- выпуск платных и бесплатных приложений к газете.

На положение общества в отрасли влияет также и развитие конкурентоспособной среды. Еще два года назад газета “Грани” была единственным изданием с городским контентом, то сегодня у нее есть конкуренты, распространяющаяся бесплатно цветная газета “ПРОгород-Новочебоксарск” федерального холдинга RNTI Group, газеты мегамаркетов. Для повышения в будущем своей конкурентоспособности общество планирует следующие действия: информирование горожан о событиях в социально-экономической, политической, культурной и спортивной жизни г. Новочебоксарск и Чувашской Республики; оказание информационной поддержки гражданам в решении наболевших вопросов; обеспечение бесперебойного выхода и распространения газеты “Грани”; функционирование сайта www.grani21.ru независимо от объемов бюджетного финансирования; расширение аудитории СМИ за счет молодежи, представителей среднего класса и бизнеса; успешное продвижение имиджа города Новочебоксарск и Чувашской Республики, повышение привлекательности в глазах жителей других регионов страны и партнеров.

Согласно утвержденной Программе Деятельности общества развития Общества в настоящее время утверждена на 2015-2017 г.г. и включает в себя достижение следующих финансово-экономических показателей (см. таблицу 2.5.).

Таблица 2.5 - Фактическое значение (перечень показателей) и плановое значение АО “Издательский дом “Грани” на период 2015 - 2017 г.г. [40]

№	Наименование показателя	Значение показателя, тыс. руб.
п/п		2015	2016 год	2017 год	2018 год
1.	Объем продаж (выручка)	14873	15032	15000	15100
2.	Производительность труда	567,8	567,8	568,5,8	568,5
3.	Доля рынка %	50	50	50	50
4.	Прибыль	1851	1200	1210	1220
5.	Соотношение собственных и заемных средств	3,9	4,0	4,0	4,0



Рисунок 2.2 - Динамика прибыли АО “Издательский дом “Грани”, тыс. руб

Для достижения планируемых показателей финансово-экономической деятельности АО “ Издательский дом “Грани” предполагает осуществить следующие действия: повысить долю платной реализации (через подписку и розничные продажи) газеты “Грани”; увеличить количество печатных материалов, нацеленных на молодежную аудиторию, представителей среднего класса и бизнес-кругов Новочебоксарска и Чувашии; развивать интернет-портал “Грани21.ру” и единую редакцию новостей; производить и продавать новостной контент; оказывать услуги по подготовке и изданию корпоративной прессы, доставке и распространению печатной продукции до горожан; расширить площадь рекламоносителей за счет комплексного размещения рекламы на нескольких площадках одновременно; сократить издержки информационно-издательской деятельности; подготавливать и продвигать информацию о Новочебоксарске и Чувашии в других регионах; совершенствовать изготовление и продажу сувенирной продукции.



2.3 Исследование системы управления и процесса разработки и принятия управленческих решений в АО “Издательский дом “Грани”

Процесс принятия управленческих решений в любой организации отражается на всех аспектах управления.

Рассмотрим этапы принятия УР на предприятии АО “Издательский дом “Грани”:

а) подготовка УР;

б) обеспечение процедур принятия и принятие УР;

в) выполнение УР;

г) планирование УР;

д) контроль над выполнением.

В таблице 2.6. данного раздела представлено распределение полномочий на каждом этапе принятия УР.

Таблица 2.6 - Распределение полномочий на этапах принятия УР в АО “Издательский дом “Грани”

Этапы УР	Субъекты УР
Подготовка УР	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия УР	Генеральный директор
Выполнение УР	Организация в целом
Планирование УР	Генеральный директор, главный бухгалтер
Контроль над выполнением УР	Генеральный директор

Анализируя данные, представленные в таблице выше, делается вывод, что, на всех этапах принятия УР в данной организации, решения в фирме принимает генеральный директор. Также из структуры управления известно, что директору АО “Издательский дом “Грани” подчиняются непосредственно все подразделения. Таким образом, делается вывод, что предприятию присуща линейно-функциональная структура управления.

