, стоимости, ресурсам), не требуются ли корректировки.

Задачи мониторинга состоят к тому, чтобы получить фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, на основании которых будут приняты последующие управленческие решения.

Мониторинг должен обеспечить:

учет (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных затратах, финансовых, нормативных и др.;

прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Различают три основных вида контроля:

предварительный;

текущий;

заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Предварительный контроль, как правило, затрагивает ресурсное обеспечение работ (трудовые, материальные и финансовые ресурсы).

В области трудовых ресурсов он направлен на тщательный анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей (устанавливается минимально необходимый уровень образования, квалификации, стаж работы специалистов, рекомендации и т. д.).

Контроль материальных ресурсов осуществляется с целью выработки требований к составу и качеству используемых оборудования и материалов, выбора надежных поставщиков, доказавших свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям.

В процессе контроля финансовых ресурсов, в рамках утверждаемых статей бюджета проекта, устанавливаются предельные значения затрат во временном интервале с тем, чтобы не допустить исчерпания средств до окончания работ.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта и обязательно включает в себя процедуру мониторинга. Он осуществляется по факторам:

времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

бюджета (уровень расходования финансовых средств);

ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов); качества (уровень качества работ).

Текущий мониторинг и контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализацией проекта и базируется на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедуры управления.

Система мониторинга и контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы мониторинга и контроля за реализацией проекта необходимо определить:

состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;

состав показателей и формы представления первичной информации;

сроки представления первичной информации и сводно-

аналитических отчетов;

ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных;

состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;

комплекс используемых программно-информационных средств.

Подобный анализ может привести к внесению рекомендованных и одобренных изменений в план управления проектом. Например, просрочка даты завершения операции может потребовать произвести корректировку текущего плана обеспечения персоналом, предусмотреть сверхурочные работы или искать компромиссы между ограничениями бюджета и расписания.

Далее приведены отчеты по проекту:

задачи, которые скоро начнутся;

завершенные задачи;

отчет о бюджете и задачи с превышением бюджета; использование ресурсов и задач на сегодняшний день.

Отчеты по проекту приведены в приложении.

Одним из способов мониторинга и контроля является метод освоенного объема.

Для определения состояния проекта методом освоенного объема используется три величины:

Базовая стоимость запланированных работ БСЗР.

Фактическая стоимость выполненных работ ФСВР.

Базовая стоимость выполненных работ БСВР.

Чтобы определить, насколько ход работ соответствует календарному плану, сравнивается БСВР и БСЗР. Если базовая стоимость выполненных работ меньше базовой стоимости запланированных работ, то ход работ отстает от расписания. Если же стоимость выполненных работ превышает стоимость запланированных работ, то ход работ опережает расписание.

Чтобы определить, укладывается ли проект в бюджет, сравнивается БСВР и ФСВР. Если фактическая стоимость выполненных работ больше запланированной в базовом плане, то проект превышает бюджет. Если же фактическая стоимость ниже запланированной, то это значит, что средства расходуются экономно. При анализе освоенного объема используются производные от основных параметров индикаторы, позволяющие легко определить, как ход работ соотносится с планом. В приложении представлены индикаторы освоенного объема для проекта.

Выводы по показателям представлены в таблице.

Для вашего удобства все сведения об индикаторах, включая формулы расчета и трактовку значений, собраны в таблице 11.

Таблица 13 Индикаторы методики освоенного объема

Название	Значение	Трактовка
Отклонение от календарного плана SV, ОКП	<0	Отставание от плана
Отклонение по стоимости CV, ОПС	<0	Превышение затрат
Относительное отклонение по СТО И М ОСТИ cv%, оопс	<0	Превышение затрат
Индекс отклонения стоимости CPI, И ОС	<1	Превышение затрат
Относительное отклонение от календарного плана sv%, оокп	<0	Отставание от плана
Индекс отклонения от календарного плана SPI, ИОКП	<1	Отставание от плана
Предварительная оценка по завершении ЕАС, ПОПЗ	<	Экономия средств
	ВАС (БПЗ)
	=	Затраты по плану
	ВАС (БПЗ)
Отклонение по завершении VAC, ОПЗ	<0	Превышение затрат
	>1	Возможно превышение затрат, нужно повысить эффективность

Выводы по главе 2

В данной главе были рассмотрены методы контроля и мониторинга проекта в целом. По результатам таблицы 10. разница между текущим и запланированным ходом выполнения задачи является отклонением от календарного плана ОКП. ОКП равен нулю, значит, проект выполняется точно по расписанию. Далее рассмотрено отклонение по стоимости ОПС - это разность между запланированными БСВР и фактическими затратами ФСВР на выполнение текущего объема работ. В данном проекте значение ОПС больше нуля, значит, потрачено меньше, чем запланировано, и проект экономит средства. Индикатор для определения соотношения текущих проектных затрат с запланированными - индекс отклонения стоимости ИОС. Значение этого индикатора определяется путем деления базовой стоимости выполненных работ БСВР на их фактическую стоимость ФСВР, значение индекса равно единице, значит, бюджет проекта расходуется по плану.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Есть еще многое, что можно было бы сказать о корреляции между методами управления рисками и другими компонентами методологии управления проектами.