Директор организует всю работу на предприятии и несет полную ответственность деятельность, представляет предприятие во всех учреждениях, а также распоряжается имуществом организации, заключает и контролирует заключение различных договоров, занимается вопросами кадров и пр. Все отделы находятся в подчинении директора и свои решения осуществляют непосредственно через него.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

а) простота применения;

б) ясная система взаимосвязей подразделений и функций;

в) ясно выраженная ответственность;

г) быстрый ответ подразделений на указания.

Недостатками являются:

а) тенденция к переносу ответственности при решении проблем, когда требуется участие более одного подразделения;

б) результаты работы предприятия напрямую зависят от качества знаний, личных и деловых качеств руководства.

Рассмотрим процесс принятия решений на данном предприятии. Первая стадия принятия решений состоит в определении проблем. Проведя стратегический анализ внешней среды были выявлены следующие проблемы (см. рисунок 2.3.):

а) неэффективное государственное регулирование рассматриваемой отрасли производства. В первую очередь, это связано с тем что с 2014 года взимается плата за разработку и утверждение новых изделий медицинского назначения, а также за экспертизу нормативной документации на вновь разрабатываемое изделие, что обуславливает снижение количества разрабатываемой продукции на предприятии. Во-вторых, происходят частые изменения правил обращения и реализации продукции медицинского назначения;

б) неустойчивая конкурентная позиция;

в) прочие внешние факторы.



Рисунок 2.3 - Дерево проблем АО “Издательский дом “Грани”

Для более полного представления проблем, которые возникают не только из внешней среды, был проведен SWOT анализ (см. таблицу 2.7.), которые позволяет произвести анализ внутренней среды организации, сопоставить характеристики предприятия с характеристиками основных конкурентов, а также рассмотреть основные внешние условия, которые предоставляют как определенные возможности, так и отрицательные факторы.

Таблица 2.7 - SWOT-анализ АО “Издательский дом “Грани”

Сильные стороны	У типографии имеются конкурентные стороны для обеспечения успешного ведения бизнеса: Узнаваемое имя и долгосрочная история успешной работы на рынке: Одной из основных сильных сторон предприятия является тот факт, что типография не была создана с нуля, как основные конкуренты на рынке, а была сформирована на базе АО “Издательский дом “Грани”, давно и серьезно зарекомендовавшего себя на рынке. Типография унаследовала профессионализм сотрудников и производственные стандарты качества, а также уникальный стабильный коллектив специалистов.
Слабые стороны	Ограниченное количество квалифицированной рабочей силы: Хотя в регионе и не наблюдается недостатка рабочей силы, очевиден недостаток специалистов необходимой квалификации. Требуется время на обучение и переподготовку кадров.
	Отсутствие резервных печатных мощностей для GOSS: Несмотря на современный интерфейс и передовые технические решения, новое оборудование, как и любая техника, может выходить из строя. В этом случае подстраховки у машины нет и в случае серьезной поломки, требующей остановки оборудования более, чем на 12 часов, заказы придется переразмещать в других типографиях. Это чревато дополнительными затратами как материальных, так и человеческих ресурсов.
Возможности	Оборудование: АО “Издательский дом “Грани” является обладателем самой современной печатной машиной на рынке. Конкуренты оснащались в 2002-2006 году, за этот период времени технология существенно продвинулась вперед. Таким образом, типография может серьезно конкурировать на рынке, предлагая более широкий набор услуг
	Прочная база для дальнейшего расширения: В результате успешного внедрения проекта по установке и запуску в производство новой полноцветной полиграфической машины АО “Издательский дом “Грани” продолжает путь к быстрому увеличению своего присутствия на существующем рынке.
	Реорганизация производства: Обладая самой свежей информацией от ключевых игроков издательского рынка, АО “Издательский дом “Грани” имеет уникальную возможность построить современную структуру производства, основываясь на отлично налаженной “обратной связи” с рынком.
Угрозы	Фрагментированное производство с избытком мощностей в регионе: Печатный рынок России весьма фрагментирован и характеризуется значительным избытком мощностей. Такая ситуация заставляет держать цены под постоянным контролем из-за угрозы не выдержать конкуренции. Однако, в связи со своим ведущим положением, АО “Издательский дом “Грани” даже в таких условиях остается вполне конкурентоспособным.
	Изменения в использовании средств массовой информации в целом: Рост Интернета, вкупе с растущим использованием беспроводных устройств, делает информацию более доступной, более своевременной и более дешевой, чем традиционные печатные материалы. Хотя рынок для печатных средств информации будет существовать всегда, ожидается снижение уровня потребности на долгосрочной основе. Для того чтобы печатная индустрия осталась жизнеспособной, печатные компании должны предлагать полный ассортимент услуг с конкурентной ценой, быстрым оборотом и высококачественной продукцией.

По итогам проведенного SWOT-анализа разработаем следующие стратегии (см. таблицу 2.8.).

Таблица 2.8 - Стратегии на основе SWOT-анализа для АО “Издательский дом “Грани”

Наименование стратегии	Описание
SO	- расширение номенклатуры услуг; - увеличение объемов производства; - увеличение производственных мощностей; - развитие сети потребителей.
WO	- повышение квалификации персонала; - развитие системы коммуникации с клиентами; - оснащение производства; - создание современной инфраструктуры на предприятии;
ST	- создание привлекательных условий труда для трудовых ресурсов; - работа с целью увеличения объемов производства и сбыта;
WT	- расширение каналов товародвижения; - привлечение новых трудовых ресурсов и последующее повышение их качества.

Применение данного метода позволило систематизировать представления о АО “Издательский дом “Грани” и о его конкурентном окружении, а также разработать ряд управленческих решений.

Проведенный SWOT-анализ подтверждает тот факт, что на исследуемом предприятии все функции по управлению персоналом выполняет одно лицо. Это свидетельствует о том, что работе с персоналом не может быть уделено необходимое внимание.

В стратегии управления персоналом основополагающими факторами являются: мотивация работников к достижению высоких результатов организации (работники должны быть носителями идеи, целей организации), что ведет к высоким конечным показателям деятельности фирмы, в том числе производительность труда; высокая квалификация управляющего лица и его заинтересованность.

На исследуемом в данной работе предприятии система управления кадрами является слаборазвитой. Отсутствует квалифицированный специалист в этой области. Следует отметить, что также не разрабатываются и не применяются специальные программы мероприятий по работе с трудовыми ресурсами. Работа по этому направлению основана на традиционных методах работы, которые сложились в период основания компании (более 20 лет назад). Данный традиционный метод включает в себя: традиционный отбор, найм, увольнение и работа, как с кадрами, так и с кадровой документацией. На предприятии не происходит улучшение рабочего места и не создаются условия, позволяющие создать удобства на рабочем месте. В первую очередь, это проявляется в том, что весь спектр работ производится на устаревшем оборудовании, которое не обновлялось с момента его покупки. Всё выше перечисленное говорит о невнимательности руководства к работникам, об отсутствии системы мотивирования и стимулирования, поэтому решение проблем именно по этому направлению поможет предприятию работать эффективнее и повысить показатели, рассматриваемые ранее.

На основе SWOT-анализа сформулируем прочие проблемы, существующие в пределах данной организации. Для ранжирования существующих проблем был выбран метод экспертных оценок В качестве экспертов выступал персонал предприятия. Исследование показало, что наиболее значимая для предприятия трудность, которая существует на данный момент и оказывает наиболее негативное влияние, - старое оборудование. В первую очередь это обуславливается тем, что на оборудовании, которое имеется в распоряжении предприятия в настоящее время, не позволяется технологически произвести изменения в товарах, предлагаемых к продаже, при условии существования такой технологии и методологии.

Для того чтобы выработать меры по превращению рассматриваемой слабости в “сильную сторону” необходимо произвести анализ факторов, под действием которых данное положение относится именно к слабостям предприятия. Одним из методов, позволяющих проанализировать причинно-следственные взаимосвязи, является графический метод исследования.

Таким образом, основываясь на проведенном SWOT-анализе, верно следующее утверждение: проблема старого оборудования обуславливает общую демотивацию работников, создает предпосылки к ухудшению в целом условий и производительности труда и не позволяет предприятию повысить эффективность работ. Справедливо и иное суждение-учитывая основной состав рабочих (пенсионный возраст, традиционный принцип работ и субординации), происходит противодействие с их стороны, что не позволяет произвести замену существующего оборудования.