Таким образом, управление рисками и временем - действительно, глубоко интегрированная область знания, характеризующаяся внутренней взаимозависимостью всех ее составных частей. С необходимостью управления рисками и временем сталкиваются в проекте буквально на каждом шагу. Любая работа, проделанная в области бюджета, расписания, определения содержания и границ проекта неизбежно должна в конечном итоге затрагивать и управление рисками проекта. В свою очередь, работа с рисками проекта в обязательном порядке привлечет ваше внимание к определенным аспектам управления стоимостью, контроля расписания и других сфер проектного знания. Если же работа во всех аспектах управления проектами проведена достаточно корректно и точно, вы с неизбежностью должны прийти к интегрированному плану проекта и процессу его контроля. Любые изменения, совершенные в одной из его областей, подействуют на все остальные, и, следовательно, данные, полученные различными независимыми методами управления стоимостью, временем, качеством, рисками проекта будут четко согласовываться между собой.

Методы и средства управления рисками, которые, как ни странно, у многих ассоциируются со сложнейшими математическими вычислениями, на самом деле могут быть предельно просты, требуют минимум дополнительного времени и ресурсов. Принимая во внимание близкую взаимосвязь данной области со значительно более сложными и технически затратными методами из других областей управления проектами, представляется исключительно эффективным воспользоваться простейшей методикой качественного анализа рисков и тем самым сэкономить массу средств и временных затрат на устранение последствий выполнения планов стоимости, времени, качества проекта, сделанных без должного учета потенциальных рисковых событий проекта.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Microsoft Dynamics CRM // - Режим доступа: http://www.crmonline.ru/software/foreing/mscrm/ Албитов А., Соломатин Е. Все о CRM:[Customer Relationship Management] /А.Албитов, Е.Соломатин. Информация и бизнес. 2002. №3.

2. Андерсон К. Менеджмент, ориентированный на потребителя: CRM-технологии как основа новых отношений с клиентом: [Пер. с англ.] К. Андерсон, К. Керр; Пер. А. Успенский. - М.: 2003. - 288 с.

3. Баронов В.В. Автоматизация управления предприятием. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 240 с.

4. Внедрение концепции CRM на предприятии // - Режим доступа: http://ab.bl.by/articles/113730.php

5. ГОСТ 34.003-90. Информационная технология. Автоматизированные системы. Термины и определения // Информационная технология. Комплекс стандартов и руководящих документов на автоматизированные системы. М.: Комитет стандартизации и метрологии СССР, 1991. 144 с.

6. Ермолаева Н. CRM: ориентация на клиента. /Н. Ермолаева. БОСС. Бизнес, организация, стратегия, системы. 2002. №5.

7. Информационные системы: Уч. пособие для студентов вузов по специальности 071900 - "Информационные системы в экономике " / Под ред. В. Н. Волковой, Б. И. Кузина. - СПб.: СПбГТУ , 1998. - 213с.

8. Киселица Е.П. Информационные ресурсы и технологии в менеджменте: практикум/ Е.П. Киселица. - Тюмень: ТюмГУ, 2007. - 151 с.

9. Кудинов А. CRM: Российская практика современного бизнеса/ А. Кудинов. - М, 2008. - 374 с.

10. Леньшин В., Синенко О. Интеграция на пути повышения эффективности предприятия. - Мир компьютерной автоматизации, 2000, № 1, с . 12-16.

11. Лошков В. Управление взаимоотношениями с клиентами. Заметки о CRM. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://crmcom.ru

12. Независимый CRM-портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.crmonline.ru/

13. Официальный сайт корпорации Microsoft [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.microsoft.com/

14. Портал «Все о CRM: каталог систем, консультации по выбору CRM системы» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.crmonline.ru

15. Портной К. Правовое положение холдингов в России. Научнопрактическое пособие. Волтерс Клувер, 2004.

16. Пэйн Э. Руководство по CRM: Путь к совершенствованию менеджмента клиентов / Эдриан Пейн; пер. с англ. С.В. Кривошеин. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007. - 384 с.

17. Рамзаев М. CRM -- Управление отношениями с клиентами. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.e-commerce.ru

18. Российский энциклопедический словарь. М., 2001, Т.2.

19. Сапожникова Н.Т., Алешин М.И. Финансово-промышленные группы и холдинги в современной экономике. //Маркетинг. 2004 № 1(74).

20. Системы класса ERP и CRM. Информационные технологии управления. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.distanz.ru/videoLecture/2069/