Важность замены или улучшений существующего оборудования обуславливается тем, что рабочее место является первым звеном в цепи производственного процесса предприятия, а также это позволит повысить такие показатели, как производительность труда, качество продукции и другие экономические показатели деятельности предприятия, позволит значительно ускорить процесс производства.

В первую очередь следует определить: произвести ремонт существующего оборудования или совершить покупку нового. Для того, чтобы выбрать, какая из двух альтернатив наиболее выгодна, построим дерево альтернатив (см. рисунок 2.4.). Построение велось при следующих условиях:

- в качестве критерия оценки был выбран фактор возможности производства нового вида продукции или усовершенствование, выделение из неё;

- знаком “*” обозначено, существует ли возможность усовершенствовать продукцию;

- на последнем уровне дерева отображены затраты на изобретение одного нового набора. При этом расчет затрат производился по формуле 2.1.

Знаб = т * Ззп + Пр + Среак*Nнаб, (2.1)

управленческий решение swot экономический

где т - количество дней, требуемое для разработки нового товара;

Ззп - заработная плата рабочего (занимающегося разработкой новых товаров) в день, руб.;

Пр - размер премии за разработку, руб.;

Среак - стоимость реактивов для производства одного набора;

Nнаб - количество тестовых (пробных) наборов для разработки нового товара, шт.

Имеются следующие данные: для разработки нового товара, в случае реконструкции оборудования, требуется 20 рабочих дней. В случае покупки нового - 15 дней; размер премии за разработку составляет 7000 руб.; стоимость реагентов в расчете на один набор составляет 7,46 рублей и 1 рубль; прежде чем начать производство, на рассматриваемом аппарате производится 10 тестовых наборов; размер заработной платы в день не указана. Таким образом, формула 2.1 принимает вид:

Знаб = т * х + Пр + Среак*Nнаб (2.2)

Рисунок 2.4 - Дерево альтернатив

Из построенного дерева альтернатив видно, что экономия при производстве одного нового разработанного набора составляет 5х+70. Так, к примеру, при размере заработной платы в день равной 1000 рублей, экономия будет 5070 рублей. Из этого следует, что наиболее выгодным решением является покупка нового оборудования.

В качестве вариантов было отобрано оборудование, при этом серым фоном выделены ячейки с характеристиками, которые можно оценивать положительно.

При выборе автомата существует ряд критериев, на которые требуется обратить внимание:

- обеспечивается ли безопасность работы;

- возможна ли реализация необходимых методик;

- какова реальная производительность автомата для планируемых методик;

- является ли автомат открытой системой - возможно ли применение технологических жидкостей разных производителей и разного ценового уровня;

- какова цена и стоимость использования автомата с учётом закупки расходных материалов и принадлежностей;

- какое техническое обслуживание требуется при эксплуатации прибора.

Из приведённых данных, очевидно, что лидером по соотношению цена/качество, по крайней мере, из охарактеризованных приборов, является оборудование Heidelberg Stahlfolder. Оно наиболее доступен по цене, технические решения, использованные в нём, позволяют при небольшом количестве станций реализовывать самые сложные методики и добиваться высокой производительности, сравнимой с производительностью дорогостоящих автоматов.



3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРИМЕНЯЕМОГО ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в АО “Издательский дом “Грани”

В процессе принятия УР на предприятии могут возникать те или иные факторы, создающие барьеры на пути реализации решения. Условно данные факторы можно разделить на две группы:

- факторы внешней среды;

- факторы внутренние.

В предыдущем подразделе была определена проблема: проблема наличия устаревшего оборудования на предприятии, а также обоснован её выбор.

Внутренние факторы:

1. противодействие со стороны сотрудников;

2. нехватка денежных средств для покупки оборудования;

3. проблемы с наладкой/установкой оборудования в связи с низкой компетенцией персонала в области управления оборудованием.

Внешние факторы:

1. в связи со “скачками” курса валют - нерегулируемый рост цен на оборудование, их удорожание;

2. сбои в поставках реагентов и расходного материала для оборудования зарубежного производства в связи с введенными санкциями по отношению к РФ.

Рассмотрим варианты решений для трудностей, имеющих внутренний характер.

- Противодействие со стороны сотрудников.

В первую очередь это обуславливается тем, что, как указывалось ранее, основной возрастной состав персонала - люди пенсионного возраста. По итогам проведенного анализа персонала было выявлено, что сотрудники привыкли работать по “старым” методам и любая инновация, в том числе новое оборудование, по их мнению, не требуется. Для решения этой проблемы предлагается провести ряд мероприятий по повышению технической грамотности персонала, задействованного в производстве. Так же имеется смысл произвести найм работников с соответствующим уровнем знаний.

- Нехватка денежных средств для покупки оборудования.

Как правило, в данном случае широко распространена практика кредитования малых предприятий. Однако, в деятельности АО “Издательский дом “Грани” наблюдаются скачки в показателях финансовой деятельности. Таким образом, нет гарантии того, что компания сможет рассчитаться по своим обязательствам. Наилучшим вариантом для рассматриваемого предприятия является продажа устаревшего оборудования перед покупкой нового, а также продажа лишней мебели с дальнейшей перепланировкой, что повысит площадь полезного использования помещения.

- Проблемы с наладкой/установкой оборудования.

Несмотря на то, что на предприятии имеется специалист в области программирования и наладки оборудования, уровень его квалификации, с учетом современных тенденций, низок. Так, к примеру, после приобретения оборудования, данному специалисту требуется в среднем от 3х до 5ти дней для установки и настройки. С учетом этого рекомендуется произвести высвобождение данного работника с этой должности. Далее есть два варианта:

а) произвести найм нового специалиста на постоянной основе;

б) обращение к специалисту только в случае надобности.

В отличие от внутренних факторов, предприятие не может напрямую повлиять на факторы внешней среды, которые могут обуславливать существование проблем при реализации УР.

Для преодоления последних двух возможных трудностей (нерегулируемый рост цен на приборы, их удорожание; сбои в поставках реагентов и расходного материала) требуется проводить глубокий мониторинг рынка оборудования, проведение анализа по выявлению плюсов и минусов для каждого рассматриваемого варианта, а также провести комплекс мероприятий, позволяющий оценить в перспективе возможность использования выбранного инструмента на предприятии с учетом возможных будущих изменений.

3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Для проведения анализа экономической эффективности требуется рассмотреть оборудование Heidelberg Stahlfolder в сравнении с аппаратом Horizon, который является полным аналогом аппарата, имеющегося на предприятии. Сравнительные характеристики представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Сравнительные характеристики оборудования

Показатель	Условное обозначение	Horizon	Heidelberg Stahlfolder
Энергопотребление, кВТ/ч	З1	0,3	0,23
Время работы оборудования в день, час	t1	3	3
Количество дней работы оборудование в течение месяца	t2	8	8
Период работы в год, мес	T	12	12
Стоимость 1 кВт, руб	Цэ	3,15	3,15
Стоимость расходных принадлежностей, руб/год	Срас	19000	-
Затраты на реагенты при производстве одного набора, руб	Зреаг	9	1
Количество производственных наборов в вгод.шт.	Q	3089	3089
Сумма капиталовложений	К	500000	250000

На основе имеющихся данных произведем анализ рассматриваемого оборудования. Для этого разработаем методику, которая будет использована в процессе оценки оборудования. Проведем следующие расчеты:

1. Расчет энергозатрат в год.

Зэг = З1*t1*t2*T*Цэ, (3.1)

где З1 - количество потребляемой оборудованием электроэнергии, кВт/час.

t1 - время работы оборудования в день, час.;

t2 - количество дней работы оборудования в течение месяца;

T - период работы в год, мес.;

Цэ - стоимость 1 кВт, руб.

2. Стоимость производства продукции на данном оборудовании.

Спрод = Зреаг* Q, (3.2)

где Зреаг - затраты на реагенты при производстве одного набора, руб.;

Q - количество произведенных наборов в год, шт.

3. Затраты на оборудование.

Зобор = К+Срасх, (3.3)

где К - сумма капиталовложений, руб.;

Срасх - стоимость расходных принадлежностей, руб/год.

4. Общие затраты за год.

Зобщ = Зэг + Зобор +Спрод, (3.4)

где Зобор - затраты на оборудование, руб.

Исходные данные для расчета представлены в таблице 3.2.



Таблица 3.2 - Исходные данные по оборудованию

	Horizon	Heidelberg Stahlfolder	Экономия
Энергозатраты, руб	272,16	208,66	63,5
Затраты на оборудование.руб	519000	250000	269000
Затраты на реагенты при производстве одного набора, руб	9	1	8
Стоимость расходных принадлежностей, руб	19000	0	19000
Сумма капиталовложений, руб.	500000	250000	250000
Стоимость производства продукции, руб.	27801	3089	24712
Общие затраты за год,руб	547073,16	253297,7	293775,46
Эффективность принятия Ур	1,4	3,1	-1,7
Прибыль, руб	2452926,8	2746702,3	-293775,46

Произведем расчеты по двум рассматриваемым оборудованиям:

1. Аппарат Horizon.

1.1. Расчет энергозатрат в год.

Зэг = 0,3*3*8*12*3,15=272,16 руб.

1.2. Стоимость производства продукции на данном оборудовании.

Спрод = 9* 3089=27801 руб.

1.3. Затраты на оборудование. Зобор = 500000+19000=519000 руб.

1.4. Общие затраты за год.

Зобщ = 272,16 + 519000 +27801=547073,16 руб.

2. Аппарат Heidelberg Stahlfolder.

2.1. Расчет энергозатрат в год. Зэг = 0,23*3*8*12*3,15=208,66 руб.

2.2. Стоимость производства продукции на данном оборудовании.

Спрод = 1* 3089=3089 руб.

2.3. Затраты на оборудование.

Зобор = 250000+0=250000 руб.

2.4. Общие затраты за год.

Зобщ = 208,66 + 250000 +3089=253297,7 руб.

Примем значение прибыли до покупки оборудования равное 3000000 руб. Проведем расчёты эффективности принятия управленческого решения с использованием вышеприведенных формулы (метод определения по конечным результатам).

По первому оборудованию эффективность составит:

Ээ = (2452926,84*0,3)/547073,16=1,4.

По второму оборудованию:

Ээ = (2746702*0,3)/263297,7=3,1

По имеющимся данным руководство предприятия рассматривает замену существующего оборудования на аппарат Horizon по причине его схожести с уже имеющимся. Однако, по итогам данной работы было выявлено, что это решения не является рациональным. Так, к примеру, при покупке другого аппарата, предложенного в данной работе, в год предприятие будет экономить:

- 63,5 рубля на электроэнергии, потребляемой прибором;

- 24712 рублей в год при производстве продукции за счет того, что затраты на реагенты для предложенного устройства в 9 раз меньше, чем у рассматриваемого на предприятии;

- в год внедрения оборудования предприятие может сэкономить 10% своей прибыли;

- эффективность УР, предложенного в данной работе, практически в 3 раза выше.

Из приведенных данных, очевидно, что в отличие от прибора Horizon оборудование Heidelberg Stahlfolder:

- существенно дешевле, производительнее и экономичнее в эксплуатации;

- рассчитаны на применение с различными, в том числе сложными методиками окраски и нетребовательны к геометрии стёкол;

- обеспечивают высокую безопасность работы и высокий уровень автоматизации технологического процесса окраски.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимость принятия решений обусловлена тем, что организации под влиянием изменений внешней среды вынуждены адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования с помощью обратных связей - информации о состоянии объекта управления, представленной в виде отклонений параметров объекта управления от целей, эти отклонения называются проблемой.

Принятие управленческих решений становится основой для формирования и удержания конкурентных преимуществ и создания стоимости современной организаций. Совершенствование данного процесса может быть и, как показывает практика, зачастую является ключом к высокой производительности бизнеса. Чтобы понять, какое место занимает принятие управленческих решений в структуре процесса управления устойчивым развитием предприятия, проанализируем данный процесс, который включает в себя несколько последовательных шагов.

Система разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связывающих процессов работы любой организации, пронизывает всю управленческую работу. Вследствие этого эффективность управления во многом находится в зависимости от его свойства.

Моменты, обуславливающие качество управленческих заключений, очень многообразны и имеют все шансы характеризовать организационную, финансовую, методологическую и психическую особенность. Уровень воздействия всех данных моментов различна в зависимости от значения заключения, специфичности организации, образовавшихся задач. Нередко, тем более в больших организациях, низкое качество управленческих заключений обосновывается некачественным воздействием организационных просчетов.

Объектом исследования в работе выступает АО “Издательский дом “Грани”, основным видом деятельности которого является выпуск газеты “Грани”. АО “Издательский дом “Грани” образовано путем преобразования государственного унитарного предприятия Чувашской Республики “Издательский дом “Грани” Министерства культуры, по делам национальностей, информационной политики и архивного дела Чувашской Республики в соответствии с Федеральным законом от 21.12.2001 г. № 178-ФЗ “О приватизации государственного и муниципального имущества” и действует на основании Устава.

В результате анализа, представленного в работе, была предложена модель разработки и принятия управленческого решения для АО “Издательский дом “Грани”.

В результате для АО “Издательский дом “Грани” было выбрано оборудование для полиграфической печати по следующим причинам: срок службы оборудования, которое находится на предприятии, составляет 9 лет, прибор используется для производства наиболее наукоёмких товаров, которые по итогам года составляют 60% от суммы выручки, а также 70% от общего количества закупаемого сырья идут на производство данного типа продукции, устаревший прибор потенциально опасен для работающих на нём сотрудников. Также выбор обуславливается тем, что на предприятии уже рассматривается вариант замены данного оборудования.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Асаул А. Н., Князь И. П., Коротаева Ю. В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. Под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. - СПб: АНО “ИПЭВ”, 2013. -224с. - Электронный ресурс: [Режим доступа] // http://www.aup.ru/books/m8/3_1.htm

2. Безрукова Т. Л. Совершенствование управления эффективным развитием экономической деятельности предприятий / Т.Л. Безрукова, А.Н. Борисов, И.И. Шанин // Общество: политика, экономика, право . - 2012. - № 3 . - С. 45-52.

3. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2014. - 126с.

4. Гевко И.Б. Методы принятия управленческих решений: учебник / И.Б. Гевко. -- К. Кондор, 2014. --187 с.

5. Глазова М.В. Современные технологии процесса разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах / М.В. Глазова // Вестник Самарского государственного университета . - 2015. - № 9 (2) . - С. 19-25.

6. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений/ Е. П. Голубков. - М.: “Дело и сервис”, 2013.- 544с, (11-31).

7. Данилова И.Б. Состояние информационных технологий в социальном управлении / И.Б. Данилова, Т.Р. Ханнанова // Сборники конференций ниц социосфера. - 2011. - №28. - С. 162-163.

8. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие / Н.В. Злобина. -- Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. Ун-та, 2014. -- 80 с.

9. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/ А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н.Плотникова. - Новосибирск: СГГА,, 2012. -162с.

10. Информационное обеспечение управленческих решений. URL: http://www. studfiles.ru/preview/2915180/page:6/ (дата обращения: 25.04.2017).

11. Информация в менеджменте и ее свойства. Классификация информации. URL: https://studffles.net/preview/5357023/page:23/ (дата обращения: 23.05.2018).

12. Комарова О.С. Моделирование среды предпринимательства. Новосибирск: НГУЭУ, 2013. - 152 с.

13. Коростелкина И.А. Использование методического инструментария управленческого анализа при принятии управленческих решений / И.А. Коростелкина // Управленческий учет . - 2014. - № 8 . - С. 31-36.

14. Кузина, А.Ф. Учетная политика организации в управленческом учете / Кузина А. Ф., Павленко Е. А., Куценко И.// Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. 2017. - № 73-74 (1-2). - С. 146- 149.

15. Кузина, А.Ф., Ленкова, М.И Организация бюджетирования денежных потоков и разработка индивидуальных бюджетных форм в организации/ А.Ф. Кузина, М.И. Ленкова//В сборнике: Развитие социально-экономической сферы юга России и стран СНГ материалы международной научно-практической конференции. КИМПиМ.2013. - С.59-70.

16. Кузина, А.Ф., Харсеева, А.В. Актуальные вопросы постановки системы управленческого учета и бюджетирования в коммерческих организациях/ А.Ф. Кузина, А.В. Харсеева// Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2016. - № 4. - С.181-185.

17. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений - М: Логос, 2013. - 392 с.

18. Лебедев В.И., Лебедева И.В. Модели функционирования предприятий многосекторной экономики // Фундаментальные исследования. 2015. - № 7-2. - С. 65.

19. Лукичева Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности “Менеджмент организации”. - М.: Омега - Л, 2013. - 383с.

20. Магданов П.В. Управленческое решение: понятие и определение // Вестник ОГУ. 2015. - № 8 (127). - С. 43.

21. Макарова К.В. Проблемы государственного управления в современной России // Экономика и социум / К.В. Макарова, А.Ф. Гарифуллина. - 2013. - №2- 2 (7). - С. 35-38.

22. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.; [пер. с англ.]. -- М.: Дело, 1997. -- 492 с.

23. Надточей Ю.И. “Острие копья” НАТО и его мишени / Ю.И. Надточей // Европейская безопасность: события, оценки, прогнозы . - 2015. - №3. - С. 2-5.

24. Несвит А.В. Управленческое решение как результат анализа проблемной ситуации // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2016. - № 28. - С. 87.

25. Попкова Е.Г. Точки роста в контексте управления развитием предпринимательства: механизм формирования / Е.Г. Попкова, И.А. Волков // Известия Волгоградского государственного технического университета . - 2012. - Т. 13. - № 7 (94) . - С. 70-75.

26. Попова Л.В. Формы саморегулирования рынка как разрешение кризиса доверия его участников / Л.В. Попова, Н.В. Стрельцова, С.В. Ладаускас // Научное обозрение. - 2014 г. - №2 - С. 199-204.

27. Приймак В.М. Принятие управленческих решений: учебное пособие / В.М. Приймак. -- К.: Атика, 2013. -- 240 с.

28. Семко И.А., Алтухова Л.А. Стратегическое управление конкурентно-ориентированными сельскохозяйственными организациями // Вестник АПК Ставрополья. 2012. - № 4 (8). - С. 88.

29. Смаржевский И.А. Анализ модели принятия решений в организации / Смаржевский И.А. Журнал Дайджест-финансы Выпуск № 9 / 2013 - Электронный ресурс: [Режим доступа] //http://cyberleninka.rU/article/n/analiz-modeli-prinyatiya-resheniy-v-organizatsii

30. Соколов Н.Н. Разработка управленческих решений. Введение в курс лекций. Учебно-методическое пособие. М.: Изд-во "Спутник+", 2014. - 37 с.

31. Стефаненко М.Н. Стратегия оптимизации системы современного менеджмента в социально-экономическом развитии региона / Экономика и

32. Теория менеджмента / под ред. В.Я. Афанасьева. М.: Изд-во Юрайт, 2016. - 665 с.

33. Токарев В. Прогнозирование финансового будущего компании на основе SWOT-анализа / “Управление компанией” - №9, 2014. - С. 25-27.

34. Трофимова Л.А. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2014. - 190 с.

35. Трофимова, Л. А. Методы принятия управленческих решений: учеб. пособие / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. - 101 с.

36. Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - М.: Инфра -М, 2013. - 344с.

37. Ханнанова Т.Р. Деловая репутация как фактор развития человеческого капитала // Российский экономический интернет-журнал. - 2009. - №4. - С. 1009-1013.

38. Ханнанова Т.Р. Методологические подходы к оценке человеческого капитала и деловой репутации на основе их взаимосвязи в составе гудвилла // Вестник башкирского государственного аграрного университета. - 2006. - №2. - С. 31-36.

39. Ямилов Р.М. Управленческий процесс, управленческое решение: некоторые проблемы, причины и пути их решений / Р.М. Ямилов // Сборник научных трудов вузов России “Проблемы экономики, финансов и управления производством “. - 2015. - № 36 . - С. 100-104.

40. Годовой отчет АО “Издательский дом “Грани” за 2016 год

Размещено на Allbest.ru